Manageri - Prezent si perspective

Prezent si perspective

Manageri, indiferent de pozitia lor ierarhica isi intensifica tot mai mult participarea directa la utilizarea si dezvoltarea resurselor umane, constienti fiind de influenta acestora asupra succesului organizatiei.

Declansarea procesului de tranzitie spre economia de piata in Romania nu a insemnat si aparitia unor mecanisme care sa asigure adaptarea rationala a numarului si structuri resurselor umane si deci a asigurarii unei utilizari eficiente a acestora.

In anul 1900 au avut loc cresteri de personal in majoritatea unitatilor de stat si reducerea sensibila a productivitatii muncii. Din anul 1990 s-au inregistrat reducerii sistematice, atat ale produsului intern brut cat si ale productiei industriale, rezultand astfel cresterea relativa a personalului in aproape toate domeniile activitatii economice(tabelul de mai jos). Cresterile relative de personal cele mai mari s-au inregistrat in ramura energiei electrice si termice, in poligrafie si in industria alimentara. Sporurile moderate, dar peste medie au fost specifice industriei chimice si industriei sticlei. Sporuri relativ pozitive, dar situate sub medie au caracterizat subramura celuloza si hartie si industria de confectii. Reduceri ale numarului mediu al salariatilor s-au inregistrat in industria textila, a pielariei, a blanurilor si incaltamintelor.

Aceste reduceri au fost generate de diferite cauze. Astfel in industria de confectii si in industria pielariei, reducerile de personal au fost o consecinta a comprimarii exporturilor.

Dinamica unor indicatorii in perioada 1990-1994

In perioada 1989-1992 s-a inregistrat o diminuare constanta a productivitatii muncii, aceasta ajungand in 1992 la 59,1% fata de 1989.

Cresterile lente ale productivitatii muncii au facut ca aceasta sa ajunga la 73.9% in anul 1994. Durata saptamanii de lucru s-a redus de la 37,4 ore , in medie pe un salariat la 1990, la 35 ore in perioada 1991-1994, existand ramuri in care aceasta a fost si sub 35 ore / saptamana.

Pe parcursul anului 1991 si-a facut aparitia somajul care a inregistrat cresteri de la an la an. Caracteristic Romaniei este faptul ca somajul afecteaza indeosebi tineretul (peste 30%), ca 60% dintre someri sunt femei si majoritatea somerilor provin din randul muncitorilor.

Dintre actiunile ce pot fi initiate pentru reducerea numarului somerilor si asigurarea utilizarii eficiente a resurselor umane mentionam: planificarea recalificarii in asa fel incat aceasta sa se finalizeze cu angajari, recalificarea in avans a personalului din sectoarele economiei amenintate de somaj (chimie, electronica, constructii de masini etc) si reorientarea lor fie spre sectoare in care se intrevad investitii, fie spre sectorul particular, corelarea privatizarii cu ocuparea resurselor de munca.

Pe plan international se contureaza ideea ca tarile care maresc productivitatea celor care depun munci bazate pe stiinta si in domeniul prestarilor de servicii vor domina economia sectorului viitor. Cresterea productivitatii acestor salariati va constitui in deceniile urmatoare,

preocuparea esentiala a managerilor din tarile dezvoltate.

Apare asadar necesitatea asigurarii firmei cu personalul competent, capabil sa indeplineasca obiectivele stabilite. Ocuparea posturilor trebuie sa se faca numai pe baza unei selectii corecte, iar dinamica productivitatii sa devanseze dinamica salariilor.

In unele firme romanesti productivitatea scazuta are drept cauze insuficienta motivare a angajatilor. De altfel, salariul real a cunoscut o scadere continua, ajungand ca in anul 1994 acesta sa reprezinte doar 53,9% fata de nivelul anului 1989.

Pentru eficientizarea utilizarii resurselor umane , managerii vor trebui sa practice un sistem de evaluare individuala a angajatilor care sa permita identificarea contributiei fiecaruia la realizarea obiectivelor stabilite. Daca salariatul constata ca nu este apreciat corect, el nu va fi interesat in realizarea unor performante ridicate.

Studiile efectuate pe plan mondial avand ca obiect analiza principalilor factori ai cresterii economice au evidentiat faptul ca utilizarea eficienta a resurselor umane are un rol esential.

