UNIV. "Spiru Haret" - Facultatea de Drept si administratie publica

Bucuresti

MASTER - Drept Material Comunitar

MANAGERI

SI/SAU

LIDERI

CUPRINS

Cap. 1. Introducere

Cap. 2. Managerul - definitie, caracteristici, tipuri de manageri

Cap. 3. Liderul - definitie, particularitati

Cap. 4. Manager versus lider - analiza comparativa

Cap. 5. Concluzie

Bibliografie

Cap. 1. Introducere

"Managerii stiu ce trebuie sa faca, liderii stiu ce-i de facut." W. Bennis

O componenta deosebit de importanta a resurselor umane din organizatii o reprezinta managerii. Contributia acestora la stabilirea si realizarea obiectivelor organizatiei este, evident, fara a se substitui muncii celorlalte categorii de personal, adesea decisiva. 

Abordarea notiunilor de lider si manager s-a modificat considerabil in timp, influentand in acelasi timp si relatia dintre cele doua concepte. Relatia dintre leadership si management, implicit intre lideri si manageri, a suscitat divergente de opinii intre specialisti si teoreticieni din domeniul stiintei conducerii. Referitor la interfata dintre leadership si management si implicit dintre lider si manager, opiniile specialistilor sunt impartite.Unii autori considera ca exista o delimitare clara intre management si leadership, in timp ce altii considera ca aceasta delimitare nu este recomandata, leadership-ul fiind considerat parte componenta a managementului vizand dimensiunea sa umana, in special latura de implicare sau antrenare a unui grup de persoane de catre un lider.

Trecerea la economia de piata este conditionata decisiv de implimentarea in toate componentele economiei a managementului performant realizat de catre managerii profesionisti. In ultimul deceniu, leadershp-ul s-a conturat ca o componenta majora a managementului, prezentand insa o specificitate si autonomie aparte, avand o influenta majora, nu rareori chiar decisiva asupra performantelor organizatiilor. Ca urmare, prezinta o utilitate deosebita cunoasterea si luarea in considerare a elementelor de baza privind leadership-ul managerial, de catre toti cei care exercita sau sunt antrenati in procesele manageriale in societati comerciale, administratia publica, ministere, etc.

Cap. 2. Managerul - definitie, caracteristici, tipuri de manageri

Managementul, ca practica, presupune existenta unor persoane care efectueaza personal si in mod organizat activitati specifice procesului de management. Aceste persoane sunt cunoscute sub denumirea de manageri. Cu alte cuvinte, managerii reprezinta un grup de persoane imputernicite, special pregatite, care orienteaza, coordoneaza si dirijeaza activitatea tuturor membrilor unei organizatii spre indeplinirea intocmai a obiectivelor prestabilite. Mai precis, managerii sunt persoane care detin, in cadrul organizatiilor, functii de conducere ce implica atributii de coordonare, organizare, dispozitie, comanda si control. Ei reprezinta factorii principali ai oricarui proces decizional, influentand direct, prin activitatea lor, actiunile si comportamentul altor persoane. Managerii sunt specialistii care fac ca procesul de management, in toate tipurile de organizatii, sa se desfasoare firesc, corespunzator cerintelor stiintei managementului. Ei sunt persoane din cadrul organizatiei care exercita atributele conducerii in virtutea obiectivelor, competentelor si responabilitatilor cuprinse in functia pe care o ocupa.

Din definitiile prezentate mai sus rezulta ca managerii sunt specialistii specializati in desfasurarea activitatii de management. Ei trebuie sa posede anumite calitati care sa le permita sa desfasoare activitati de conducere, sa influenteze actiunile altor oameni si sa obtina rezultate prin activitatile acestora; in acelasi timp, managerii trebuie sa posede o temeinica pregatire manageriala, stiintifica, o reala capacitate de a conduce si talent organizatoric.

Managerii sunt selectati de regula, din randul specialistilor care lucreaza in organizatie. Desigur, ei pot fi recrutati si din afara organizatiei, dar tot din randul specialistilor necesari tipului si profilului organizatiei. Indiferent de locul de unde sunt selectati, managerii trebiue sa posede anumite calitati si caracteristici. Acestea sunt trasaturi esentiale proprii tuturor persoanelor cu functii de conducere, indiferent de profesia de baza, nivelul postului, profilul organizatiei, respectiv natura activitatii.

