DEFINIREA UNEI STRATEGII

DEFINIREA UNEI STRATEGII

Apriori, daca ar trebui indrumata o intreprindere, intr-un demers de imbunatatirea calitatii, ce sfaturi strategice sunteti tentati sa dati :

• Lansarea de cercuri ale calitatii ?
• Sa se faca apel la sfaturile unui consultant ?
• Sa se scrie un manual al calitatii ?
• Sa se constituie un grup de autodiagnostic ?
• Sa se sensibilizeze tot personalul la notiunea de calitate ?
• Lansarea unei anchete de satisfactie pe langa clienti ?

Dincolo de raspunsurile pe care le sugeram la pagina 181, in acest capitol se propun cai pentru punerea la punct a unei strategii, adaptate la situatia intreprinderii.

1 PRUDENTA IN ALEGEREA UNUI DEMERS

Fie ca citim literatura despre calitate, fie ca ascultam consultanti din domeniul calitatii, ingredientele unei strategii in domeniul calitatii par sa fie aceleasi :

Manifestarea angajamentului conducerii ,

Realizarea diagnosticului problemelor calitatii, identificarea costurilor noncalitatii,

Imbunatatirea ascultarii clientilor,

Incredintarea proiectelor din domeniul calitatii unor grupuri de lucru,

Redefinirea relatiilor client-furnizor in cadrul intreprinderii,

Dezvoltarea masurarii calitatii, realizarea de tablouri de bord,

Sensibilizarea, instruirea persoanelor pentru reusita proiectelor,

Organizarea punerii in valoare a rezultatelor.

Dar, de fapt, se pun multe intrebari : In ce ritm vom avansa ; rapid sau progresiv ? Trebuie implicata si instruita toata lumea printr-o strategie masiva ? Se vor calcula costurile noncalitatii sau ele doar vor fi evocate ? Trebuie negociate la toate nivelurile contracte de relatii client-furnizor sau, mai bine, se va vorbi despre ele ca si cum ar fi o stare de spirit ?

Fara strategie unica

Nu exista o strategie de mobilizare « buna pentru calitate », ci doar o varietate de strategii, care depind de situatia intreprinderii, de turbulenta mediului, de oportunitati. Trebuie deci fundamentata o strategie pe analiza contextului.

Chiar in interiorul unei intreprinderi, este convenabil ca strategia sa varieze de la un serviciu la altul; un serviciu foarte bine organizat trebuie sa puna accentul pe mobilizarea personalului ; altul trebuie sa inceapa prin a se organiza pentru a putea apoi mobiliza oamenii ; un alt serviciu trebuie, inainte de toate, sa se concentreze pe necesitatile clientilor sai pentru generarea unei noi dinamici

Evenimentele exterioare joaca adesea un rol de declansator si genereaza modificari ale politicii in domeniul calitatii. Exemple : un sef cere un sistem de asigurare a calitatii ; intreprinderea introduce o noua tehnologie sau se concentreaza asupra unei piete mai exigente ; conducerea a decis reanoirea stilului de management si vrea sa determine o evolutie culturala ; intreprinderea este confruntata cu probleme de noncalitate, accentuate de presiunea concurentei Asemenea evenimente au o mare influenta asupra timpului disponibil pentru actiune, marjelor de manevra, formalismul demersului. Punctul de plecare cel mai frecvent este realizarea unui autodiagnostic al calitatii, bine documentat ; din aceasta perspectiva decurg actiunile de intreprins.

Un anumit numar de « semisuccese » sau de ratari

Trebuie, de asemenea , sa recunoastem ca demersurile lansate de intreprindere in ultimii ani au fost uneori semiesecuri. Multe din experintele cercurilor de calitate au cazut dupa catva timp intr-o dulce letargie, din diferite motive : structura nu era matura pentru a juca un rol mobilizator, cercurile de calitate nu se inscriau cu adevarat intr-un mecanism de management al calitatii si ele erau promotionale in functie de pretinsele lor virtuti motivante

Puteti afisa aceleasi rezerve fata de anumite strategii ale calitatii de tip rulou-compresor inspirate, mai mult sau mai putin, din demersurile Crosby( consultant american al carui mare merit este de a fi primul expert in domeniul calitatii, ascultat cu adevarat de conducatorii marilor societati americane). Ele constau din trecerea tuturor prin aceeasi instruire a calitatii, pentru ca fiecare sa foloseasca acelasi vocabular al calitatii, precum si instrumentele de baza ale calitatii ; serii de stagii de doua sau trei zile « ating in cascade » tot personalul. Acolo, trebuie citat articolul decapant al lui Michel Villette si Anne Breton, intitulat Calitatea totala la bancul de incercari . Ei au realizat o evolutie foarte stransa a acestui gen de demers intr-o intreprindere.

