INTRODUCERE

Desi principiile de management performant sunt aceleasi pentru orice organizatie, indiferent de tipul sau marimea ei, sectorul neguvernamental se confrunta cu probleme speciale generate de istoria, de dezvoltarea si de modalitatea sa de functionare.

Acest sector include grupuri care se ocupa, cu precadere de furnizarea de servicii de imbuntatire a vietii comunitatilor locale prin ajutor reciproc si intrajutorare, dorinta de a imbunatati lucrurile prin actiune politica sau economica si, in fine, banala realitate a intereselor comune si impartasite. Cu toate ca acestea se suprapun, evolutii organizationale diferite pot genera diferente semnificative in modul de abordare a activitatii proprii de catre diverse organizatii.

Ceea ce toate aceste organizatii au in comun este faptul ca ele s-au constituit pentru a derula activitati pe o baza nonprofit in diverse domenii: sport, asistenta sociala si multe altele.

PROBLEME TIPICE DE MANAGEMENT

Istoria, evolutia si contradictiile inerente sectorului fac dificila conturarea unei ample perspective manageriale.

Cu toate acestea, exista o serie de probleme fac dificila conturarea unei ample perspective manageriale, indiferent de forma sau marimea acesteia:

lipsa de claritate sau de vointa care survine atunci cand se pune problema stabilirii unor obiective pe termen scurt, mediu si lung, precum si a unor prioritati;

confuzia cu privire la legaturile si relatiile intre organismul de conducere, manageri aflati pe diverse paliere ierarhice, alte categorii de personal, voluntari, beneficiari ai serviciilor organizatiei si membrii acesteia;

fise de post confuze si orizonturi de asteptare difuze cu privire la natura activitatii personalului si voluntarilor;

proceduri neclare sau inadecvate de tratare a cazurilor de activitate sau comportament nesatisfacator;

sisteme administrative care boicoteaza, in loc sa faciliteze, administrarea eficienta a organizatiei;

proceduri inadecvate de management si control financiar;

refuzul de a admite existenta unor problemele sau conflicte in organizatie sau refuzul de a le rezolva;

refuzul de a actiona in echipa, contribuind la stres si surmenare

lipsa de incredere sau excesul de zel al membrilor echipei manageriale;

dezechilibrul intre idealurile organizatiei si realitatea cotidiana;

intalniri prost programate, prost conduse si prost planificate

CE ESTE MANAGEMENTUL?

Managementul eficient consta in masuri care sa permita oamenilor sa ofere unei organizatii si sa obtina de la aceasta maximum posibil, dar, in acelasi timp, sa permita organizatiei sa faca tot ce doreste si ce trebuie sa faca, fara a risipi timp, energie, bani sau alte resurse pretioase.

Este utila distinctia intre:

responsabilitatea pentru administrarea organizatiei (stabilirea si urmarirea obiectivelor pe termen mediu si lung, dezvoltarea politicilor);

responsabilitatea pentru administrarea curenta a organizatiei (ce face aceasta, cum face ceea ce face si cat de bine o face), a personalului si a celorlalte resurse;

responsabilitatea pentru fiecare echipa, departament sau proiect in parte;

responsabilitatea individuala a fiecaruia pentru propria-i activitate.

CINE SUNT MANAGERII?

ORGANISMUL DE CONDUCERE (membri ai consiliului/comitetului de conducere/administratie CONSILIUL DE ADMINISTRATIE

Organizatiile neguvernamentale - cateva elemente

In primul rand, sa definim organizatia:

ORGANIZATIA colectivitate de oameni care lucreaza

impreuna intr-un proces ce are la baza

diviziunea muncii, pentru a atinge un

scop comun.

Care sunt principalele cARACTERISTICI ale unei organizaTii ?

Organizatia este un sistem social. O organizatie implica si utilizeaza in primul rand oameni, iar performanta organizatiei depinde major de eforturile lor.

Organizatia este un sistem deschis. O organizatie este in permanenta in stransa relatie cu mediul unde actioneaza. Organizatia preia din mediu resurse umane si fizice si le utilizeaza pentru a reda mediului produse si servicii pe care acesta le consuma.

Organizatia are un scop comun tuturor membrilor ei. A avea un scop comun este crucial pentru identitatea si performanta organizatiei.

Diviziunea muncii. Esenta oricarei organizatii este efortul uman. Procesul de rupere a muncii de indeplinit in componente mici care servesc scopul organizatiei, pentru a fi indeplinite de indivizi si grupuri se numeste diviziunea muncii. Astfel, o munca care depaseste ca volum si diversitate capacitatile unui om este impartita in componente accesibile fiecaruia. Prin aceasta organizatia mobilizeaza munca tuturor oamenilor implicati pentru obtinerea scopului comun.

Ierarhia autoritatii. Cand organizatiile impart munca in componente mai mici, trebuie facut ceva pentru a asigura coordonarea eforturilor individuale si combinarea lor corespunzatoare pentru indeplinirea scopului organizatiei. Pentru aceasta se creeazà linii formale de autoritate. Indiferent cat de democratica sau autocratica doreste sa fie o organizatie, acest aspect nu trebuie neglijat.

Sinergia. Organizarea eforturilor individuale  si ale diverselor echipe intr-un mod care le directioneaza spre atingerea scopului organizatiei.

Cursul de fata se va ocupa in continuare doar de organizaTiile neguvernamentalE non-profit, prescurtat ONG.

Ce deosebeste organizatiile neguvernamentale non-profit de alte forme organizationale?

Deosebirile majore reies chiar din denumire:

sunt neguvernamentale - deci nu sunt subordonate structurilor guvernamentale, ci sunt independente de acestea; dar au obligatia de a respecta legile in vigoare.

sunt non-profit - deci interesul urmarit primordial nu este cel material (patrimonial).

In afara de acestea, specificul organizatiilor neguvernamentale mai include si ale elemente, care vor fi prezentate mai tarziu.

Care sunt funcTiile principale ale unei organizatii neguvernamentale de tip non-profit (ONG)?

Realizarea scopului si obiectivelor sale. Acest aspect va fi detaliat mai jos.

Auto-mentinerea. Deci asigurarea propriei "supravietuiri". Aceasta include: managementul eficient al organizatiei, asigurarea indeplinirii tuturor cerintelor legale, satisfacerea nevoilor membrilor, atragerea de noi membri, comunicarea interna etc.

Adaptarea la mediul inconjurator. O organizatie nu este o masina care merge indiferent de ceea ce se intampla in jur. Asa cum aratam mai sus, ea este in stransa relatie cu mediul in care activeaza si trebuie sa se adapteze la schimbarile ce apar.

Organizatiile neguvernamentale non-profit - cine sunt ele?

