Managementul resurselor umane la Grawe Romania

- abordare teoretica si studiu de caz -

Introducere

O companie de top este definita de succesele, esecurile si rezultatele sale per total. Pentru a functiona, aceasta are nevoie de diferite tipuri de resurse: materiale (componente fizice ale intreprinderii, inclusiv cladiri, utilaje, materii prime, resurse energetice), informationale (vitale pentru bunul mers al intreprinderii in secolul vitezei), financiare (potentialul intreprinderii sub forma resurselor banesti) si umane (salariatii intreprinderii).

Dintre acestea, am considerat ca resursele umane reprezinta elementul cheie al dezvoltarii cu succes al unei afaceri, in special in domeniul serviciilor, care sunt, prin natura lor, intangibile, deci reprezinta primordial o satisfactie morala care poate fi oferita mai ales de catre o persoana angajata, deci de resursele umane.

De asemenea, resursele umane sunt responsabile pentru dirijarea si operarea celorlalte resurse, in special cele materiale, dar si cele informationale si financiare deopotriva.

Traim in era in care sectorul tertiar, al serviciilor ia un avant si amploare nemaiintalnite, asadar nevoia pentru angajati foarte bine calificati si pregatiti devine tot mai acuta, in special pe piata din Romania, unde angajatorii apeleaza din ce in ce mai mult la recrutarea necesarului de personal direct din bancile facultatii.

Un domeniu in care acest tip de resurse este extrem de important este reprezentat de domeniul asigurarilor. Odata cu intrarea in vigoare a reglementarilor prin care asigurarea diverselor bunuri mobile si imobile (casa, masina) devin obligatorii, piata devine tot mai mare, dar si mai segmentata, iar jucatorii de pe piata sunt mai agresivi si incisivi ca niciodata.

Pentru a ilustra cum se realizeaza managementul resurselor umane intr-o firma din acest domeniu, am ales pentru studiu o firma de top, binecunoscuta mai ales pentru performanta in domeniul asigurarilor de viata, si anume Grawe Romania. Vom incepe insa printr-o prezentare teoretica a resurselor umane si managementul acestora, istoricul si dezvoltarea lor conceptuala.

Capitolul I. Definirea si evolutia managementului resurselor umane

1.1 Resurse umane

Convenind asupra faptului ca functiunea de personal ocupa un loc vital in cadrul managementului organizatiei, trebuie sa acceptam ca aceasta nu se poate desfasura in mod armonios fara exercitarea unui management de calitate, care sa puna in valoare punctele sale forte.

De-a lungul timpului, importanta acestei functiuni a crescut, determinand modificari chiar in structura compartimentelor respective: serviciul sau biroul de personal a devenit directie a relatiilor sociale sau directie a resurselor umane, subordonata nemijlocit managerului general al companiei.

Modul in care aceasta functiune a evoluat a fost determinat de trei tipuri de factori: tehnici (evolutia metodelor si tehnicilor de productie, dezvoltarea mecanizarii productiei, necesitatea rationalizarii muncii pentru sporirea productivitatii), economici (aparitia unei necesitati pentru un efort triplu, si anume pentru inovare, productivitate si calitate, cresterea concurentei, evolutia preturilor, a inflatiei si a salariilor) si sociologici (factori de ambianta, precum temperatura, zgomot, lumina; comunicatii interpersonale; fenomene de natura psihosociala; relatii informale; conflicte sociale).

De-a lungul timpului au fost individualizate patru etape in evolutia functiunii de personal, si anume: faza liberala (sistemul lui Taylor,caracterizata printr-o abordare individualista, iar forta de munca este privita ca o simpla marfa, inchiriata de catre salariat companiei), faza psihosociala (elaborarea unor politici cu ajutorul carora sa se umanizeze munca, cu un accent deosebit pe caracteristicile psihologice ale fiecarui individ) etapa contractelor (politica de personal ofera mai multa implicare din partea conducerii, dar si a salariatilor) si etapa de integrare (eforturi sporite pentru integrarea politicilor de personal in strategia organizatiei), fiecare cu particularitatile sale, redate destul de bine de titlul lor.

In prezent, functiunea de resurse umane se ocupa cu integrarea obiectivelor sociale in obiectivele generale ale companiei, administrarea personalului, gestiunea personalului, calculul costurilor cu personalul, formarea profesionala, dezvoltarea sociala, informarea si comunicarea, imbunatatirea conditiilor de munca, relatiile sociale, conducerea resurselor umane, relatiile externe.

Conceptul de management al resurselor umane a aparut in SUA in anul 1881, Wharton Business School fiind prima institutie de invatamant axata pe educatia in domeniul managementului si al afacerilor. In Europa, disciplina managementul resurselor umane a fost predata pentru prima data la Crainfield School of Management si London Business School, in anul 1965.

1.2. Selectia si recrutarea personalului

Imbogatirea corpului profesional dintr-o organizatie reprezinta un proces complex, care nu se limiteaza numai la angajarea de noi salariati, ci trebuie sa includa selectarea si pregatirea acestora. De asemenea, planificarea si recrutarea resurselor umane joaca un rol foarte important.

Primul pas il reprezinta planificarea strategica a resurselor umane, care are rolul de a stabili cate persoane sunt necesare, pe ce posturi si ce calitati sunt necesare pentru ca acestea sa se identifice perfect nu numai cu specificatiile postului, ci si cu intreaga cultura a organizatiei, neglijarea acestui cel din urma aspect fiind frecvent intalnita, asa cum specifica si Stephen P. Robbins, in lucrarea sa „Adevarul si numai adevarul despre managementul personalului” : „Desi competenta este cu siguranta o caracteristica importanta a unui bun angajat, nu subestimati niciodata rolul pe care cultura unei organizatii il joaca in succesul sau esecul unui angajat. Activitatea unui angajat are de regula o semnificativa componenta subiectiva. Iar caracterul negativ sau pozitiv al acestor interpretari depinde in mare masura de cat de bine se considera ca angajatul se incadreaza in organizatie. O incadrare corespunzatoare conteaza foarte mult pentru ca angajatul sa fie perceput ca un lucrator performant”.

Recrutarea reprezinta urmatorul pas, iar domeniul este atat de vast, incat se poate cu usurinta transforma intr-un obiect de studiu in sine. Vom incerca insa sa facem abstractie de precizari si clasificari prea tehnice si teoretice si vom expune pe scurt care sunt principalele instrumente folosite in desfasurarea acestui proces.

Recrutarea resurselor umane se refera la confirmarea necesitatii de a angaja personal, la anumite schimbari in situatia angajarii cu personal si identificarea solicitantilor potentiali si capabili sa indeplineasca cat mai eficient cerintele posturilor. Recrutarea este un proces managerial de mentinere si dezvoltare a celor mai adecvate resurse interne si externe, necesare asigurarii cu personal competitiv in sensul indeplinirii obiectivelor organizatiei.

Ca tehnici de realizarea a acestui proces se pot enumera recrutarea interna (utilizarea angajatilor din interiorul companiei, care pot aplica pentru alte posturi si are ca avantaje o cunoastere reciproca solida intre angajat si angajator, usurinta in atragerea de candidati, selectia mai eficienta, scaderea probabilitatii de a lua o decizie eronata, timp redus de orientare si integrare, caracterul secret al unor tehnologii ce impune utilizarea acestui tip de recrutare, cresterea motivatiei ; dezavantajele sunt reprezentate de lipsa oamenilor noi, cu idei inovatoare si deosebite de cele deja existente, dezamagire in cazul nerealizarii promovarii) , recrutarea externa (cu avantaje precum aportul de idei, economii in costuri de pregatire, nou-venitii pot fi mai obiectivi si dezavantaje precum un anumit grad de incertitudine referitor la evaluarea noilor salariati, bazate in principal pe referinte, cost ridicat de cautare pe piata muncii, descurajarea angajatilor actuali) si recrutarea in functie de post (folosita in special pentru personal de conducere, manageri sau personal de birou).

Metodele de recrutare includ publicitatea, reteaua de cunostinte, consilierii pentru recrutare, banca de date cu potentiali angajati. De remarcat ca in ultimii ani, apar metode noi si inovatoare : folosirea tot mai frecventa a site-urilor de recrutare (exemple din Romania: www.bestjobs.ro, www.ejobs.ro, www.hipo.ro), a targurilor de joburi si a networkingului, inclusiv a site-urilor de socializare profesionala (spre exemplu Facebook).