Cum demersul Crosby se presupune ca-si datoreaza eficacitatea actiunii asupra mentalitatilor, ei s-au angajat sa examineze opiniile celor interesati dupa catva timp. Ancheta lor a facut sa apara rezultate neasteptate : Sistemul calitatii totale, este o forma unica pentru populatii diferite. Fara credibilitatea managementului superior, obiectivele calitatii sunt disociate de obiectivele operationale si nu sunt cu adevarat prioritare. Se observa ca numeroase persoane nu utilizeaza in practica metodele si instrumentele de imbunatatire a calitatii invatate la instruire ; alte persoane se implica in actiuni de imbunatatire, dar folosind alte metode decat cele invatate ; multe contesta estimarile costurilor noncalitatii, care sunt efectuate. In fine, in ceea ce priveste utilitatea contractelor client-furnizor, dezvoltate in interiorul intreprinderii, ea este contestata ca demers sistemic. De fapt, ea poate duce la lezarea intereselor, uneori contradictorii, suscitand o optimizare partiala sau locala ; pentru anumite situatii, pare preferabila intarirea increderii mutuale si a solidaritatii decat contractualizarea relatiilor client-furnizor.

In ciuda acestui exemplu, se poate intampla ca, la inceput, o instruire generala pentru calitate sa fie cu greu eficace. Intreprinderi ca IBM France sau Rank Xerox au facut-o cu succes. Trebuie sa se asigure ca terenul este favorabil, ca proiectele de imbunatatire vor fi lansate plecand de la un diagnostic serios. Nu este un remediu miraculos, totul depinde de context si de urmarirea operatiei.

2 FUNDAMENTAREA STRATEGIEI PORNIND

DE LA O STARE DE FAPT

O politica solida in domeniul calitatii trebuie sa puna baza pe o buna analiza a fortelor si slabiciunilor intreprinderii. Acest examen nu este realizat in mod necesar prin consultanti externi ; el poate sa rezulte din cunoasterea implicita a situatiei, de catre fiecare.

Aceasta stare de fapt este deci inainte de toate diagnosticul calitatii care raspunde la intrebarile clasice : Care este nivelul de satisfactie al clientilor nostri ? Unde se gaseste noncalitatea noastra externa si interna ?

Dincolo de aceasta, este vorba de a avea o privire critica asupra a trei factori determinanti : starea organizatiei, nivelul de mobilizare al persoanelor, exigentele mediului extern.

Starea organizatiei din punct de vedere al managementului calitatii

Prima intrebare conduce la aprecierea maturitatii intreprinderii in modul ei de conducere a calitatii. Punctele de reper care urmeaza ajuta la efectuarea acestei estimari :

Stim sa facem ceea ce este necesar pentru proiectarea produselor si serviciilor satisfacatoare, pentru punerea in practica a procedeelor si procedurilor eficace ?

Exista un sistem de management general al intreprinderii stabilizat, coerent si judecat ca fiind eficace ?

Diferitele categorii de persoane manifesta deja o buna stapanire a propriei lor meserii ? Exista un know-how bine stabilit pentru diferitele activitati si manageri ?Unde este punerea in practica a autocontrolului ?

Exista un organism al calitatii formalizate ? Dincolo de productie, rolul sau priveste de asemenea domeniile administrativ, financiar, comercial ?

Noncalitatea este vizibila ? Se cunoaste satisfactia clientilor ? Acest nivel de calitate obtinut este stabilizat, sau in curs de imbunatatire sau de deteriorare ?

Raspunsurile la aceste intrebari pot conduce la punerea accentului, daca este necesar, pe intarirea organizarii in domeniul calitatii, stiind ca trebuie sa existe la inceput o buna organizare a managementului general si un solid profesionalism al personalului ; calitatea nu poate fi grefata pe o organizatie deteriorata.

CE ESTE DE FACUT ?

• Lansarea cercurilor de calitate ? Atentie, este delicat. Ele nu sunt decat un mijloc utilizabil in cadrul unei politici in domeniul calitatii, trebuie reunite conditii favorabile, iar cercurile nu permit atacarea unor probleme mai importante. Totusi, numeroase lansari efectuate au avut rezultate deceptionante.