In literatura de specialitate nu exista un consens in privinta conceptului de eficienta a utilizarii resurselor umane. Adesea el este redus la folosirea integrala a timpului de lucru, punandu-se accentul indeosebi pe latura cantitativa. Utilizarea eficientatrebuie sa tina seama si de aspectul calitativ, ceea ce include recrutarea, selectia, pregatirea , repartizarea, organizarea si folosirea resurselor umane.

Initiatorul modelului japonez al restructurarii "kaizen", Masakai Imai, considera ca nu pot fi obtinute produse de calitate daca nu se imbunatateste fundamental functionarea intregii intreprinderi, deci si calitatea oamenilor precum si calitatea raporturilor dintre acestia si munca. Modelul ''kaizen'' presupune perfectionarea continua si cat mai buna a mijloacelor existente, in special a personalului, a tehnologiei si a utilajelor.

Modelul se bazeaza pe utilizarea resurselor disponibile. Intrucat resursele materiale, energetice, financiare sunt limitate, este necesar sa se puna accentul pe utilizarea eficienta a resurselor umane.

Pentru stimularea cresterii calitatii produselor a calitatii serviciilor si a calitatii vietii, modelul "kaizen" presupune cooperarea intre oameni, sustinand ca pentru a reusi, managerii trebuie sa se preocupe simultan atat de oameni cat si de rezultate.

Eficienta economica se exprima in general ca un raport intre efectul obtinut si efortul depus pentru obtinerea acestuia . Pentru concretizarea acestei definitii in cazul resurselor umane este necesara identificarea categoriilor de personal care pot contribui la obtinerea efectelor si domeniile in care acestea actioneaza (tabelul urmator):

Categorii de personal

Factorii de care depinde utilizarea eficienta a resurselor umane formeaza un sistem complex de influente, in cadrul caruia calitatea procesului managerial are un rol important.

EFICIENTA UTILIZARII PERSONALULUI DE EXECUTIE

Pentru a fi performanta orice activitate trebuie facuta, de fiecare data, cat mai bine. Aceasta presupune existenta atat a oamenilor care stiu ce si cum trebuie facut cat si a managerilor care stiu cum trebuie sa utilizeze acesti oameni pentru ca munca lor sa fie performanta.

Managerul eficient asigura:

-folosirea personalului de executie pe posturi si pentru activitatile in care acestia au calificarea si dexteritatile necesare;

-corelarea nivelului calificarii personalului de executie cu gradul de complexitate a activitatilor;

-concordanta dintre intensitatea normala a muncii si consumul efectiv de energie;

-folosirea integrala, in scop productiv a fondului de timp;

-integrarea profesionala si sociala a personalului de executie prin adoptarea culturii si valorilor firmei

UTILIZAREA TIMPULUI PERSONALULUI DE EXECUTIE

Atunci cand lucrurile nu merg bine iar sarcinile sunt indeplinite la timp, in mod frecvent se acuza lipsa de timp. Cauzele acestei lipse de timp o poate constitui fie organizarea necorespunzatoare a muncii, fie supraincarcarea cu sarcini.

Pentru a obtine bunuri si servicii se consuma un anumit timp. Din acesta o parte poate fi folosita in mod productiv, iar alta parte in mod neproductiv.

Principalele cauze care duc la consumul de timp neproductiv sunt: nerespectarea disciplinei tehnologice si a disciplinei muncii; incarcarea utilajelor sub nivelul capacitatii; folosirea unor materii prime de calitate necorespunzatoare; existenta unor conflicte in cadrul grupurilor de munca etc

Eliminarea sau diminuarea acestora precum si a consecintelor negative ale utilizarii neeficiente ale timpului de munca au drept efect imediat cresterea productivitatii muncii.

Timpul de munca dintr-o organizatie economica se studiaza cu ajutorul urmatorilor indicatori statistici: fondul de timp calendaristic, fondul de timp maxim posibil sau disponibil,

Timpul efectiv lucrat, timpul neutilizat (total si pe cauze). Datele necesare analizei se obtin din evidentele tehnico-operative.

