PROCESUL MANAGERIAL

Obiective

intelegerea procesului managerial si a componentelor muncii manageriale

identificarea celor trei tipuri de roluri in activitatile manageriale si a implicatiilor acestora

abordarea problemei performantei prin prisma cunostintelor si aptitudinilor manageriale

de ce este necesar sa se faca diferentierea intre nivelurile manageriale si care sunt principalele aspecte de diferentiere pe niveluri ierarhice

care sunt principalele cunostinte si surse ale acestora pentru un manager

Definirea procesului managerial

Organizatia. Pentru majoritatea membrilor societatilor umane organizatiile sunt o parte importanta a vietii cotidiene. Prin organizatie intelegem doua sau mai multe persoane angajate intr-un efort pentru a produce bunuri sau servicii. In acest fel, practic avem de-a face cu organizatii cand audiem cursurile la facultate, cand depunem bani la banca, cand ne cumparam bunuri sau cand urmarim un film. Suntem, de asemenea, influentati de organizatii in mai mare masura direct si indirect prin produsele pe care le intrebuintam sau serviciile pe care le folosim. O definitie cuprinzatoare a organizatiei putem sa o identificam la Stephen Robins, conform careia organizatia sau business-ul este o entitate sociala, relativ autonoma, constient coordonata, care functioneaza pe o baza relativ continua pentru realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective.

Ce este managementul Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizationale prin angajarea si implicarea celor patru functii principale: planificarea; organizarea; leadingul (antrenarea si motivarea) si controlul. Aceasta definitie evidentiaza ca managementul este o activitate continua, care impune atingerea obiectivelor esentiale (vitale) si implica cunoasterea si intelegerea modului cum trebuie executate si implementate cele patru functii majore ale managementului. In consecinta, cele patru functii sunt vitale, pentru un management real, eficace si eficient, constituind practic cadrul optim al abordarii lucrarii noastre. O viziune generala asupra celor patru functii ale managementului este redata in fig. nr. 1.1.

Planificarea. Planificarea este functia managementului care implica stabilirea obiectivelor si a modalitatilor cele mai bune de atingere si indeplinire a lor.

Aceasta functie, de asemenea, include considerarea a ceea ce trebuie intreprins pentru a incuraja nivelurile necesare de schimbare si inovare. Prin aceasta functie se identifica resursele disponibile si cele necesare pentru realizarea unor activitati programate, care asigura intr-o anumita perioada de timp atingerea obiectivelor stabilite la nivelul organizatiei.

Organizarea. Organizarea este functia managementului care se concretizeaza in alocarea si aranjarea, ajustarea resurselor umane si nonumane, astfel ca planurile sa fie realizate in conditii optime si de succes deplin. Organizarea este functia prin care managerii determina ce sarcini sunt de indeplinit, care din sarcini pot fi cel mai bine combinate, aranjate in cadrul unei anumite slujbe - loc de munca - si mai departe, cum aceste locuri de munca pot fi grupate in unitati, compartimente sau departamente care alcatuiesc structura organizatiei.

Angajarea pe locurile de munca sau posturile organizatiei a indivizilor candidati care pot executa si indeplini obiectivele si sarcinile planurilor, constituie, de asemenea, o parte a functiei de organizare. De exemplu, pentru a servi mai bine clientii o firma specializata in produse de uz gospodaresc s-a reorganizat prin crearea a cinci divizii potrivit nevoilor principale ale clientilor: divizia depozite; divizia produse de birou; divizia produse comerciale (diverse produse gospodaresti); divizia operatiunii internationale si divizia de jucarii. La aceasta organizare s-a adaugat o recrutare a personalului cu foarte mare grija, orientata catre aducerea in organizatie de persoane cu capacitati si potential profesional de a ocupa pozitii de lideri pentru a mentine tendinta de crestere a companiei.

Fig. nr. 1.1 Functiile managementului

Leading (antrenare si motivare). Leading-ul este o functie a managementului care implica influentarea celorlalti membri ai organizatiei sa se angajeze in comportari si atitudini de munca necesare pentru a se atinge obiectivele organizationale. De aici, leading-ul include comunicarea cu ceilalti membri ai organizatiei, sprijinul in schitarea si proiectarea unei viziuni generale asupra a ceea ce se poate indeplini, prevederea directionarii si motivarea membrilor organizatiei pentru a depune efortul necesar indeplinirii sarcinilor locului de munca si obiectivelor organizationale

Pentru a ajuta procesul de motivare a membrilor organizatiei, Rubbermaid a oferit un plan de stimulare prin care managerii capabili erau premiati in functie de nivelurile profiturilor realizate. In acelasi timp, a fost initiat pentru muncitorii permanenti un plan de pensionare ce are la baza profiturile companiei. Consecinta acestor planuri, numai in cadrul Diviziei depozitelor, a fost ca in 12 luni salariatii au elaborat si propus peste 12000 de sugestii pentru imbunatatirea activitatii, demonstrand astfel puternica lor adeziune si incredere fata de conceptia si practica manageriala a lui Gault.