Conform OG nr.26/ian.2000 (care abroga si inlocuieste legea 21/1924), ONG pot avea doua forme juridice: asociatii si fundatii. Ce reprezinta fiecare?

AsociaTia este subiectul de drept constituit printr-o conventie prin care 3 sau mai multe persoane pun in comun, in mod permanent si fara drept de restituire, contributiile lor materiale, cunostintele si activitatea lor, pentru realizarea unor activitati in interes general, comunitar sau, dupa caz, in interesul lor, personal nepatrimonial.

Scopul asociatiei poate fi pur ideal, sa corespunda intereselor generale ale colectivitatii, numai ale unei categorii sociale din care asociatii fac parte sau intereselor generale nepatrimoniale ale asociatilor.

FundaTia este subiectul de drept infiintat de una sau mai multe persoane care, pe baza unui act juridic intre vii sau pentru o cauza de moarte, constituie un patrimoniu afectat, in mod permanent si irevocabil, realizarii unui scop de interes general sau, dupa caz, comunitar.

Asociatiile si fundatiile nu reprezinta, desigur, singurele forme asociative posibile, dar ele constituie o componenta importanta a societatii civile.

Cateva deosebiri intre o asociatie si o fundatie:

Consiliul Director al unei ONG

Ordonanta Guvernamentala nr.37/2003 reglementeaza atit modul in care fundatiile si asociatiile pot fi infiintate, cit si activitatea lor. Totodata, legea fixeaza, in linii mari, modul de organizare a celor doua tipuri de structuri.

Asociatia are organe de:

conducere - Adunarea Generala a asociatiei

administratie - Consiliul Director (care in unele asociatii se numeste Consiliu de Conducere, in altele, Consiliu de Administratie, etc.)

control - Comisia de Cenzori

Fundatia are organe de:

conducere si administratie - Consiliul Director (sau de Conducere sau Consiliu Director etc)

control - Comisia de Cenzori

Bineinteles ca, in afara acestor organe, atit asociatia, cit si fundatia mai pot dispune de un organ executiv ('staff'), format din persoane angajate pentru activitatea de zi cu zi a organizatiei.

Indiferent insa de forma juridica a organizatiei, Consiliul Director (CD) este cel care guverneaza, supervizeaza si raspunde de activitatea curenta a organizatiei. Gradul de implicare in administrarea activitatii curente depinde insa de marimea, experienta si uzantele in fiecare organizatie, si este exprimat in prevederi statutare si ale regulamentului de organizare si functionare.

Exista, din acest punct de vedere, 2 pozitii "extreme", intre ele existand variate pozitii intermediare ce tin cont de diversi factori:

Ciclul de viata ale unei organizatii

Ciclul de viata al organizatiilor:

Stadii de dezvoltare

Conceptia - voluntari vin impreuna ca o organizatie pentru a rezolva o problema comuna; entuziasm si energie ridicate

Copilarie - fiecare sarcina necesita mai multa munca decat fondatorii pot sa faca

Pubertate - se introduce o abordare manageriala mai profesionista

Tinerete - practicile manageriale sunt implementate, se nasc si practicile birocratice, politicile interne

Maturitate - managementul este ferm instaurat; sunt testate noi arii de servicii, noi functiuni; riscul este de a incerca sa faci /sa fii totul pentru toata lumea

Maturitate tarzie - entuziasmul a inceput sa paleasca; inovatia nu mai este o valoare; nu exista simtul urgentei

Batranete - abilitatile de a satisface nevoile reale ale membrilor sunt vulnerabile; lucrurile par sa se desfaca in bucati

Revitalizare - definirea sau redefinirea nisei de servicii

Modele de guvernare

Trei "palarii" deseori purtate de membrii Consiliului Director

1. Guvernare

inseamna de a avea responsabilitatea ultima (ultimul cuvant de spus) pentru organizatie

un membru in CD poate purta aceasta "palarie" doar in timpul intalnirilor CD, cand se dezvolta politici si se actioneaza colectiv

Implementare

unul sau mai multi membri ai CD pot purta aceasta "palarie" cand CD il /ii autorizeaza sa implementeze anumite programe specifice, sarcini sau politici ale CD

Voluntariat

aceasta este "palaria" care este purtata tot timpul cand un membru este implicat in activitatile organizatiei

ca participanti la program, membrii CD servesc ca voluntari

Responsabilitatile morale ale membrilor Consiliului Director

Datoria de a "avea grija" de organizatie - in tot ceea ce fac, membrii CD trebuie sa se gandeasca la faptul ca reprezinta organizatia. Din momentul in care au acceptat functia, sunt asociati in mod direct cu organizatia lor. Si , din momentul in care au fost alesi, sunt responsabili de evolutia organizatiei, cel putin atata vreme cat fac parte din CD.

Datoria de a fi loiali fata de organizatie - nu pot folosi organizatia ca pe un instrument al propriilor interese si nu este normal sa plaseze interesele personale inaintea intereselor organizatiei. De asemenea, "bigamia" este un obicei contraindicat - participarea la conducerea mai multor organizatii, pentru ca tentatia de ierarhizare duce la pierderea loialitatii.

Datoria de a respecta disciplina de organizatie - si mai mult decat disciplina, de a indrepta actiunile lor catre misiunea si scopul organizatiei. Consiliul Director este practic "carmaciul" acelei organizatii, deci va trebui sa o pastreze cu orice pret pe directia cea buna.

Cele 10 responsabilitati ESENTIALE ale unui Consiliul Director

Formularea misiunii si scopurilor organizatiei

Declararea misiunii organizatiei

Membrii Consiliului Director sunt responsabili in primul rand de stabilirea acestui element, care calauzeste practic activitatea si existenta organizatiei. Faptul ca sunt responsabili nu inseamna insa ca numai ei participa la elaborarea declaratiei de misiune.

Declararea misiunii este un fel de introducere a organizatiei: arata unde vrea organizatia sa ajunga si mai arata daca organizatia stie unde vrea sa ajunga. Cu alte cuvinte, misiunea comunica celui care o citeste esenta mesajului unei organizatii. Abilitatea organizatiei de a-si identifica misiunea este echivalenta cu identificarea locului in care isi propune sa ajunga.

O declaratie de misiune trebuie sa contina:

Misiunea - ratiunea de a exista a organizatiei

Scopul - ce anume vrea sa obtina la capatul misiunii

Metodele - metode consacrate prin care organizatia isi propune sa-si atinga scopul

Valori - principiile si ideile care calauzesc membrii organizatiei catre atingerea scopului organizatiei

Selectarea directorului executiv

Selectarea directorului executiv

Profesionistul care va gestiona direct activitatea organizatiei si va pune in practica deciziile luate de Consiliul Director va trebui ales in mod direct de Consiliul Director. Fiind din nou vorba despre o resopnsabilitate, nu Consiliul Director este cel care va organiza si desfasura procesul de selectie.