Caracteristicile managerilor se pot grupa in doua categorii:

caracteristici specifice domeniului de activitate al organizatiei (cunostinte profesionale, aptitudini de munca, capacitate de concentarre, inteligenta, energie, memorie, etc.);

caracteristici specifice activitatii de conducere (capacitatea de a lua hotarari, abilitatea de a lucra cu oameni, de a-i dirija si conduce, stabilitate emotionala, creativitate, suplete intelectuala, receptivitate fata de nou, spirit de disciplina, spirit de raspundere, devotament, fermitate, perseverenta, etc.).

Desigur, la un moment dat este greu a se face o demarcatie neta intre aceste doua categorii de caracteristici. Cert este faptul ca managerii, prin intermediul acestor calitati, poseda ceea ce specialistii denumesc capacitatea de a conduce, respectiv acea influenta interpersonala pe care o exercita asupra subordonatilor in procesul stabilirii si realizarii obiectivelor.

Daca privim calitatile care trebuie sa se regaseasca la fiecare manager in interdependenta lor, atunci putem desprinde caracteristicile definitorii ale managerului. Acestea dupa opinia majoritatii specialistilor, sunt:

dubla profesionalizare reflectata de cunostintele si calitatile ce pun in evidenta, pe de o parte competenta profesionala, iar pe de alta parte, competenta de a conduce;

capacitatea de a dezvolta un sistem eficient de relatii cu subordonatii si de relatii intre subalterni, prin intermediul carora se constituie un climat de munca deschis performantelor;

odelarea uniui comportament propriu care sa influenteze comportamentul subalternilor si sa-i orienteze spre obtinerea de rezultate concrete corespunzatoare obiectivelor stabilite;

utoritatea cu care este investit. Este vorba de autoritatea formala specifica functiei pe care o ocupa managerul in organizatie. Aceasta autoritate se impleteste organic cu autoritatea profesionala si, de cele mai multe ori, cu autoritatea nonformala, care se obtin prin recunoasterea de catre subordonati a capacitatii managerului de a conduce. Autoritatea nonformala izvoraste din personalitatea managerului, din abilitatea lui de a polarizaa oameniisi de a-i influenta, din experienta pe care o are, din competenta efectiva in luarea deciziilor si in organizarea activitatii subordonatilor pentru ca acestia sa le puna in practica, din maniera in care reuseste sa se impuna, etc.;

creativitatea, necesara pentru a face fata cu succes la solicitarile generate de schimbarile tehnice, tehnologice, sociale, etc. cu care se confrunta o organizatie. Managerul trebuie sa fie receptiv la nou, sa contribuie la crearea noului, sa-si puna in valoare imaginatia, forta creativa - a sa, dar si a subalternilor;

puterea de rezistenia la solicitari. De regula, manbagerii sunt supusi stresului decizional, presiunii timpului, a raspunderii, etc. desigur, un bun manager cauta sa inlature suprasiolicitarea fizica si nervoasa printr-o organizare rationala a propriei activitati, prin practicarea unui stil de munca eficient, prin utilizarea pe scara larga a delegarii de atributii si responsabilitati, prin crearea unui climat de munca favorabil care sa-i antreneze pe subalterni in mod responsabil la rezolvarea multiplelor probleme cu care se confrunta conducerea;

simt ridicat al responsabilitatii, care confera managerului un anumit statut in fata subalternilor, un exemplu de urmat, si desigur prestigiu.

Aceste caracteristici ale managerului sunt generate, pe de o parte, de calitatile, cunostintele, aptitudinile acestuia, iar pe de alta parte, de calitatea factorului uman cu care lucreaza, deoarece managerul trebuie sa-si modeleze comportamnentul, atitudinea, stilul de munca corespunzator caracteristicilor subordonatilor. De asemenea, un rol important il detine si situatia concreata in care este plasat managerul, respectiv tipul de organizatie, situatia economica si financiara a acesteia, obiectivele pe care le are, restrictiile de care trebuie sa tina seama, gradul de libertate care i se da, reglementarile juridice existente, etc.

Nu in ultimul rand reprezinta importanta aptitudinile, temperamentul, caracterul si personalitatea managerului, respectiv acele elemente foarte complexe care tin de profilul psihosocial al acestuia. Daca aptitudinile se refera la complexul de insusiri psihice ce pun in evidenta posibilitatea managerului de a efectua anumite tipuri de actiuni, de a pune an practica anumite tipuri de cunostinte, de a le valorifica, tipul de temperament seexrima in conduita si activitatea psihica a managerului, in atentia, vorbirea, sfera vietii saleemotionale, etc. la randul lui caracterul scoate in evidentaesenta sociala a managerului, sistemul de atitudini al acestuia fata de oameni, de propria persoana, de munca si desigur, fata de viata. Toate aceste elemente prezentate mai sus se regasesc in comportamentul managerului, in ansamblul modalitatilor prin care el reactioneaza si se manifesta in calitatea sa de conducator. Desigur, comportamentul managerului nu se poate rupe de personalitatea acestuia, fiind de fapt o componenta a personalitatii.

