Scopul acestui modul este familiarizarea cursantului cu elementele generale ale organizarii, ca funcție a managementului, și insușirea de catre el a unor concepte importante din acest domeniu. Ca obiective, trebuie atinse urmatoarele:
ințelegerea conceptului de organizare;
cunoașterea principalelor componente ale procesului de munca;
cunoașterea funcțiunilor firmei și a activitaților care le compun;
familiarizarea cu conceptul de structura organizatorica;
ințelegerea avantajelor fiecarui tip de structura organizatorica;
deprinderea de a citi și redacta organigrame.
Acest modul este compus din trei subcapitole, dupa cum urmeaza:
Organizarea procesuala - in acest subcapitol vor fi prezentate diferite aspecte referitoare la procesele de munca, cu focalizare pe funcțiunile firmei.
Organizarea structurala - in acest subcapitol vor fi prezentate aspectele de baza privind organizarea activitații firmei, cu focalizare pe structura organizatorica.
Elaborarea structurii organizatorice - in acest subcapitol vor fi prezentate aspecte care țin de procesul de elaborare a unei structuri organizatorice, de la alegerea tipului de structura pana la reprezentarea grafica a acestei structuri.
Ca functie a managementului, organizarea consta in stabilirea si delimitarea proceselor de munca (fizica si intelectuala), repartizarea lor unor posturi de lucru, gruparea posturi in compartimente si stabilirea legaturilor dintre aceste compartimente.
Din punctul de vedere al sferei de cuprindere, organizarea poate viza intreaga firma (organizarea de ansamblu a firmei) sau doar anumite elemente ale acesteia (organizarea fiecarei subdiviziuni).
Din perspectiva obiectului (elementelor organizate), organizarea poate fi a activitatilor (organizarea procesuala) sau a compartimentelor (organizarea structurala, definita prin structura organizatorica a firmei).
Procesele (activitatile) care se desfasoara in cadrul unei firme sunt foarte multe si variate ca natura, desfasurarea lor in conditii adecvate necesitand analiza lor destul de detaliat, de la nivelul functiunilor (totalitatea activitatilor de o anumita natura) pana la nivel de operatie; uneori, detalierea se face pana la nivel de miscari sau chiar micromiscari.
Elementele fundamentale ale organizarii procesuale, in ordinea descrescatoare a gradului de generalizare, sunt urmatoarele:
functiunea: ansamblul activitatilor de aceeasi natura sau complementare, efectuate de personalul cu o anumita calificare;
activitatea: ansamblul proceselor omogene efectuate pentru atingerea unor obiective cu grad relativ ridicat de generalitate, necesitand cunostinte profesionale dintr-un domeniu mai restrans. Totalitatea activitatilor inrudite (asemanatoare sau complementare) formeaza o functiune. Exemple: studierea pietei, desfacerea, contabilitatea, angajarea etc. O activitate este descompusa in mai multe atributii;
atributia: ansamblul proceselor efectuate sistematic in cadrul unor locuri de munca asemanatoare, prin care se realizeaza o anumita componenta importanta a activitatii, urmarindu-se atingerea unor obiective specifice. Exemplu de atributie: calcularea salariilor in fiecare luna (in cadrul activitatii de salarizare). O atributie este descompusa in mai multe sarcini, care se repeta in timp;
sarcina: ansamblul proceselor de munca desfasurate pentru atingerea unui obiectiv punctual. In general, o sarcina priveste un singur loc de munca, insa exista si sarcini colective. Adesea, sarcina este o instanta de indeplinire a unei atributii. Exemple de sarcini: efectuarea unui anumit transport (in cadrul atributiei de transport al produselor la clienti), centralizarea timpului de munca efectiv al fiecarui muncitor in luna respectiva (in cadrul atributiei de calculare a salariilor) s.a.m.d. Pentru realizarea unei sarcini se executa mai multe operatii;
operatia: elementul de baza al organizarii procesuale, un proces de munca omogen, lipsit de complexitate, prin care se efectueaza o parte a unei sarcini. Operatia este executata intr-un timp normat, la un loc de munca anume (individual sau colectiv). Exemple: efectuarea unei inregistrari contabile, emiterea unei chitante, ambalarea unui produs, topirea unei cantitati de metal, strunjirea unei bucati s.a.m.d.