O etapa extrem de importanta este reprezentata de selectia candidatilor, care poate fi efectuata de un departament din interiorul societatii sau poate fi externalizata catre o firma specializata in recrutarea si selectia resurselor umane. In cadrul acestui proces se poate apela la interviuri, teste de personalitate, abilitate, inteligenta, aptitudini, chestionare, sau studii de caz (in special pentru pozitii de middle si top management).

Etapele acestui proces pot fi, in genere sintetizate astfel : primirea candidatilor, interviul preliminar, efectuarea de investigatii referitoare la mediul de provenienta, pregatirea candidatului, verificarea recomandarilor, examinarea medicala, administrarea si interpretarea testelor, administrarea probelor specifice activitatii prestate, interviul final, plasarea noilor angajati, urmarirea integrarii lor, alcatuirea si actualizarea permanenta a dosarelor persoanelor.

In cadrul selectiei, un rol major il joaca CV-ul, care este oglinda vietii profesionale a persoanei care aplica pentru acest post. Pentru a atrage atentia potentialului angajator, acesta trebuie sa fie bine structurat, clar, coerent, fara greseli gramaticale sau de orice fel (existenta acestora atragand de cele mai multe ori descalificarea automata), sa reflecte in mod specific activitatile precedente, fara insa a insista excesiv, pentru a nu plictisi.

Desi multi candidati prefera sa utilizeze CV-uri de tip sablon, credem ca aceasta nu este intotdeauna cea mai buna alegere. Daca un angajator primeste sute de CV-uri ce arata aproximativ la fel, este probabil sa il aleaga pe cel care se distinge din teanc. Un sfat util, pentru personalizare, este inlocuirea titlului de CV (inutil de altfel, caci angajatorii stiu foarte clar despre ce document este vorba), cu propriul nume, ceea ce va oferi o identificare mai rapida pentru cel care il citeste.

Metodele de a selecta si recruta oamenii depind de la companie la companie, fiecare alegand metoda ce ii serveste cel mai bine. Important de retinut este ca orice mijloc s-ar folosi, angajatii trebuie alesi astfel incat sa se potriveasca atat cu sarcinile jobului, cat si cu restul colectivului si valorile companiei sau cultura organizationala.

1.3. Pregatirea, motivarea,evaluarea si managementul resurselor umane

Dupa angajare, nou-venitii trebuie integrati in colectiv si familiarizati cu practicile companiei. Aceasta se realizeaza prin intermediul trening-urilor si programelor de team-building.

Primirea angajatilor se realizeaza prin cunoasterea organizatiei (vizita departamentelor), oferirea de informatii despre diferite produse si servicii, prezentarea mediului in care angajatul isi va desfasura activitatea (biroul, sala de mese, vestiarul ), punerea in contact cu diverse persoane din interiorul organizatiei.

Motivarea personalului se poate realiza prin diverse metode. Insa cel mai important in analiza acestui aspect il reprezinta intelegerea nevoilor salariatilor. In acest sens, se poate apela la teoria nivelurilor ierarhice ale nevoilor dezvoltata de Abraham Maslow, care pot fi structurate pe 5 niveluri in cadrul piramidei lui Maslow: la baza stau nevoile fiziologice (determina supravietuirea individului si includ nevoile de hrana, locuinta ), urmeaza nevoile de securitate (existenta, siguranta locului de munca), nevoile sociale, privind apartenenta la grup, nevoile legate de stima de sine si respect, si in fine, in varf stau nevoile legate de autorealizare si autodepasire.

Daca se intelege pana la ce nivel al nevoilor simte salariatul sa fie stimulat, atunci motivarea se va axa pe acel nivel (resurse banesti, promovare, oferire de excursii platite de firma, de trening-uri si cursuri de specializare sau materiale de perfectionare profesionala). In principal, oamenii se simt motivati de realizari, de sentimentul ca munca le este bine rasplatita si ca primesc atat cat merita.

Evaluarea performantelor resurselor umane reprezinta ansamblul activitatilor de comparare a rezultatelor obtinute, a comportamentului si a potentialului psihosocioprofesional al unei persoane cu ansamblul sarcinilor, obiectivelor si cerintelor postului.

Pentru a intelege evaluarea, trebuie definita in primul rand performanta, si anume o realizare deosebita intr-un domeniu. Ea se poate realiza atat individual, cat si social.

Etapele in procesul de evaluare sunt dupa cum urmeaza :

Etapa I : stabilirea standardelor de performanta si a metodologiei de evaluare. In cadrul acesteia este necesar sa se precizeze foarte clar obiectivele si informatiile necesare pentru realizarea acestora.

Etapa a II-a : comunicarea performantelor asteptate sau dorite din partea resurselor umane. Acestea vor fi comunicate persoanelor evaluate si evaluatorilor

Etapa a III-a : masurarea performantelor actuale. In cadrul acestei etape, se mai pot include anumite subetape, precum : alegerea metodelor si tehnicilor de evaluare, pregatirea corespunzatoare a evaluatorilor, si evaluarea propriu-zisa a performantelor (aceasta presupune discutii intre persoana evaluata si evaluator urmand a se evidentia prioritatile in desfasurarea activitatii persoanei evaluate, in ce masura contribuie aceasta la realizarea performantei echipei etc.)

Etapa a IV-a : compararea performantelor actuale cu standardele stabilite, care se poate face prin compararea punctajului fiecarei persoane evaluate cu intervalul delimitat de punctajul minim si cel maxim al standardelor postului ocupat.

Etapa a V-a : discutarea rezultatelor evaluarii cu persoanele evaluate si initierea unor actiuni corective.

1.4. Formarea unei echipe eficiente

Pentru a finaliza partea teoretica, am ales sa preluam un material realizat de Bruce W. Tuckman, in anul 1965, care prezinta cele 5 etape pentru realizarea unei echipe unite, inchegate, si mai ales eficiente.

ETAPA 1: Formarea (Echipa Imatura)

In etapa Formarii relatiile personale sunt caracterizate prin dependenta. Membrii se bazeaza pe siguranta, comportamente cunoscute si cauta indrumarea liderului. Membrii doresc sa fie acceptati de catre grup si au nevoie de certitudinea ca grupul este sigur. Strang impresii si date despre asemanarile si deosebirile dintre ei si formarea preferintelor pentru viitoarele subgrupe. Regulile legate de comportament par a fi mentinerea lucrurilor simple, evitarea controverselor. Se evita subiectele si sentimentele serioase.
Majoritatea functiilor legate de sarcini se ocupa de orientare. Membrii incearca sa se orienteze asupra sarcinii si in functie de ceilalti membrii. Discutiile planeaza in jurul definirii domeniului sarcinii, a modului de abordare si a altor probleme similare.
Pentru a trece la etapa urmatoare fiecare membru trebuie sa renunte la confortul subiectelor nepericuloase si sa riste posibilitatea unui conflict. Membrii unei echipe aflate in aceasta etapa asteapta de la lider instructiuni, sprijin si o definire a sarcinilor. Fiecare individ cauta sa afle ceea ce se asteapta de la el; care sunt sarcinile sale; cum sa le indeplineasca.
ETAPA 2: Furtuna (Echipa Fractionata)

Urmatoarea etapa, pe care Tuckman o numeste Furtuna, este caracterizata de competitie si conflict in cadrul relatiilor personale si de organizare la nivelul functiilor legate de sarcini. Pe masura ce membrii grupului incearca sa se organizeze in vederea indeplinirii sarcinii, conflictul la nivelul relatiilor personale este inevitabil. Indivizii trebuie sa cedeze mai mult si sa isi modeleze sentimentele, ideile, atitudinile si credintele pentru a se potrivi organizarii grupului. Din cauza fricii de a se expune sau a fricii de slabiciune, esec, etc. creste dorinta de a structura sau clarifica, de a se implica in structura.
Desi conflictele pot sa nu apara la suprafata ca probleme, aceasta nu inseamna ca ele nu exista. Vor aparea intrebari legate de cine va fi responsabil si pentru ce, care sunt regulile, care este sistemul de recompensare, care sunt criteriile de evaluare. Aceasta reflecta conflictele legate de conducere, structura, putere si autoritate. Pot exista fluctuatii mari intre comportamentele membrilor cauzate de problemele care apar legate de competitie si ostilitate. Datorita disconfortului aparut in aceasta etapa, unii membrii pot pastra tacerea in timp ce altii vor incerca sa domine.
Daca o echipa se comporta bine in prima etapa va trece in etapa urmatoare care este una a nemultumirii. Aceasta se caracterizeaza prin dificultati de comunicare si prin dispute in ceea ce priveste conducerea si influenta in cadrul echipei. Adesea rezolvarea problemelor si luarea deciziilor starnesc dispute. Indivizii se pot simti nesiguri in rolul lor, de raporturile dintre membri si de sarcinile fiecaruia. Deseori moralul grupului scade pe masura ce indivizii resimt un gol intre ceea ce asteptau la inceput si situatia reala.
Pentru a putea trece la etapa urmatoare, membrii grupului trebuie sa treaca de la mentalitatea care cere “teste si dovezi” la mentalitatea de a rezolva problema. Cel mai important lucru in a ajuta grupul sa treaca la etapa urmatoare poate fi capacitatea de a asculta.

