Etapele procesului de schimbare

Etapele procesului de schimbare

Potrivit modelului general al schimbarii organizationale, ansamblul lucrarilor necesare pentru conceperea, proiectarea si implementarea unei schimbari, pot fi grupate in urmatoarele etape: declansarea schimbarii, motivarea schimbarii, crearea unei viziuni, gasirea unei politici de sustinere, conducerea schimbarii si sustinerea schimbarii.

1. Declansarea schimbarii

Procesul de schimbare organizationala se declanseaza, in general, in urma sesizarii de catre managerii sau proprietarii respectivei organizatii a unor posibilitati de imbunatatire a activitatii organizatiei in ansamblu, a unui departament, sau a unui grup de persoane din respectiva organizatie, sau prin sesizarea aparitiei unor probleme, care ar putea afecta dezvoltarea organizatiei. Problemele care pot aparea in cadrul unei organizatii pot fi mai evidente, cum sunt cele legate de slaba calitate a produselor, conflicte intre compartimente, absenteism etc., mai mult sau mai putin evidente, cum sunt cele referitoare la diminuarea spiritului inovator din cadrul organizatiei, scaderea competitivitatii sau diminuarea eficientei economice a utilizarii factorilor de productie.

Declansarea procesului de schimbare organizationala presupune 'identificarea principalelor probleme cu care se confrunta organizatia, a oportunitatilor de dezvoltare si stabilirea raporturilor de colaborare dintre specialism in managementul schimbarii si membrii organizatiei in care urmeaza sa se realizeze schimbarea '.

Aceasta etapa din cadrul metodologiei schimbarii organizationale pregateste conditiile desfasurarii celorlalte etape ale schimbarii si dezvoltarii, evidentiind principalele preocupari viitoare ale specialistilor in schimbare. Lucrarile cuprinse in aceasta etapa variaza prin prisma complexitatii,in functie de optiunea pentru specialistii folositi pentru planificarea si implementarea schimbarii. Astfel, daca se va opta pentru folosirea unor specialisti in schimbarea din interiorul si din afara organizatiei, aceste lucrari vor fi mult mai complexe, din cauza nevoii colectarii unor informatii preliminare care sa ajute la definirea problemelor, a necesitatii stabilirii relatiilor de colaborare etc.

1.1. Identificarea partilor participante la procesul schimbarii

In procesul schimbarii sunt in general implicate doua parti, cea care suporta schimbarea si cea care concepe, proiecteaza si implementeaza schimbarea. Partea care suporta schimbarea poate fi intreaga organizatie, un compartiment sau un colectiv de munca din cadrul organizatiei, parte care trebuie identificata cu multa acuratete, intrucat ea trebuie implicata in proces si nu altii care nu sunt interesati, deoarece schimbarea nu-i va afecta. Cealalta parte care concepe, proiecteaza si implementeaza schimbarea poate fi reprezentata, asa cum am mai mentionat, de specialist din organizatie, din afara acesteia sau de un colectiv mixt format atat de specialist din interior, cat si din afara.

Cele doua parti trebuie sa stabileasca daca este posibila sau nu o colaborare si in ce conditii, pentru aceasta fiind necesare urmatoarele: identificarea problemelor organizatiei, stabilirea partii reprezentative din organizatie pentru solutionarea problemelor si alegerea specialistilor in schimbare cei mai adecvati.

Identificarea problemelor organizatiei consta in sesizarea unor abateri de la obiectivele organizatiei, de la normele si normativele specifice acesteia, care ar avea urmari negative asupra eficientei desfasurarii activitatilor si a utilizarii factorilor de productie. Aceste probleme pot fi specifice (scaderea ponderii de piata detinute de catre o intreprindere producatoare, scaderea calitatii produselor etc.) sau cu caracter mai general (diminuarea cresterii economice a intreprinderii, schimbari in domeniul tehnologiilor utilizate pe plan mondial etc.).

Aceasta etapa prezinta o importanta deosebita, deoarece de corectitudinea identificarii si prezentarii problemelor depinde eficacitatea desfasurarii tuturor celorlalte etape. Peter Drucker arata ca 'un raspuns bun la o problema gresit pusa este lucrul cel mai inutil daca nu chiar periculos'. Procesul de identificare a problemelor este foarte dificil deoarece unele abateri de la anumite standarde, de la obiective, pot fi mai greu de sesizat din cauza unor metode de management insuficient de performante practicate in cadrul organizatiei. Spre exemplu, scaderea profitului unei intreprinderi poate sa fie determinata de costurile nejustificate ocazionate de fabricarea anumitor produse, care insa nu pot fi depistate din cauza unor metode perimate de calculatie a costurilor folosite.