In Fig. 1 este prezentat un exemplu concret de structurare a proceselor de munca din cadrul unei firme. Similar detalierii din cadrul functiunii de productie se face detalierea activitatilor din toate celelalte functiuni.
Majoritatea activitatilor realizate in cadrul unei firme sunt grupate, dupa natura lor, in functiunile urmatoare: cercetare-dezvoltare (CD), productie (P), comerciala (C), economica (E, numita si financiar-contabila) si de personal (Ps). Exista si activitati de alte naturi (juridica, informatica etc.).
Functiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde ansamblul activitatilor prin care se studiaza, concepe, elaboreaza si realizeaza concret cadrul tehnic, tehnologic si organizatoric viitor al unitatii. In cadrul cercetarii se descopera noi cunostinte necesare satisfacerii cerintelor consumatorilor (beneficiarilor). Dezvoltarea asigura determinarea cailor prin care noile cunostinte vor fi transpuse in activitatea practica, materializand si concretizand rezultatele cercetarii in produse, servicii, lucrari, tehnologii, proceduri, capacitati de productie noi sau imbunatatite etc., potrivit obiectivelor propuse.
Functiunea de productie cuprinde activitatile prin care se realizeaza transformarea unor resurse initiale (materii prime etc.) in produse finite sau servicii, precum si activitatile auxiliare care asigura desfasurarea normala a celor de baza. Prin aceste activitati se realizeaza obiectul de activitate al firmei. Activitatile din functiunea de productie sunt de doua feluri: de pregatire organizatorica a productiei și de productie propriu-zisa (de prelucrare).
Fig. . Organizarea procesuala (fragment)
Functiunea comerciala cuprinde activitatile legate de relatia firmei cu piata, deci urmatoarele trei activitați de baza: aprovizionarea, marketingul si vanzarea (nota: in concepția occidentala, aprovizionarea este inclusa in funcțiunea de producție).
Functiunea economica (financiar-contabila) cuprinde activitatile care vizeaza obtinerea si folosirea mijloacelor financiare, precum si inregistrarea si evidenta in expresie baneasca a fenomenelor economice din cadrul firmei; așadar, activitatile financiare si de contabilitate.
Functiunea de personal cuprinde activitatile legate de gestionarea si dezvoltarea resursei umane din cadrul firmei: recrutarea, selectarea personalului, incadrarea, pregatirea profesionala, motivarea, salarizarea, promovarea etc.
Intre functiunile firmei exista o anumita succesiune logica, redata in Fig. 2.
Fig. . Succesiunea logica a functiunilor firmei
Activitatile din cadrul unei firme sunt efectuate de catre angajati, in cadrul unor locuri de munca (posturi). Acesti angajati trebuie organizati astfel incat, pe de o parte, fiecare sa lucreze cat mai eficient, iar pe de alta parte coordonarea lor sa fie cat mai usoara si mai eficace. Organizarea structurala a firmei consta in definirea unor locuri de munca (posturi) in care sa se efectueze activitatile necesare atingerii obiectivelor firmei si stabilirea unor legaturi intre aceste locuri de munca. Rezultatul acestui proces de organizare este structura organizatorica, adica compartimentele si relatiile dintre ele.
Structura organizatorica a unei firme este compusa din doua sub-structuri:
structura de conducere (manageriala, functionala): compartimentele care asigura cadrul necesar desfasurarii proceselor de conducere si executie;
structura operationala (de productie): compartimentele care asigura realizarea directa si nemijlocita a obiectului de activitate al firmei.
Structura organizatorica cuprinde anumite unitați organizatorice (posturi și compartimente) și relațiile dintre acestea.