Personalitatea se defineste apeland nu numai la termenii uzitati de psihologia generala, ci si la elemente folosite in psihologia sociala, cum sunt statusurile si rolurile. Deci personalitatea este o rezultanta a dezvoltarii insusirilor personale ale unui individ, in contextul social in care traieste si actioneaza, este o unitate biopsihologica.

Toate aceste aspecte ce pun in evidenta latura psihosociala a managerului sugereaza complexitatea caracteristicilor activitatii acestuia, faptul ca nu se poate intelege capacitatea de a conduce a managerului, decat luand in considerare toti factorii care concura la formarea acesteia ( calitati native, calitati profesionale, aptitudini, temperament, complexitatea activitatilor, natura mediului social-economic, etc.).

Managerii pot fi calificati dupa nivelul ierarhic la care se situeaza si dupa sfera activitatilor pentru care sunt responsabili. Astfel, dupa nivelul ierarhic, managerii se grupeaza in trei categorii:

manageri de nivel inferior (din prima linie), cei care lucreaza direct cu executanti, acestia neavand in subordine alti manageri. Spre exemplu, maistri, supraveghetorii exercita functii alemanagementului cu subordonati, dar care sunt numai din randul muncitorilor;

managerii de nivel mediu pe care ii intalnim la mai multe niveluri ierarhice ale organizatiei si care se caracterizeaza prin faptul ca pot avea executanti directi cat si alti manageri. Spre exemplu, seful sectiei are in subordine, atat ingineri economisti, care pot fi simpli executanti, cat si maistri care sunt manageri;

managerii de nivel superior sunt reprezentati de un grup relativ restrans care au in general in subordine toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizatiei.

Dupa sfera activitatilor coordonate, managerii se impart in cadrul unei organizatii in doua categorii:

managerii functionali care sunt responsabili pentru o singura activitate a organizatiei sau pentru o grupa de activitati grupate intr-o functiune a firmei;

managerii generali care desfasoara activitati cu caracter integrator prin aceea ca ei conduc unitati complexe ale unei organizatii.

3. Liderul - definitie, particularitati

Intr-un studiu asupra calitatilor de lider, J. Adair justifica etimologic diferenta intre leading (a conduce, a comanda) si managing (a gira, a gestiona). El arata ca leadership-ul implica o orientare, o directie. Leading deriva dintr-un cuvant anglo-saxon comun limbajului din nordul Europei care semnifica ruta, cale sau cap pentru o nava. De cele mai multe ori cand se vorbeste despre lideri, se imagineaza persoane inaccesibile unei analize rationale. Chiar daca activitatea desfasurata de catre acestia este complexa si calitatile de care dispun sunt mai deosebite, totusi ei pot fi caracterizati prin anumite atribute, ca persoane esentiale. In general, liderii se caracterizeaza printr-un spirit penetrant, o capacitate de analiza relativ dezvoltata, aptitudinea de a gandi strategic si multidimensional si o buna intuitie profesionala.

Conform unui studiu efectuat deaa lungul a mai multi ani asupra a 90 de firme americane de succes, W. Bennis ajunge la concluzia ca ceea ce liderii acestora aveau in comun erau urmatoarele patru calitati: de a fi o persoana placuta, de a fi un bun comunicator, de a inspira incredere si capacitatea de autocunoastere si autoconducere.

Intr-o incercare de definitie putem afirma ca liderii sunt persoane placute, carismatice, cu o mare posibilitate de comunicare si aptitudini necesare intelegerii si influentarii oamenilor si grupurilor umane. Pentru a fi u adevarat lider, este necesara o orientare a gandirii si a actiunii, astfel incat in spiritul acestuia sa-si faca loc conceptul de maretie. Mai concret, un lider este o persoana care obtine rezultate notabile cu o eficacitate sigura, in orice domeniu indiferent de obstacole si fara a inceta sa fie atent fata de oameni. Intre calitatile liderilor pot fi mentionate:

o cunoastere a grupului pe care-l conduce si a sectorului de activitate;

relatii in societate si in sectorul de activitate;

o anumita reputatie, antecedente privind succesul in diferite domenii;

aptitudini si competente (capacitatea de analiza, rationamente sigure, gandire strategica si multidimensionala, facultatea de a realiza bune relatii de munca, sensibilitatea fata de altii, intelegerea naturii umane);

calitati personale (integritate, onestitate);

o motivare puternica pentru a fi lider.