• Se face apel la un consultant de specialitate ? Nu este fara indoiala primul lucru de facut ; intreprinderea poate deja sa faca mult bazandu-se pe competentele interne ; daca faceti apel la exterior, mai trebuie stiut ce gen de specialist cautati : O competenta in auditul calitatii ?  In  metrologie ? In schimbare sociala ? Amintiti-va ca un expert este cineva care stie din ce in ce mai mult despre din ce in ce mai putin.

• Scrierea unui manual al calitatii ? Ca punct de plecare nu este foarte mobilizator, cu atat mai putin daca terenul nu este pregatit si nu exista un demers participativ

• Sensibilizarea intregului personal la notiunea de calitate ? O asemenea sensibilizare nu este benefica decat daca sunt stabilite metodele pentru conducerea calitatii; atentie la fenomenul de "pierdere de suflu", aceasta actiune nu poate reusi decat daca tot personalul il ia in considerare.

• Crearea unui grup de autodiagnostic ? Este un punct de plecare bun ; bine constituit, acest grup poate identifica prioritati si sa lanseze proiecte care vor fi incredintate grupurilor de lucru.

• Lansarea unei anchete de estimare a satisfactiei clientilor ? Iata un punct de plecare bun, daca aceasta informatie nu este disponibila si cunoscuta. Difuzarea si exploatarea rezultatelor sunt esentiale pentru continuarea demersului.

Mobilizarea persoanelor

Acest factor este complementar precedentului; examenul se poate desfasura dupa cum urmeaza:

Obiceiurile de munca, cultura intreprinderii sunt favorabile unui efort colectiv pentru cercetarea satisfactiei clientilor?

Managementul este dispus sa joace un rol motor pentru antrenarea personalului spre obiective ambitioase ale calitatii? Este credibil pentru a o face?

S-au facut in trecut tentative pentru punerea in practica a grupurilor de imbunatatire a activitatii? Ce urme au lasat? Exista concertare in practica?

Personalul este puternic implicat in buna realizare a muncii? Este dispus sa participe la actiuni de imbunatatire?

Aceste intrebari lamuresc asupra posibilitatilor de mobilizare a personalului prin intermediul cadrelor si asupra eventualelor dificultati. O strategie a calitatii combina persoanele si efortul organizatiei, dar dozarea poate varia in functie de situatie, de punctele forte si slabe constatate. In orice caz, nu trebuie sa se spere in reusita actiunii, privilegiind unul singur din cei doi factori si neglijand pe celalalt. In fine, se considera adesea ca o buna organizare constituie un pasaj obligatoriu si prealabil pentru o buna mobilizare.

O analiza detaliata a intreprinderii trebuie sa conduca la definirea unor strategii diferentiate pe sectoare. De exemplu, un sector comercial are un personal foarte reactiv si rapid mobilizabil; din contra, organizarea calitatii este ezitanta deoarece exista putine standarde ale calitatii, putine masurari ale calitatii, o traditie pur orala pentru numeroase procese de munca; un efort de structurare se impune. Din contra, in aceeasi intreprindere, o activitate industriala a creat obiceiul de a respecta normele de munca, masurarea rezultatelor si a abaterilor; aici efortul va trebui sa duca la mobilizarea pentru actiuni de progres.

Exigentele mediului

Contextul exterior al intreprinderii este al treilea factor determinant al strategiei intreprinderii. L-am evocat deja indicand ca exista un anumit numar de evenimente declansatoare ale unei politici a intreprinderii in domeniul calitatii (exigenta unui sef, proiect de certificare a intreprinderii, constatarea noncalitatii, progresul concurentei.). Gandirea sub presiunea mediului se structureaza in jurul intrebarilor urmatoare:

Care sunt evenimentele declansatoare ale politicii calitatii, pentru intreprinderea noastra? Aceste evenimente au dus la aparitia unor veritabile proiecte? Cum sa se ralieze aceste proiecte la strategia in domeniul calitatii?

Care sunt directiile strategice ale intreprinderii? Sunt formulate explicit de catre conducere? Cum sa se ralieze politica in domeniul calitatii la directiile strategice (sau numai cu unele din ele)?

Este interesant de stiut daca intreprinderea incearca sa se diferentieze de concurenta prin costuri reduse, prin prestatii originale, printr-o specializare pe un segment ingust de piata. Aceste orientari pot inclina strategia calitatii spre reducerea costurilor noncalitatii, spre calitatea serviciului, spre cercetarea tehnologica pentru o calitate a proiectarii.