Detaliat, elementele structurii organizatorice sunt:
postul (locul de munca): un ansamblu de sarcini si responsabilitati care ii revin, in mod sistematic, unui salariat. Exista posturi manageriale (de conducere) si posturi de executie. Totalitatea posturilor care au aceleasi caracteristici formeaza o functie;
functia: totalitatea posturilor cu atributii identice sau asemanatoare. Exemple: functia de contabil, functia de vanzator, functia de sef de birou s.a.m.d. Evident, si functiile sunt de doua tipuri: manageriale (de conducere) si de executie;
aria de control (ponderea ierarhica): numarul de posturi coordonate de un anumit post managerial. Aceasta valoare variaza in functie de mai multe elemente: caracterul repetitiv si/sau de rutina al activitatilor coordonate, gradul de interdependenta a acelor activitati, dispersia spatiala a locurilor de munca s.a.m.d.;
compartimentul: un grup de posturi subordonate aceleiasi autoritati (aceluiasi post de conducere). In general, pe posturile respective se efectueaza activitati omogene si asemanatoare, dar nu este obligatoriu. Din perspectiva legaturilor cu alte compartimente, ele pot fi ierarhice (au autoritate asupra altor compartimente) sau functionale (au doar legaturi functionale cu alte compartimente). In functie de structura lor interna, compartimentele sunt de baza (elementare, care nu includ compartimente de ordin inferior) si de ansamblu (complexe, sunt constituite prin reunirea unor compartimente de ordin inferior; de exemplu, un serviciu care cuprinde mai multe birouri, o sectie care cuprinde mai multe ateliere s.a.m.d.);
nivelul ierarhic: totalitatea posturilor/compartimentelor investite in aceeasi masura cu autoritate si de aceeasi complexitate organizatorica; altfel spus, totalitatea entitatilor organizatorice aflate 'la aceeasi distanta' fata de varful piramidei manageriale (directorul general);
legaturile (relatiile) dintre compartimente: pot fi ierarhice (legaturi pe verticala, de autoritate a compartimentului A fata de B, sau de subordonare a compartimentului B fata de A - A are dreptul de control asupra activitatii lui B, dandu-i ordine) sau functionale (de cooperare, de colaborare: fara drept de comanda sau control al unui compartiment asupra altuia, sunt relatii cerute de caracterul activitatii fiecarui compartiment; pot fi intre compartimente aflate pe oricare niveluri ierarhice).
Proiectarea structurii organizatorice a unei firme trebuie sa urmareasca o functionalitate cat mai buna a structurii, in vederea atingerii obiectivelor generale ale firmei.
Printre principiile care trebuie respectate la elaborarea unei structuri organizatorice se numara urmatoarele:
suprematia obiectivelor: in cazul fiecarei subdiviziuni organizatorice, incepand cu postul, trebuie sa se asigure conditiile de atingere a obiectivelor stabilite;
specializarea: fiecare compartiment sa efectueze activitati inrudite. In general, aceasta inrudire priveste natura activitatii, dar poate viza si produsul realizat sau zona in care se efectueaza (vezi tipologia structurilor organizatorice);
economia de legaturi: fiecare post sau compartiment sa fie cat mai independent din punct de vedere functional, pentru a fi minimalizate efectele unor potentiale disfunctii de comunicare, incadrare in timp, legaturi de autoritate 'stufoase' etc.;
economia de personal: pe fiecare post sa se poata realiza sarcinile cat mai rapid, fiind nevoie de un numar mai mic de posturi pentru fiecare activitate;
unitatea de comanda: fiecare post sa ii fie subordonat unui singur post de conducere;
apropierea conducerii de executie: structura sa aiba cat mai putine niveluri ierarhice, pentru o colaborare si o comunicare cat mai bune;
flexibilitatea: structura sa poata fi modificata cat mai usor in functie de necesitatile mediului;
Proiectarea unei structuri organizatorice presupune parcurgerea etapelor urmatoare:
analiza cat mai profunda a obiectivelor firmei;
stabilirea si delimitarea cat mai analitica a activitatilor care trebuie realizate;
determinarea volumului de munca necesar pentru realizarea fiecarei activitati;
stabilirea compartimentelor in care se va realiza fiecare activitate;
gruparea acestor compartimente in compartimente de ansamblu (departamente etc.);
stabilirea legaturilor intre compartimentele de pe toate nivelurile;
intocmirea organigramei (reprezentarea grafica a structurii organizatorice);
elaborarea regulamentului intern de organizare;
evaluarea eficientei structurii organizatorice.