Odata clarificate problemele cu care se confrunta organizatia, specialistii in schimbare si dezvoltare organizationala vor culege o serie de date si informatii preliminare referitoare la realizarile acesteia. Aceasta informare preliminara se va face intr-un timp scurt, prin intervievarea unor componenti reprezentativi ai organizatiei respective. Aceste date si informatii sunt necesare pentru a stabili corect cele doua parti implicate in procesul schimbarii.

Stabilirea partii reprezentative din organizatie pentru solutionarea problemelor cu care aceasta se confrunta. Aceasta este formata din acei membri ai organizatiei care sunt direct implicati in procesul de schimbare si asupra carora se repercuteaza efectele schimbarii. Spre exemplu, daca se incearca introducerea anumitor schimbari care sa permita o crestere a productivitatii muncii, partea reprezentativa din organizatie va fi formata din reprezentanti ai sindicatului, manageri si reprezentanti ai compartimentului de resurse umane.

Identificarea celor mai reprezentative persoane din organizatie implicate in procesul de schimbare este diferita din punct de vedere al complexitatii, in functie de natura si sfera de cuprindere a problemelor identificate. Astfel, in cazul unor probleme specifice anumitor compartimente, partea reprezentativa din organizatie va fi formata din componentii compartimentelor respective. Daca problema este mai generala, avand drept cauze in mai multe compartimente, partea reprezentativa este mai dificil de stabilit. Spre exemplu, daca intr-o intreprindere apare un conflict intre compartimentul de productie si alte compartimente, privind nivelul productiei lansate, partea reprezentativa va fi formata din persoane din toate compartimentele implicate, persoane care sunt mai greu de identificat. In astfel de situatii sunt necesare informatii suplimentare despre problemele care asteapta solutionare prin schimbare. Pentru identificarea celor mai reprezentative persoane este necesar sa se puna o serie de intrebari ca:'Cine poate influenta direct problemele aparute?', 'Cine este direct interesat in aceste probleme ?', 'Cine are competenta si puterea de a aproba sau respinge o schimbare in aceste probleme ?'.

Alegerea specialistilor adecvati pentru procesul schimbarii reprezinta o alta activitate ce trebuie desfasurata pentru succesul schimbarii. Alegerea specialistilor in schimbare se poate face dupa anumite criterii de selectie si evaluare propuse de Gordon Lippitt (1), intre care: abilitatea consultantului de a stabili relatii interpersonale, puterea de concentrare si de sintetizare a unor probleme, capacitatea de a informa clientul asupra problemei implicate, apartenenta specialistului la o organizatie profesionala. In procesul de alegere a specialistului sunt importante si informatiile primite de la alti clienti, de la alte organizatii care au beneficiat de serviciile specialistilor respectivi, precum si daca respectivul specialist are sau nu un program flexibil de abordare.

Specialistul in managementul schimbarii si dezvoltarii organizatiei trebuie sa fie nu numai o persoana cu cunostinte specifice, care sa posede metode si tehnici adecvate schimbarii, ci sa dispuna si de o anumita personalitate si de abilitatea crearii si utilizarii relatiilor interpersonale. Din punct de vedere al specializarii, acesta trebuie sa se poata mentine pe o pozitie neutra, sa utilizeze cunostinte din mai multe discipline stiintifice, sa manevreze cu diferite teorii stiintifice.

1.2. Contractarea procesului de schimbare

Dupa ce au fost identificate problemele care fac necesara schimbarea organizationala, au fost stabilite partile, adica cine concepe, planifica si implementeaza schimbarea si cine suporta schimbarea este necesar sa se elaboreze un contract intre cele doua parti. Printr-un astfel de contract se va stabili ce asteapta fiecare dintre partile implicate, care sunt resursele care se vor consuma in procesul schimbarii, care este termenul de desfasurare a lucrarilor si care sunt regulile pe care trebuie sa le respecte cele doua parti pe parcursul desfasurarii respectivului contract. Aceasta etapa poate capata o forma informala, cand intre cele doua parti se stabileste numai o intelegere verbala, dar in cele mai multe cazuri contractarea se concretizeaza intr-un contract formal, un document care stipuleaza toate conditiile enuntate mai sus. La o astfel de varianta formala se face apel, mai ales cand specialistii in schimbare provin din afara organizatiei. Procesul de contractare vizeaza stabilirea urmatoarelor elemente necesare desfasurarii procesului de schimbare: ce asteapta fiecare parte contractanta de la procesul schimbarii, timpul si resursele necesare acestui proces si regulile generate care trebuie respectate de cele doua parti.