Nu putem sa facem referire la lideri fara sa ne oprim asupra activitatii pe care o desfasoara acestia, si anume asupra leadership-ului. Esenta leadership-ului consta in capacitatea de a crea o viziune, motivatie si elan intr-un grup de oameni. Leadership-ul implica aproape intotdeauna initierea si propagarea schimbarii. In zilele noastre, intr-o lume in care nu exista stari de fapt date, nici un lider nu poate prezida linistit o organizatie pe care nu o dezvolta. De exemplu, daca liderul poate parea uneori un simplu purtator de cuvant al echipei si al organizatiei, el rareori este o simpla marioneta. Invariabil, liderul isi foloseste acest rol pentru a crea o viziune comuna, motivatie sau elan. Leadership-ul este o activitate extrem de creativa. Liderul este adeptul incurajarii initiativei si creativitatii oamenilor din organizatia lui. Dar niciun lider nu poate supravietui mult timp fara sa genereze idei proprii. Ideile pot fi despre viata externa sau despre cultura si procesele interne din organizatie. La baza leadership-ului se afla spiritul de echipa definit ca fiind starea ce reflecta dorinta oamenilor de a gandi, simti si comporta armonizat in vederea realizarii unui scop comun.  P. Koestenbaum propune un model in patru colturi al leadership-ului:

viziunea, care presupune o gandire ampla, grija constanta pentru perspectiva, o vigilenta si o claritate ascutita;

realismul inseamna sa nu denaturezi realitatile, si sa fii in contact cu lumea exterioara;

etica inseamna a tine seama de ceilalti, a acorda importanta moralei si cinstei. Omul moral intelege profund fiinta umana, el intelege pe altii ca pe sine insusi;

curajul presupune acceptarea riscului, a actiona cu o initiativa sustinuta.

Un lider trebuie sa se caracterizeze printr-o trasatura dominanta, maretia, plasata in centrul celor patru colturi. Daca liderul nu se caracterizeaza prin maretie, deciziile lui vor fi lipsite de calitate.

4. Manager versus lider - analiza comparativa

Parcurgerea atenta a literaturii de specialitate evidentiaza prezenta a trei situatii tipice cu privire la modul de folosire a notiunii de leadership si management:

Prima dintre ele tinde sa identifice cele doua notiuni. Sunt unii autori care utilizeaza intr-o maniera aleatorie cele doua notiuni, recurgand la una sau alta dintre ele, in functie de imprejurari, de context, fara intentia expresa de a le diferentia. Uneori o notiune este folosita in locul alteia sau, atunci cand se vorbeste de una dintre ele cealalta este pusa in paranteza. O asemenea modalitate operationala apare mai ales in acele culturi in care nu exista in limba termeni distincti care sa denumeasca cele doua realitati. Este cazul si limbii romane, unde leadership-ul si managementul au fost tradusi prin termenul de conducere.