Controlul. Controlul este functia managementului care urmareste reglarea activitatilor organizationale astfel ca performanta reala sa fie conforma cu standardele scontate

Pentru a face reglarea necesara, managerii au nevoie de a supraveghea atent mersul activitatilor, sa compare rezultatele, performantele cu standardele scontate sau progresele in realizarea obiectivelor si sa intreprinda actiunile corective necesare.

Procesul de management. Desi cele patru functii ale managementului formeaza baza procesului managerial, cateva elemente aditionale sunt considerate ingredientele cheie ale acestui proces. Elementele aditionale au fost identificate de profesorii americani de management, Steven J. Carroll si Dennis J. Gillen, pe baza unei revederi atente a principalelor studii asupra muncii manageriale. Un model mai extins al procesului managerial este prezentat in fig. nr. 1.2.

Fig. nr. 1.2 Modelul procesului de management

Asa cum este aratat in fig. 1.2., functiile de management formeaza partea centrala a procesului. In acelasi timp, modelul ne arata ca metodele de munca si rolurile manageriale, precum si agendele de lucru sunt cele care alimenteaza functiile manageriale. Cunostintele muncii de manager si deprinderile, aptitudinile cheie ale managerului sunt, de asemenea, factori importanti care contribuie la o performanta ridicata (atingerea, indeplinirea obiectivelor). Detalierea acestor elemente si analiza lor mult mai specifica o vom realiza in urmatoarele capitole ale lucrarii. In legatura cu examinarea acestor variante este folositor sa tinem minte ca procesul de management se aplica nu numai la organizatiile cu profit, ci si la organizatiile nonprofit. O organizatie nonprofit este o organizatie al carei principal scop se concentreaza pe alte activitati si actiuni decat cele producatoare efectiv de profit. Ca exemple obisnuite de organizatii nonprofit, putem aminti pe cele guvernamentale, institutiile educationale, institutiile caritabile sau multe din capacitatile de ingrijire a sanatatii s.a.m.d. Desigur ca factorii de mediu - precum starea economiei si actiunile concurentei - de asemenea au legatura cu realizarea obiectivelor in final.

1.2. Componentele muncii manageriale

Slujba managerului Unul dintre cele mai recunoscute studii asupra managerilor este cel condus de catre cunoscutul Henry Mintzberg - scriitor si practician in domeniul managementului american - care a urmarit timp de o saptamana cativa manageri de varf, notand si inregistrand fiecare lucru intreprins si facut de ei. Mintzberg a fost in mod deosebit interesat in cercetarea sa cu ceea ce managerii faceau in mod real in cadrul slujbei, locului lor de munca. Dupa aceasta urmarire atenta a activitatilor zilnice ale managerilor, Mintzberg a formulat o serie de concluzii interesante privind metodele lor de munca si, de asemenea, despre principalele roluri pe care le joaca in procesul managerial.

A.    Metodele de munca

Mintzberg a descoperit ca metodele reale de munca ale managerilor se abat foarte mult, drastic de la imaginile populare ale managerilor ca planificatori sistematici, ganditori care isi pierd un considerabil timp in birourile lor muncind din greu asupra rapoartelor firmelor.

Trei din descoperirile sale ne arata in mod special o viziune care intriga pur si simplu, pe neavizati cu privire la lumea managerilor de varf.

a₁) Ritmul neregulat al muncii. Managerii din studiul lui Mintzberg lucrau intr-un ritm neregulat. Ei isi incepeau lucrul in mod efectiv din momentul in care ajungeau la birou, dimineata, si il sfarseau noaptea cand paraseau biroul. Mai mult decat atat, Mintzberg arata ca managerii nu folosesc pauzele de cafea numai efectiv pentru acest scop, ci de obicei isi beau cafeaua in timp ce participa la sedinte, care in medie sunt de 8 ori pe zi. In mod asemanator, pranzurile sunt aproape totdeauna servite in cursul unor sedinte, sau intalniri formale si neformale. Cand managerii nu sunt in sedinte, ei au de "manuit" si cercetat in medie 38 de corespondente postale precum si alte hartii si documente care zac pe biroul lor sau au de comunicat prin telefon, fax, Internet. Daca li se intampla sa aiba un minut sau doua libere, acest timp este imediat uzurpat, consumat de subordonati, anxiosi si care doresc neaparat a avea un schimb verbal cu seful. In acest sens este semnificativa remarca cunoscutului manager Donald Schyenke - seful biroului executiv al lui Northwestern Mutual Life Insurance - care estimeaza ca ar avea de lucru intr-o zi nu mai putin de 24 de ore daca ar onora toate cerintele chiar si cu numai o mica particica din timpul sau.