ETAPA 3: Normarea (Echipa Unita)

In etapa Normarii a lui Tuckman relatiile interpersonale sunt caracterizate de coeziune. Membrii grupului sunt implicati in recunoasterea activa a contributiilor tuturor, construirea si intretinerea comunitatii si rezolvarea problemelor de grup. Membrii doresc sa isi schimbe ideile preconcepute bazandu-se pe aspectele prezentate de ceilalti si isi pun intrebari unii altora, in mod activ. Conducerea grupului este impartita si dispar grupuletele. Cand membrii incep sa se cunoasca – si sa se identifice cu ceilalti – nivelul increderii in cadrul relatiilor interpersonale contribuie la dezvoltarea coeziunii grupului.
In aceasta etapa (presupunand ca grupul ajunge pana aici) oamenii incep sa simta ca fac parte dintr-un grup si au sentimentul catarsis-ului rezultat din rezolvarea problemelor interpersonale.

Cea mai importanta functie la nivelul sarcinii este fluxul informational intre membrii grupului; acestia impartasesc sentimente si idei, solicita si dau feedback si cerceteaza actiuni legate de sarcina trasata. Creativitatea atinge cote inalte. Daca este atins acest stadiu de flux informational si coeziune, interactiunile intre membrii grupului sunt caracterizate de sinceritate si de circulatia informatiilor atat la nivel personal cat si la nivelul sarcinilor. Membrii sunt multumiti ca fac parte dintr-un grup eficient.
Pericolul cel mai mare in aceasta etapa este ca membrii pot incepe sa se teama de destramarea inevitabila a grupului in viitor, atunci se pot opune schimbarii de orice fel.
Daca echipa trece cu bine prin problemele si conflictele etapei a doua, va promova in a treia etapa unde exista un schimb liber de sentimente, date, idei si valori. Membrii echipei incep sa-si asume o identitate comuna lucrand pentru atingerea acelorasi obiective si astfel competenta lor si imaginea de sine se imbunatatesc.
Pentru echipele care isi evalueaza activitatea in functie de indeplinirea sarcinilor, aceasta etapa prezinta pericole potentiale. Etapa este resimtita ca fiind confortabila si pot aparea norme care sa descurajeze individul sa “clatine barca”. Avand inca vie amintirea conflictelor din etapa a doua indivizii pot simti retineri in a pune intrebari critice legate de aspecte ale activitatii echipei, obiectivele acesteia, organizarea, metodele de a-si intari relatiile externe.

ETAPA 4 – Eficientizarea (Etapa Functionala)

Nu toate grupurile ajung in aceasta etapa. Daca membrii grupului pot sa treaca cu succes in etapa a patra, calitatea, cuprinderea si profunzimea relatiilor personale produc o interdependenta adevarata. In aceasta etapa se poate lucra usor individual, in subgrupe sau cu intreg grupul. Rolurile si autoritatea se ajusteaza in mod dinamic potrivit nevoilor in schimbare ale grupului si ale indivizilor. Etapa a patra este marcata de interdependenta la nivelul relatiilor personale si rezolvarea problemelor la nivelul sarcinilor.
Membrii au devenit siguri de sine si grupul nu mai are nevoie de aprobare. Membrii se concentreaza atat asupra sarcinilor cat si a relatiilor personale. Grupul este unit, identitatea sa este completa, moralul ridicat, la fel si nivelul loialitatii. Functiile legate de sarcina devin rezolvarea problemelor, gasirea solutiilor optime si dezvoltarea optima a grupului. Exista sprijinul necesar rezolvarii problemelor si se pune accentul pe realizari. Scopul global este productivitatea prin rezolvarea problemelor si prin munca.
Daca echipa urmeaza sa devina eficienta, trebuie sa treaca dincolo de starea de confort, la aceasta etapa a patra, unde membrii se bucura ca fac parte dintr-o etapa castigatoare, se bucura de incredere in capacitatea lor de a atinge obiective, isi sprijina reciproc eforturile si ajung sa recunoasca faptul ca aceasta interdependenta este esentiala.

ETAPA 5: Incheierea

Etapa finala descrisa de Tuckman, Incheierea, implica incetarea comportamentelor legate de sarcini si renuntarea la implicarea in relatii. O inchidere planificata cuprinde de obicei recunoasterea participarii si a realizarii si ocazia ca membrii sa isi ia la revedere personal. Incheierea unui grup poate avea ca efect o criza minora. Aceasta actiune este o miscare regresiva de a renunta la control, la a face parte din grup. Cele mai eficiente interventii in aceasta etapa sunt cele care faciliteaza terminarea sarcinii si procesul de renuntare la implicare.

Capitolul II:Grawe Romania

2.1 Istoria Concernului Grawe

Grawe Romania si-a inceput activitatea in octombrie 2000, vizand exclusiv domeniul asigurarilor de viata. Detinand 99,98 % din pachetul de actiuni, grupul Grawe este actionarul majoritar al companiei romanesti.

Ne conducem dupa urmatorul motto: “Asigurarea de partea TA”, iar strategia noastra este sa punem in permanenta clientul pe primul loc, sa ii oferim cele mai bune produse si servicii in orice moment.

La inceputul anului 2002, Grawe Romania a hotarat achizitionarea propriului sediu. Astfel, de la 1 decembrie 2002 pana la 22 septembrie 2006, Grawe Romania Asigurare a avut  sediul central in vila Anastasie Simu, situata la numarul 1 pe strada omonima, in spatele Ateneului Roman. Vila a fost proiectata de catre renumitul arhitect Grigore Cerchez, in stil neoclasic francez, caracteristic sfarsitului de secol XIX in Romania. Constructia a fost ridicata in anul 1889. Am avut de ales intre multiple solutii in privinta sediului central al firmei. Am dorit sa redam Bucurestiului fie si doar o parte din stralucirea de altadata si,de aceea, am optat pentru aceasta cladire - monument istoric. O data cu restaurarea acestei opere, am urmarit pastrarea stilului si liniei de compozitie initiale. Costurile reconstructiei si restaurarii s-au ridicat la aproximativ 0,5 milioane USD, valoarea cladirii atingand astfel suma de 1,5 milioane USD.

Pe 25 septembrie 2006, Grawe Romania s-a mutat in noul Business Center al companiei. Cladirea de birouri din centrul Bucurestiului, de pe strada Vulturilor nr. 98A a fost achizitionata la inceputul anului 2006, valoarea investitiei ridicandu-se la 8 milioane de Euro. Din suprafata totala a constructiei, de 5.200 mp, Grawe Romania si-a pastrat in folosinta cca. 1.000 mp, restul spatiilor fiind date spre inchiriere.
In lista ritmului de evolutie pe care GRAWE l-a adoptat s-a inscris si achizitionarea, in 2005, a unui important jucator de pe piata asigurarilor din Romania, societatea SARA MERKUR. Hotararea s-a datorat rezultatelor deosebit de bune ale companiei GRAWE Romania si a reprezentat recunoasterea faptului ca aceasta companie a atins un nivel de “maturitate”, ce garanteaza ca poate face fata sarcinii complexe de preluare. Foarte  importante in aceasta decizie au fost portofoliul de clienti ai Sara Merkur, precum si forta de vanzari directe a societatii. In cursul lunii august 2005, Grawe Romania a preluat intreg portofoliul de clienti al Sara Merkur.
Au fost preluate un numar de 55.994 contracte de asigurari de viata (lei si Euro), 1.916 contracte de asigurari de sanatate (lei si Euro) si 713 contracte de asigurari de accident (lei si Euro), reprezentand o prima anuala de portofoliu in valoare de 10.278.300 lei.