Ce trebuie sa faca? Ar fi indicat sa se implice in urmatoarele activitati:

sa revizuiasca declararea misiunii si sa se asigure ca este adecvata

sa inventarieze punctele tari si nevoile organizatiei

sa stabileasca prioritatile pe termen lung pentru executiv

sa stabileasca obiectivele si asteptarile pe care trebuie sa le atinga noul directorul executiv in urmatorul an

sa articuleze caracteristicile, abilitatile si aptitudinile pe care le cauta la noul director executiv

sa identifice parghiile de motivare, compensare si termenii de angajare

sa delimiteze foarte clar propriile responsabilitati de cele ale directorului executiv (limitele intre guvernare si management)

sa pregateasca o descriere a postului clara din care sa reiasa ca directorul executiv este conducatorul personalului angajat

Sprijina directorul executiv si ii evalueaza activitatea

Directorul executiv are nevoie de un suport consistent din partea Consiliul Director atat moral cat si practic. Este bine sa intelegem de la bun inceput diferenta dintre presedintele organizatiei si Consiliul Director (chiar daca presedintele nu se intelege perfect cu directorul executiv, Consiliul Director este obligat sa il sprijine si sa il ajute pe acesta din urma). De cele mai multe ori Consiliul Director aduce la cunostinta directorului executiv deciziile pe care le-a luat si pe care acesta trebuie sa le puna in practica. Este bine dar nu este de ajuns. Consiliul Director trebuie sa se asigure ca directorul executiv:

primeste feedback constructiv si la timp

este atent si suportiv atunci cand un membru al Consiliului Director isi depaseste sau nu-si intelege atributiile

intelege ca performantele sale sunt evaluate in raport cu cele ale Consiliului Director

este prezentat celorlaltor lideri de organizatie

este invitat sa participe in activitati sociale

este felicitat pentru initiativele personale de succes

este incurajat sa se dezvolte profesional

simte atentia Consiliului Director fata de problemele sale personale

Asigura o planificare eficienta a activitatii organizatiei

Procesul de planificare permite membrilor CD si personalului

angajat sa transpuna declaratia de misiune in obiective,

activitati si sarcini. In general este de la sine inteles ca CD

trebuie sa se asigure de existenta unui plan strategic si ca

personalul angajat este cel implicat in mod direct in aplicarea

acestuia.

Problema este ca nu se prea stie cine trebuie implicat in realizarea planului strategic.

Exista o multime de puncte de vedere in acest sens, dar apare unanimitatea in privinta a trei principii elementare:

membrii Consiliului Director trebuie implicati temeinic in procesul de planificare strategica, pentru ca sunt "facatorii de politica", "constiinta organizatiei".

structura departamentala a Consiliului Director ofera avantajul ca fiecare membru poate fi implicat in domeniul pe care il acopera in departamentul din care face parte

Consiliul Director trebuie sa aprobe intr-o prima instanta planul strategic in mod formal si entuziast, pentru a crea minimul de motivare pentru cei ce-l vor aplica. Planul nu este unul rigid, el va fi revizuit si modificat de cate ori este nevoie.

In cadrul procesului de planificare strategica, este bine ca membrii Consiliului Director sa-si puna urmatoarele tipuri de intrebari:

misiunea organizatiei este formulata corect, trebuie ajustata putin sau este nevoie de modificari majore?

planul strategic tine cont de premisele create de activitatea de pana acum a organizatiei?

se tine cont de evolutia mediului extern?

lipsesc informatii sau elemente de importanta majora?

care este raportul cost/beneficii pentru fiecare proiect sau serviciu intreprins de organizatie?

care este politica de resurse umane a organizatiei? Cum putem atrage mai multi oameni catre organizatie?

care este gradul de implicare a personalului angajat in proiectele si programele preconizate?

cum va putea acoperi organizatia plata pentru pozitiile aditionale din schema?

este momentul sa modificam structurile organizatiei?

este necesara o autoevaluare a Consiliul Director ? Cum ar trebui sa fie facuta?

avand in vedere experienta de pana acum a organizatiei, cat de realiste sunt estimarile facute?

organizatia are personalul angajat indeajuns de mare si de instruit pentru a incepe activitatea de strangere de fonduri si pentru a derula activitatile propuse?

Asigura existenta resurselor necesare

O organizatie poate fi eficienta doar daca are resursele necesare sa actioneze. Asigurarea acestor resurse este una dintre cele mai importante datorii ale Consiliului Director. De cele mai multe ori, goana dupa fonduri cade in contul directorului executiv si nu in cea a CD. Este firesc sa-l consideram pe director responsabil de obtinerea fondurilor, dar este de datoria CD sa stabileasca politica de fonduri a organizatiei si sa se implice in planul de strangere de fonduri.

Ceea ce trebuie sa faca Consiliul Director este sa stabileasca directia organizatiei in ceea ce priveste fondurile in cadrul planului de obtinere de fonduri. Detalierea activitatii de planificare a obtinerii fondurilor se face in cadrul cursului de obtinere de fonduri.

Gestionarea eficienta a resurselor

Consiliul Director este cel care trebuie sa se asigure ca resursele organizatiei sunt cheltuite corect si catre scopul pe care organizatia si l-a propus. El este cel care supervizeaza bugetul anual de venituri si cheltuieli si, oricat ar parea de tracasant, el este cel care verifica actele contabile ale organizatiei intr-o prima instanta.

Evident ca, in cazul unei asociatii, Consiliul Director este delegat sa reprezinte Adunarea Generala intre doua sedinte si deci nu aproba in ultima instanta bugetul. In cazul fundatiilor o face insa, datorita cumulului de atributii (organ de conducere si administrare).

In mod firesc, in cadrul activitatii de protejare si gestionare a resurselor, Consiliul Director poate (si chiar este bine) sa solicite auditarea activitatii in general si a exercitiului financiar contabil in special. Rezultatele verificarilor pe care le face Consiliul Director sau audirorul trebuie aduse la cunostinta celor implicati in activitate.

Determina, monitorizeaza si dezvolta programele si serviciile organizatiei

Responsabilitatea fundamentala a Consiliului Director incepe cu intrebarea: se subscriu activitatile si programele desfasurate misiunii si scopului declarat al organizatiei? Avand in vedere cerintele nelimitate cu care este bombardat fata de resursele limitate pe care le are, Consiliul Director trebuie sa prioritizeze urgentele in functie de importanta pe care o au fata de atingerea scopului.