a₂) Concizie, diversitate si fragmentare. O alta descoperire in munca managerilor a fost ca acestia manuiesc o varietate foarte larga de probleme in decursul unei zile, mergand de la semnarea unei decizii de pensionare, pana la discutarea unei participari intr-un contract de afaceri de mai multe milioane de dolari. Multe din activitatile manageriale sunt surprinzator de scurte. De exemplu, aproape jumatate din activitatile pe care le-a inregistrat Mintzberg, au fost executate in mai putin de 9 minute si numai 10% din ele iau o ora si mai mult. Apelurile telefonice tind sa fie foarte scurte, in medie 6 minute; sesiunile de lucru in biroul managerului si intalnirile, sedintele neformale sunt in medie de 15 minute si respectiv 10 minute. Managerii traiesc si suporta cu stoicism experienta intreruperilor continue, incepand cu apelurile telefonice si terminand cu subordonatii. De asemenea, parasirea sedintelor sau a intrunirilor inainte de terminare este ceva "normal" si obisnuit. Ca o consecinta a acestei munci fragmentate si intreruperilor dese fara nici o ritmicitate, managerii sunt determinati ca asupra problemelor majore ale organizatiei sau a celor privind planificarea sa gandeasca in afara zilei normale de munca.

a₃) Contactele verbale si retelele de comunicatii. Managerii din studiul lui Mintzberg, de asemenea, manifesta o preferinta puternica pentru comunicarea verbala, preferand sa comunice prin convorbiri telefonice si intalniri formale si neformale decat prin intermediul anunturilor si rapoartelor scrise. Pentru a obtine si transmite informatia, managerii sunt legati strans prin retele de comunicatie. O retea de comunicatie este o multime de relatii cooperative cu indivizi, al caror ajutor sau sprijin este necesar pentru ca managerul sa poata functiona, activa in mod efectiv, real. Reteaua contactelor in studiul lui Mintzberg include superiori, subordonati, colegi egali in functie sau pozitie si alti indivizi din interiorul organizatiei, precum si numerosi indivizi din afara. Unele din contacte sunt personale, astfel precum cele cu prietenii sau colegii. Altele sunt cu experti, oficiali, astfel precum avocati, consultanti, agenti de asigurari s.a. Este de asemenea important a semnala ca, din cauza pozitiei lor, managerii tind sa primeasca informatii nesolicitate care uneori sunt folositoare.

Implicatiile descoperirilor lui Mintzberg asupra metodelor de munca. Desi studiul lui Mintzberg s-a concentrat asupra managerilor de varf, o alta cercetare sprijina si sustine afirmatia lui Mintzberg ca aceste descoperiri se aplica la o larga varietate de manageri. Astfel, un studiu asupra supraveghetorilor din fabrici a descoperit ca acestia sunt angajati intr-o zi de munca intr-un numar de activitati cuprins intre 237 si 1073, sau in mai mult de o activitate la 2 minute. Acelasi studiu ne arata ca, in timpul unei zile de munca, supraveghetorii din fabrica contacteaza si discuta in medie cu un numar de muncitori cuprins intre 25 si 50. Acest studiu, totodata sprijina si sustine ideea potrivit careia managerii au nevoie de a dezvolta o retea puternica de contacte pentru a avea influenta si pentru a opera efectiv, real.

B.    Rolurile manageriale

Pentru a descrie cum lucreaza managerii, Mintzberg a colectat o multime de date despre ceea ce fac ei. In urma analizei datelor si pentru a da sens acestora, Mintzberg a incercat sa imparta si sa clasifice diferitele activitati ale managementului in trei tipuri generatoare de anumite roluri. Un rol este o multime organizata de comportari si atitudini, care este asociat cu un birou, compartiment anume sau pozitie in organizatie. Anumite pozitii sau posturi intr-o organizatie comporta, implica o multime de roluri. De exemplu, rolurile specifice unei pozitii de vanzator intr-un magazin cu amanuntul pot include pe acelea de: informator, manuitor de stoc si casier.