De cand am intrat pe piata si pana in prezent, seriozitatea si profesionalismul ce ne caracterizeaza au determinat un numar de peste 150.000 de clienti sa opteze pentru produsele noastre.

2.2 Date financiare

 Date financiare centralizate ale intregului grup de asigurare la sfarsitul anului 2005:

Venituri din prime (€) : 618.380.000

Despagubiri (€) :320.778.000

Numar de contracte :3.093.296

Numar de angajati :2.651

Capital social : 28.487.000

Investitii (€) :2.783.000.000 , reprezentand o crestere cu 28,6% fata de anul 2004

Cifrele companiei Grawe Romania Asigurare S.A la data de 31 decembrie 2006:

Numar de contracte noi : 45.717

Volum brut prime subscrise (Lei) :64.537.607

Volum brut de prime incasate (Lei) : 65.923.926

Despagubiri platite (Lei) : 1.098.588

Coeficient de lichiditate :16 ,84

Profit brut (Lei) :4.164.447

Cota de piata : 5,68

Dupa 6 ani de activitate , la sfarsitul anului 2006 , Grawe Romania Asigurare S.A ocupa locul 5 pe piata asigurarilor de viata , aceasta reprezentand o crestere cu 4 pozitii in top fata de anul 2005.

Rezultatele companiei pentru perioada 01.01.2007 - 31.12.2007:

Prime brute subscrise:          101.400.408 Lei

Daune platite:                 4.309.850 Lei

Contracte noi:                     46.363

Profit net:                       7.920.256 Lei

Coeficient de lichiditate:                 11,96

La sfarsitul anului 2007, Grawe Romania a inregistrat o crestere cu 90% a rezultatului financiar, lucru imbucurator atat pentru clienti, cat si pentru actionari.

2.3 Concurenta

In ceea ce priveste concurenta :

ING Asigurari de Viata. In prima jumatate a anului, asiguratorul olandez a inregistrat prime brute subscrise de 71 mil. euro, in crestere cu 18% in euro fata de aceeasi perioada a anului trecut. Acesta este cel mai mare ritm de crestere al vanzarilor realizat. Are o cota de piata de 37%.

AIG Life, subsidiara locala de asigurari de viata a celui mai mare grup de asigurari la nivel mondial, American International Group. AIG Life a incheiat primele sase luni cu afaceri de 31,5 mil. euro, in crestere cu 67% fata de aceeasi perioada din 2006.Are o cota de piata de 10-11%.

Allianz-Tiriac, care a incheiat prima parte a anului cu o crestere usoara a cifrei de afaceri din asigurari de viata de 7%. Primele brute subscrise erau de 16 mil. euro la sfarsitul lunii iunie, fata de 15 mil. euro in aceeasi perioada a anului 2006. Cota de piata estimata la 36-37%

Asiban, societate care la sfarsitul lunii iunie 2006 era al saselea jucator de pe aceasta piata. Vanzarile de polite de asigurari de viata ale companiei se ridica la 14,5 mil. euro in primul semestru.Cu o cota de piata de 2,86%

Asirom, companie la care grupul austriac Vienna Insurance a cumparat recent 30% din actiuni , primele brute subscrise au crescut cu circa 9% in primul semestru. Asirom este acum al cincilea jucator de pe piata asigurarilor de viata, cu afaceri de 14 mil. euro in primele sase luni. Cota de piata este de 1,5%

BCR Asigurari de Viata, infiintata la sfarsitul lui 2005. Dupa ce a fost a opta companie in prima jumatate a anului trecut, BCR Viata a urcat pe locul sase in acest an, cu prime brute subscrise de 11 mil. euro.Cota de piata 2,89%

Aviva . Afacerile britanicilor au crescut cu 24% in prima jumatate a anului, la 10,4 mil. euro. Cota de piata 5,48%.

Generali, cu prime brute subscrise de 8,3 mil. euro din asigurari de viata. Cota de piata de 2,96%

Omniasig Life , cu afaceri de 6,5 milioane euro si o cota de piata de 2,7%.

Cota Piata

Legenda:

1.ING│2Allianz│3 AIG│4 Grawe│5 Aviva│6 Generalli│7 BCR│8 Asiban│9 Omniasig│10 Asirom 

De ce Grawe si nu alta companie de asigurari?:

Investitiile se fac in instrumente financiare cu risc foarte scazut, “risc 0“, titluri de stat, obligatiuni de stat, bonuri de tezaur, imobiliare .

Clientul participa la profitul obtinut de Companie.

An de an Clientul poate sa mareasca sau sa micsoreze sumele platite, in functie de puterea sa financiara.

Clauza de exonerare de la plata primelor protejeaza titularul politei in cazul unei invaliditati permanente din accident. In acest caz GRAWE va prelua plata primelor pentru polita conform conditiilor contractuale.

Clientul poate schimba beneficiarii politei.

Exista posibilitatea de cesiune a politei.

Planul de asigurare poate fi schimbat in fiecare an in functie de dorinta Clientului.

2.5.Analiza pietei in vederea unei recrutari bune

Recrutarea este procesul prin care managerul identifica si atrage noi persoane catre cariera de consultant de asigurari al Grawe.

Se face recrutare pentru a avea mereu la indemana un numar de potentiali consultanti de asigurari dintre care se selecteaza cei care vor face parte din echipa pe masura ce va fi nevoie de ei .

Selectia este procesul prin care se renunta la o parte din candidatii pentru postul de Consultant financiar in cadrul companiei datorita unei neconcordante intre profilul candidatului si persoana respectiva.

Selectia se face pentru a putea forma o echipa de vanzari performanta care sa aduca realizarile financiare si profesionale pe care managerii si le doresc.

In momentul in care dorim sa facem recrutare trebuie sa parcurgem trei etape:

prospectarea

abordarea

vanzarea carierei

In primul rand, in momentul in care facem recrutare trebuie sa ne alegem piata pentru care optam. Piata calda este piata formata din prieteni, cunostinte, rude si recomandari. Recrutarea pe piata calda se face prin intermediul prietenilor, fostilor colegi, cunostintelor, recomandarilor. Statistic, piata calda a recrutarii este cu 70% mai buna si mai productiva decat piata rece.

Piata rece este formata din piata necunoscutilor. Recrutarea se face prin intermediul site-urilor de specialitate: ejobs, myjob, netjobs, bestjobs, bizoo, prin intermediul targurilor de joburi, bazei de date a oficiului fortelor de munca, anunturi in ziar.

De asemenea, este posibil sa recrutam si din piata actualilor clienti care isi doresc sa aiba un venit in plus.

In momentul in care se face prospectarea pe piata calda, trebuie sa se ia in calcul urmatoarele aspecte:

analizarea pietei pe care actioneaza forta actuala de vanzari

alegerea segmentelor pe care iti doresti sa le patrunzi

identificarea a cat mai multor persoane cu acces la piata respectiva

In momentul in care se face recrutare pe piata rece, trebuie sa studiem cu atentie CV-ul candidatului, sa urmarim daca este coerent in ceea ce scrie, si daca este stabil (sa nu fi avut mai mult de trei locuri de munca in ultimii 3 ani)

Abordarea candidatilor pentru stabilirea unui interviu se face fie direct pe piata calda fie prin intermediul telefonului, pe piata rece.

Abordarea telefonica trebuie sa respecte urmatorii pasi:

v     se mentioneaza numele recrutorului, compania si jobul pentru care se stabileste interviul.

v     se verifica disponibilitatea candidatului pentru postul respectiv.

v     se stabileste data, ora si locul unde va avea loc interviul .

v     la telefon nu se dau detalii despre jobul respectiv, toate detaliile se gasesc in job description iar nelamuririle se discuta la primul interviu.

2.6. Profilul candidatului ideal

Inainte de a ne alege sursele de recrutare trebuie sa ne stabilim profilul candidatului ideal.

In domeniul asigurarilor de viata, un candidat ideal trebuie sa fie instruibil, responsabil, punctual, serios, integru, perseverent, ambitios, empatic, cooperant, constiincios, diplomat, comunicativ si, nu in ultimul rand, curajos .

