Managementul pe (SMP) - concepte fundamentale

Managementul pe (SMP) - concepte fundamentale

Managementul strategic in conceptul de sistem are ca elemente misiunea, obiectivele, strategiile si programele/proiectele, toate acestea fiind integrate prin legaturi de sistem.

Misiunea si obiectivele au ca suport strategiile si programele/proiectele care la randul lor se bazeaza pe resursele alocate. Sistemul strategie - plan este implementat cu ajutorul programelor sau proiectelor care reprezinta esenta operationala a planului.

Implementarea planului prin intermediul proiectelor trebuie considerata ca o indeplinire a fazei de plan a managementului, ceea ce impune o activitate interdependenta cu obiectivele si misiunea organizatiei, considerata ca un subsistem al managementului.

Proiectul poate fi definit ca un efort complex de indeplinire a unui obiectiv specific, cu sarcini si buget programate, care de obicei se axeaza pe o structura in care liniile organizationale sunt sparte. Proiectul este unic si de obicei, nu este repetitiv.

Managementul pe proiecte este cunoscut sub diverse denumiri cum ar fi Program Management, Satelit Management, Team Project, Matrix Management etc. Acest sistem de management pune accentul pe efortul de echipa cu privire la integrarea si sinergizarea alocarii de resurse pentru rezolvarea problemelor organizatiei si gasirea de noi oportunitati.

In majoritatea cazurilor notiunile de 'proiect' si 'program' apar ca fiind interschimbabile, insa totusi se impune o diferentiere a acestora din cel putin doua puncte de vedere, durata si dimensiunea.

Proiectul este actiune cu o durata finita si cu o sarcina specifica de realizat (ex. introducerea unei noi linii tehnologice) care dupa ce a fost indeplinita proiectul ia sfarsit.

Programul este definit ca o activitate continua, de lunga durata, care asigura linia manageriala in realizarea planurilor. O diferentiere intre proiecte si programe apare si din punct de vedere al managerului. Managerii de proiect sunt desemnati pentru unul sau mai multe proiecte si adesea nu au responsabilitatea administrativa pe intregul timp al lucrarilor, in timp ce managerii de programe, datorita naturii continue a programelor au responsabilitatea administrativa a tuturor lucrarilor necesare pentru realizarea programului.

Conceptul de baza pentru sistemul de implementare orientata

Conceptul de baza al sistemului implementarii orientate consta in filtrarea programelor sau proiectelor in vederea integrarii lor in functie de criterii ca: scopul misiunii, atingerea obiectivelor, concordanta cu strategia. Output-ul acestui sistem de filtrare este un set de programe si proiecte care pot servi ca baza pentru alocarea resurselor. Intrebari referitoare la oportunitatea proiectelor, in sensul avantajului fata de ceilalti competitori, a acceptabilitatii riscului, a concordantei cu politica organizatiei sunt criterii de filtrare a proiectelor.

3.8.1. Geneza si evolutia managementului pe proiecte

Acest sistem de management are originea in conditiile create de schimbarile financiare, tehnologice, de introducerea de produse noi ca urmare a cerintelor pietei, conditii carora vechile sisteme de management nu le mai putea face fata cu succes. Necesitatea identificarii unei persoane ca manager responsabil cu aceasta noua sarcina a condus la cerinta ca unii manageri functionali sa fie implicati in asigurarea resurselor pentru obtinerea rezultatelor dorite. Initial, managementul pe proiecte a fost ca o concesie mutuala a departamentelor functionale cu cele de productie, ulterior transformandu-se in matrice organizatorica si in sistem de matrice manageriala.

Matricea organizatorica se construieste in functie de sarcina ce trebuie indeplinita si pentru apare ca o forma organizatorica total diferita de modelele traditionale.

Matrix management a avut geneza in diferite tipuri de management: managementul productiei, managementul proiectelor (programe manageriale) etc.