In activitatile managerului, pe care Mintzberg le-a observat in studiul sau, a identificat trei tipuri generale de roluri: interpersonale, informationale si decizionale. In cadrul acestor trei tipuri de roluri, Mintzberg a definit 10 roluri specifice pe care managerii le joaca, le indeplinesc in organizatie. Aceste roluri sunt prezentate in tabelul nr. 1.1.

b1) Rolurile interpersonale. Acestea cresc in mod direct cu autoritatea pozitiei managerului si implica dezvoltarea si mentinerea relatiilor pozitive cu alti manageri semnificativi. Un rol, sa spunem, mai special este cel de figurant, care contine indatoriri simbolice asociate cu pozitia si autoritatea formala organizationala precum: presedinte al unui banchet de recompensare a salariatilor, semnarea oficiala a unui contract sau o scurta intalnire cu un client important. Rolul de lider implica construirea relatiilor cu subordonatii si comunicarea cu ei in scopul motivarii, antrenarii si unirii subordonatilor intr-un efort comun sinergic de realizare a obiectivelor organizationale. Rolul de legatura se concentreaza pe mentinerea unei retele de relatii in afara propriei unitati de munca a managerului, inclusiv in afara organizatiei. Aceste roluri sau relatii interpersonale ale managerilor fac posibila construirea de catre manageri a retelelor de comunicatii si conditiilor necesare pentru indeplinirea si executarea urmatoarei submultimi de roluri, rolurile informationale.

b2) Rolurile informationale sunt acele roluri pertinente cu primirea si transmiterea informatiilor, astfel ca managerii sa poata servi, actiona sau lucra ca centre nervoase ale unitatilor lor organizationale. Un prim rol informational este cel de supraveghetor concentrat pe cautarea si identificarea informatiilor interne si externe privind problemele care pot afecta organizatia. Astfel, de exemplu seful executivului lui "USA Today" (o prestigioasa revista americana), Nancy Woodbull a remarcat ca statiile radio au fost principalul beneficiar al serviciului de videotext la inceputul activitatii companiei deoarece duceau stirile la clienti via computerele personale de acasa. Dupa descoperirea ca statiile radio au folosit serviciul de "scriere prin eter", dis de dimineata compania a "inhatat" aceasta idee de "scriere prin eter". In contrast cu acest rol, cel de disiminator sau imprastietor urmareste transmiterea informatiilor in interiorul organizatiei. Rolul acesta este realizat prin doua modalitati: prima, managerul traduce sau converteste informatiile primite de la "informatori" din afara organizatiei pentru subordonati si alti interesati din interiorul organizatiei, care pot folosi aceste informatii; a doua, managerul ajuta la transferul informatiilor de la unii subordonati la altii sau printre alti membri interni ai organizatiei care pot beneficia de informatiile respective.

In timp ce disiminatorul implica nevoia de informatii interne, rolul de purtator de cuvant are in vedere transmiterea informatiilor la cei din afara (inclusiv cele emanate de biroul executiv al firmei), cu privire la probleme ale companiei precum: planurile organizatiei; politicile ei sau actiunile si rezultatele ei. Astfel, managerul cauta si identifica informatiile in rolul de supraveghetor, le comunica si traduce in interior in rolul de disiminator si le transmite in afara organizatiei in rolul de purtator de cuvant. Aceste trei roluri informationale dau mixtura necesara pentru a prevedea baza informationala necesara rolurilor decizionale.

Tabel nr. 1.1 Cele zece roluri manageriale definite de Mintzberg

Sursa: Henry Mintzberg The Nature of Managerial Work, Harper & Row, New York, 1980

b3) Rolurile decizionale. acestea implica elaborarea si adoptarea unor decizii care afecteaza organizatia. Patru sunt rolurile care descriu managerul ca decident. Rolul de antreprenor, implica actiuni de imitator, proiectant si inovator, in special activitati care vizeaza exploatarea noilor oportunitati si rezolvarea problemelor care sunt presante. De exemplu, dupa ce Woodbull a descoperit ca un serviciu de "scriere prin eter" poate fi o idee profitabila, a initiat imediat crearea serviciului. Reteaua de radio ABC a cumparat repede drepturile exclusive ale acestui gen de serviciu, prin aceasta asigurand profitabilitatea serviciilor si asigurand avantajul unei surse constante de informatii prin eter, "USA Today". Datorita cresterii dramatice a concurentei interne si straine, rolul antreprenorului a crescut foarte mult ca stimulator al inovatiei. Rolul de manuitor al perturbarilor este asociat cu intreprinderea unor actiuni corective cand organizatia se afla in fata unor dificultati importante sau neasteptate. Rolul de alocator de resurse, implica distribuirea resurselor de toate tipurile, respectiv, timp, fonduri, echipamente si resurse umane. In sfarsit, rolul de negociator se concentreaza pe reprezentarea organizatiei in principalele negocieri care afecteaza responsabilitatea ariilor managerului.