Timpul efectiv lucrat este diminuat de regula datorita folosirii incomplete a timpului disponibil din cauza salariatilor, din cauze tehnologice sau de organizare necorespunzatoare a activitatilor.

Folosirea incompleta a timpului disponibil din cauza salariatilor este generata de intreruperi de zile intregi (concedii medicale si invoiri; absente nemotivate) de folosirea incompleta a programului zilnic (intarzieri sau plecari inainte de terminarea programului sau de necunoasterea tehnologiilor si a modului de functionare a utilajelor)

Folosirea incompleta a timpului disponibil din cauze tehnologice sau a organizarii necorespunzatoare a activitatilor este cauzata de lipsa de energie si de materii prime, de deficente tehnice si tehnologice sau de disfunctionalitati in organizarea productiei si a muncii.

Aceste categorii de intreruperi impun masuri de inlaturare sau cel putin de reducere a lor. Se poate aprecia ca nici o activitate nu este suficient de bine organizata incat sa nu poata fi imbunatatita in urma unei analize atente a metodelor de munca si de organizare.

CRESTEREA CALITATII MUNCII PERSONALULUI DE  

EXECUTIE

In majoritatea firmelor romanesti de stat, managementul resurselor umane este ca si inexistent, principalele preocupari rezumandu-se la evidenta, salarizare, normare, reglementare si proceduri.

Plecand de la faptul ca si in mediul economic romanesc, personalul a inceput sa fie considerat drept resursa cea mai valoroasa a unei intreprinderi , ar fi benefica schimbarea mentalitatii managerilor referitoare la importanta motivarii salariatilor in obtinerea performantelor ridicate. Lipsa unei orientari strategice realiste , cu obiective concrete, sau promovarea unor politici neadecvate, diminueaza in mod sensibil sansele de reusita ale managerilor.

Pornind de la principiile lui Edward Deming, managerii pot folosi urmatoarele reguli in elaborarea politicilor privind resursele umane:

-identificarea tuturor problemelor resurselor umane, inca nerezolvate sau potentiale, in scopul eliminarii lor treptate;

-stimularea preocuparilor salariatilor pentru ameliorarea calitatii propriei activitati prin educare, autoevaluare si autoperfectionare;

-incurajarea personalului sa-si stabileasca obiective concrete si realiste;

-incurajarea salariatilor in scopul transmiterii catre manageri a tuturor informatiilor privind deficentele si cauzele care genereaza nerealizarea obiectivelor;

-recunoasterea si recompensarea contributiei acelor salariati ale caror idei si activitati s-au dovedit a fi eficiente;

-inlaturarea eventualelor temeri si retineri ale salariatilor prin crearea unui climat de incredere si inovare in scopul ''lucrului bine facut'';

-renuntarea la practica de a solicita salariatilor cresterea productivitatii muncii, indiferent de calitatea muncii si a produselor obtinute;

-renuntarea la folosirea unor norme de lucru nefundamentate;

-stimularea mandriei executantilor pentru calitatea muncii prestate

O atentie deosebita trebuie acordata asigurarii unei structuri rationale a resurselor umane. Aceasta nu se rezuma numai la refacerea si mentinerea capacitatii de munca a personalului de executie sau la inlocuirea celor ce parasesc intreprinderea.

O structura rationala a personalului de executie se poate realiza prin perfectionarea continua, in conformitate cu obiectivele si strategiile organizationale, curente si de perspectiva.

In procesul de pregatire si perfectionare a personalului de executie pot fi avute in vedere urmatoarele principii care permit utilizarea eficienta a resurselor: stabilirea unui raport optim intre diferite categorii de personal, tinand seama de nevoile curente si de perspectiva; incadrarea intr-o forma sau alta de pregatire sau de perfectionare, pe baza unui proces judicios de orientare si selectie profesionala; asigurarea la fiecare categorie de personal a unei calificari de profil larg, care sa permita o activitate de conceptie; perfectionarea permanenta a calificarii dobandite in concordanta cu cerintele progresului tehnic; utilizarea eficienta a resurselor materiale si financiare alocate pregatirii.

Este de preferat ca aplicarea acestor principii sa se realizeze in concordanta cu tendintele si cu experienta celor mai competitive firme, in fiecare dintre domeniile specifice de activitate.