Din punctul de vedere al ariei de cuprindere, structurile sunt generale (la nivelul intregii firme) si partiale (la nivelul cate unei diviziuni specializate). Structura generala nu este altceva decat ansamblul unor structuri partiale, sau, altfel spus, fiecare structura partiala este doar un fragment al structurii generale. Principalele structuri partiale sunt: structura de conceptie (cuprinzand compartimentele cu activitati de CD), structura de productie (compartimentele din sfera productiei propriu-zise plus cele de organizare a productiei) si structura functionala (sau birocratica - activitatile de birou).
Cea mai importanta clasificare a structurilor organizatorice este din perspectiva modului de grupare a activitatilor in cadrul compartimentelor. Astfel, se practica in special tipurile urmatoare de structuri organizatorice:
Structura pe functiuni este, de departe, cel mai frecvent intalnita. Activitatile din fiecare functiune sunt realizate in cadrul unui diviziuni specializate (departament in cazul firmelor mari, serviciu sau birou in cazul celor mici).
Fig. . Structura organizatorica pe functiuni
Aceasta structura este recomandata in cazul firmelor cu o gama restransa de produse, cu o piata concentrata si un numar redus de clienti. Ea asigura o specializare maximala a activitatilor, cu costuri cat mai reduse. Dezavantajul principal este legat de deficientele de colaborare in privinta realizarii si vanzarii unui anumit produs.
Este practicata in cazul firmelor care dezvolta o gama larga de produse. Fiecare diviziune este creata pentru realizarea produselor dintr-o anumita categorie, cuprinzand activitatile de orice natura legate de acea grupa de produse.
Fig. . Structura organizatorica pe grupe de produse
Unele activitati pot fi centralizate; de asemenea, unele se pot realiza atat la nivel central, cat si la nivelul fiecarei grupe de produse.
La nivelul fiecarei grupe de produse exista in general o structurare pe functiuni.
Aceasta structura este recomandabila in cazul firmelor care ofera o varietate larga de produse, care difera mult din perspectiva constructiva si / sau comerciala.
In cazul acestei structuri, fiecare diviziune realizeaza activitatile care vizeaza o anumita piata spatiala (o anumita zona). Aceasta zona poate fi un continent, un grup de tari, o tara, un judet, un oras, un cartier etc. De regula, diviziunile respective sunt sucursale sau filiale.
Fig. . Structura organizatorica pe zone (pe arii)
Unele activitati pot fi centralizate; de asemenea, unele se pot realiza atat la nivel central, cat si la nivelul fiecarei zone.
La nivelul fiecarei zone exista in general o structurare pe functiuni.
Aceasta structura este recomandabila in cazul firmelor care ofera produse sau servicii pe piete geografice care difera mult din perspectiva comportamentului de consum (de pilda, structura unei firme care vinde mai multe marci locale), sau indepartate spatial (de pilda, structura pe sucursale a unei banci).
Aceasta structura grupeaza activitatile in functie de caracteristicile consumatorilor: in functie de veniturile lor, de frecventa cumpararii, de cantitatile cumparate odata etc.
Fig. . Structura organizatorica pe clienti
Unele activitati pot fi centralizate; de asemenea, unele se pot realiza atat la nivel central, cat si la nivelul fiecarei categorii de clienti.
La nivelul fiecarei categorii de clienti exista in general o structurare pe functiuni.
Aceasta structura este recomandabila in cazul firmelor care ofera produse sau servicii unor clienti care difera mult din perspectiva comportamentului de consum, fie din cauza diferentei de venituri (unii cauta produse de lux, altii de stricta necesitate, dar din aceeasi categorie industriala), fie din cauze culturale (unii clienti beau vin doar de sarbatori, altii zilnic) s.a.m.d.
Aceasta structura este aparte, diferita de celelalte prin faptul ca la baza gruparii activitatilor stau doua criterii, nu unul. Cele doua criterii pot fi oricare combinatie intre criteriile individuale, folosite pentru primele tipuri de structuri: pe functiuni + pe produse, pe functiuni + pe zone s.a.m.d.