Asa cum a aratat Mintzberg, aceste roluri nu sunt independente unele de altele, ci dimpotriva sunt interdependente si interactioneaza pentru a forma un tot integrat. Rolurile interpersonale apar din autoritatea si statutele managerului in unitatea organizationala si implica totodata interactiuni cu oamenii. Aceste roluri interpersonale pot face managerul un punct central de informare. Astfel, il face capabil si, de asemenea, il obliga pe manager sa joace rolurile informationale, in acest mod, actionand ca un centru de procesare a informatiei. Prin interpretarea rolurilor interpersonale si informationale, managerul este capabil sa-si indeplineasca rolurile decizionale de: alocare a resurselor; rezolvare a conflictelor; descoperirea de oportunitati (sanse) noi si negociere ca reprezentant al organizatiei. Luate impreuna, cele zece roluri cuprind si definesc munca managerului, indiferent de organizatie. De exemplu, un supraveghetor al activitatilor unei sectii de productie interactioneaza cu muncitori implicati direct in productie intr-o maniera zilnica. Acesti muncitori vin la supraveghetor pentru a primi instructiuni speciale, de asemenea cu probleme de munca si adeseori pur si simplu socializeaza unii cu altii. Prin aceasta interactiune, supraveghetorii primesc o mare cantitate de informatie cu privire la cat de bine sunt indeplinite sarcinile de munca. O foarte mare parte din aceasta informatie nu ar fi obtinuta prin alte resurse, precum rapoarte din afara, de exemplu. Bazat pe aceasta informare, supraveghetorul poate identifica problemele existente sau potentiale si poate identifica si, de asemenea, intreprinde actiunile pentru rezolvarea lor.

Implicatiile rolurilor manageriale. Cand Mintzberg a delimitat si dezvoltat cele trei grupe de roluri generale si cele zece roluri specifice, a recunoscut si si-a dat seama ca impartirea si clasificarea lui este oarecum arbitrara. Mintzberg a impartit diferitele activitati manageriale in roluri care, in opinia sa, au avut sens, pe baza observarii diferitilor manageri studiati. De atunci, insa, putini cercetatori au incercat sa analizeze si sa verifice utilitatea clasificarii lui Mintzberg. In aceste conditii, totusi au fost si unele incercari cu ceva rezultate pozitive, astfel, intr-un studiu, de exemplu, activitatile asociate cu cele patru roluri - figurant, disiminator, manuitor al perturbarilor si negociator - au fost gasite ca suprapunandu-se intr-o foarte mare masura cu activitatile altor roluri. Chiar si in conditiile acestei suprapuneri, rolurile ne ofera o patrundere puternica, adanca in ceea ce managerii fac in realitate in timpul unei zile de munca a lor. Rolurile, de asemenea, ne dau cheia descifrarii diferitelor feluri de deprinderi si aptitudini de care managerii au nevoie pentru a realiza munca lor in mod efectiv, real.

Abordarea rolurilor a lui Mintzberg ne ofera o perspectiva oarecum diferita asupra managementului de cea traditionala a celor patru functii principale ale managementului. La prima vedere, se pare ca descoperirile lui Mintzberg sunt incompatibile cu conceptia potrivit careia functiile principale ale managementului de planificare, organizare, leading si control sunt partea esentiala a procesului de management. Recent, cercetari intreprinse arata ca studiul lui Mintzberg nu a luat in considerare "de ce-ul", respectiv motivarea managerilor de a se angaja in diferitele roluri pe care le-a evocat. Cand "de ce-ul" este luat in considerare devine clar ca functiile de management prevad un important mijloc, instrument care ajuta managerii sa-si canalizeze comportamentele rolurilor lor in cai sau moduri care in final vor conduce la obtinerea obiectivelor. De exemplu, transmiterea informatiilor prin intermediul rolului de disiminator sau reprezentarea organizatiei prin rolul de negociator, sunt prin ele insele lipsite de sens, daca nu sunt legate de un anumit scop precum planificarea, organizarea, leading sau control. Dar cum leaga, cum integreaza managerii diferitele lor activitati si rolurile lor in planificarea, organizarea, leading-ul si controlul necesare obtinerii obiectivelor?

Cunostintele si aptitudinile manageriale

Pentru ca managerii sa-si dezvolte si desfasoare agendele lor de lucru, de asemenea, pentru a-si activa rolurile si in sfarsit, pentru a se angaja in planificarea, organizarea, leading-ul si controlul activitatilor si oamenilor organizatiei, ei au nevoie de cunostinte sanatoase si de deprinderi (aptitudini) manageriale cheie. Sa ne oprim putin, in continuare, asupra acestor aspecte si sa explicam modul in care ele se cupleaza cu problema performantei.

