Gestiunea bugetara a productiei unei intreprinderi

Gestiunea bugetara a productiei unei intreprinderi.

Sistemul bugetar este un instrument al controlului de gestiune aparut ulterior crizei financiare din Statele Unite ale Americii, dupa anii 1929. Sistemul bugetar este constituit din diferite programe de actiune sau bugete stabilite in termeni cantitativi, valori si termene.

Literatura de profil denumeste bugetul ca fiind o "Previziune cifrata a tuturor elementelor care corespund unui program determinat" sau "ansamblu de conturi previzionale si anuale ale resurselor si cheltuielilor statului / colectivitatii / institutiei publice / organizatiei" ; o a treia definitie consemneaza ca bugetul este un "plan financiar anuntat de guvern in care sunt prevazute sumele de bani care trebuie incasate de stat si cele pe care statul trebuie sa le plateasca intr-o perioada de timp"

S-ar mai putea adauga la aceste definitii ca, in cea mai mare parte a intreprinderilor se intocmesc astfel de programe pentru o durata de un an. Cu alte cuvinte, termenul de referinta se exprima printr-un plan sau un program alcatuit pentru o perioada de timp, de regula un an, impreuna cu instrumentele proprii de control al executarii obiectivelor prevazute.

Elaborarea bugetelor este o tehnica de management, conducerea firmei urmand sa stabileasca obiective in concordanta cu strategiile prestabilite. Prin buget, managementul orienteaza si precizeaza caile de urmat pentru realizarea obiectivelor programate, in termeni financiari si in conditii de eficienta, stabilind in acelasi timp competente si responsabilitati privind alocarea si utilizarea resurselor. Acceptiunea cea mai larga data bugetului este cea de instrument de previziune a veniturilor si cheltuielilor.

Problema care se ridica in fata managerilor este aceea a folosirii unor metode care sa le permita sa dimensioneze si sa controleze relatia de echilibru dintre venituri si cheltuieli. In acest sens, bugetul este un instrument de armonizare si mai ales de eficientizare a relatiei dintre cheltuieli si venituri, iar gestiunea bugetara si, implicit gestiunea costurilor, practici economice sistematice ce jaloneaza desfasurarea procesului de alocare a resurselor financiare si controlul acestuia. Daca previzionarea pe termen lung reprezinta un proces sistematic de prognoza a actiunilor in viitor, care sa contribuie la realizarea obiectivelor pe perioade de timp mai mari de un an, previzionarea pe termen scurt are in vedere conditiile in care intreprinderea isi desfasoara activitatea, tinand cont de resursele materiale, umane si financiare disponibile pe perioada unui an. Aceasta previzionare pe termen scurt se afla in competenta gestiunii bugetare.

Gestiunea bugetara presupune stabilirea de bugete care sa permita prezentarea tuturor previziunilor cifrabile in intreprindere.

Concret, se pune problema crearii in interiorul acesteia a unor subsisteme autonome numite centre de venituri / cheltuieli, care sa se preocupe de optimizarea folosirii resurselor si obtinerea de profit. Centrul de cheltuieli este o functiune structurala a intreprinderii in care cheltuielile pot fi identificate. Centrul de profit este o extindere a acestei idei pe o scara mai larga, unde nu numai costurile dar si profiturile sunt indentificabile.

Centrul de buget este definit ca fiind "un segment al unei entitati asupra careia se poate exercita un control si pentru care se poate elabora un buget. Astfel se poate observa ca un centru de buget poate fi un centru de cheltuieli, un grup de centre de cheltuieli sau poate coincide cu un centru de profit. Datorita dimensiunilor sale, este foarte probabil ca un centru tipic de profit va consta dintr-un numar de centre de buget care, la randul lor, vor cuprinde fiecare, fie un singur centru de cheltuieli, fie un grup de c Gestiunea bugetara se caracterizeaza prin urmatoarele trasaturi:

            Planificare si coordonare. Gestiunea bugetara, ca functie se efectueaza in cadrul unor obiective generale pe termen lung, in vederea elaborarii unor planuri operationale detaliate pentru diferite sectoare si structuri ale intreprinderii. Previzionarea este cheia succesului in afaceri, iar existenta bugetului il stimuleaza. Aceasta situatie este exprimata sub forma bugetului principal, in care sunt concentrate bugetele secundare, fapt ce determina managerii sa ia in considerare relatia dintre functiile bugetelor si diversele compartimente ale intreprinderii si sa analizeze modul in care acestea contribuie la realizarea obiectivelor propuse.

Autoritate si responsabilitate. Gestiunea bugetara implica precizarea competentelor si responsabilitatilor fiecarui manager a carui activitate se desfasoara in cadrul unui buget. Aprobarea acestui buget autorizeaza executarea tuturor programelor de activitate ale acestuia.