Managementul proiectelor (1960) - a fost folosit in programul balistic pentru a descrie tipul de structura care deja exista in diferite forme. In 1961 Fisch publica in Harvard Business Review un articol in care pune in discutie oboseala conceptului de staff-line si analizeaza oportunitatea folosirii echipei de lucru functionale (functional team-work). In 1961 IBM a stabilit sistemu1 de manageri cu toata responsabilitatea pentru diferite tipuri de computere traversand (intersectand) liniile divizionale functionale.

Keith Davis, in 1969, din cercetarile cu privire la evolutia managementului proiectelor distinge 4 tipuri de organizare a activitatii de management a proiectelor:

- primul tip, cunoscut si sub numele de 'project expeditor', consta in desemnarea unei persoane care sa expedieze lucrul si sa serveasca ca centru de comunicare, raportand directorului general stadiul realizarii proiectului;

- al doilea tip, numit 'project coordinator', se distinge prin delegarea autoritatii de a actiona si a fi responsabil de realizare a sarcinilor, fara a lucra direct cu altii;

- al treilea tip, numit 'project confederational', se axeaza pe conducerea de catre manager a tuturor functiunilor plan, organizare, motivare, directionare si ca1itate. In aceste conditii, in afara de unitatea de comanda si control asigura si unitatea de directie.

- ultimul tip de organizare considera ca managerul de proiect are comanda totala si raspunderea asupra intregii desfasurari a proiectului. In acest caz managerul are un rol integrator, un rol de coordonare a echipei ce se ocupa de realizarea proiectului.

In perioada 1960 -1970 un numar tot mai mare de organizatii au trecut la experimentarea Managementului Proiectelor (MP). Astfel, MP ajunge la maturitate si este precursorul a ceea ce astazi se cunoaste sub numele de Matrix Management. De la acea data termenii 'Matrix Management' si 'Matrix Organization' sunt folositi pentru a descrie amandoi un proiect dirijat pentru doua dimensiuni organizationale si organizatiile ce au o permanenta forma matriceala.

In companiile multinationale, managerii proiectelor sunt localizati in centre de profit. In centrele de profit anumite decizii cheie sunt ale managerilor teritoriali, de exemplu: pretul produsului, sursa produsului, resursele umane, facilitatile manageriale, managementul financiar.

In matricea organizatiei, managerul centrului de profit imparte aceste decizii cu altii (de exemplu, la stabilirea pretului produsului managerul centrului conlucreaza cu managerul teritorial).

3.8.2. Sistemul managementului pe proiecte

Sistemul managementului pe proiecte este un subsistem al managementului desemnat pentru asigurarea succesului implementarii in termeni de performanta, cost si timp. Acest sistem opereaza astfel incat proiectele selectate sa fie executate zi de zi. Managerul de proiect impreuna cu echipa sa trebuie sa realizeze urmatoarele obiective:

- realizarea proiectului pe baza unui program zilnic

- realizarea proiectului conform bugetului;

- atingerea performantelor tehnice ale obiectivelor.

In acest scop, conceptele cheie in managementul pe proiecte constau in:

a) desemnarea unei persoane pentru gestionarea cheltuielilor de resurse aferente proiectului;

b) realizarea proiectului si a controlului tehnic prin folosirea echipei;

c) constituirea unei echipe multidisciplinare capabile sa asigure realizarea proiectului.

3.8.2.1. Subsistemele sistemului managementului pe proiecte

Sistemul managementului pe proiecte poate fi definit ca fiind format din sapte subsisteme: subsistemul facilitativ organizational, subsistemul de control al proiectului, subsistemul informational al proiectului, subsistemul cultural, subsistemul uman, subsistemul tehnic si tehnologic si subsistemul de planificare.

1) Subsistemul facilitativ - organizational

- este aranjamentul folosit pentru a suprapune echipele de proiectare pe structurile functionale. Matricea realizata descrie autoritatea formala, responsabilitatile si personalul implicat in realizarea proiectelor. Apar doua unitati complementare organizationale: echipa proiectului (project team) si unitatile functionale.

Fig. 4.1. Subsistemele managementului pe proiecte

2) Subsistemul de control al proiectului

- asigura selectarea standardelor de executie si ale proiectului, asigura utilizarea corespunzatoare a bugetului si atingerea performantelor propuse. Deci prin feed-back asigura compararea rezultatelor cu cerintele initiale.