Exigentele partilor se formuleaza sub forma asteptarilor pe care fiecare parte participanta la procesul schimbarii le doreste in urma implementarii masurilor preconizate. Spre exemplu, organizatia, prin cei care o reprezinta, poate prevedea anumite servicii din partea specialistilor, iar acestia din urma pot sa urmareasca obtinerea unor castiguri.

Timpul si resursele materiale, financiare, umane necesare desfasurarii procesului de schimbare se dimensioneaza in functie de complexitatea procesului de schimbare, de sfera de aplicabilitate, de dificultatea implementarii schimbarii in cadrul organizatiei, dar si de nivelul de pregatire si de notorietatea specialistilor utilizati in procesul schimbarii.

Regulile generale ce trebuie respectate de catre parti in procesul schimbarii cuprind diferite precizari referitoare la confidentialitatea lucrarilor, la relatiile de autoritate dintre cei implicati in procesul schimbarii, la obligativitatea implementarii unor masuri de perfectionare.

In opinia unor specialisti pentru a inregistra o eficacitate a managementului schimbarii, acesta trebuie sa cuprinda activitatile cuprinse in figura

Fig. Activitatile specifice managementului schimbarii

2. Motivarea schimbarii

Orice schimbare presupune trecerea de la o stare cunoscuta la o alta stare necunoscuta, ceea ce determina o anumita rezistenta atat din partea indivizilor, cat si din partea organizatiei ca ansamblu de persoane. Ca urmare, sarcina principala a managementului consta in motivarea personalului pentru schimbare, ceea ce presupune, asa cum reiese si din figura 2.1, o pregatire a schimbarii si mai ales invingerea rezistentei la schimbare.

Pregatirea schimbarii trebuie sa porneasca de la considerentul ca reusita unei schimbari depinde de nevoia pe care o simt oamenii pentru schimbare. Aceasta presupune sa-i faci pe oameni sa simta un disconfort in situatia in care se afla organizatia, cu actualul lor statut, care sa-i determine sa incerce noi modalitati de comportament. Or, se stie cat de dificil este sa creezi astfel de insatisfactii intr-un anumit echilibru deja creat. Este suficient sa ne imaginam ce dificultati intampina cei care doresc sa slabeasca, sau cei care incearca sa se lase de fumat. In general, oamenii trebuie sa sufere suficient de mult inainte de a-si schimba ceva din comportamentul lor. Pentru crearea unor insatisfactii se recomanda sa fie folosite urmatoarele trei metode:

a. Sensibilizarea organizatiei in a face presiuni pentru schimbare, determinate de
numeroase variabile exogene si endogene, intre care intensificarea competitiei pe piata,
schimbarile rapide in domeniul tehnologiei, costurile de productie ridicate etc. Inainte ca
aceste variabile sa impuna fortat schimbarile, organizatia trebuie sa fie sensibilizata la acestea,
pentru a preintampina adaptarea fortata si cu pierderi a organizatiei la aceste presiuni.
Organizatia poate fi sensibilizata la aceste presiuni prin dezvoltarea relatiilor cu alte firme din
tara si din strainatate, prin vizitarea unor firme performante care folosesc anumite standarde
spre care se tinde.

b. Reliefarea diferentei dintre starea actuala si cea dorita, din care sa rezulte nevoia
schimbarii. Starea dorita, spre care se tinde, poate sa cuprinda obiectivele organizatiei,
standardele vizate, precum si o viziune generala asupra caracteristicilor starii in care se
doreste sa se ajunga, prin schimbari propuse si sustinute de managementul organizatiei.

c) Difuzarea unor asteptari pozitive in urma schimbarii are menirea de a motiva personalul pentru a se angaja in procesul de transformari impuse de schimbare. Se stie ca daca personalul este convins de succes el se va angaja cu toata energia pentru promovarea schimbarii, chiar daca aceasta presupune si o modificare a comportamentului.