a)       Baza de cunostinte. Desi managerii foarte des schimba companiile si lucreaza in diferite industrii, ei nu sunt apti a lucra fara probleme si dificultati daca nu au o baza destul de rezonabil de mare de cunostinte pentru pozitia sau postul specific managerial pe care il ocupa. O asemenea baza de cunostinte poate include informatii despre o industrie si tehnologiile ei, despre politicile companiei si practicile ei, despre obiectivele si planurile companiei, de asemenea, cultura organizationala si personalitatile cheie ale organizatiei sau despre furnizori si clienti importanti. De exemplu, Kotter, in studiul sau, a gasit ca una din cauzele succesului pe termen scurt a managerilor generali in conditiile unor informatii sarace o constituie baza de cunostinte, destul de larga, care i-a facut capabili sa ataseze sensul corect informatiilor pe care le detineau.

b)      Aptitudinile cheie ale managerilor. In plus, fata de posedarea unei baze de cunostinte solide, managerii mai au nevoie de trei tipuri de aptitudini cheie pentru a indeplini diferitele functii si roluri manageriale. O aptitudine este capacitatea de a se angaja intr-o multime de comportari care sunt functional legate unele de altele si care conduce in final la nivelul de performanta dorit intr-un domeniu de activitate al organizatiei date. Pentru manageri, cele trei tipuri de aptitudini cheie sunt: tehnice; umane si conceptuale.

Aptitudinile tehnice, sunt deprinderile care reflecta deopotriva intelegerea si indemanarea intr-un domeniu specializat dat. De exemplu, un manager poate avea deprinderi tehnice intr-un domeniu specializat, astfel precum contabilitatea, finantele, tehnologia prelucrarii metalelor sau stiinta computerelor.

Aptitudinile umane, acestea sunt asociate cu capacitatea managerului de a lucra bine cu ceilalti membri ai organizatiei in ambele sensuri sau ipostaze, respectiv fie ca membru al unui grup, fie ca lider care trebuie sa obtina lucrurile sau obiectivele prin altii. Managerii cu reale deprinderi umane, in mod caracteristic sunt preponderent adeptii comunicarii cu altii si motivarii acestora in scopul dezvoltarii, executarii si urmaririi obiectivelor organizationale.

Aptitudinile conceptuale sunt cele legate de capacitatea de a vedea si considera organizatia ca intreg, de a descoperi interlegaturile sau interconditionarile printre partile organizationale si a intelege modul in care organizatia se integreaza si armonizeaza in contextul mai larg al industriei, comunitatii nationale si lumii. Managerii trebuie sa recunoasca si sa inteleaga aceste elemente diferite, precum si relatiile dintre ele, pentru a putea initia si intreprinde actiuni care conduc la progres in realizarea obiectivelor organizatiei. Aptitudinile conceptuale desigur, sunt cuplate cu cele tehnice, umane si cu baza de cunostinte formand multimea ingredientelor esentiale in atingerea performantelor organizationale scontate.

c) Performanta. Ce constituie, ce este performanta ridicata intr-o organizatie? Peter Drucker, o personalitate contemporana in domeniul managementului, arata ca performanta obtinuta prin management este caracterizata in realitate si atinsa totodata prin doua dimensiuni: eficacitatea si eficienta.

Eficacitatea este capacitatea de a alege obiectivele corecte si potrivite si atingerea alegerea lor. De exemplu, cunoscuta firma japoneza Honda a devenit al treilea producator de automobile in SUA in privinta vanzarilor. Compania a atins aceasta admirabila pozitie prin stabilirea de obiective ridicate pentru calitate, producand in mod constant produse de calitate ridicata si realizand o promovare agresiva a acestor produse pe baza valorii acestora si pretului. In acest proces, compania si-a construit o extraordinara loialitate fata de client. Astfel, Honda ilustreaza ceea ce Drucker intelegea cand el definea eficacitatea drept "indeplinirea lucrurilor drepte si potrivite".

Eficienta este capacitatea de a realiza cea mai buna utilizare a resurselor disponibile in procesul atingerii, indeplinirii obiectivelor tinta. In cazul lui Honda, noua fabrica de asamblare a acesteia de la Suzuka este una din cele mai eficiente din lume. Fabrica producea modelul Civic folosind 10,9 ore munca directa pe automobil. In contrast cu acest standard, Ford, cel mai eficient producator de automobile din SUA, are nevoie de 16 ore pentru tipul de automobil Escort comparabil cu Civic. La General Motors, media este de 30 de ore per automobil. Automatizarea a ajutat compania Honda sa aiba un puternic avantaj, dar totodata si alti factori, astfel ca: instruirea larga a muncitorilor in conditiile superioare de munca (ex: arii de munca curate, destul de linistite pentru a putea conversa) sunt, de asemenea, importante. Prin astfel de mijloace, Honda ilustreaza ceea ce Drucker a avut in minte cand a spus ca eficienta inseamna a face lucrurile corect.