Toate compartimentele reprezentate explicit se afla pe acelasi nivel ierarhic (al doilea, primul fiind cel al directorului general); la intersectia liniilor din matrice se afla compartimentele de pe al treilea nivel ierarhic, subordonate a cate doua autoritati (in exemplul din figura, subordonate cate unui director de functiune si cate unuia de produs). Aceasta reprezentare este diferita de cele anterioare, planul orizontal de pe al doilea nivel ierarhic fiind acum reprezentat vertical.
Fig. . Structura organizatorica matriciala
Aceasta structura incalca principiul subordonarii unice, fiind posibil de practicat doar in cazul organizatiilor in care angajatii de nivelul al treilea ierarhic au o educatie inalta si o constiinta inalta a apartenentei la organizatie.
Organigrama este reprezentarea grafica a structurii organizatorice. Nu este o reprezentare completa, ci una a elementelor de baza: cuprinde totalitatea compartimentelor si a legaturilor de autoritate/subordonare, evidentiind implicit nivelurile ierarhice. Singurele legaturi reprezentate in organigrama sunt cele de autoritate (deci nu si cele functionale).
Se folosesc organigrame verticale (ierarhia este reprezentata de sus in jos), orizontale (ierarhia este reprezentata de la stanga la dreapta) si circulare (ierarhia este reprezentata nuclear, de la centru inspre periferie).
Aceasta reprezentare (de sus in jos) este cel mai frecvent folosita, avand avantajul de a sugera foarte fidel distributia autoritatii. Fiecare nivel ierarhic este reprezentat pe cate un nivel orizontal.
Fig. . Organigrama verticala
In aceasta forma fiecare nivel ierarhic este reprezentat pe cate o linie verticala.
Fig. . Organigrama orizontala
Organigrama circulara poate fi folosita doar in cazul structurilor simple, cu un numar mic de niveluri ierarhice si cu un numar mic de compartimente pe fiecare nivel. Avantajul acestei reprezentari: este mai sugestiva (functia cea mai importanta este poziționata in centrul figurii, nivelurile tot mai mici fiind tot mai indepartate de acesta).
Fig. . Organigrama circulara
Ciobanu, I., Strategii de management, Editura Universitatii "Al.I. Cuza", Iasi, 1994.
Constantinescu, D.A. s.a., Management general, vol 1, Editura Nationala S.A., Bucuresti, 2000.
Fergusson, J., Autoritatea perfecta, Editura National, Bucuresti, 1998.
Lazar, I., Mortan, Maria, Veres,V., Management general, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003.
Mihut, I., Pop, I.S., Lazar, I., Popa, M., Mortan, M., Lungescu, D. - Management general, Cluj-Napoca, Ed. Carpatica, 2003.
Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul pe baza centrelor de profit, Editura Tribuna Economica, Bucuresti 1998.
Nüssel, H.A., Conducerea pe produs, in vol. Metode de conducere, culegere de traduceri, INID, Bucuresti, 1975.
Oprea, N., Plesoianu, I., Analiza diagnostic a unitatilor economice, Editura Stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti, 1975.
Proctor, Tony - Elemente de creativitate manageriala, Bucuresti, Ed.Teora, 2000.
Randsepp, Eduard - Are You a Creative Executive?, Management Review: nr.2, SUA, 1978.
Roco, Mihaela - Creativitate si inteligenta emotionala, Iasi, Ed.Polirom, 2004.
Rusu, C., Voicu, Monica, Managementul pe baza centrelor de responsabilitate, Editura Economica, Bucuresti 2001.
|
Politica de confidentialitate |
 .com |
Copyright ©
2024 - Toate drepturile rezervate. Toate documentele au caracter informativ cu scop educational. |
Personaje din literatura |
| Baltagul – caracterizarea personajelor |
| Caracterizare Alexandru Lapusneanul |
| Caracterizarea lui Gavilescu |
| Caracterizarea personajelor negative din basmul |
Tehnica si mecanica |
| Cuplaje - definitii. notatii. exemple. repere istorice. |
| Actionare macara |
| Reprezentarea si cotarea filetelor |
Geografie |
| Turismul pe terra |
| Vulcanii Și mediul |
| Padurile pe terra si industrializarea lemnului |
| Termeni si conditii |
| Contact |
| Creeaza si tu |