In acelasi timp, pentru realizarea unei schimbari esentiale a atitudinii personalului de executie, managerii au rolul de a le stimula interesul fata de propria activitate prin diferite mijloace specifice. Pentru aceasta, promovarea celor ''10 reguli de aur ale cresterii calitatii muncii'' are un rol esential.Aceste reguli sunt urmatoarele:

-lucreaza intotdeauna in mod organizat, rational, metodic si ordonat;

-considera propria munca nu ca pe o activitate rutniera si anonima, ci ca o veritabila creatie personala, implicand o recompensa morala si materiala pe masura;

-incearca sa cunosti intotdeauna utilitatea muncii tale;

-respecta cu strictete toate instructiunile care reglementeaza propria-ti activitate;

-verifica singur ceea ce faci;

-corecteaza imediat cauzele abaterilor constante;

-semnaleaza imediat superiorului ierarhic orice anomalie sau dificultate aparuta in munca ta;

-respecta munca altora asa cum ai dori ca si ei sa ti-o respecte pe a ta;

-fii mandru de munca ta;

-respecta si indeplineste toate solicitarile si dorintele beneficiarului produsului;

Studiile intreprinse demonstreaza ca atunci cand climatul social dintr-o intreprindere este inadecvat, iar muncitorii nu simt nevoia de a face lucruri de cea mai buna calitate, oricate investitii s-ar face pentru pregatirea lor si oricate masuri ar fi luate de catre manageri, rezultatele raman departe de a fi performante.

EFICIENTA ACTIVITATII DESFASURATE DE OAMENII DE  

CONCEPTIE

Oamenii de conceptie au pus in miscare toate marile industrii ale lumii. Datorita lor, viata noastra a devenit mai usoara si mai placuta. Progresul adevarat se infaptuieste incet si se cucereste pas cu pas. Pentru a putea culege roadele, oamenii de conceptie investesc mai multa munca si traiesc cu rabdare si speranta. In cadrul unei intreprinderi, din categoria oamenilor de concetie fac parte inventatorii, cercetatorii, proiectantii si consultantii interni.

In scopul utilizarii eficiente a activitatii oamenilor de conceptie sunt stabilite performantele acestora si responsabilitatile care revin managerilor pentru asigurarea unui climat stimulativ.

NATURA ACTIVITATII DESFASURATE DE OAMENII DE

CONCEPTIE

Oamenii de conceptie au rolul de a gasi solutii care sa contribuie la desfasurarea unei activitati performante. Ei identifica problemele , culeg informatiile necesare, emit solutii pe care le pun la dispozitia managerilor interesati si eventual participa la implementarea lor. Activitatea lor poate fi comparata cu munca de creatie, descrisa sugestiv de George Enescu astfel:"In primul rand,vreau sa se stie ca dorinta mea este sa compun fara incetare. Asadar,incep prin a simti o nevoie confuza de a compune. Dar ce?Asta este alta intrebare. Si sub ce forma?Alta problema. Ma incumet la intamplare, dibuiesc fac sondaje in gol, inainte de a gasi ceva solid.Uneori am impresia ca invartesc de ici, de colo, niste butoane de radio, pentru a putea patrunde in ceea ce se petrece dincolo.Pe masura ce maa napadesc ideile fac insemnari, multe insemnari. Dar ce munca de ocnas!Rad si sterg mai mult decat scriu si mai cu seama asteptascults-ar parea ca o faptura straina de mine si totusi destul de apropiata imi propune, una dupa alta mai multe solutii .Iar eu,eu sunt arbitru, aleg, incerc toate aceste versiuni ,pentru ca sa verific forma ".

Deci, oamenii de conceptie incearca, tatoneaza, compara variantele, o aleg pe cea mai buna, o aplica si iar o iau de la inceput. Pentru a fi eficienta, activitatea lor trebuie sa fie cat mai independenta, cat mai putin ingradita de reguli procedurale. Ei simt nevoia sa-si expuna orice punct de vedere, sa spuna adevarul si sa recomande deschis si obiectiv orice solutie pe care o considera eficienta. Rezulta ca oamenii de conceptie pot actiona in urmatoarele directii: sa ajute la corectarea unor situatii care s-au inrautatit; sa descopere metode si tehnici noi; sa fundamenteze si sa eficientizeze unele solutii si decizii ale managerilor.