Invingerea rezistentei la schimbare, care, la nivelul personalului, poate sa apara din cauza nelinistii personalului in cazul trecerii de la ceva cunoscut la ceva necunoscut. Indivizii nu sunt siguri, spre exemplu, ca munca lor, calitatile pe care le au vor mai fi apreciate in viitor, ca vor mai putea munci eficient in noile conditii care se vor crea in urma schimbarii. In general, pot fi urmate trei cai de invingere a rezistentei la schimbare, si anume:

a. Intelegerea si sustinerea celor care se opun schimbarii, din diferite ratiuni, care de multe ori raman neelucidate. Identificarea acelor persoane care au suferit sau cred ca vor suferi din cauza implementarii schimbarii, poate sa conduca la gasirea unor cai de depasire a acestor rezistente. Pentru aceasta se recomanda personalului sa 'vada' situatia dintr-o noua perspectiva, in realitate un proces de 'ascultare activa'. Daca oamenii simt ca cei care propun si conduc schimbarea sunt sincer interesati de trairile si simtirile lor, ei vor fi mai putin rezistenti la schimbare si vor coopera mai bine.

b. Comunicarea reprezinta o alta modalitate prin care se poate invinge rezistenta la schimbare, pentru ca,in general, oamenii se opun acesteia cand sunt nesiguri, deci neinformati despre consecintele acesteia. In lipsa unei comunicari adecvate, apar tot felul de zvonuri, care maresc neincrederea in consecintele schimbarii. Ca urmare, o comunicare adecvata si corecta despre schimbare si consecintele acesteia poate sa reduca speculatiile si temerile nefondate.

c. Participarea si implicarea directa a membrilor organizatiei, nu numai in implementarea schimbarii, dar si in proiectarea ei, are menirea de a reduce substantial rezistenta la schimbare a acestora. O astfel de implicare mareste increderea ca interesele si nevoile salariatilor vor fi luate in considerare pe tot parcursul procesului de schimbare.

3. Crearea unei viziuni

In general, viziunea descrie starea viitoare spre care se doreste sa se indrepte schimbarea. Viziunea contribuie la cresterea convingerii personalului ca schimbarea are la baza anumite ratiuni acceptabile, care se impun, ca schimbarea este necesara si ca merita efortul pe care organizatia intelege sa-l faca. Daca insa viziunea scoate in evidenta faptul ca schimbarile nu pot fi implementate in cadrul organizatiei, ea poate conduce la diminuarea moralului membrilor organizatiei.

Crearea unei viziuni este considerata de catre specialisti ca un pas important in orice proces de management al schimbarii, de aceea managerii trebuie sa incurajeze participarea salariatilor la dezvoltarea unei viziuni, pentru ca astfel contribuie la cresterea sustinerii din partea acestora. Procesul de creare a unei viziuni este puternic influentat de valorile si preferintele oamenilor, de modul in care ei vad organizatia intr-o stare dorita. Acest proces de creare a unei viziuni presupune descrierea viitorului dorit si intarirea convingerii si increderii de a merge in acea directie.

Descrierea viitorului dorit poate sa cuprinda fie toate, fie unele dintre elementele urmatoare, care pot fi comunicate membrilor organizatiei:

a. misiunea, care poate fi definita inainte de a descrie starea dorita spre care se tinde, aceasta exprimand ratiunea de a fi a organizatiei, cuprinzand precizari referitoare la clienti, tehnologii, piete etc.

b. rezultatele scontate, care reprezinta descrierea performantelor pe care organizatia doreste sa le obtinana in urma schimbarii, referitoare la inovarea produselor, eficienta proceselor de prelucrare, cresterea satisfactiei personalului, a securitatii muncii etc.

c. caracteristicile scontate pentru ca organizatia sa poata realiza rezultatele dorite. Aceste caracteristici, trasaturi, ajuta la definirea starii dorite pentru organizatia respectiva.

Activizarea obligatiei pentru schimbare contribuie la descrierea starii viitoare dorite, intrucat consta in crearea in randul salariatilor a unei stari emotionale de motivare pentru schimbare. Pentru aceasta, adesea este necesar sa se creeze un slogan care sa reprezinte esenta procesului de schimbare. Spre exemplu, pentru un hotel-restaurant se poate folosi sloganul 'clientii sa se simta ca la ei acasa'. Aceasta chemare va constitui pentru intregul personal un indemn emotional pentru a realiza toate schimbarile in modul de cazare si servire a clientilor, care sa-i faca pe acestia sa se simta confortabil, in deplina siguranta. Totodata, o viziune clar definita, care se bazeaza pe trecutul si prezentul organizatiei are menirea de a intari obligatia salariatilor pentru schimbare.

