Necesitatea asigurarii calitatii produselor si serviciilor

Necesitatea asigurarii calitatii produselor si serviciilor

In conditiile cresterii fara precedent a concurentei intre agentii economic, apar si in Romania atat problema mentinerii clientelei existente cat si cea a obtinerii de noi clienti, in paralel cu necesitatea realizarii unui anumit nivel minim al eficientei activitatilor. In acest context, intreprinderile isi pun problema reducerii pierderilor datorate erorilor, asa numitele pierderi prin non-calitate. Costul non-calitatii se considera a fi diferenta intre costul real si cel standard (ideal) al unui produs/serviciu. Studiile facute in diferite tari au aratat ca aceste costuri ale non-calitatii pot ajunge la valori impresionante. O evaluare facuta in anul 1979 in Anglia a aratat ca pierderile prin non-calitate pot sa ajunga pana la 25% din cifra de afaceri a intreprinderilor industriale, iar in Franta s-a estimat ca aceste pierderi se situeaza la nivelul de 20% in anul 1987. In SUA s-au facut evaluari care au evidentiat faptul ca in anul 1993 costurile non-calitatii au fost de 20-25% din cifra de afaceri pentru intreprinderile din industrie, 30-35% pentru cele din servicii, iar in domeniul ocrotirii sanatatii au ajuns pana aproape de 50%. Preocuparile pentru calitate, implementarea si imbunatatirea unui sistem de managementul calitatii, pot reduce costul non-calitatii de la 20-25% din cifra de afaceri (cazul intreprinderilor care nu au implementat un astfel de sistem) pana la 5%, asa cum se inregistreza astazi in intreprinderile industriale din SUA care lucreaza in sisteme de managementul total al calitatii.

In afara reducerii costurilor non-calitatii, un alt motiv pentru aparitia si cresterea preocuparilor referitoare la calitate l-a constituit nevoia/dorinta organizatiilor de a-si creste vanzarile prin recunoasterea faptului ca ele realizeaza produse/servicii de calitate, deci prin cresterea increderii consumatorilor in produsele lor. Un studiu efectuat de asemenea in SUA, pentru a afla "De ce se cumpara un anumit produs?" a aratat ca motivele pentru care consumatorii aleg un anumit produs sunt, in ordinea importantei acordate: increderea in producator, calitatea produsului, curiozitatea, pretul fiind pe ultimul loc in aceasta ierarhie.

Astazi se considera ca implementarea unui sistem de managementul calitatii este un instrument pentru reducerea costurilor non-calitatii, iar certificarea acestuia constituie un instrument pentru sporirea increderii consumatorilor in produsele/serviciile organizatiei, deci un instrument de marketing, de publicitate. Pentru publicitatea produselor s-a inceput cu metoda "Lauda de sine", urmata de "recomandarea" produsului de catre un client multumit (d-na X din Canada lauda detergentul Tide), de catre o vedeta binecunoscuta ( ex. Stela Popescu recomanda margarina Wiesana), de catre un specialist (ex-medicul stomatolog recomanda pasta de dinti Colgate), de catre o organizatie profesionala (ex- Colegiul medicilor stomatologi din Romania recomanda Colgate Total). Datorita cresterii continue a exigentelor clientilor, au devenit tot mai putin credibilae si deci mai ineficiente aceste metode publicitare. In acest context, recomandarea efectuata de un organism acreditat, neutru, fara interese intr-o organizatie (terta parte), prin care se certifica faptul ca respectiva organizatie este capabila sa realizeze produse de calitate, a devenit instrumentul cel mai eficient pentru publicitate si deci pentru cresterea increderii consumatorului in produsele unei organizatii.

Desigur ca, managerii sunt primii interesati si direct responsabili de eficienta proceselor, activitatilor si de rezultatele organizatiilor pe care le conduc. Contextul in care au evoluat insa organizatiile a aratat ca doar cu implicarea constienta a tuturor angajatilor, cu o atitudine si mentalitate corecta a acestora fata de calitate se poate obtine performanta, eficienta, succes de piata. Japonia a aplicat in anii 1960 "delocalizarea" unor industrii in tari ca Taiwan, Coreea de Sud, pentru a folosi forta de munca mai ieftina si a-si mentine pretul scazut la produsele sale. A constatat insa ca produsele obtinute in acele tari erau de calitate inferioara. Un studiu efectuat timp de cinci ani a aratat ca nu au fost cauze de natura tehnica, ci de mentalitate a angajatilor. S-a ajuns astfel la concluzia ca oamenii se impart in cinci categorii de mentalitati, distribuite dupa curba lui Gaus (figura nr 1.1.)

Figura nr.1.1 Ditributia mentalitatii salariatilor din organizatii

5-7% din membrii organizatiei sunt intotdeauna impotriva a ceea ce se intreprinde; sunt asa numitii "sceptici";

10-12% sunt impotriva, dar nu se exprima direct, sunt asa numitii "lingusitori";

65-70% stau in expectativa, fiind considerati "majoritatea tacuta";

5-7% sunt "entuziasti", oameni care iubesc noul, ii conving usor pe ceilalti de ideile lor, dar care renunta repede atunci cand dau de greu;

10-12% din membrii organizatiei sunt "luptatori", cei care atunci cand primesc o sarcina lupta sa o duca la bun sfarsit, chiar cu riscul de a -si deranja colegii.

Armonizarea atitudinilor personalului s-a facut prin trecera la un management transversal, de echipa. Echipele sunt formate dintr-un luptator si cativa din majoritatea tacuta (3-8 persoane), formand asa numitele "cercuri ale calitatii" in Japonia. Abordarea actuala a managementului calitatii pune accent pe implicarea tuturor angajatilor in problemele calitatii, asigurand astfel succesul firmei si satisfactia (nu in ultimul rand materiala) personala a salariatilor.