Candidatul ideal trebuie sa aiba abilitati de :

comunicare

Poate candidatul sa fie persuasiv pentru a-i face pe altii sa accepte o idee noua?

Poate candidatul sa comunice in situatii de conflict?

Poate candidatul sa explice eficace concepte sau procese complicate?

de a controla situatii

Poate candidatul sa controleze situatii in care se afla?

Poate candidatul sa se adapteze la situatie astfel incat sa mentina controlul?

Poate candidatul sa ia initiativa?

interpersonale

Poate candidatul sa initieze contacte cu altii?

Poate candidatul sa revina dupa ce a gresit intr-o situatie sociala?

Poate candidatul sa isi schimbe comportamentul pentru a corecta o prima impresie negativa?

Poate candidatul sa reziste presiunii existente in relatia cu clientii?

de organizare

Poate candidatul sa-si organizeze si sa-si controleze propriul timp?

Poate candidatul sa-si stabileasca prioritatile si sa le si urmareasca?

Poate candidatul sa-si aloce timp in functie de lucrurile importante?

etica si comportament profesional

Poate candidatul sa raspunda profesional si etic chiar atunci cand este sub presiune?

Poate candidatul sa fie diplomat in situatii de presiune sau dificile?

de invatare si aplicare de noi proceduri

Poate candidatul sa se adapteze si sa invete repede noi proceduri?

Poate candidatul sa lucreze cu cifre si cu lucruri concrete?

Poate candidatul sa identifice elemente-cheie ale unei probleme si sa dezvolte solutii?

motivatie legata de scopuri si realizari

Poate candidatul sa-si stabileasca scopuri si sa munceasca in plus pentru a le atinge?

Poate candidatul sa invete atat din succese cat si din esecuri?

Poate candidatul sa foloseasca informatia pentru a-si atinge scopurile?

independenta si incredere in sine

Poate candidatul sa reformuleze planurile care nu functioneaza sau nu dau rezultate?

Poate candidatul sa planifice pe termen mediu sau lung?

Poate candidatul sa ia initiativa si sa ia decizii?

Inainte ca respectivul candidat sa ajunga la interviu managerul trebuie sa citeasca in prealabil Cv-ul pentru a se familiariza cu experienta candidatului si cu dorintele acestuia .

Trebuie mentionat faptul ca in compania Grawe, fiecare manager are stilul lui de a tine interviuri iar acesta se desfasoara ca o discutie libera in care managerul trebuie sa identifice abilitatile candidatului.

2.7. Importanta primelor 10 minute din interviu

In timpul interviului cel mai mult conteaza primele 10 minute.

De obicei , candidatul vine la tine cu o masca bine studiata si pusa la punct. Vine sa te castige. Sau sa castige o lupta.. Vine ca sa para ceea ce vrea sa fie sau sa para ceea ce tu vrei sa fie. Pentru ca el asa a invatat. Si pentru el acel interviu este un potential “loz castigator”. Si, implicit, considera ca tu esti potentialul lui “loz catigator”. Si pentru asta trebuie sa lupte. Este un rol din “piesa lui de teatru”, adica din ceea ce pentru el reprezinta o parte din visele lui. Si pentru rolul acesta vine cu masca, cu textul bine invatat, si-a construit poate chiar un scenariu.

Putini sunt acei candidati care se raporteaza la tine ca la consultantul HR. Tocmai de aceea am ales sa argumentez importanta primelor 10 minute din interviu.
Impotanta acestor prime 10 minute din interviu vine din a castiga increderea omului din fata ta. Adica a-l relaxa si a-l face sa se deschida. A-i explica pe cat se poate de clar cine esti , nu neaparat ca nume si pozitie, desi sunt si acestea importante, ci mai ales cine esti in raport cu el: nu esti cineva care-i pune niste intrebari, care-l analizeaza si noteaza , esti consultantul HR care vrea sa-l cunoasca si sa-l inteleaga nu doar pentru a-i putea face un profil, ci pentru a sti ce este si ce isi doreste sa fie , inseamna pentru tine sanse reale de a ii oferi ceea ce el isi doreste ca si job.

Apoi a-i castiga increderea mai inseamna si sa-i spunem clar si concret motivul pentru care are loc intalnirea si discutia respectiva . Adica ce vrei. Ii spunem pe scurt , despre proiect, despre pozitia respectiva, cateva cuvinte. Nu foarte multe. Este posibil ca el sa nu fi inteles exact in discutia telefonica. Si chiar daca a inteles , pentru el va fi ca o reasigurare ca discutia voastra are un motiv clar si bine definit.

Trebuie sa modelam dialogul dupa reactiile pe care el le are , trebuie sa ne ghidam si sa tinem cont si de limbajul lui non-verbam. In conditiile in care ne dam seama ca ascesta nu intelege incercam sa ne adaptam limbajului acestuia.
Trebuie sa ii spunem in cateva cuvinte ce se va intampla: ce anume vrei sa afli si cum. Vrei sa-ti spuna despre pregatirea si experienta anterioara in mare si ceva mai detaliat despre cea mai recenta – cea din prezent. Vrei sa stii ce anume este important pentru el din punct de vedere profesional , ce-l motiveaza si ce-si doreste pe viitor. Eventual, spune-i ca vor urma si cateva intrebari structurate pe anumite detalii importante in raport cu proiectul respectiv. De asemeni, trebuie sa il informam ca vom vorbi mai pe larg pe seama acestuia catre sfarsitul discutiei (atunci il invitam sa ne adreseze intrebaile pe care le are) astfel incat vom putea lua impreuna o decizie in ceea ce priveste “candidatura”lui pentru respectiva pozitie.

De fapt, acest “impreuna” poate fi rostit ori de cate ori discutia o permite pentru ca il va relaxa. Il va duce acolo unde vrei. Nu se va mai simti el intrebat, studiat, analizat. Analiza o faceti impreuna. Cu tine, consultantul HR, nu are nevoie de masca, rol, text, scenariu. Nu pe tine trebuie sa te castige. Nu cu tine lupta. Sunteti “de aceeasi parte a baricadei”. Si dincolo de baricada nu este clientul tau sau potentialul castigator. De cealalta parte a baricadei sunt visele si dorintele lui. Adica implinirea lor.

2.8.Intrebari posibile intr-un interviu de recrutare.

Intrebari pe care managerii le pun in cadrul companiei Grawe Romania.

Ati gasit greu adresa?

Spuneti-mi cate ceva despre tine , ce ti se pare tie relevant

Esti student ? De ce ai ales aceasta facultate?

Cum ti se pare domeniul pe care ti l-ai ales? Ti-au fost indeplinite asteptarile?

Daca ai avea ocazia sa schimbi domeniul pe care l-ai ales ce altceva ai alege?De ce?

Ai lucrat in timpul facultatii? De ce da? De ce nu?

Cum a fost la locul tau de munca precedent?

Care au fost aspectele pozitive/negative?

Care au fost motivele care te-au determinat sa renunti la acel job?

De ce iti doresti sa te angajezi?

De ce acum si nu mai devreme?

La jobul actual faceti ce ati dori sa faceti tot restul vietii?

Cum arata jobul ideal in viziunea ta?

Care este cel mai important aspect la locul de munca?

Care este factorul tau motivational primar?

De ce l-ai ales pe acesta?

De ce este important pentru tine?

Care ar fi consecintele in cazul in care nu ati avea aceasta oportunitate?

Ce stiti despre asigurari?

Ce stiti despre Grawe?

Care credeti ca sunt riscurile la care se supun oamenii in viata de zi cu zi?

De ce va doriti sa lucrati in asigurari?

Considerati asigurarile un moft in Romania?

Asigurarile sunt o necesitate sau o nevoie?

Ce parere aveti despre domeniul vanzarilor?

Ce calitati ar trebui sa aiba un bun vanzator?

De ce credeti ca sunteti potrivit pentru a lucra in acest domeniu?

Ce consideri ca iti trebuie pentru a avea succes in aceasta cariera?

Ce parere aveti despre paradoxul existent in Romania ,toate companiile cer experienta dar insa foarte putine acorda sansa studentilor de a capata aceasta experienta.

Unde te vezi peste 5 ani ?

De ce te-am angaja?

Te-ai gandit la sa iti deschizi o afacere ? Ce fel de afacere ?