A doua situatie se afla la polul opus celei dinainte, ea constand in diferentierea categorica a celor doua notiuni, in opunerea lor una alteia. A. Zeleznik se pare ca este primul care a trasat o linie de demarcatie expresa intre lideri si manageri. Recurgand la un sistem de criterii in functie de care se fac analiza si caracterizarea liderilor si managerilor, el a ajuns la concluzia existentei unor diferentieri majore intre cele doua categorii de conducatori. Autorul considera liderii manifestand atitudini personale, active, in timp ce managerii manifesta atitudini impersonale, pasive. Relativ la conceptia despre munca, liderii stimuleaza munca, ofera si creeaza posibilitati de alegere a ei, in schimb managerii coordoneaza si echilibreaza munca, recurgand la compromisuri valorice. In relatie cu altii, liderii sunt empatici, acorda atentie semnificatie actiunilor si evenimentelor, pe cand managerii, se implica emotional putin in relatie cu altii. C.M. Watson, aplicand procedura celor sapte S( strategie, structura,sistem, stil, staff - echipa de conducere, skills- abilitati complexe, scopuri) ajunge la concluzia ca liderii se orienteaza mai pregnant spre ultimii patru S: stil, staff, skills, scopuri, in timp ce managerii spre primii trei S: strategie, structura, sistem. Unii autori preluand diferentierile provocative operate de Waren Bennis intre leadership si management, le prezinta intr-o maniera concisa, dar extrem de sugestiva: liderii cunosc contextul - acele elemente volatile turbulente sau ambigue care, uneori, par sa conspire impotriva noastra si sigur ne vor sufoca daca le lasam - in timp ce managerii capituleaza in fata lui. Managerii administreaza; liderii inoveaza. Managerul mentine; liderul dezvolta. Managerul se focalizeaza pe sisteme si structura; liderul se focalizeaza asupra oamenilor. Managerul se sprijina pe control; liderul inspira incredere. Managerul accepta status-quo-ul, liderul il provoaca. Pe linia diferentierilor dintre leadership si management merg si autorii francezi. Leadership-ul presupune "dirijarea si mobilizarea energiei persoanelor spre un obiectiv precis,dezvoltarea unei viziuni, transmiterea ei celor ce urmeaza a o realiza,motivarea subordonatilor" pe cand managementul, cuprinde ansamblul sarcinilor de conducere a organizatiei(luarea deciziilor strategice, organizarea muncii, repartitia sarcinilor, controlul executarii lor si comunicarea). Liderul este cel care scruteaza viitorul, satbileste scopuri, planuri de actiune, managerul le transpune in practica. Liderul este un spirit penetrant, cu aptitudini de gandire analitica, strategica si multilaterala, cu abilitati psihosociale, managerul dispune de aptitudini operationale, de capacitatea de a sti sa faca (savoir faire). Leadershipul ar fi mai degraba dimensiunea umana, latura de implicare si antrenare in activitate, iar managementul exercitarea eficienta a unor functii.

Cea de-a treia situatie tipica privitoare la leadership si management este o situatie intermediara si se interpune intre primele doua extreme. Ea stabileste o relatie ca de la parte la intreg intre cele doua notiuni. Cei mai multi autori considera ca leadership-ul este o parte a managementului chiar partea lui esentiala, fundamentala. Originea acestui punct de vedere se afla in lucrarea lui Fayol care concepea conducerea doar ca una dintre componentele administratiei generale. Multi alti autori au preluat acest punct de vedere. De exemplu, Schriesheim si Kerr vorbeau despre leaderhip ca despre un subset al comportamentului managerial. Unui asemenea punct de vedere i se raliaza si autorii romani.

Insa nici una din situatiile tipice intalnite in literatura de specialitate referitoare la modul de folosire a notiunilor de leadership si management nu este perfect valabila.

Prima (suprapunerea celor doua notiuni) conduce la stergerea oricaror diferente dintre ele, fapt inacceptabil, cu atat mai mult cat o analiza simpla si chiar superficiala a continutului celor doua notiuni - ca sa nu mai mentionam si actiunile si abilitatile presupuse de fiecare - demonstreaza existenta unor diferentieri, apoi, daca cele doua fenomene nu sunt unul si acelasi lucru, nu s-ar putea justifica existenta in limba a doua notiuni pentru a le denumi. Cea de-a doua situatie (opunerea notiunilor respective) creeaza diferete artificiale, forteaza realitatea sa se incadreze intr-o serie de scheme logice prestabilite. A afirma, cum face Zaleznik, ca liderii manifesta aptitudini fata de scopuri, iar managerii atitudini pasive, ca unii sunt empatici iar altii nu, aceasta inseamna a truca realitatea de dragul argumentelor logice, de a o forta sa se incareze in sirul rationamentelor prin opozitie. Opunerea notiunilor de lider si manager nu rezista din punct de vedere pragmatic. A treia situatie, oarecum de compromis (relatie de la parte la intreg) desi la prima vedere pare a fi mai acceptabila, este in esenta la fel de neconcludenta. Ea presupune, in subsidiar, tot suprapunerea continuturilor celor doua notiuni - e adevarat, partiala - ceea ce conduce la pierderea specificului uneia dintre ele.

Daca nici una dintre cele trei situatii tipice nu este acceptabila, atunci care ar fi situatia optima si autentica? O asemenea solutie o constituie postularea unor relatii de coincidenta partiala a sferelor celor doua notiuni. Aceasta ar insemna ca leadership-ul si managementul, liderii si managerii, au fiecare, elemente proprii,specifice, care le asigura individualitatea si relativa autonomie, dar si o serie de elemente comune, fapt care faciliteaza interactiunea si potentarea lor reciproca.

