Metode folosite in procesul schimbarii

In procesul schimbarii  organizationale, nici o metoda nu este eficace in toate circumstantele, de aceea se folosesc, dupa caz, mai multe metode. Potrivit abordarii sistemice, metodele specifice procesului de schimbare pot fi grupate in trei categorii:

metode centrate pe persoana; 

metode centrate pe sarcini si tehnologie;

metode centrate pe structura si strategie;

O schimbare eficienta necesita in general o combinatie de metode , bine grupate si atent coordonate. Din pacate, nu exista o metodologie prin care sa se determine care sunt cele mai eficace metode sau combinatii de metode, care sa fie folosite intr-o anumita situatie, care presupune o schimbare. Ca urmare, se impune un diagnostic corect al problemelor organizatiei, ca punct de plecare, ca o conditie a oricarui program de schimbare.

Diagnosticarea unei organizatii trebuie sa abordeze cel putin urmatoarele patru probleme:

definirea problemei, interpretarea ei si evaluarea necesitatii de schimbare;

estimarea dorintei si capacitatii de schimbare din cadrul organizatiei;

inventarierea resurselor disponibile (de management si de personal), precum si a motivarii acestora pentru schimbare;

stabilirea unei strategii a schimbarii.

In procesul de diagnosticare, managerii trebuie sa tina seama de cel putin doi factori. In primul rand, ca in cadrul organizatiei exista numeroase forte care actioneaza unele contra altora, deci ceea ce este observat si diagnosticat are multiple cauze, identificarea unei singure cauze la o problema complexa ducand la adoptarea unei strategii de schimbare simpliste, ineficace. In al doilea rand, majoritatea informatiilor culese in cursul diagnosticului sunt de obicei simptome si nu cauze primare. Or, o strategie fundamentata pe simptome, si nu pe cauze primare, nu va conduce la solutionarea problemelor identificate.

Din multitudinea de metode ce pot fi utilizate in procesul schimbarilor organizationale, in toate fazele acestui proces, incepand cu motivarea declansarii studiului si pana la evaluarea rezultatelor, o sa prezentam in continuare doar cateva, care vor fi grupate in functie de modul lor de actiune.

1. Metode de schimbare centrate pe persoana

Retroactiunea dupa ancheta faciliteaza culegerea informatiilor din cadrul unui grup de persoane, prelucrarea lor si diseminarea acestor informatii prelucrate grupului respectiv, presupunand urmatoarele etape:

a.            culegerea informatiilor de la membrii unei organizatii sau ai unui grup de lucru;

b.            structurarea informatiilor si datelor sub o forma accesibila tuturor membrilor colectivitatii respective;

c.            redistribuirea catre membrii colectivitatii a datelor prelucrate.

Culegerea informatiilor referitoare la comunicare, factorii motivationali, luarea deciziilor, coordonarea intre compartimente si indivizi, satisfactia in munca etc. se pot realiza cu ajutorul unui chestionar, la elaborarea caruia participa managementul de nivel superior, specialistii si colaboratorii externi organizatiei, adica acei specialisti in procesele schimbarii. Un astfel de chestionar poate cuprinde diferite intrebari, asa cum reiese si din tabelul 2.1.

Tabelul 2.1

Structurarea informatiilor presupune in realitate o prelucrare a acestora, astfel incat sa fie accesibile tuturor membrilor comunitatii din care au fost culese, dar si careia le sunt adresate in procesul schimbarii.

Redistribuirea informatiilor catre membrii colectivitatii se face sub forma unui rezumat, dupa care, in cadrul unei reuniuni destinate solutionarii problemelor aparute, se vor discuta aceste rezumate. Distribuirea se poate face in trei variante:

de sus in jos, cand primele reuniuni sunt tinute la nivelurile superioare ale organizatiei, continuand catre cele inferioare;

de jos in sus, cand se incepe discutarea de la nivelurile inferioare catre managementul de nivel superior;

simultan,cand se abordeaza discutarea concomitent cu toti participantii;

Prin aceasta metoda se poate face cunoscuta salariatilor politica managementului organizatiei, dar ea poate fi folosita si de catre salariati pentru a face cunoscute problemele lor managementului organizatiei.

Formarea unei echipe este o metoda prin care un grup de munca analizeaza munca membrilor, cu scopul de a stabili schimbarile care sa conduca la eficientizarea propriei lor activitati.

In general, organizatiile cuprind multe grupuri de munca, foarte diverse, a caror eficacitate depinde de reusita ansamblului organizatiei. Pentru ca un grup de munca sa formeze o 'adevarata echipa' este necesar sa existe o anumita conexiune intre sarcinile membrilor grupului. Eforturile consacrate formarii 'spiritului de echipa' vizeaza in principal:

Determinarea obiectivelor prioritare ale grupului;

Analiza modului de efectuare a muncii;

Studiul relatiilor dintre membrii grupului;

Un grup de munca se constituie intr-o echipa atunci cand admite existenta unor bariere in fata propriei eficacitati si cand intreprinde actiuni care sa inlature aceste bariere.

Programele referitoare la conditiile de munca cuprind activitatile intreprinse de organizatie pentru imbunatatirea unor conditii ca: securitatea, drepturile salariatilor, optiunile individuale, participarea la decizii, asigurari sociale, posibilitatea de autorealizare, alegerea programului de munca, etc. Aceste programe pot conduce la cresterea productivitatii muncii, asa cum reiese din figura 2.3

Fig. 2.3. Efectul programelor privind conditiile de munca asupra productivitatii muncii

2. Metode de schimbare centrate pe sarcini si tehnologie

Restructurarea postului cuprinde o serie de tehnici referitoare la organizarea stiintifica a muncii, rotatia posturilor, largirea atributiilor postului.