Consiliul Director se poate achita de aceasta responsabilitate punand intrebari corecte si interpretand corect raspunsurile la :

este momentul sa incepem un studiu de piata prin care sa determinam gradul de satisfactie al clientilor nostri? Cand si cum a fost acest studiu facut ultima data? Care au fost rezultatele?

cum vom executa noi si personalul angajat monitorizarea actiunilor, programelor si rezultatelor acestora pe viitor?

cum vom afla cine participa la fiecare dintre programele si activitatile noastre?

care este raportul cheltuielilor prevazute in buget pentru programe si proiecte fata de costurile administrative si de personal?

cum va fi utilizata informatia primita in cadrul monitorizarii pentru a imbunatati sau schimba politica organizatiei si prioritatile acesteia?

Imbunatatesc pozitia organizatiei in comunitate

Membrii Consiliului Director sunt ambasadorii organizatiei in afara acesteia, reprezentand-o in orice ocazie. Este evident rolul pe care acestia il joaca in activitatea de relatii publice, pentru caracterul reprezentativ pe care il au prin pozitia lor. Una dintre cele mai dificile decizii pe care Consiliul Director trebuie sa o ia impreuna cu directorul executiv este stabilirea purtatorului de cuvant al organizatiei. Sigur ca, in functie de situatie, orice membru al Consiliul Director trebuie sa stie sa vorbeasca despre organizatie, dar exista (sau trebuie sa existe) o persoana al carei cuvant sa fie oficial. Problemele care apar in legatura cu aceasta responsabilitate sunt legate de depasirea atributiilor pe care le au membrii CA in reprezentare -problema ce poate fi rezolvata relativ simplu prin conceperea si aplicarea unui regulament intern al Consiliului Director.

Asigura integritatea morala si spiritul de raspundere

Multe sunt aspectele legate de moralitatea si legalitatea pe care Consiliul Director trebuie sa o supravegheze in cadrul unei organizatii. Dar cele pe care membrii CA nu le pot delega sub nici o forma sunt:

aplicarea corecta a legislatiei romanesti privitoare la organizatiile neguvernamentale

intocmirea la timp a tuturor actelor cerute de lege si inaintarea catre organele competente

pastrarea evidentei activitatii si cheltuielilor organizatiei

protectia membrilor, voluntarilor, personalului angajat si clientilor organizatiei fata de accidentele tehnice ce pot surveni in timpul activitatii

dezvoltarea si mentinerea unei politici adecvate de personal

obtinerea tuturor actelor necesare desfasurarii de activitati economice sau operatiuni financiare inainte de a incepe activitati ce implica prezenta acelor acte

executarea unui audit financiar anual

editarea unui raport anual complet despre activitatea organizatiei

Recruteaza si pregateste noii membri ai CD si isi autoevalueaza activitatea

Fie ca ne place fie ca nu, membrii Consiliului Director nu sunt vesnici. Deci trebuie sa ne gandim serios ca dupa noi sau in locul nostru va veni cineva care trebuie sa duca mai departe "faclia" conducerii organizatiei. Va trebui sa ne asiguram ca cel care va veni are abilitatile necesare acestei functii si ca va asigura o continuitate. Pe de alta parte, este necesar sa ne evaluam activitatea individual si impreuna, pentru a ne putea imbunatati performantele.

Exista fara indoiala si alte responsabilitati pe care membrii Consiliului Director si le pot asuma, dar acestea sunt cele pe care le consideram cele mai importante. Este bine ca, odata ce v-ati intors in organizatie, sa petreceti un timp impreuna cu colegii Dvs. si sa stabiliti care sunt responsabilitatile specifice pe care trebuie sa vi le asumati.

Organizarea sedintelor CD

Eficienta activitatii unui Consiliu Director depinde intr-o foarte mare masura eficienta sedintelor sale. Pentru ca aceasta sa fie ridicata, este bine sa se respecte cateva reguli care sunt prezentate mai jos:

1. In ceea ce priveste pregatirea sedintei

Anuntati participantii la sedinta din timp despre data si ora la care va avea loc

Pregatiti sala in care va avea loc

Alcatuiti agenda sedintei si materialele informative pe care le veti inmana participantilor cu o minim o saptamana inaintea sedintei

Pregatiti logistica necesara (flipchart, retroproiector, echipamentul audio-video, gustari si racoritoare, etc)

2. In ceea ce priveste atitudinea participantilor vis-à-vis de sedinta

Ca participant va veti putea aduce o contributie semnificativa la bunul mers al sedintei daca:

Veti citi materialul informativ oferit inaintea sedintei si veti contacta inainte de sedinta pe presedintele sedintei sau pe organizatori pentru a lamuri eventualele neintelegeri

Veti veni la timp.

Veti purta discutii in grup (si nu din cele colaterale, cu colegul de masa)

Veti asculta activ si veti fi deschisi la ideile celorlalti

Veti contribui constructiv si activ la discutii

Veti ajuta pe ceilalti sa nu se abata de la subiect

Veti actiona imediat ce veti primi o sarcina

3. In ceea ce priveste rolul conducatorului sedintei

In general, presedintele sedintei este presedintele

organizatiei, dar la fel de bine rolul de conducator de

discutii poate fi preluat prin rotatie de catre membrii

Consiliului Director (nu in cadrul aceleiasi sedinte, ci

la sedinte diferite).

Iar daca sunteti conducatorul sedintei:

Asigurati-va ca toate preparativele pentru sedinta sunt facute

Incepeti si terminati la ora anuntata

Prezentati de la inceput care este scopul sedintei si care sunt obiectivele pe care doriti sa le atingeti

Consultati grupul in legatura cu agenda sedintei. Fiti deschis catre orice propunere constructiva

Pastrati sedinta in reperele de timp propuse, dar lasati discutiile sa se desfasoare

Asigurati-va ca toti participantii la discutii inteleg subiectul sau problema abordata

Cereti clarificari daca simtiti ca vorbitorul este prea ambiguu

Asigurati-va ca participantii inteleg sarcinile pe care le primesc in timpul sedintei

Verificati daca ati atins toate punctele propuse

Daca discutia se afla in impas, incercati sa reperati si sa rezolvati problema

Exprimati-va satisfactia fata de rezultatele pozitive ale sedintei

4. In ceea ce priveste agenda sedintei

Agenda sedintei trebuie sa fie fructul colaborarii dintre conducatorul sedintei, membrii CD si conducatorii personalului angajat. Responsabilitatea primara o au insa presedintele si directorul executiv.

Cele mai multe Consilii Director sufera de lipsa de orientare si concentrare pe subiect, de lipsa de planificare a timpului si de o scazuta rata a succesului in luarea deciziilor si rezolvarea concreta a problemelor.