PERFORMANTELE OAMENILOR DE CONCEPTIE

Performantele oamenilor de conceptie nu sunt usor de cuantificat. Unitatile de masura sunt complexe pentru ca pregatirea lor profesionala se insuseste pe diferite cai, iar performantele au o structura la fel de complexa. Oamenii de conceptie dintr-o intreprindere ne pot oferi insa, intotdeauna solutii miraculoase la problemele dificile. Este o greseala ca managerii sa considere ca daca au astfel de oameni, pot sta linistiti pentru ca altcineva le va rezolva problemele.

Dupa fiecare program indeplinit de catre oamenii de conceptie este necesara analiza acestor activitati prin luarea in considerare a aspectelor de noutate, a metodelor de lucru folosite, a termenului de rezolvare, a capacitatii de comercializare a solutiilor si a inpactului social.

Nimic nu poate fi mai daunator, mai demoralizator, pentru activitatea oamenilor de conceptie decat atitudinea managerilor de desconsiderare a rezultatelor, exprimate de regula prin afirmatii de genul''solutia se impunea de la sine''"daca m-as fi gandit putin, eu as fi gasit o solutie si mai buna ";" cum, pentru o solutie atat de simpla, care, chiar daca aduce rezultate spectaculoase pentru intreprindere i-ar trabui atata timp?".Un efect similar il are si supraevaluarea realizarilor, corelata cu festivismul promovarii unor idei fara valoare, practica atat de incetatenita in mediul romanesc.

CALITATILE OAMENILOR DE CONCEPTIE

Asigurarea cu oameni de conceptie activi si eficienti este o problema esentiala pentru utilizarea eficienta a resurselor umane. Preocupare constanta pentru calitatea si eficacitatea acestor specialisti a facut ca Japonia, Germania sau Coreea de Sud sa fie considerate miracole economice.

Desi nu exista un model ideal pentru oamenii de conceptie, ei se disting prin capacitate analitica si putere de diagnosticare, creativitate, perceptie si intuitie, obiectivitate, capacitate de a lucra interdisciplinar, fantezie si simt al umorului. Ei sunt sensibili la problemele din jur, flexibili in gandire, accepta cu usurinta experiente noi si sunt imuni la presiunile celor care incearca sa mentina vechiul.

Acesti specialisti au capacitatea de a se instrui continuu, de a se autoperfectiona, de a-si asuma o gama variata de responsabilitati si de a persevera in cautarea noului. Cel mai adesea ei pornesc de la ideea ca nimeni nu stie de unde poate sa apara o noua idee, esentiala pentru succesul firmei. In felul acesta, ei se aseamana intr-o anumita masura cu vechii cautatori de aur care spuneau: "aurul se afla acolo unde il gasesti"

Relatia manager - om de conceptie

Problemele pe care le solutioneaza oamenii de conceptie pot fi precizate, in mod expres, de catre manageri sau identificate chiar de catre ei. Relatiile dintre manageri si oamenii de conceptie sunt, de regula deosebit de complexe chiar daca amandoi urmaresc realizarea acelorasi obiective.

Intre manageri si oamenii de conceptie pot sa apara deosebiri de vederi, atat in ceea ce priveste solutiile, cat si caile de rezolvare. Pentru a nu se creea un climat tensionat fiecare dintre ei trebuie sa-si defineasca problemele,

intr-un mod cat mai corect din punctul propriu de vedere, dupa care se va incerca o punere de acord privind continutul, obiectivele urmarite , rezultatele si modul lor de obtinere. Managerul are libertatea de a hotari daca va participa in mod efectiv la procesul de identificare a solutiilor sau numai la intreprinderea actiunilor si obtinerea rezultatelor. Pe parcursul derularii activitatilor pot aparea o serie de probleme, iar pentru depasirea lor, esentiale sunt flexibilitatea si cooperarea celor doua parti. Daca oamenii de conceptie au rolul de a identifica noi metode si proceduri, managerilor le revine dreptul de a decide aplicarea lor.