3) Subsistemul informational al managementului pe proiecte

- asigura informatia necesara bunei desfasurari a activitatilor din cadrul proiectului si ajuta membrii grupului in luarea decizii in timp oportun. Acest subsistem poate fi informativ constituit din intalniri cu participantii la proiect care raporteaza asupra starii proiectului si asupra a ceea ce mai este de facut in continuare pentru asigurarea desfasurarii corespunzatoare a proiectului, dar este si un sistem formativ care asigura fluxul de informatii necesar luarii de noi decizii si implementarii lor.

4) Tehnicile si metodologia - reprezinta un set de tehnici ce pot fi folosite pentru evaluarea factorilor de risc si incertitudine in luarea deciziilor aferente proiectului (ex. PERT, CPM).

5) Ambianta culturala - este subsistemul in care managementul proiectului este practicat in organizatia respectiva. Aceasta ambianta poate fi descrisa ca modul in care grupurile sociale sunt afectate de realizarea proiectelor, precum si de perceptiile, atitudinile, asumarea si experienta lor. Aceasta ambianta (microclimat) influenteaza modul de a actiona si de a reactiona al grupurilor sociale, ce gandesc si ce simt, comportamentul lor.

6) Subsistemul de planificare - cheia acestui subsistem este raspunsul la intrebarea 'Ce urmarim si de ce?'. Controlul proiectului incepe cu planificarea, deoarece planul asigura standardele necesare realizarii si desfasurarii proiectului si mecanismele de control.

Planificarea proiectului incepe cu impartirea in elemente a structurii proiectului in componentele sale in vederea construirii diagramelor, a bugetului, selectarea performantelor tehnice, organizarea autoritatii si a responsabilitatilor pentru membrii echipei. De asemenea, planificarea proiectului implica definirea necesarului de resurse materiale pentru realizarea proiectului.

7) Subsistemul uman - implica tot ceea ce este legat de elementul om - adica: cunostinte de sociologie, politologie, comunicare semantica, etc. in aceste conditii motivarea este un element esential.

Managementul proiectelor inseamna lucrul cu oamenii pentru indeplinirea obiectivelor si sarcinilor. Managerul unui proiect trebuie sa gaseasca caile de a conduce astfel incat membrii echipei sa realizeze cu devotament obiectivele proiectului. In acest caz modul in care echipa este condusa reprezinta cel mai important element.

Pentru a intelege conceptul 'Project management' este nevoie sa se cunoasca, mai intai structura proiectului si elementele esentiale ce definesc diferenta marcanta dintre functia managerului de proiect si functia managerului traditional. Diferentele sunt majore deoarece rolul managementului traditional s-a schimbat. Diferentele intre punctele de vedere ale sefului de proiect si managerului functional sunt prezentate in tabelul urmator:

Tabelul 3.3.

Concluzii

Prevederea este principala functie a managementului intrucat in orice conditie managementul se inscrie in orizontul viitorului. Strategia descrie calea oprima prin care se actioneaza pentru atingerea obiectivelor propuse, arata cum se poate invinge concurenta.

Managementul strategic consta in formularea strategiei, implementarea strategiei si evaluarea continua a strategiei.

Modelul managementului strategic se axeaza pe urmatorul algoritm: analiza situatiei curente, examinarea proiectelor de viitor, elaborarea si compararea alternativelor si punerea strategiei in lucru.

Implementarea ca subsistem a managementului se realizeaza prin intermediul sistemului de management pe proiecte, care asigura indeplinirea zilnica a ceea ce o organizatie si-a propus ca performanta din punctul de vedere al costurilor si timpului.

Baza conceptuala a acestui sistem - implementarea orientata - consta in intelegerea sinergiei dintre misiune, obiective, strategie, sarcini, programe proiecte.

Sistemul managementului proiectelor sau "Matrix management' impreuna cu organizarea matriceala "Matrix organisation" formeaza astazi un sistem ce asigura un pas evolutiv in teoria managementului.