Pentru a imbunatati productivitatea sedintelor merita sa:

Relationam punctele de pe agenda cu obiectivele organizatiei. Intrebati-va ce legatura are punctul respectiv cu vreunul dintre obiectivele organizatiei.

Stabiliti care sunt cele mai importante 2-3 intrebari pe care le veti adresa la fiecare punct de pe agenda?

Aranjati agenda astfel incat cele mai importante puncte sa fie plasate pe primele pozitii.

Stabiliti marja de timp pentru fiecare punct al agendei.

Solicitati comitetelor sau departamentelor rapoarte scrise cu mult timp inainte de sedinta. Pe baza lor veti construi agenda.

Evaluati sedinta la sfarsit printr-un chestionar care sa evidentieze ce anume va trebui sa imbunatatiti la urmatoarea sedinta.

Conflictul de interese si activitatea membrilor CD

Ce este conflictul de interese?

Cand problemele personale sau profesionale ale unui membru din cadrul consiliului director sau al personalului ii afecteaza capacitatea de a aseza bunastarea organizatiei inaintea avantajului personal, apare conflictul de interese. Este posibil ca membrii consiliilor directoare din cadrul organizatiilor non- profit sa fie afiliati mai multor organizatii din comunitate, atat pe baza profesionala, cat si personala, asa ca nu e deloc neobisnuita aparitia unor conflicte de interese potentiale sau concrete.

Cum ne asiguram impotriva conflictului de interese?

Lucrul cel mai important este sa creati o politica de abordare a conflictelor de interese atent planificata, bazata pe necesitatile si particularitatile organizatiei. Cereti fiecarui membru de consiliu sau din personal sasi dea acordul scris pentru sustinerea acestei politici. O politica a conflictelor de interese trebuie revizuita in mod regulat, in cadrul auto-evaluarii comitetului.

O politica de rezolvare a conflictului de interese are trei elemente esentiale:

1. Aducerea la cunostinta - Membrii consiliului director si de personal care au rol in luarea deciziilor trebuie sa-si faca cunoscute legaturile cu grupurile care incheie afaceri cu organizatia. Aceasta informatie trebuie oferita anual.

2. Abtinerea membrilor consiliului de la discutii si vot - Membri consiliului care se gasesc in situatia unui real sau potential conflict de interese nu trebuie sa participe la discutii sau sa- si dea votul in problemele care afecteaza tranzactiile dintre organizatie si celalalt grup.

3. Abtinerea membrilor de personal de la discutii si vot - Membrii de personal care se gasesc in situatia unui real sau potential conflict de interese nu trebuie implicati semnificativ in luarea deciziilor care afecteaza aceste tranzactii.

Administrarea personalului si dezvoltarea

Resursele umane sunt abordate de o multitudine de discipline. Indiferent insa de unghiul de abordare, trebuie pornit de la caracteristicile resurselor umane:

reunesc un numar definit de membri care interactioneaza intre ei

dau nastere la relatii afective de simpatie sau antipatie

desfasoara actiuni comune

urmaresc scopuri si valori comune

cladesc si dezvolta in permanenta relatii informale

indivizii pot actiona direct

apare si se dezvolta constiinta de grup

Managementul eficient al personalului presupune o combinatie de bun simt, sensibilitate, incredere si buna practica manageriala in toate compartimentele de lucru. Unii par a fi din nastere buni manageri- altii trebuie sa dobandeasca abilitati si sensibilitate.

Managementul personalului presupune:

Asigurarea unor politici si proceduri clare si aplicabile ale organizatiei privind toate aspectele legate de angajati.

Asigurarea conformitatii politicilor si procedurilor organizatiei cu prevederile legislatiei in vigoare.

Asigurarea recrutarii, selectarii, orientarii, supervizarii, instruirii si suportului personalului angajat.

Dezvoltarea sentimentului de apartenenta al membrilor personalului la organizatie si echipa.

Asigurarea implicarii membrilor personalului in dezbateri si in luarea deciziilor care le afecteaza munca sau conditiile de munca- oferirea informatiilor si timpului necesare implicarii.

Asigurarea faptului ca toti membrii personalului stiu ce au de facut, cum trebuie sa-si indeplineasca sarcinile si ce importanta are munca lor in contextul organizatiei.

Elaborarea planului de lucru si stabilirea prioritatilor.

Asistarea personalului in constientizarea si combaterea dificultatilor de natura tehnica, intelectuala sau personala care le afecteaza munca.

Asigurarea oportunitatilor de invatare, schimbare si dezvoltare a personalului.

Stabilirea termenelor limita si informarea celor interesati asupra lor- implementarea si aducerea la zi procedurilor de monitorizare a activitatii.

Stabilirea standardelor de performanta (calitatea muncii si /sau comportamentului) si implementarea procedurilor de monitorizarea a acestora.

Rezolvarea problemelor legate de managementul timpului, scaderea performantei si alte probleme de disciplina potentiale sau existente.

Crearea si mentinerea unui mediu de lucru placut si sigur

Sprijinirea rezolvarii conflictelor din cadrul grupului.

Sprijinirea angajatilor care se confrunta cu probleme.

Managementul personalului este doar o parte a managementului, care include:

Managementul politicilor, obiectivelor si planului strategic al organizatiei.

Managementul activitatii curente: stabilirea a ceea ce trebuie facut, cand si la ce standarde si evaluarea modului in care au fost indeplinite sarcinile.

Managementul personalului

Managementul resurselor organizatiei: asigurarea resurselor financiare, spatiului, echipamentului si materialelor necesare.

Nu este posibil managementul eficient al personalului decat atunci cand activitatea organizatiei ca intreg este eficient gestionata.

Responsabilitatea managementului personalului platit este adeseori neclara, ea fiind in general impartita intre:

Comitetul managerial/ de conducere

Coordonatorii alesi

Compartimentul de personal

Grupul de sustinere al angajatilor

Membrii seniori ai staff-ului

Supervizori - care au rolul de a controla modul in care se lucreaza, neavand insa alte responsabilitati manageriale.

Angajatii insisi, care au o mare responsabilitate in a-si gestiona propria activitate.

Confuzii pot aparea daca supervizarea angajatilor se face din partea a doua departamente sau organizatii: in aceasta situatie poate fi neclar cui se subordoneaza si cui revine, de fapt responsabilitatea. O asemenea circumstanta apare, spre exemplu, in cazul in care o organizatie contracteaza pe perioade limitate persoane liber profesioniste sau persoane din alte organizatii.

Delimitarea intre staff si comitetul managerial, sau intre diferitele nivele ale structurii de personal trebuie sa fie clara dar nu si rigida. Ea se modifica pe masura ce angajatii si managerii castiga experienta si incredere in a lucra unii cu ceilalti.