Pentru asigurarea utilizarii eficiente a activitatii oamenilor de conceptie managerii pot lua in considerare urmatoarele reguli:

-mentinerea unui contact permanent intre manageri si specialistii creativi;

-recunoasterea si incurajarea celor mai creativi salariati;

-evaluarea si punerea rapida in practica a ideilor noi;

-protejarea si mentinerea increderii in sine a persoanelor creative;

-toleranta fata de esecuri;

-asigurarea conditiilor de munca de care au nevoie specialistii creativi;

-trecerea cu vederea a unor comportamente nonconformiste;

-recompensarea in functie de rezultatele obtinute si efectele acestora;

EFICIENTA ACTIVITATII MANAGERILOR

Reusita utilizarii eficiente a resurselor umane depinde, in mod esential, de actiunile managerilor. Daca acestia nu sunt convinsi de importanta resurselor umane sau nu stiu cum sa actioneze, cum sa elaboreze o strategie competitiva in domeniul resurselor umane, sansele de reusita sunt minime. Asa se explica faptul ca unele intreprinderi cu piata de desfacere asigurata, cu resurse suficiente, cu personal performant, nu obtin profit sau, chiar, lucreaza in pierdere.

In mod normal, aprecierea calitatii si eficientei unui manager este o activitate dificila deoarece evaluarea depinde de, in mare masura, de cel care o efectueaza, de sistemul folosit pentru ierarhizarea valorilor, de obiectivitatea evaluatorului si, nu in ultima instanta, de libertatea de a-si exprima corect rezultatele constante, de persuasiunea pe care o exercita asupra sa cel care a comandat studiul sau cel care plateste.

Activitatea manageriala presupune existenta unor norme de eficienta cu ajutorul carora pot fi apreciate realizarile unui manager. In Romania, pentru managerii din intreprinderiile cu capital prioritar de stat, aceste norme se regasesc in contractul de management.

Orice manager ar trebui sa-si puna periodic intrebarea: "Care sunt calitatile si aptitudinile necesare unui manager performant si cum fac eu fata acestor cerinte?".Desigur, pentru multi manageri, a-si pune pune o asemenea intrebare este considerata a fi un non-sens."Chipul" managerului eficient il vad de fiecare data cand se uita in oglinda.Daca isi pun totusi intrebarea, destul de rar este acceptata situatia reala. Si mai rar se recunoaste necesitatea de a invata, mai ales de catre acei presedinti sau directori generali declarati reusiti de niste "comisii" care, in experienta romaneasca din ultimii ani, au avut in vedere cu totul alte criterii decat capacitatea manageriala.

Un anunt aparut in presa franceza referitor la recrutarea unui manager general era formulat astfel:

"Cautam PDG(PRESIDENT DIRECTEUR GENERAL) avand o experienta profunda in urmatoarele domenii: relattii cu guvernul, gestiunea personalului, planificarea pe termen lung, finante internationale. Preferinta va fi in functie de rezultatele obtinute in: practica manageriala; capacitatea de a duce tratative; militand pentru apararea mediului inconjurator si a consumatorilor; capacitatea de a interpreta sintetic evenimente politice si economice mondiale; capacitatea de a raspunde la aspiratiile salariatilor privind securitatea muncii; capacitatea de a asigura profit si de a proteja interesele actionarilor".

Credem ca un astfel de anunt ne face sa ne conturam mai bine portretul managerului performant. Afirmatiile de genul "asta se intampla in alta parte", "vor mai trece multi ani pana cand se va cere si la noi asa ceva" sau "important este sa am sprijin politic si sa sponsorizez, din banii intreprinderii de stat pe care o conduc, pe oamenii de la putere, ca rezist in functie" nu credem ca vor mai constitui "argument" linistitor pentru mult timp. Rezultatele de exceptie obtinute de managerii unor firme romanesti ne indreptatesc sa afirmam ca pe "piata managerilor", competitia va deveni, intr-un timp scurt, foarte puternica.

Atunci cand analizam eficienta muncii unui manager, avem in vedere, in mod prioritar, rezultatele obtinute. Managerul care afirma ca rezultatele firmei sunt slabe pentru ca subordonatii nu dau randament si nu au pregatirea profesionala necesara, ca acestia nu sunt interesati de problemele productiei si nu cu idei noi, este, el insusi, un manager incompetent pentru ca rolul lui este de a asigura tocmai aceste caracteristici ale subordonatilor.