In esenta, organizatiile trebuie sa prezinte existenta ambelor dimensiuni, respectiv eficacitatea (realizarea de lucruri potrivite, drepte) si eficienta (realizarea dreapta, corecta a lucrurilor) pentru a fi buni performeri.

In practica, managerii trebuie sa echilibreze nevoia de eficienta cu nevoia de eficacitate. In fig. 1.3 sugeram faptul ca din procesul de management ar trebui in mod ideal sa rezulte atat eficienta, cat si eficacitatea.

Fig. nr. 1.3. Procesul de management si finalitatea lui

Diferentierea muncii manageriale pe niveluri

Organizatiile destul de mari realizeaza in mod clar distinctia intre manageri si nonmanageri. In organizatiile mari intalnim situatia respectiva: unii manageri trebuie sa cheltuiasca timp in scopul coordonarii muncii altor manageri, care la randul lor coordoneaza munca altor manageri, pana ce ajunge la managerul care coordoneaza sarcinile nonmanagerilor adica cei care in mod clar produc bunuri sau furnizeaza servicii. Aceasta extindere a diviziunii verticale a muncii rezulta in niveluri de management.

Organizatiile in mod traditional realizeaza aceasta impartire usor pentru a determina faptul ca nivelul unui manager este superior in mod relativ, altor manageri prin acordarea fiecarui manager un titlu. Cu toate acestea este de remarcat ca titlurile nu reprezinta un ghid sigur si de incredere pentru a defini adevaratul nivel al managerului. Un exemplu cel mai la indemana este faptul ca un capitan este un ofiter inferior in armata terestra si un ofiter superior in marina. Sau unele companii ii numesc pe toti vanzatorii lor drept "manageri teritoriali ai vanzarilor" desi ei nu supravegheaza pe nimeni, numai pe ei insisi.

Numarul nivelurilor variaza foarte mult de la organizatie la organizatie. Numarul este numai partial in functie de marimea organizatiei respective. Pentru anumite motive, pe care le vom explica mai tarziu, exista totusi un punct, sau mai multe, in marimea organizatiei cand apare sau este reclamat cu necesitate un nou nivel de management. Desigur ca sunt multi factori care determina numarul nivelurilor organizatiei pe care trebuie sa le aiba pentru a-si indeplini obiectivele mult mai eficace. Sunt exemple de organizatii care au de departe mai putine niveluri decat altele comparabile sau chiar mai mici ca marime, in special daca obiectivele lor de baza sunt foarte diferite. Enorma Biserica Romano Catolica are numai trei niveluri intre Papa si preotul paroh. Sears, unul din cei mai mari detailisti ai lumii, este renumit pentru faptul ca are putine niveluri manageriale.

Indiferent de cate niveluri manageriale au organizatiile in realitate, managerii in mod traditional sunt clasificati in trei categorii. Talcott Parsons, un sociolog, a descris aceste niveluri in termenii functiilor pe care acestea le indeplinesc in organizatie. In acord cu opinia lui Parsons, oamenii care se afla pe nivelul tehnic sunt in principal interesati cu operatiile zilnice in activitatile reclamate pentru o productie eficienta si intr-un flux lin fara tulburari. Cei care se afla pe nivelul managerial sunt in principal interesati cu administrarea si coordonarea interna a diverselor activitati organizationale si a subunitatilor. Managerii nivelului institutional sunt interesati in principal cu elaborarea planurilor pe termen lung, formularea obiectivelor, adaptarea organizatiei la schimbari si monitorizarea relatiilor intre organizatie si comunitatea sau societatea in care activeaza.

O modalitate comuna si cunoscuta de descriere a nivelurilor de management este aceea a lui Parsons, prezentata in fig. nr. 1.4., care numeste nivelurile managementului astfel: management de supraveghere sau operativ; management de mijloc si management de varf.

Fig. nr. 1.4. Doua modalitati de a descrie nivelurile managementului

Supraveghetorii. Managementul de supraveghere, de asemenea este cunoscut si ca management operativ sau management de comanda (indicat deasupra nonmanagerilor), reprezinta primul nivel managerial sau de baza. Supraveghetorii in principal urmaresc indeplinirea si realizarea sarcinilor pentru a se asigura in mod nemijlocit ca acestea sunt realizate in mod corect. Supraveghetorii sunt deseori responsabili pentru directa managerizare a resurselor, astfel precum materiale sau masinile. Unele dintre titluri tipice asociate cu pozitii de supraveghere sunt: maistri; sefi de schimb; sergent; sef de sectie; sora de garda si seful unui departament de management. Desigur ca cei mai multi manageri sunt supraveghetori. Logic, cei mai multi oameni care intra in activitatile manageriale, pentru prima data - toti vor incepe prima data cariera manageriala cu o pozitie de supraveghere.