Nu exista un model ideal, insa fiecare angajat trebuie sa stie exact in fata cui raspunde si ce inseamna practic aceasta raspundere. Acest lucru este in general clar acolo unde exista o structura de personal bine definita.

Cand structura nu este clara, o clarificare poate fi obtinuta prin raspunsul la intrebarea:

'Daca angajatul X doreste sa faca ceva nou sau sa aduca o modificare semnificativa la ceea ce face, cui trebuie sa ceara acordul?'

Daca raspunsul este 'nimanui', urmatoarea intrebare la care trebui raspuns este:

'Daca angajatul X are o slaba performanta sau comite o greseala, cine trebuie sa-i atraga atentia despre aceasta?'

Daca raspunsul este tot 'nimeni' (sau, la fel de grav, 'toata lumea' - ceea ce adeseori inseamna practic tot 'nimeni'), intrebati:

'Cine ar trebui sa se ocupe de astfel de probleme legate de angajatul X?'

In ultima instanta, fiecare lucrator al unei organizatii, trebuie sa raspunda in fata comitetului managerial sau al altui for de conducere. Raspunderea in fata unui grup este insa dificil de pus in practica. Este in general mai bine daca fiecare lucrator este direct raspunzator pentru munca sa in fata a 1-2 persoane.

Intrebari similare trebuie puse si in cazul personalului care lucreaza jumatati de norma, temporar, ocazional etc., fara a face parte din structura formala de personal a organizatiei, dar chiar si asa trebuie sa raspunda in fata cuiva din cadrul acestei structuri.

DE CE TREBUIE SA AVEM POLITICI SI PROCEDURI?

O politica defineste ce anume face o organizatie si cum o face. Politicile clare, adecvate sunt un element cheie in creearea unei organizatii stabile si care sa functioneze bine. Exemple de acest fel: serviciile si posturile organizatiei sunt accesibile intregii comunitati (politica egalitatii sanselor); oamenii sunt primiti la caminul organizatiei la orice ora din zi si din noapte (politica 24 din 24); serviciile organizatiei sunt disponibile numai celor recomandati de catre o agentie calificata (politica recomandarilor); oricine se afla sub influenta alcoolului nu mai este primit in sediu (politica cu privire la consumul de alcool).

Un cod de practici stabileste liniile generale sau procedurile conform carora politicile vor fi puse in practica: cum isi recruteaza organizatia oameni pentru posturi si pentru servicii, in asa fel incat sa asigure, cu adevarat, egalitatea sanselor; asigurarea minimului de personal necesar si a conditiilor de securitate pentru activitatea din timpul noptii, impusa de functionarea nonstop; din partea caror agentii accepta organizatia recomandari si ce se intampla cu cei care se recomanda singuri sau prin alte canale; cumtrebuie tratati cei care au consumat alcool.

In ceea ce priveste politicile, statutul este documentul fundamental, acesta indicand obiectivele organizatiei, ce poate face organizatia si ce nu, si cum se desfasoara activitatea. Alte politici pot fi formale sau informale, scrise sau nescrise.

A avea politici clare presupune ca dreptul de a lua decizii si de a intreprinde actiuni poate fi delegat in jos sau lateral pe scara ierarhica, pentru ca intotdeauna vor exista precizari clare cu privire la ceea ce este adecvat organizatiei si ce nu.

Cu politici si proceduri clare, probabilitatea de a exista discutii sau certuri continue despre ce ar fi trebuit cineva sa faca (sau nu) intr-o anumita situatie este scazuta. Este mult mai probabil sa existe coerenta, ceea ce este foarte important pe masura ce noi persoane se alatura organizatiei sau pe masura ce organizatia creste sau desfasoara activitati in mai multe spatii. Si pentru ca exista aceasta coerenta, este mai usor sa fii onest sau sa fii privit ca atare.

Atunci cand exista proceduri bine stabilite, munca devine mai simpla, deblocand timp pentru altele. Procedurile nu trebuie reinventate de fiecare data si, in acelasi timp, este mai putin probabil sa se comita greseli.

Chiar daca, in principiu, politicile si procedurile stabilite trebuie respectate, trebuie lasat loc si pentru flexibilitate. E necesar ca politicile sa fie revizuite in mod regulat, iar procedurile sa fie adaptate din perspectiva experientei.

Este esential sa fie implicati in elaborarea politicilor si procedurilor cei care vor fi direct afectati de acestea. De asemenea, este important ca si aceia care nu vor fi direct afectati sa stie ce se intampla si sa aiba ocazia sa contribuie, daca doresc. Trebuie sa fie clar, intotdeauna, cine ia decizia finala. Cei care iau decizia finala trebuie sa tina cont de parerile celor care au fost consultati si, in mod special, de ale celor care vor fi direct afectati de politica in cauza. In acelasi timp, ei trebuie sa fie constienti ca nu pot multumi pe toata lumea.

Decizia finala asupra politicilor majore va reveni, aproape intotdeauna, Consiliului de Administratie sau oricarui alt organism de conducere.

Responsabilitatea in stabilirea unor politici mai putin importante poate fi insa delegata unui subcomitet, managerului sau personalului.

Carta politicilor si practicilor (manual de proceduri, regulament de functionare)

Nu are nici un rost sa fie dezvoltate politici daca nimeni nu stie unde sa le gaseasca sau ce contin ele. Fiecare organizatie trebuie sa aiba o carta a politicilor si practicilor.

O carta a politicilor si practicilor poate parea un element birocratic inutil, dar ea poate salva o multime de timp in situatii de genul: "Stiu ca am vorbit despre aceasta acum cativa ani, dar nu imi aduc bine aminte ce am hotarat". De asemenea, este folositoare cand este angajat personal nou. Cand organizatia doreste sa isi imbunatateasca practicile, va sti cum sa procedeze si nu o va lua de la zero.

O carta a politicilor si procedurilor trebuie sa cuprinda:

• documentele reflectand politicile formale, cum ar fi: statutul, politica egalitatii sanselor, politica referitoare la sanatate si securitate, politica de confidentialitate, contractele de angajare, procedurile disciplinare si de aplanare a conflictelor;
• copii ale proceselor verbale ale Adunarilor Generale, ale intalnirilor Consiliului de Administratie etc., care au implicatii referitoare la politici
• indicatii procedurale (de exemplu, procedurile de rezervare/inchiriere pentru o sala de intrunire sau pentru un microbuz);
• orice document referitor la politici sau proceduri; acestea pot fi simple, cum ar fi un memo de formatul: "Nota: toate solicitarile de decont pentru cheltuieli in numerar trebui sa fie insotite de o chitanta si trebuie sa fie semnate la primirea sumei", sau foarte detaliate.