O alta maniera de a gandi consta in punerea de intrebari referitoare la natura pietei (sau a pietelor) intreprinderii; piata poate fi stabila, cu o evolutie lenta, sau dificila si turbulenta; natura chiar a activitatilor poate implica exigentele ridicate in materie de calitate (aeronautica, militar.). Pe piata sa, intreprinderea poate avea o pozitie privilegiata sau din contra, sa fie foarte amenintata.

Amenintarea exterioara si constiinta acestei amenintari au o influenta majora asupra strategiei in domeniul calitatii, ale unei intreprinderi, si vigorii acestei strategii. Se constata ca intreprinderile cele mai amenintate dezvolta programele cele mai energice in domeniul calitatii. Din contra, intreprinderile aflate in situatie confortabila de cvasimonopol au mari greutati in a se pune serios in miscare. Situatia este greu de coordonat, deoarece intreprinderea se afla intr-o pozitie devenita fragila, in timp ce personalul are sentimentul ca pozitia ei este ferma.

Se spune ca aceasta gandire asupra exigentelor mediului extern trebuie sa fie colectiva si prospectiva. Indreptata spre viitor, ea previzioneaza evolutiile posibile, in special cele care se refera la cererea clientilor si a ofertei concurentilor.

O ultima intrebare pentru a concluziona asupra exigentelor mediului extern intreprinderii: De cat timp dispunem pentru a reactiona? Se stie bine ca realizarea calitatii necesita timp, totusi, ritmul impus strategiei calitatii tine cont de aceasta presiune a timpului.

3 REDACTAREA UNUI TEXT POLITIC

Trebuie facut?

Exista in intreprinderea dumneavoastra un text politic de o duzina de pagini pentru a preciza managementului strategia in domeniul calitatii pe urmatorii trei sau patru ani? Nu este imperativ sa se realizeze un asemenea document; numeroase societati se multumesc cu o scrisoare de orientare redactata de director; se gasesc numeroase astfel de carte ale calitatii. Iata un exemplu destul de clasic:

Deoarece carta este destinata ansamblului personalului, textul de orientare politica are o difuzare mai restransa si vizeaza inspirarea actiunii managementului si punerea la punct a planului de actiune in domeniul calitati in diferite unitati; aceste planuri de actiune in domeniul calitatii sunt pregatite pentru un an si necesita obiective de progres precizate.

Totul depinde de obiceiurile din intreprindere; pentru anumite societati, o puternica traditie orala face textele de orientare politica inoportune sau inoperante; in alte locuri este un procedeu util, cu conditia de a asocia personalul la redactarea textului si de asemenea de a difuza bine acest text. Pentru cazul cand un document strategic este dorit, iata o sugestie de structura.

Plan pentru un document strategic

Cu titlu de exemplu, un text de orientare pentru strategia in domeniul calitatii, destinat managementului, poate cuprinde rubricile urmatoare:

Principii care fundamenteaza politica noastra in domeniul calitatii

Este vorba despre amintirea pe scurt a ceea ce se intelege prin calitate si cateva principii care trebuie sa inspire actiunea; aceste idei seamana cu cele deja evocate in exemplul cartei calitatii de mai sus; ele au un caracter permanent. Conducerea si le asuma prin greutatea semnaturii sale.

Constatare si tendinte

Acest paragraf reprezinta principalele probleme ale intreprinderii in domeniul calitatii, fie ca sunt actuale, fie ca sunt previzibile. Aceasta gandire permite punerea in evidenta a prioritatilor.

Dimensiunea previzionala este esentiala. Nu ne multumim sa evocam dificultatile prezente, este necesar sa se faca referire la cateva tendinte puternice, pentru sublinierea mizelor; de exemplu concurenta acerba in Europa, pierderea de viteza pe pietele noastre traditionale, dezvoltarea previzibila a pietei profesionale.

La aceasta rubrica se reia mentionarea unor evenimente declansatoare ale programului in domeniul calitatii deja evocat la inceputul acestui capitol; ea se bazeaza pe fapte semnificative si pe cateva ipoteze pentru viitor.

Directiile strategice

Mizele fiind evidentiate, textul continua prin exprimarea telurilor pe termen mediu: de exemplu, dezvoltarea calitatii serviciilor, flexibilitatea instrumentului de productie, cucerirea unei noi piete. Plecand de la aceste directii strategice, managerii vor localiza eforturile in anumite directive si vor formula obiective detaliate.

Aceste directii ale strategiei in domeniul calitatii regrupeaza, in parte, orientarile generale ale strategiei intreprinderii (mai trebuie sa fie definite); daca nu exista coerenta, strategia in domeniul calitatii nu are legitimitate.