Studiile arata ca slujba de supraveghere este una foarte ocupata si totodata o actvitate aglomerata. Ea este caracterizata de intreruperi frecvente si schimbari sau deplasari intre sarcinile de indeplinit. Aceste sarcini tind sa fie de scurta durata. Un studiu de exemplu, a aratat ca activitatile unui maistru ii iau in medie 48 de secunde pentru a le indeplini. Perspectiva in timp a deciziilor supraveghetorului este in mod similar scurta; aceste decizii sunt aproape totdeauna implementate in mai putin de doua saptamani. Maistrii au fost "descoperiti" in acelasi studiu, a cheltui aproape jumatate din timpul lor in scopul comunicarii. Supraveghetorii comunica cel mai adesea cu subordonatii lor, utilizeaza ceva timp pentru colegi, si foloseste putin timp cu superiorii. In tabelul nr. 1.2. redam o parte din rezultatele studiului citat.

Managerii de mijloc. Munca supraveghetorilor este coordonata si supravegheata de manageri de mijloc. Nivelul managementului de mijloc a crescut considerabil in marime si importanta in ultimele decenii. O organizatie foarte mare poate avea atatia manageri de mijloc cati sunt necesari pentru diviziunile rezultate din impartire. Cand aceasta se intampla la un nivel superior, avem de-a face cu un manager - superior, si in aceasta situatie vom avea patru niveluri de baza. Unele titluri tipice de manageri de mijloc sunt: sef de departament (in companii de afaceri); decan (la o universitate), manager al vanzarilor regionale sau nationale si manager de filiala. Ofiteri din armata de la locotenent la colonel si episcopii sunt de asemenea considerati manageri de mijloc.

Este dificil sa generalizam in legatura cu slujba managerului de mijloc deoarece ea variaza considerabil intre organizatii si chiar in aceeasi organizatie. Unele organizatii confera managerilor de mijloc o mare cantitate de responsabilitate, facand slujbele lor mult mai asemanatoare cu cele ale managerilor de varf. Un studiu asupra a 190 de manageri din 8 companii a descoperit ca managerii de mijloc constituie o parte integrala a procesului de elaborare a deciziilor. Ei identifica probleme, initiaza dezbaterea acestora, recomanda actiuni, si dezvolta propuneri creative si novatoare.

Managerul de mijloc este deseori in pozitia de responsabil al unei subunitati mari sau a unui departament al unei organizatii. Tipul de munca pe care aceasta subunitate il indeplineste, mai mult decat cel al intregii organizatii, ajuta la determinarea naturii muncii managerului de mijloc. De exemplu, activitatile managerului de productie intr-o firma producatoare in principal implica monitorizarea si coordonarea muncii diferitilor supraveghetori, analizarea datelor privind productivitatea, si lucrul cu inginerii pentru a determina fezabilitatea noului produs. In timp ce, managerul relatiilor publice al aceleiasi firme va cheltui mult timp pentru rapoarte scrise, citire, conversatii si in intalniri.

Tabelul nr. 1.2. 11, 5 minute din ziua unui supraveghetor

*Pat este un supraveghetor tipic intr-o fabrica de automobile. Activitatile lui au fost observate de un cercetator.

Sursa: Robert Guest & Frank Jasinski "Foreman Relationships Outside the Work Group" Personnel vol. 36, 1969, pp. 25 - 31.

In realitate, managerii de mijloc sunt "amortizoarele" sau "tampoane" intre managerii de supraveghere si cei de varf. Ei pregatesc informatia pentru managementul de varf si comunica deciziile acestora, de obicei dupa ce le traduc sau le prelucreaza in mod specific la supraveghetori. Cu toate acestea sunt variatii, deoarece cea mai mare parte a comunicarii managementului de varf este orala. In convorbirile cu alti manageri de mijloc si cu supraveghetori. Un studiu asupra managerilor de varf intr-o organizatie producatoare de bunuri a descoperit ca acestia folosesc 89% din timpul lor pentru interactiune verbala.

Managerii de varf. Nivelul organizational cel mai inalt, managementul de varf este de departe cel mai mic ca marime. Chiar si organizatiile mari au un numar mic de manageri de varf. Unele titluri tipice de manageri de varf includ in firmele de afaceri: presedintele biroului executiv; directorul corporatiei; presedintele corporatiei; vicepresedintele corporatiei; trezorierul corporatiei s.a. Generalii in armata, ministrii, rectorii sunt de asemenea manageri de varf.

Managerul de varf este responsabil pentru organizatie ca intreg sau pentru o mare parte din ea. Ei sunt cei care elaboreaza si iau principalele decizii, respectiv, in privinta obiectivelor organizatiei si ce strategii vor folosi pentru a indeplini aceste obiective. Succesul sau esecul organizatiei se bazeaza pe aceste decizii.