In acea afacere cum va fi profitul?

Ce parere ai despre un job in care sa fi platit corespunzator cu munca depusa?

Ai prefera un salariu fix sau un salariu in functie de volumul de munca depus ?

Ce parere aveti despre situatia salariilor in Romania?

Ce stiti despre compania noastra?

Care credeti ca va fi activitatea dvs zilnica la birou?

Care este nivelul salarial pe care il cauti?

Care sunt punctele tale forte?

Care sunt punctele tale slabe?

Cat de repede v-ati dori sa promovati?

Conteaza trainingul?

Cat timp ai dori sa aloci pregatirii tale?

Cum v-ati dori sa fie relatia cu coordonatorul?

Care este tipul jobului pe care vi-l doriti , Parte-Time sau Full-Time ?

Ce te-ar motiva sa lucrezi la capacitatea ta maxima ?

Ce trebuie sa ofere job-ul pentru ca dumneavostra sa dati tot ce este mai bun?

Da-mi trei motive pentru care te-as angaja acum.

Cand poti incepe?

Care este disponibilitatea ta pentru acest job?

Care sunt asteptarile pe care le aveti de la acest job?

Imi puteti da 3 recomandari de prienteni de-ai dvs care isi doresc sa lucreze?

Selectia se face pe baza formularului din anexa . Cu cat un candidat acumuleaza mai multe puncte cu atat el este mai potrivit pentru postul cautat de companie. De asemenea , nu se accepta candidati mediocrii pentru ca pot demotiva echipa deja existenta.

Trebuie mentionat ca recrutarea in aceasta companie se face in mod constant si se fac 2 selectii. Prima selectie este facuta de manageri in urma primului interviu , iar a doua selectie este facuta de candidat , dupa absolvirea cursului Grawe Basic Seminar.

Acest curs este obligatori pentru toti cei care au fost selectati .Nimeni nu poate colabora cu noi fara a fi urmat in prealabil acest curs , pentru ca de obicei candidatii sunt la inceput de drum si nu stiu foarte multe lucruri despre domeniul asigurarilor .

Statistic , pentru a gasi cu candidat ideal trebuie sa dai 20 de telefoane .Din aceste 20 de telefoane stabilim 17 interviuri din care se prezinta numai 8 candidati. Din acesti 8 candidati sunt selectati aproximativ 3,sau 4 pentru interviul 2 .In urma interviului 2 , este selectata o persoana care sa participe la Grawe Basic Seminar.

2.9. Analiza SWOT

Analiza viabilitatii economice si manageriale conduce, inevitabil, la depistarea unor puncte forte si slabe.

Punctele forte reprezinta atu-urile intreprinderii, caracterizari ale simptomelor pozitive ce explica existenta unor “zone” cu potential de viabilitate ridicat.

2.9.1. Puncte forte ale recrutarii si selectiei:

1. Planificarea si Organizarea . Fiecare team leader este obligat conform contractului sa sustina un numar de interviuri pe care si le planifica zilnic , astfel ca la sfarsitul lunii sa reuseasca sa isi indeplineasca sarcinile.

Ca termen de comparatie avem rezultatele bune , ca numar de interviuri sustinute la sfarsit de luna, astfel , majoritatea managerilor reusesc sa sustina in medie 40 de interviuri.

Printre cauzele care ii obliga pe manageri sa faca recrutare, se numara atat nevoia de forta de munca cat si lipsa productiei sau clauzele descrise in contract.

Datorita faptului ca se planifica si se organizeaza fiecare activitate putem spune ca s-a renuntat la un stil de munca haotic pentru unul mai eficient.

2.Seriozitate si Integritate . Fiecare persoana din companie, mandatata sa faca recrutare, respecta cu seriozitate si strictete politica companiei, aceea de a nu induce in eroare candidatii si de a nu ii dezinforma numai pentru a avea un posibil candidat la training.

Ca si termen de comparatie in ceea ce priveste seriozitatea putem observa politica unor companii concurente, care cosmetizeaza unele informatii esentiale, doar pentru a atrage cat mai multi candidati de partea lor.

Seriozitatea cu care candidatii sunt tratati si totodata faptul ca obtin informatii reale referitoare la post, confera posibilitatea formarii unei imagini de ansamblu a activitatii pe care o vor desfasura in companie.

3.Comunicare . Interviul se desfasoara ca o discutie libera, pentru ca managerul sa poata afla cat mai multe despre respectivul candidat. Printre beneficiile existentei comunicarii in timpul interviului se numara recrutarea de angajati deschisi, extrovertiti, care nu au reticente in relationarea directa cu clientii, comunicarea fiind si baza formarii unei echipe unite, puternice, care reuseste sa treaca cu bine de eventuale situatii dificile ce pot aparea ulterior.

4.Entuziasm. Foarte des, datorita faptului ca team-leaderii sunt foarte motivati, acestia reusesc sa convinga un candidat sa se alature echipei Grawe doar prin entuziasmul de care acestia dau dovada.

5. Pachetul salarial. Faptul ca esti platit pe cat muncesti motiveaza sau demotiveaza candidatul. Noi oferim un pachet salarial complex si un sistem de bonusuri motivant, iar volumul de munca pe care o persoana trebuie sa il depuna nu este solicitant, astfel se promoveaza ideea: cat muncesti , atat primesti. Astfel in companie intra doar candidatii care isi doresc cu adevarat un loc de munca unde remuneratia este direct proportionala cu efortul depus.

Termenul de comparatie in cazul pachetului salarial este reprezentat tot de concurenta, care ofera salariatilor un pachet salarial pana la 3 ori mai mic decat cel oferit de Grawe.

6.Flexibilitate. Acest punct forte, se refera la program, la faptul ca angajatul isi poate stabili programul asa cum este mai bine pentru ei. Datorita acestui fapt, un numar mare de studenti ne calca pragul si raman in companie. Pentru companie, acesta flexibilitatea aduce un numar relativ mare de colaboratori, care, sunt dispusi sa lucreze dupa ce isi termina programul la locul de munca actual, pentru a castiga un venit in plus.

Termenul de comparatie este reprezentat de un job de 8 ore la birou, in care esti obligat conform contractului sa iti respecti programul cu constiinciozitate.

7.Oportunitati reale de cariera. Orice persoana hotarata, care da dovada de seriozitate, capacitate, dorinta si abilitate poate promova in mai putin de 3 luni, daca isi formeaza o echipa.

De asemenea si in acest caz concurenta este termenul nostru de comparatie, deoarece sunt companii in care nu poti promova daca nu ai cel putin 1 an in companie.

2.9.2. Puncte slabe ale recrutarii si selectiei:

1. Selectia. Datorita nevoii de personal, managerii ”uita” de foarte multe ori sa mai faca o selectie corespunzatoare, mergand pe principiul: cu cat mai multi cu atat mai bine. Astfel, selectia este facuta in mare parte doar din prisma candidatului, care decide daca accepta sau nu jobul.

Nefacandu-se selectia corespunzator, deseori ne lovim de candidati incapabili, care au fost motivati de castiguri salariale mari, dar care nu sunt motivati sa munceasca pentru a reusi sa ajunga la acele castiguri mult visate. Un astfel de candidat ineficient ii demotiveaza pe ceilalti, si astfel o echipa puternica se poate rupe datorita acestei selectii defectuoase.

De asemenea creste timpul si costul alocat pregatirii, este irosit atat timpul trainerilor si cel al managerilor cat si resursele companiei.

Ca termen de comparatie avem scaderea productiei, diminuarea echipei, demotivarea echipei, „furtuna”, demotivarea managerului, aparitia conflictelor.

Cauzele care duc la o selectie defectuasa sunt reprezentate de targeturile de recrutare pe care fiecare manager trebuie sa le indeplineasca, targetul de productie, lipsa pregatirii si a experientei a celor care recruteaza.

Pentru companie acesta este un lucru de luat in seama, datorita faptului ca se face risipa de resurse materiale si resursa de timp, care este irecuperabil. Astfel se munceste „mult”, dar ineficient.