In primul rand, atat liderii cat si managerii, indeplinesc aproximativ aceleasi functii, insa in moduri diferite. De exemplu, functia de previziune este realizata de lideri pe baza unor perspctive si viziuni largi, iar de manageri pe baza unor perspective relativ limitate. Asadar liderii si managerii nu se exclud reciproc. Este posibil ca una si aceeasi persoana, indiferent de nivelul ierarhic la care se afla, sa fie si lider si manager, chiar daca este mai mult lider si mai putin manager, sau, invers, mai mult manager si mai putin lider. In al doilea rand este posibil ca si liderii si managerii sa detina aceleasi calitati si abilitati insa in proportii diferite, cu predominanta unora sau altora dintre ele. In al treilea rand, potentarea reciproca a insusirilor si competentelor, echilibrarea sau dezechilibrarea lor, compensarea sau conflictul dintre ele sunt posibile, numai datorita posedarii numai de catre una si aceeasi persoana atat a insusirilor de lider cat si a celor manageriale. Liderul, in virtutea orientarii lui spre viitor, este previzibil, este mai tentat de dorinta ca ideile lui sa fie mai repede receptate si transpuse in practica, fapt ce genereaza o oarecare impulsivitate. La randul lui, managerul cu tendinta spre o oarecare uniformitate comportamentala determinata de nevoia de siguranta si de cea a obtinerii succesului, daca nu va actiona ca si lider, va fi din ce in ce mai birocratic si mai putin creativ. Argumentele anterioare creioneaza trei situatii tipice:

Una dintre ele este cea ideala, in care aceeasi persoana ar trebui sa realizeze integral si maximal atat functiile leadership-ului, cat si pe cele ale managerului (situatie greu, daca nu chiar imposibil de transpus in practica).

Cea de-a doua situatie pe care am putea-o numi reala este caracterizata prin faptul ca o persoana realizeaza mai pregnant activitati de leadership decat de management, sau detine mai degraba calitati de lider si mai putin de manager sau invers. In acest caz, vorbim de lideri care sunt intr-o oarecare masura manageri si de manageri care sunt intr-o oarecare masura si lideri . Nevoia imbinarii calitatilor de lider cu cele de manager, devine din ce in ce mai presanta. Conducerea reprezinta un ingredient esential al activitatii de management si suportul activitatilor de conducere.

Ultima situatie este cea in care o persoana este numai lider in timp ce o alta este numai manager, ceea ce conteaza fiind calitatea sau puterea lor, precum si modul lor de asociere. Putem desprinde patru cazuri ipotetice:

lider puternic - manager puternic

lider puternic - manager slab

lider slab - manager puternic

lider slab - manager slab

Cele patru combinatii sunt inegal productive: prima este cea mai eficienta, conducand in mod firesc la obtinerea succesului organizatiei in timp ce ultima este cea mai nefericita combinatie, ducand in mod inevitabil la ineficienta organizationala. Adevarata provocare este sa combini un lider puternic cu un manager puternic si sa-i folosesti pe fiecare pentru a-i balansa. Craig Watson sustinea ca organizatiile de succes nu se deosebesc prin liderii sau managerii lor, ci prin modul in care liderii sau managerii sunt armonizati intr-o cultura comuna.

5. Concluzii

In concluzie, leadership-ul este procesul care transforma managementul in arta. Totusi, exista anumite dificultati, cand liderul nu are puterea formala si exista posibilitatea conflictului dintre el si manager sau conducearea organizatiei respective. De aceea eficienta maxima a leadership-ului se atinge atunci cand liderul indeplineste si statutul de manager sau managerul are si calitatile necesare liderului. Diferentele dintre manager si lider trebuie inlocuite printr-o noua paradigma cea a liderului-manager, astfel incat conducatorul sa nu mai fie un simplu administrator de resurse ci un lider preocupat de armonizarea asteptarilor grupului cu situatiile dictate de dinamica sarcinilor de indeplinit, care sa treaca de la modul de administrare traditionala la organizarea supla in care oamenii reprezinta avutia cea mai de pret.

Bibliografie

1. Cornescu V., Mihailescu I., Stanciu S., Managmentul organizatiei, Editura All Beck, Bucuresti, 2003, p. 217 - 220;

2. Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economica, Bucuresti, 1999, p. 506.

3. Telespan C., Stanciu L., Bazele Managementului - curs, Editura Academiei Fortelor Terestre, Sibiu, 2005, p. 74 - 80;

4. Zlate M., Leadership si management, Editura Polirom, Iasi, 2004, p. 173 - 180;