Frecvent se regaseste, in aceste directii strategice, vointa de a ameliora unul sau mai multe procese interfunctionale. De fapt, insuficientele majore ale intreprinderii apar datorita disfunctionalitatile din procesele transversale si interservicii; este deci esential sa fie desemnate cele care trebuie imbunatatite, in mod prioritar.

Instantele de pilotare si rolul managementului

Diferitele comitete de pilotare, care pot fi instaurate pentru conducerea demersului au adesea o vedere restrictiva a rolului lor; de exemplu, un comitet al calitatii se multumeste sa organizeze o diagnosticare si sa suscite cateva initiative de grup, fara sa inscrie actiunea lor in timp. Este util sa se defineasca misiunea unei instante de o maniera la fel de precisa ca cea a unei persoane. Iata, de exemplu, in pagina urmatoare misiunile propuse intr-o mare intreprindere pentru clarificarea rolului Comitetului general de coordonare, a comitetelor de pilotare a diferitelor unitati, a coordonatorului in domeniul calitatii.

Atentie la vocabularul folosit: un comitet de pilotare trebuie sa piloteze intr-adevar ceva, deci sa regrupeze principalii responsabili ai unitatii sau adjunctii lor fideli. Trebuie sa se evite "botezarea" drept Comitet de pilotare a unei instante care regrupeaza elemente dinamice ale diferitelor servicii si ale diferitelor niveluri ierarhice; un asemenea grup martor poate fi util pentru a reactiona la proiecte, poate sa propuna puncte de vedere variate, sa orienteze gandirea, dar el nu piloteaza cu adevarat.

De asemenea, in anumite cazuri, se distinge existenta Comitetului de conducere a calitatii, care se reuneste de trei ori pe an pentru orientarea strategica si Comitetul de pilotare, care este "bratul sau armat".

De notat ca, intr-o unitate, Comitetul de diagnostic al calitatii poate fi distinct de Comitetul de pilotare, chiar daca anumiti participanti apartin celor doua instante. De fapt, munca de diagnosticare este importanta in sine si risca sa deturneze alte dimensiuni de indeplinit.

Componentele programului calitatii

Aceasta ultima rubrica indica cum sa se orienteze punerea in practica a calitatii pentru urmatorii ani: Ce vom face pentru a orchestra eforturile? Fara sa intram in detalii, textul propune linii de conduita referitoare la diferite aspecte ale programului. Enumerarea inceputurilor de capitol ale acestui program pune in evidenta preocuparile pe care managerii trebuie sa le pastreze in spirit.

Se regasesc aici, deci, temele deja evocate in capitolul precedent:

Instruirea si sensibilizarea

Diagnosticarea si dezvoltarea masurii calitatii

Alegerea temelor si urmarirea grupurilor de imbunatatire a calitatii

Anchete privind satisfacerea clientelei

Comunicarea referitoare la calitate si punerea in evidenta a rezultatelor

Mijloace pentru punerea in practica

Masurarea dezvoltarii programului din domeniul calitatii.

Rezumat

q      Nu exista un mod unic de realizare a demersului de imbunatatire a calitatii, intreprinderea poate combina diferitele forme de actiune; un mijloc privilegiat consta, plecand de la un diagnostic, in progresarea de la proiect, incredintand misiuni precise grupurilor de actiune.

q      O strategie potrivita se elaboreaza analizand fortele si slabiciunile managementului calitatii in intreprindere: organizarea acestei gerari in domeniul calitatii, instruirea asupra noncalitatii, existenta unor grupuri de imbunatatirea calitatii, mobilizarea cadrelor asupra acestei teme, implicarea personalului.

q      Strategia calitatii nu este de sine statatoare. Ea se inscrie in planificarea strategica a intreprinderii, in coerenta cu alte dimensiuni: productivitate, automatizare, cucerirea pietelor, dezvoltarea managementului.

q      Pentru ca strategia calitatii sa existe pe termen lung, este util sa se redacteze un text politic cuprinzand orientarile generale, directiile strategice de progres, rolul diferitelor instante, componente ale programului din domeniul calitatii. Aceasta da nastere la programe de actiune din domeniul calitatii, declinate in fiecare subansamblu al intreprinderii.

q      Din motive de coerenta, este convenabil sa se aplice strategiei calitatii principiile pe care ea le difuzeaza; in particular, ciclul actiunii eficace: Evaluare, Obiective, Pregatire, Executie, Evaluare noua.