2. Insusirea defectuasa a cunostintelor legate de postul oferit.

Unii manageri, din dorinta de a termina mai repede interviul sau din dorinta de a aduce cat mai multi oameni in companie, omit sa spuna toate detaliile la un interviu, astfel, informatiile necesare vin ulterior deteriorate, in timpul cursului de pregatire initial, de la alti consultanti, si daca acel candidat realizeaza ca jobul nu este pe masura asteptarilor sale, paraseste cursul dupa prima zi. Acest lucru duce la o imagine negativa a companiei si trebuie remediata printr-o selectie riguroasa.

Un caz concret, este reprezentat de un manager care a promis candidatilor ca le va oferi 200Euro salariu, desi fisa postului spune clar ca activitatea consultantilor se comisioneaza.

Desi intentiona sa faca acest lucru, datorita discutiilor cu ceilalti consultanti de la ceilalti manageri acei candidati au plecat, nemultumiti fiind de lipsa de integritate a managerului.

3.Pregatire insuficienta. Grawe face un training de doua zile, o data pe luna pentru noii consultanti, lucru care este insuficient pentru ca un consultant sa mearga in piata si sa vanda.

Cauza acestor traininguri de scurta durata se datoreaza selectiei defectuase, astfel s-a horatat sa nu se mai investeasca bani doar in pregatirea noilor candidati, ci si sa se investeasca in traininguri pentru forta actuala de vanzari, cu experienta.

Pregatirea este esentiala, si de aceea se apeleaza la traineri profesionisti pentru formarea personalului,. De asemenea informatia este structurata mai bine intr-o sala de curs datorita faptului ca sunt foarte multe intrebari si pareri in contradictoriu.

Pentru companie, acesta pregatire insuficienta lasa urme pe termen lung: scaderea productiei, parasirea companiei a unor oameni cheie, demotivarea echipei existente si aparitia furtunii.

4.Tinuta neadecvata, lipsa de diplomatie , lispa abilitatilor de comunicare sau lipsa increderii au aceleasi efecte negative asupra companiei pe care le-am specificat mai sus.

2.9.3.Oportunitatile recrutarii

Oportunitatile sunt variate si ajuta foarte mult managerul in momentul interviului:

Traditia companiei (stabilitate si siguranta).

Produse adaptate in functie de necesitati .

Training (instruire , perfectionare).

Dezvoltare personala

Plan de cariera

Castiguri in functie de realizari

Legislatie

Stabilitatea sistemului de asigurari,

Concurenta

Piata in continua dezvoltare (doar pe piata din Bucuresti este un deficit de asigurari de viata de 10 miliarde de euro).

Sansa de a face parte dintr-o echipa unita, orientata spre succes.

Aceste oportunitati sunt reale si sunt cautate de orice candidat deoarece :

T    acestia pot lucra in timpul facultatii, si pot obtine o remuneratie incomparabil mai mare decat in orice alt job

T    pot lucra asa cum au visat intr-o companie multinationala cu o traditie de 180 de ani.

T    Pot beneficia gratuit de training si de instruire la un nivel inalt alaturi de echipa de profesionisti atat nationali cat si internationali.

T    Se pot forma ca oameni de vanzarii, beneficiind de toata sustinerea managerilor, directorilor regionali , directorilor de agentie si a trainerilor.

T    Produsele pe care noi le vindem sunt usor vandabile si se adreseaza si populatiei cu venituri joase, astfel incurajam consultantii sa munceasca pentru a castiga si mai mult

T    Piata este inca in stadiu de dezvoltare si nu se va termina niciodata datorita faptului ca necesitatile oamneilor sunt intr-o continua schimbare.

T    Suntem net superiori concurentei, atat in ceea ce priveste pachetul salarial cat si in ceea ce priveste pregatirea angajatilor, bonusurile, team-buildingurile, conferintele nationale.

T    De asemenea pachetele pe care le vindem asigura intr-o mare masura necesitatile oamenilor, la preturi avantajoase, ceea ce la concurenta nu se gaseste inca.

T    Sistemul de asigurari este stabil, este supravegheat indeaproape de Comisia de Supraveghere a Asigurarilor , ceea ce inseamna ca nu se pot face nelegalitati.

2.9.4.Temerile candidatilor

Temerile candidatilor sunt variate, de regula sunt nefondate si sunt sursa lor de stres, cel putin la inceputul colaborarii. Rolul managerilor este de a le identifica temerile inca din timpul interviului pentru a-i ajuta sa le depaseasca, atat prin incurajari cat si prin oferirea de exemple reale.

Printre temerile candidatilor se numara:

• Mentalitatea oamenilor
• Perceptia negativa a candidatilor in ceea ce priveste asigurarile de viata
• Educatia in ceea ce priveste asigurarile
• Instabilitate legislativa
• Instabilitate economica
• Nesiguranta locului de munca
• Asemanarea societatilor de asigurari cu FNI si CARITAS
• Teama pentru pierderea investitiilor
• Lipsa rezultatelor pe piata locala
• Concurenta
• Gradul mare de indatorare a populatiei in raport cu veniturile

Publicitatea

Eu nu am cui sa fac asigurare

Piata o sa se termine repede

Prietenii mei nu au bani

Imi faceti carte de munca?

De remarcat este faptul ca multe din aceste temeri apar la fiecare candidat, iar managerul trebuie sa identifice cat mai multe temeri pentru a incerca sa le demonteze. De asemenea un om care are mult prea multe temeri este un om inchis, inhibat, care nu trebuie angajat deoarece perturba echipa deja formata.

Aceste temeri apar datorita lipsei de educatie in ceea ce priveste asigurarile, datorita unor firme pilot cum au fost FNI sau Caritas, cu care sistemul de asigurari este deseori confundat, oamenii ne mai avand increderea sa investeasca datorita temerii riscurilor financiare, datorita insistentei concurentei, care a acaparat piata, iar aceste temeri practic ale clientilor se rasfrang asupra candidatilor inca de la primul interviu.

Capitolul 3 Recomandari

3.1 Recomandari privind procesul de recrutare si selectie.

Pentru a imbunatati activitatea de recrutare si selectie a companiei Grawe Romania, trebuie sa transformam punctele slabe in puncte forte.

3.1.1. Separarea Cv-urilor

O atentie deosebita trebuie alocata selectiei personalului. Cum am spus si in capitolul anterior, selectia este vitala, deoarece reduce din timpul alocat interviului.

O prima etapa pe care managerul trebuie sa o faca reprezinta separarea CV-urilor. Acesta trebuie sa studieze cu atentie modul in care este structurat CV-ul, sa descopere eventuale greseli gramaticale, dezacorduri, sa vada daca exista o concordanta intre asteptarile candidatului si jobul pentru care a aplicat. In urma citirii acestor CV-uri, managarul ar trebui sa faca o prima departajare pentru a alege persoanele competente pentru a participa la interviu.

3.1.2.Etape ale interviului

Propun ca interviul sa se desfasoare in doua etape, pentru a minimiza timpul alocat candidatilor necorespunzatori cu postul oferit. Astfel:

In primul interviu managerul trebuie sa aiba o discutie deschisa cu candidatul, trebuie sa vada care sunt dorintele si asteptarile candidatului de la un job. De asemenea este important sa descopere cum arata, in viziunea candidatului jobul ideal, care sunt prioritatile candidatului in ceea ce priveste jobul. Trebuie sa testeze stabilitatea candidatului, sa afle ce isi doreste acesta peste un an ,sau peste cinci ani. Team-Leaderul trebuie sa castige increderea candidatului pentru a reusi sa il faca sa se deschida, sa spuna cu adevarat tot ce isi doreste, si care sunt planurile lui de viitor.

Dupa ce managerul a sustinut primul interviu cu candidatii selectati anterior, acesta trebuie sa faca o selectie primara.

Interviul al doilea trebuie sustinut de Area Manager. Acesta trebuie sa prezinte candidatului pachetul salarial, metodele de promovare si eventual o planificare a activitatii pe minim trei luni; in cazul in care candidatul este selectionat, si doreste sa se alature echipei Grawe, la sfarsitul interviului 2 trebuie semnat un acord scris conform caruia isi ia angajamentul de a participa la etapa a doua a selectiei. Aceasta etapa dureaza 6 zile , din care cinci zile pregatire preliminara pentru activitatea desfasurata , ultima zi fiind rezervata testului prin intermediul caruia se face selectia finala.