4. Gasirea unei politici de sustinere

In general, organizatiile se caracterizeaza printr-o diversitate de preferinte si interese ale indivizilor si/sau grupurilor care le compun. Spre exemplu, muncitorii urmaresc sa aiba conditii de munca bune si foarte bune, sa fie bine platiti, in timp ce patronii sunt interesati in diversificarea activitatilor desfasurate si cresterea eficientei cu care sunt utilizati factorii de productie. Compartimentul de marketing este interesat in conceperea si dezvoltarea unor noi produse, in timp ce compartimentele de productie sunt interesate in fabricarea eficienta a acelorasi produse.

In aceste conditii, atat indivizii, cat si grupurile se ingrijoreaza de masura in care schimbarea preconizata influenteaza puterea pe care o detin, in sensul ca unii vor pierde din putere, iar altii vor castiga. Cei care vor castiga in putere vor favoriza schimbarea, pe cand cei care pierd din putere, vor cauta sa mentina starea de fapt. Apar astfel in procesul schimbarii conflicte de interese, care trebuie solutionate de catre cei care conduc schimbarea in organizatie, prin adoptarea unei politici de sustinere a procesului de schimbare.

Stabilirea unei politici de sustinere a schimbarii trebuie sa se bazeze pe urmatoarele activitati:

a. evaluarea puterii promotorului schimbarii, care poate fi un manager din cadrul organizatiei sau un specialist in domeniul managementului schimbarii. Prin aceasta evaluare promotorul schimbarii isi poate stabili o politica privind folosirea propriei puteri in a influenta pe ceilalti in acest proces. Greiner si Schein (2) identifica trei surse de putere a personalului in cadrul organizatiei: cunostintele, personalitatea si sustinerea altor persoane. Cunostintele generatoare de putere cuprind nivelul si calitatea pregatirii de specialitate si experienta pe care persoana o are in domeniul respectiv. Personalitatea, ca sursa de putere, provine din carisma individului, reputatia si credibilitatea acestuia. Un conducator carismatic poate inspira incredere si entuziasm subordonatilor. Sustinerea altor persoane contribuie la cresterea puterii celor care promoveaza schimbarea, prin facilitarea accesului la informatii, prin folosirea relatiilor acestora in favoarea schimbarii.

b. identificarea indivizilor si grupurilor care au interese in sustinerea schimbarii,cum ar fi sindicatele, managerii de la diferite niveluri ierarhice. Pentru aceasta este suficient sa se raspunda la intrebarea 'Cine are de castigat si/sau de pierdut in urma implementarii schimbarii ?'.

c. influenta grupurilor de interese, prin care se urmareste o motivare adecvata a unei colectivitati cat mai mari pentru realizarea schimbarii. Pentru aceasta, pot fi folosite trei modalitati de influentare a altora: valorificarea avantajelor, folosirea sistemului de relatii si depasirea barierelor sistemului organizatoric formal. Valorificarea avantajelor pe care le aduce schimbarea are la baza identificarea nevoilor specifice ale grupurilor de interese si informarea acestora asupra posibilitatilor de satisfacere a lor prin schimbare. Grupurile de interese pot fi influentate si prin identificarea aliantelor, a coalitiilor si folosirea acestora pentru a impune schimbarea. O alta modalitate ce poate fi folosita pentru a influenta grupurile de interese pentru a fi favorabile schimbarii, consta in depasirea barierelor impuse de o organizare formala, specifica organizatiei in care se doreste sa se implementeze schimbarea.

5. Conducerea schimbarii

Implementarea schimbarii presupune trecerea de la starea existenta a organizatiei la o stare dorita in viitor. Aceasta trecere nu se realizeaza imediat, ci presupune o anumita stare de tranzitie (fig. 2.2.), in care organizatia sesizeaza conditiile necesare pentru a se ajunge la starea dorita.