Posibilele titluri ale sectiunilor cartei sunt:

• Proceduri administrative
• Statut
• Confidentialitate
• Planuri de dezvoltare si prioritati
• Sanse egale
• Proceduri financiare
• Sanatate si securitate
• Intalniri: proceduri si indicatii (inclusiv caietele de sarcini pentru subcomitete)
• Organisme externe (presa, politia etc.)
• Politici de personal
• Sediul si securitatea
• Furnizarea de servicii (pentru organizatii cu mai multe domenii de activitate ar putea fi necesara cate o sectiune pentru fiecare domeniu)
• Recrutarea si selectia personalului
• Politici referitoare la voluntari.

Pentru o organizatie care isi desfasoara activitatea in mai multe spatii, ar fi potrivit sa existe cate un exemplar la fiecare sediu. De asemenea, ar fi potrivit ca fiecare manager sa aiba propriul exemplar, plus un exemplar accesibil altor membri ai personalului, celor care vin pentru cursuri de instruire, voluntarilor si membrilor Consiliului de Administratie.

Pentru a facilita gasirea documentelor, carta trebuie sa fie bine impartita pe capitole si, daca e necesar, pe subcapitole. Materialele noi trebuie sa se gaseasca la sfarsitul fiecarei sectiuni (astfel incat fiecare sectiune sa fie ordonata cronologic, cu cel mai recent document la final). Materialele caduce trebuie sa fie inlaturate sau trebuie sa poarte o insemnare de tipul: "Anulat la data.".

LISTA DE INTREBARI REFERITOARE LA DEZVOLTAREA UNOR POLITICI EFICIENTE

1. Le este limpede membrilor Consiliului de Administratie, angajatilor si voluntarilor cum se iau deciziile in organizatie, cine are dreptul sa le ia si cine are dreptul de a lua masuri in chestiuni specifice?
2. Are oganizatia o carta a politicilor si practicilor sau o alta metoda de a tine o evidenta accesibila a deciziilor si procedurilor importante? Daca nu, de ce?
3. Este aceasta carta tinuta la zi? Stiu membrii Consiliului de Administratie si angajatii unde se afla ea si ce contine?

Intr-adevar, toate acestea iau timp dar, pe termen lung, economisesc timp si ajuta organizatia sa functioneze mai eficient si mai coerent.

Etape in elaborarea politicilor si procedurilor:

1. Elaborarea organigramei organizationale incluzand structura ierarhica si liniile de responsabilitate

2. Elaborarea fiselor de post (incluzand beneficiile si compensatiile ce pot fi acordate)

3. Elaborarea procedurilor de angajare si plata

4. Elaborarea procedurilor de evaluare (inclusiv a personalului)

5. Politici legate de conflictele de interese si de conflictele intra sau inter organizationale

6. Practici si proceduri administrative si financiare

Managementul echipei si implicarii

Oamenii se pricep foarte bine sa vorbeasca despre cooperare si lucru in echipa, insa adeseori lucrurile stau mai putin bine atunci cand este vorba de a pune toate acestea in practica. In consecinta, un bun management devine greu de realizat.

Acest capitol este relevant atat pentru grupurile care lucreaza colectiv (fara existenta unei ierarhii) cat si pentru grupurile cu structura traditionala (ierarhica), pentru procesele formale si informale de luare a deciziilor, pentru intalniri de orice tip - inclusiv intalniri de comitete manageriale, intalniri de staff sau de echipa.

Elemente care blocheaza lucrul in echipa

Lista care urmeaza poate fi folosita pentru a descoperi de ce o organizatie, grup sau echipa nu este atat de eficienta pe cat ar putea fi in rezolvarea sarcinilor, luarea deciziilor sau rezolvarea problemelor. Lista nu este exhaustiva- pot exista zeci de alte motive. Atunci cand au fost identificate motive specifice, ar trebui luate masuri specifice pentru indreptarea situatiei.

1. Lipsa de claritate a obiectivelor si responsabilitatilor

Sunt neclare obiectivele organizatiei pe termen scurt, mediu sau lung?

Este nevoie ca ele sa fie clarificate astfel incat membrii organizatiei, comitetului managerial, managerii, angajatii sa stie exact ce au de facut si de ce.

Sunt slab definiti termenii de referinta pentru echipe, grupuri de lucru, comitete, sub-comitete ?

Termenii de referinta trebuie sa fie elaborati si aprobati de catre comitetul managerial si personal calificat.

Sunt neclare rolurile - descrierile de post pentru angajati lipsesc sau sunt inadecvate, responsabilitatile membrilor comitetului managerial nu sunt clar precizate?

Descrierile de post trebuie concepute sau aduse la zi- o lista cu responsabilitatile membrilor de comitet managerial trebuie elaborata si distribuita tuturor membrilor comitetului.

2. Definire neclara a problemelor

Sarcinile de rezolvat sau deciziile care trebuie luate sunt prezentate confuz?

Fiecare problema pusa in discutie la o intalnire trebuie definita clar, prezentandu-se factual problema sau situatia, explicandu-se de ce este importanta, ce tip de actiune necesita si cat de urgenta este. Discutia poate fi apoi concentrata asupra obtinerii unor date suplimentare asupra problemei sau situatiei, apoi colectarii de opinii, idei de actiune, identificarea avantajelor si dezavantajelor fiecarei optiuni identificate si in final, luarea unei decizii.

Sunt problemele sau deciziile definite in asa fel incat sa aduca prejudicii persoanelor implicate - spre exemplu, prin blamarea lor sau folosirea unor termeni provocatori?

Modul de prezentare al informatiilor trebuie tratat cu multa grija- informatiile trebuie prezentate cat mai obiectiv si cat mai argumentat, evitandu-se accentele emotionale, subiectivismul etc.

Sunt problemele sau deciziile prezentate pe un ton atat de negativ incat oamenii reusesc cu greu sa mai aduca contributii constructive?

Schimbarea, chiar daca este spre bine, este dificila si poate fi infricosatoare. Oamenii pot incerca sa blocheze deciziile care duc catre schimbare- este important sa constientizam aceste mecanisme de blocare si sa luptam impotriva lor.

3. Lipsa de cooperare

Angajatii (in parte sau chiar toti) par sa nu stie cum sau sa nu doreasca sa coopereze?

Poate fi necesara clarificarea nivelelor de cooperare necesare sau rezolvarea unor conflicte interpersonale.

Oamenii par sa incerce sa boicoteze procesele de luare a deciziilor?

Cineva are interesul sa impiedice luarea unei decizii. O mai buna organizare a intalnirilor sau procese de supervizare pot fi de ajutor.