Prin restructurarea postului se urmareste cresterea nivelului de motivare, atasamentul ocupantului postului fata de organizatie si in final cresterea eficientei muncii depuse.

Aplicarea tehnicilor de restructurare a postului trebuie sa se faca in contextul unui program mai larg de schimbare a organizarii, in care sa se tina seama de combinatiile intre sarcinile ce revin ocupantului postului, tehnologia utilizata, structura organizatorica si cultura organizatiei, precum si de caracteristicile persoanelor care urmeaza sa indeplineasca acele sarcini. In conditiile cresterii nivelului de calificare a personalului din toate organizatiile, necesitatea restructurarii posturilor se impune cu acuitate, prin prisma motivarii ocupantilor posturilor pe seama posibilitatilor de autorealizare.

Metoda sistemelor sociotehnice presupune schimbarea simultana a caracteristicilor tehnice si sociale ale organizatiei. Ea are ca scop imbunatatirea corelatiei dintre social si tehnic prin care se prevede cresterea eficacitatii organizationale.

Organizatia, ca sistem social (grupare de persoane), pentru a asigura conducerea eficace a schimbarii, trebuie sa aiba in vedere atat aspectele sociale, cat si cele tehnice. Metodele sociotehnice de schimbare a organizatiei cuprind in general o redefinire a modului in care se desfasoara munca (variabila sarcini), punand accentul pe problemele tehnologice (variabila tehnologie) si pe problemele sociale (variabila personal).

Ideea de baza consta in formarea 'grupurilor autonome' de lucru, care sunt astfel administrate incat sa-si planifice munca, sa-si fixeze ritmul, luand si decizii care, in cele mai multe cazuri, intra in competenta managerilor. Un grup de munca autonom poate deci sa-si stabileasca propriul program in vederea realizarii cantitatii si calitatii productiei.

La origine, metodele sociotehnice de schimbare a organizatiei au fost puse la punct in Anglia, utilizandu-se in Europa (ex. la Volvo in Suedia), apoi intre anii 1970-1980 in S.U.A. si Canada.

Sistem de munca de inalta performanta si implicare reprezinta imbinarea dintre sistemele sociotehnice si folosirea unor echipamente automatizate de varf si a unor scheme complexe a fluxurilor de munca. Acest sistem favorizeaza o cultura a organizatiei si o structura organizatorica caracterizate prin:

delegarea responsabilitatii de a decide, persoanelor care detin informatiile cele mai utile si oportune si care au competenta cea mai mare;

munca in echipa, astfel incat preocuparea principala sa fie produsul sau clientul, care trec inaintea functiei sau compartimentului de care apartin;

puterea pe care o detine fiecare angajat pentru a-si indeplini munca si a ajuta pe ceilalti pentru a o duce la bun sfarsit;

integrarea personalului si tehnologiei prin preluarea tehnologiei de catre persoane si nu invers;

sentimentul lucrului bine facut ca o caracteristica a culturii organizatiei, conform careia toate persoanele au aceeasi viziune asupra obiectivelor organizatiei;

Aceasta metoda a fost elaborata in cadrul firmei Westinghouse. In 1983, aceasta firma deschide o noua uzina (Electronic Assembly Plant) la College Station in Texas, unde se asamblau circuite imprimate pentru diverse sisteme radar, pentru uz militar. Inca de la inceput, angajatii lucrau in echipe de 8-12 persoane, care isi evaluau propria munca, cautau solutii la numeroasele probleme de productie, fixau termene etc. Toti erau salarizati pe baza textelor de competenta. Aplicand sisteme sociotehnice si echipand colectivele cu echipament automatizat de varf, s-a creat 'sistemul de munca de inalta performanta si implicare ', care a avut performante in domeniul calitatii, productivitatii si alte domenii de interes pentru intreprindere.

3. Metode de schimbare centrate pe structura si strategie

Metodele de schimbare centrate pe structura implica redefinirea posturilor, a rolurilor salariatilor, a relatiilor dintre posturi si dintre compartimente, in timp ce metodele centrate pe strategie presupun o reexaminare a obiectivelor fundamentale ale organizatiei, a modalitatilor de realizare a acestora, a resurselor implicate si a termenelor de aplicare

Organizarea matriceala presupune un echilibru intre repartizarea resurselor in functie de produse, programe sau proiecte. Forma matriceala de organizare ajuta la crearea unei culturi receptive la introducerea noului in organizatie, la schimbare.

Organizarea colaterala reprezinta un tip de organizare care coexista in paralel cu structura organizatorica formala a organizatiei, care cuprinde grupuri de persoane constituite in afara ierarhiei formal stabilite, care au ca scop principal identificarea si solutionarea unor probleme urgente, carora cei din structura de baza nu le pot face fata. Organizarea colaterala are norme specifice privind modul de lucru al colectivelor, luarea deciziilor, care sunt diferite de cele curente ale organizatiei. O astfel de organizare a fost folosita la General Motors, in diferite banci si alte firme in care se folosea tehnologie de varf, precum si in unele laboratoare de cercetare.

Schimbarea strategiei are ca scop modificarea obiectivelor si a modalitatilor de realizare a acestora. Ea presupune:

evaluarea mediului prin prisma constrangerilor pentru organizatie;

evaluarea reactiei actuale a organizatiei fata de aceste constrangeri;

definirea misiunii organizatiei;

stabilirea unui scenariu realist;

compararea prezentului cu scenariul si elaborarea unui plan de actiune;

In afara acestor metode specifice procesului de schimbare, pentru fiecare etapa de planificare si implementare a schimbarilor in cadrul organizatiei se folosesc numeroase metode specifice activitatilor respective.