Un manager eficient poate fi recunoscut prin faptul ca el prefera sa faca exact ceea ce este necesar, gaseste solutia creatoare si optimizeaza folosirea resurselor.

Dar orice analiza trebuie sa evidentieze si slabiciunile managerilor, limitele comportamentului lor, sa propuna solutii pentru remedierea lor. A nu le reliefa inseamna a favoriza cronicizarea lor, ceea ce face ca managerul sa devina rigid si inflexibil, incapabil sa sesizeze propriile limite.

Limitele posibile ale unui manager

Un aspect important al analizei eficientei activitatii unui manager il reprezinta modul in care face delegarea autoritatii si responsabilitatii. Managerul eficient se elibereaza de acele sarcini, mai putin importante, pe care un subordonat le poate indeplini la fel de bine.

Eficienta poate fi analizata si in functie de importanta pe care managerii o acorda ridicarii gradului de pregatire profesionala a subordonatilor. Acest efort trebuie dublat de asistenta acordata colaboratorilor. Cu cat acestia sunt mai bine pregatiti, cu atat ei vor putea prelua o paleta mai larga de responsabilitati, degrevand managerul de activitatile de rutina.

Eficienta activitatii managerilor depinde in mare masura de capacitatea acestora de ierarhizare a prioritatilor.

In scopul folosirii eficiente a timpului unui manager, multe lucrari de specialitate recomandau intocmirea unor note sau liste de evidenta a activitatilor. Alte studii reliefau importanta esentiala a planificarii stricte a activitatilor cotidiene ale managerilor prin intocmirea unor tabele sau agende.

In prezent, managerii performanti isi stabilesc obiectivele si, in functie de prioritatea acestora, de dificultatea solutionarii lor, stabilesc actiuni si isi aloca timpul disponibil. Diferitele secvente de timp din planurile zilnice vizeaza realizarea obiectivelor si nu structura, in sine, a acelor activitati. Pe de alta parte, o planificare prea rigida a zilei de lucru a managerului este in detrimentul relatiilor umane, calitatea si performantele managerului, putand fi diminuate in mod simtitor.

In evaluarea eficientei unui manager superior (presedinte, director general sau adjunctii acestora) pot fi avute in vedere o serie de elemente calitative ale performantei. Dintre acestea, un rol esential il au urmatoarele

-capacitatea de a prevedea impactul factorilor de mediu si de a decide in acord cu cerintele pietei;

-disponibilitatea de a sprijinii activitatile de cercetare-dezvoltare pentru a putea elabora strategii si politici eficiente;

-capacitatea de a coordona, din punct de vedere strategic, in timp si spatiu, activitatile din intreprindere, lasand subalternilor suficienta libertate de actiune pentru a pune in valoare propriile competente;

-preocuparea pentru cunoasterea si intelegerea nevoilor si aspiratiilor angajatilor, de a le dezvolta loialitatea fata de intreprindere;

-interesul pentru asigurarea unei structuri organizatorice si de conceptie flexibile, adecvate obiectivelor stabilite;

-capacitatea de a stimula un climat inovativ si de a antrena intregul personal in gasirea unor solutii eficiente;

-capacitatea de a motiva salariatii pentru obtinerea unor produse de calitate si pentru respectarea termenelor contractuale;

-capacitatea de a imbina fermitatea in indeplinirea obiectivelor fixate cu flexibilitatea acceptarii unor puncte de vedere diferite.

In perspectiva, se va putea din ce in ce mai mult accentul pe obtinerea de rezultate performante de catre managerii capabili sa intretina si sa dezvolte relatii interumane.Opiniile conform carora deciziile managerului se pot baza, in mod exclusive, pe informatiile oferite de tehnica de calcul sunt atat mai depasite cu tehnica de prelucrare si de vehiculare a informatiilor se generalizeaza si nu mai poate constitui un atu pentru cel care face apel la ea.

Pentru a fi eficient, si intr-un mediu concurential aceasta inseamna a lua decizii mai bune decat un altul care dispune de aceeasi informatie, sunt necesare sesizarea tuturor oportunitatilor, precum si a amenintarilor, cultivarea relatiilor interumane si stimularea spiritului inovativ al salariatilor.