            Comunicare. Procesul bugetar include toate nivelurile managementului; este un proces ce constituie totodata o cale importanta de comunicare intre managementul de la nivelurile superioare si cel de la nivelul mediu in executarea obiectivelor programate.

            Control. Acest aspect al gestiunii bugetare este cel mai cunoscut si mai des intalnit la toate nivelurile. Procesul compararii rezultatelor obtinute cu cele previzionate si raportarea abaterilor, este principiul fundamental al controlului bugetar, principiu care a precizat formele si metodele de control al executiei bugetare.

            Motivatia. Implicarea managementului de la nivelul mediu si cel inferior in elaborarea bugetelor si stabilirea obiectivelor fata de care va fi evaluata performanta, constituie un factor mobilizator. In calitate de instrument al conducerii activitatii economico-financiare, bugetul indeplineste o serie de functii, precum: functia de previziune, functia de control, functia de asigurare a echilibrului economico-financiar etc.

a)          Functia de previziune potrivit careia bugetul reprezinta estimarea financiara a nivelurilor de constituire a resurselor de fonduri si a destinatiilor cheltuielilor pentru toate activitatile economico-sociale ce se desfasoara in cadrul unei intreprinderi. Prin buget se pot dimensiona veniturile, cheltuielile si rezultatele financiare privind activitatea de exploatare a intreprinderii, resursele si cheltuielile pentru investitii, resursele si cheltuielile pentru activele circulante, celelalte resurse si cheltuieli, precum si impozitele cat si alte datorii la bugetul statului.

b)         Functia de control se exercita din momentul in care se angajeaza si se efectueaza cheltuielile, se obtin veniturile ca rezultat al propriei activitati si se constituie fondurile necesare. In aceasta calitate bugetul da expresie functiei de control financiar. Functia de control a bugetului se exercita prin urmarirea si analiza veniturilor si cheltuielilor, in corelare cu modul de realizare a sarcinilor prevazute; determinarea abaterilor; stabilirea cauzelor care au generat aceste abateri; compartimentele care trebuie sa actioneze pentru imbunatatirea activitatii etc.

c)          In functia de asigurarea echilibrului financiar, bugetul este folosit in dirijarea si monitorizarea relatiei de balanta a cheltuielilor si veniturilor. La nivelul intreprinderii echilibrul financiar reflecta asigurarea resurselor financiare necesare pentru indeplinirea obiectivelor si actiunilor previzionate, si respectiv, obligatiile de plata catre terti.

Gestiunea bugetara este un segment semnificativ al contabilitatii manageriale (de gestiune). Expresia "contabilitate de management", este traducerea europeana a termenului anglo-saxon "Management accounting" si exprima ansamblul elementelor unui sistem contabil, din punctul de vedere al interesului pe care il prezinta pentru gestiunea interna. Contabilitatea de gestiune regrupeaza, in mod special, trei aplicatii:

Contabilitatea analitica

Costurile prestabilite

Gestiunea previzionala si bugetara.

Administrarea gestiunii se exercita in principal prin compararea rezultatului "masurat" cu rezultatul "estimat", sau "programat" si aceasta in doua etape:

Analiza, care consta in actiunea de comparare a rezultatelor cu normele prestabilite, cu scopul de a cunoaste eventualele diferente pozitive sau negative de marime. Durata de calcul a diferentelor trebuie sa fie scurta, pentru ca verificarea gestiunii sa aiba o eficienta cat mai ridicata, prin introducerea operativa a corectiilor necesare;

Diagnosticul, care are ca scop identificarea si masurarea cauzelor diferentelor constatate si stabilirea masurilor de prevenire.

In acest proces complex, rolul contabilitatii de gestiune este primordial in furnizarea elementelor de comparatie si stabilirea eventualelor diferente, iar dupa caz, pentru a evalua cauzele si responsabilitatile care permit cunoasterea intreprinderii; toate acestea sunt posibile prin calcularea unor indicatori periodici care evalueaza activitatea gestionara a intreprinderii.

Astfel de analize pot fi efectuate global, la nivelul intreprinderii, cat si la alte niveluri, de exemplu, la cel al managementului de sectie, ateliere, depozite etc. sau / si la cel al depozitelor de produse, materii si materiale etc.

Aceasta face oportun un decupaj al contabilitatii analitice si al gestiunii previzionale si bugetare, activitatea intreprinderii continuand sa-si respecte nivelurile de analiza prestabilite.

In masura in care descrie procesele de alocare a resurselor in interiorul intreprinderii, in astfel de analize periodice bazate pe date certe, contabilitatea manageriala se dovedeste a fi un instrument util. Contabilitatea de gestiune detaliaza pe produse, iar in limita posibilitatilor si pe centre de responsabilitate modul de conversie a resurselor consumate in rezultat. Este acesta un mod de intelegere a consumurilor trecute, care permite constructia de modele previzionale, pe care gestionarii le folosesc la evaluarea consecintelor actiunilor ce le desfasoara in prezent.