Testul este structurat sub atat sub forma unei parti teoretice insusite in cele cinci zile de pregatire, cat si sub forma practica prin simulari ale unor intalniri cu clientii in care se puncteaza capacitatea de convingere, increderea in sine si comunicarea corecta informatiilor referitoare la pachetele de asigurare oferite de companie. Pentru a trece acest test, candidatii trebuie sa obtina minim nota sapte.

3.1.3. Pregatirea responsabililor pentru recrutare.

Selectia defectuoasa se datoreaza in principal lipsei pregatirii managerilor. Astfel, propun un training de management coroborat cu unul de recrutare si selectie pentru fiecare persoana care face recrutare. Aceasta sugestie ar trebui sa reprezinte o conditie esentiala pentru o buna desfasurare a activitatii. Astfel, managerii bine pregatiti isi pot imbunatati metodele si tehnicile de recrutare si selectie si vor putea sa motiveze candidatii sa aceepte un job provocator prin punerea in practica a informatiilor acumulate in timpul trainingului.

3.1.4. Evitarea insusirii defectuoase a cunostintelor legate de postul aferent.

Ajunsi la trainingul initial, unii candidati realizeaza ca postul pentru care au aplicat nu este exact ce si-ar fi dorit. Aceasta situatie apare datorita unor confuzii create de mananageri prin transmiterea unor informatii insuficiente si neconforme cu fisa postului pentru care s-a aplicat. Aceste neintelegeri se pot datora fie unui limbaj ambiguu folosit de manager, fie unui bagaj insuficient de cunostinte pe care managerul nu le poseda. Situatiile contradictorii se mai pot datora si unei dorinte ale managerului de a recruta cat mai multi oameni.

Prin trainingul de recrutare pe care managerii il urmeaza se incearca evitarea acestor situatii contradictorii pentru candidati. O buna transmitere a informatiei duce la cresterea productivitatii muncii persoanelor responsabile cu recrutarea, implicit la pastrarea imaginii companiei, evitarea pierderilor financiare si de timp si cresterea calitatii serviciilor.

Dupa acumularea unei experiente minime in acest domeniu se pot face sedinte pentru a identifica sugestii de perfectionare a activitatii folosind atat un feedback intern si un feedback de la candidat, toate acestea prin completarea de ambele parti a unui formular, unul de manager privind aptitudinile candidatului si unul de candidat privind calitatea interviului. (Vezi Anexe.)

3.2 Sursele de potentiali candidati.

De asemenea propun ca recrutarea sa se faca mult mai mult in piata calda , prin intermediul consultantilor si chiar a candidatilor care vin la interviu si nu sunt interesati de job. Este imposibil ca in cercul lor de prieteni sa nu fie persoane interesate de o colaborare. Unul dintre motivele pentru care candidatii nu accepta jobul este pachetul salarial compus numai din comision , finantarea din partea companiei venind in momentul promovarii ca Team-Leader.

O alta metoda pe care o propun, ”Intrebarile sunt de fapt raspunsuri ” se refera la descoperirea candidatului in timpul interviului prin evluarea factorilor motivationali primari .

Acesti factori motivationali primari sunt factorii care il determina pe om sa actioneze intr-un anume fel . si astfel noi trebuie sa le descoperim factorii motivationali primari pentru a-i motiva sa si-i atinga.

Acesti factori pot fi descoperiti printr-o serie de 5 intrebari , care se numesc ”intrebarile de aur ” :

Care este factorul dumneavostra motivational primar?

De ce l-ati ales pe acesta ?

De ce este important pentru dumneavoastra?

Care sunt consecintele in cazul in care nu ati avea aceasta oportunitate?

De ce v-ar ingrijora aceasta?

De obicei printre factorii motivationali primari pentru o persoana se numara :banii , castigarea experientei , dorinta de a-i ajuta pe altii .

Ultimele 2 intrebari se poate spune ca sunt la fel , acestea au rolul de a ajuta candidatul sa constientizeze intr-adevar de ce vrea sa se angajeze , de ce are nevoie de un loc de munca , de ce sa accepte un loc de munca care este platit prin comision .

In cazul in care candidatul are un factor motivational insignifiant , putem relua prima intrebare pana in momentul in care acesta realizeaza cu adevarat care este factorul lui motivational primar .

Psihologic , se spune ca cu cat un om se gandeste mai mult la un factor motivational cu atat acela este mai important, iar noi trebuie sa insistam pentru a-l descoperi pe cel mai important.

3.3 Implementarea programului de recrutare - selectie si costul aferent acestuia.

Dupa parerea mea este relativ usor de implementat acest program de recrutare imbunatatit.

3.3.1 Posibilitati de a invata managerii sa recruteze

Exista 2 posibilitati de a invata managerii sa recruteze : o varianta scumpa si o varianta mai putin costisitoare.

1.Compania Grawe pune foarte mare accent pe training , astfel se poate organiza un trainig la care sa participe toti directorii regionali ,toti directorii de agentie si toti managerii .Avand in vedere ca sunt 4 directori regionali , 1 responsabil de regiune , 36 de directori de agentie si 166 manageri , costul de implementare al acestui training este destul de mare , deoarece la un training participa maxim 26 de persoane .Astfel , ar trebui sa se organizeze 8 traininguri de cate 6 zile . Costul aferent unui training pentru o persoana , pentru o zi este destul de mare , aproximativ 130 Euro in prima si a doua zi , datorita faptului ca trebuie inchiriata o sala de conferinte , trebuie sa asiguram cazarea masa si transportul participantilor , si aproximativ 100 de euro in a sasea zi datorita faptului ca este zi scurta , trainingul terminandu-se la ora 13:00 Astef se ajunge la o suma de 18720 de euro pe training .In acest cost este introdusa si plata trainerului.

Astefel, pentru 8 traininguri, compania Grawe va cheltui aproximativ 149 760 de euro , suma care este destul de mare . La aceasta suma se adauga inca 3 persoane , 1 trainer si 2 observatori , suma finala fiind de 151920 Euro .

2. Varianta mai putin costisitoare este reprezentata de prezenta la training numai a directorilor regionali , a responsabilului pe regiune si a directorilor de agentie , urmand ca acestia sa transmita managerii in urma unor sedinte in companie despre noile imbunatatiri.

Astfel , vorbim de 41 de persoane adica de 2 traininguri care vor costa aproximativ 29520 de euro , la care se adauga un trainer si 2 observatori , costul final fiind de 31680 Euro, care este un cost acceptabil pentru companie .

Concluzii

Din tot ceea ce s-a analizat reiese ca resursele umane joaca un rol important in orice companie, caci reprezinta liantul tuturor celorlalte tipuri de resurse dintr-o organizatie.

Modul in care sunt abordate si gestionate acestea poate reprezenta diferenta dintre succes si esec. Daca personalul este bine ales si se integreaza bine in structura firmei, mecanismul merge bine, si toata lumea va avea de castigat.

Fara munca nu exista prospectare . Fara prospectare nu exista candidati . Fara candidati nu exista interviuri . Fara interviuri nu exista angajati , iar o companie de asigurari fara angajati nu isi poate desfasura activitatea.

Bibliografie :

1). Nica, Elvira - „Managementul performantei”, Editura Economica, Bcuuresti, 2006

2). Lefter, Viorel ; Marinas, Cristian ; Nica, Elvira - „Fundamente ale Managementului Resurselor Umane”, Editura Economica, Bucuresti, 2007

3). Criovan, Mihai Petru - „Introducere in Psihologia resurselor umane”, Editura Universitara, Bucuresti, 2006

4). Chivu, Iulia ; Garcia Sanchez, Antonio ; Lefter, Viorel ; Popescu, Dan ; Ramos, Maria da Conceiçao Pereira - „Managementul resurselor umane in intreprinderile mici si mijlocii - tendinte contemporane”, Editura Economica, Bucuresti, 2001

5). Robbins, P. Stephen - „Adevarul si numai adevarul despre managementul personalului”, Editura Meteor Press, Bucuresti, 2006

6). Daniels, C. Aubrey - „Managementul performantei”, Editura Polirom, Bucuresti, 2007

7). www.grawe.ro

8). www.training.ro

9). www.hipo.ro

10) https://www.mfinante.ro/contribuabili/link.jsp?body=/bilant.do

https://www.wall-street.ro/articol/Companii/42185/Grawe-Romania-si-a-sporit-afacerile-cu-26-in-T1.html

11)www.fiar.ro

12) Business Magazin nr 1-12/2007

13)Wall-Street nr 1-5/2008