Doi specialisti in managementul schimbarii, Beckhard si Harris (3), subliniau faptul ca aceasta stare de tranzitie poate fi foarte diferita de cea actuala a organizatiei, ceea ce presupune noi structuri si o altfel de conducere a activitatilor. Ei identifica trei activitati principale si implicit structuri, care usureaza tranzitia:

a.      planificarea activitatilor, care presupune creionarea unei schite generale a schimbarii, cu activitatile specifice si evenimentele care vor avea loc daca tranzitia se va realiza cu succes. Se vor identifica sarcinile care rezulta din scopurile si prioritatile organizatiei, pentru care se va obtine acordul managementului de nivel superior, dar care vor putea suferi modificari pe parcursul schimbarii. Aceste sarcini trebuie sa reprezinte conditiile dorite cuprinse intre starea curenta si cea de perspectiva.

b.      stabilirea sarcinilor presupune identificarea persoanelor si grupurilor de persoane care au o influenta majora in organizatie, carora trebuie sa li se castige increderea si sustinerea pentru schimbare.

c.      crearea structurilor care sa ajute la implementarea schimbarii. Aceste structuri vor cuprinde persoane care detin puterea de a mobiliza resurse necesare promovarii schimbarii si care detin capacitatea de a influenta oamenii in procesul schimbarii.

Cei doi autori considera ca in structura schimbarii trebuie cuprinse:

managerul care conduce schimbarea;

un manager de proiect, care temporar conduc activitatile impuse de schimbare;

reprezentanti ai structurilor implicate in procesul schimbarii, sau care sunt afectate de schimbare;

persoane carismatice care pot influenta un numar mare de persoane din organizatie in procesul schimbarii;

reprezentanti ai compartimentelor care provin din diferite functiuni si manageri de la diferite niveluri ierarhice implicate in procesul schimbarii.

Desfasurand astfel de activitati, managerii implicati in procesul schimbarii vor putea asigura trecerea de la starea actuala a organizatiei la starea dorita, intr-o perioada rezonabila impusa de anumite criterii de eficacitate privind utilizarea resurselor de care dispune organizatia respectiva.

6. Sustinerea schimbarii

Odata implementata schimbarea, atentia se va indrepta catre sustinerea acesteia, deoarece exista tendinta membrilor organizatiei de a se intoarce la situatia dinaintea schimbarii. Pentru sustinerea schimbarii efectuate se recomanda urmatoarele activitati:

a . furnizarea resurselor necesare pentru efectuarea schimbarii, care constau in resurse financiare si umane suplimentare necesare numai procesului schimbarii. Aceste resurse suplimentare sunt ocazionate de desfasurarea unor activitati de pregatire, consultanta, de colectare de date si pentru diferite reuniuni impuse de procesul schimbarii.

b. constituirea unui suport al schimbarii, necesar datorita tensiunilor care apar in procesul schimbarii, tensiuni pe care cei implicati in acest proces le resimt. Or, daca acestia nu sunt sustinuti, ei pot fi impiedicati sa-si indeplineasca sarcinile ce le revin dintr-o planificare a procesului de schimbare. Acest suport al schimbarii poate sa constea intr-o retea de relatii pe care agentii schimbarii le dezvolta cu persoanele implicate si afectate de procesul schimbarii.

c. dezvoltarea noilor competente, care sunt impuse de noile cunostinte, aptitudini, comportamente ale membrilor organizatiei cerute de catre procesul schimbarii. In multe cazuri schimbarea nu se poate realiza fara astfel de noi competente din partea membrilor organizatiei. Persoanele care conduc schimbarea trebuie, in multe cazuri, sa consume resurse si timp pentru a dezvolta astfel de competente la componentii organizatiei.

d. consolidarea noilor comportamente prin corelarea recompenselor cu acele comportamente care favorizeaza schimbarea.

Kurt Lewin a conceput conducerea schimbarii in urmatoarele etape:

v  deschiderea, care consta in reducerea fortelor care perpetueaza comportamentul organizational curent. Aceasta se poate realiza prin introducerea unei informatii care sa puna in evidenta diferenta dintre situatia dorita si cea efectiva;

v  modificarea ce consta in trecerea organizatiei sau compartimentului de la un comportament la altul. Ea conduce la adoptarea noilor comportamente, valori ca urmare a schimbarilor introduse in organizatie;

v  inchiderea, adica stabilirea noului echilibru al organizatiei. Pentru aceasta se va recurge la mecanisme de sustinere care consolideaza noua situatie, cum ar fi cultura organizatiei, normele, politica si structura organizatorica.;