4. Procese consultative defectuoase

Cei responsabili de anumite arii de lucru par sa nu reuseasca sa-i implice pe ceilalti?

Poate ca ei nu realizeaza pe cine ar trebui sa implice in fiecare etapa. Este bine ca acest lucru sa fie clarificat inainte de a aborda o noua sarcina.

Se constata tendinta de tainuire a informatiilor pentru a impiedica implicarea altora in procesele de luare a deciziilor?

Cei care considera ca au dreptul de a afla anumite informatii trebuie sa le ceara cu fermitate. O clarificare a tipului de informatie la care are acces fiecare in procesul de luare a deciziilor poate fi de ajutor.

Se constata tendinta de a oferi atat de multa informatie incat devine greu de distins esentialul de neesential.

Oamenii sunt implicati prea tarziu?

Este importanta trasarea unui plan de lucru inca de la inceput.

Se lasa impresia ca deciziile sunt intotdeauna deja luate, restul personalului fiind doar chemat sa fie de acord cu ele?

Cei care au legitimitatea de a fi implicati trebuie sa fie asertivi si sa ceara ferm imbunatatirea proceselor de luare a deciziilor.

5. Informatie neadecvata

Cei implicati in rezolvarea unor probleme sau in luarea unor decizii nu reusesc sa obtina informatia de care au nevoie?

Mai clare definiri ale problemelor si proceselor vor ajuta.

Oamenii au acces la informatie prea multa, prea putina sau prea veche?

Trebuie oferit timpul necesar testarii informatiei, selectarii partilor irelevante, identificarii lacunelor si obtinerii informatiei necesare.

Este prezentata informatia intr-un mod greu de inteles?

Folosirea unui limbaj mai simplu si a unui format standard pentru rapoartele verbale sau scrise pot usura comunicarea.

Este timpul prea scurt pentru a permite prelucrarea adecvata a informatiei?

Documentele trebuie trimise cu suficient timp inainte, punctandu-se clar ce anume se va discuta la intalnire. Daca documentele sunt totusi distribuite in timpul intalnirii, trebuie acordat timpul necesar citirii acestora, iar problemele importante trebuie subliniate verbal.

Lipsesc ocaziile in care pot fi cerute clarificari sau informatii suplimentare?

Trebuie acordat timpul necesar acestora.

Se intampla ca oamenii sa nu ceara clarificari sau informatii suplimentare din teama de a nu parea stupizi?

Trebuie constientizat faptul ca nivelul de implicare si capacitatea de intelegere difera de la om la om. A-i face sa se simta incompetenti ii poate afecta si se poate reflecta negativ in imaginea organizatiei.

6. Planificare defectuoasa a timpului

Timpul alocat diferitelor probleme si decizii este inadecvat?

O mai buna planificare si un mai bun management al timpului sunt necesare.

Sunt intotdeauna lucrurile lasate pe ultimul moment?

Din nou, raspunsul este o mai buna planificare si un mai eficient management al timpului.

Posibilele consecinte (pozitive sau negative) sunt insuficient luate in considerare atunci cand se incepe o noua activitate sau proiect?

Niciodata nu pot fi prevazute toate consecintele posibile- timpul si un proces eficient de luare a deciziilor pot usura luarea in considerare a cat mai multe dintre ele.

7. Proceduri nepotrivite de luare a deciziilor

Cei implicati nu stiu cum sa abordeze diferentele sau conflictele din cadrul grupului?

Se pune mult pret pe gasirea unei solutii 'consensuale', cu care toata lumea sa fie in totalitate de acord?

Consensul nu inseamna ca toata lumea trebuie sa fie de acord. El ia in considerare toate punctele de vedere, dar recunoaste ca - pentru ca grupul sa mearga mai departe - trebuie luata o decizie pe care toti sunt dispusi sa o accepte.

Are grupul tendinta de a trece rapid la vot, astfel incat divergentele de opinie sa fie rezolvate prin impunerea vointei majoritatii, frustrand minoritatea?

Mai mult timp trebuie alocat discutiilor si o mai mare deschidere la posibile alte solutii.

Sunt sistematic ignorate punctele de vedere divergente?

Este necesara o mai buna conducere a intalnirilor - astfel incat toti sa aiba ocazia sa-si sustina punctele de vedere.

8. Dominarea

Au tendinta cei 'vechi' sa domine discutiile si sa-si impuna punctele de vedere?

Ei sunt probabil prea implicati emotional in viata grupului. Ei trebuie sa stea mai deoparte, pentru a permite celorlalti sa se implice, chiar daca asta va aduce schimbari in organizatie.

Au cei din varful ierarhiei tendinta sa domine discutiile si sa-si impuna punctele de vedere?

Aceasta este una dintre cele mai dificile situatii, deoarece nimeni nu are autoritatea de a-i provoca. Cea mai buna abordare este de a intari pozitia celor slabi, in loc de a incerca slabirea celor puternici. Daca toata lumea devine cat se poate de bine informata si isi asuma un rol puternic in discutii, puterea celor dominatori va scadea.

Exista persoane dominatoare din alte motive?

Comportamentul dominator apare adeseori ca urmare a fricii de provocare- Astfel, anumite persoane, care par foarte puternice, pot fi facute sa renunte la astfel de comportament daca li se acorda mai mult suport.

9. Comportamentul opresiv

Se intampla ca apartenenta la o minoritate etnica sau de alta natura sa afecteze 'cota' de participare a persoanelor respective la luarea deciziilor?

Atitudinile discriminatorii trebuie combatute constructiv, permitand oamenilor sa-si constientizeze comportamentul fara a genera reactii defensive sau negative.

Se observa o atitudine discriminatorie fata de persoane cu nevoi speciale?

Trebuie depuse toate eforturile pentru a crea conditiile necesare integrarii acestora (posturi adaptate de lucru, asigurarea traducerii in limbajul semnelor etc.) De asemenea, este important sa investigam nevoile fiecarei persoane, evitand presupunerile.

10. Lipsa de incredere

Se remarca o lipsa de incredere a personalului in organizatie, ca intreg?

Obiectivele organizatiei sunt, probabil, neclare sau nerealiste si proceduri inaplicabile. Reluati aceasta lista de la inceput si rezolvati mai intai aceste probleme.

Se remarca o lipsa de incredere a oamenilor in abilitatea unui grup anume (spre exemplu comitetul managerial) de a lua decizii sau rezolva probleme?

Pe termen scurt, o mai buna informare va ajuta- pe termen lung, grupul in cauza trebuie intarit prin instruire sau cooptare de noi membri.

Oamenii nu au incredere unii in altii in privinta abilitatii de luare a deciziilor sau rezolvarii de probleme?

Introducerea procedurilor de supervizare poate imbunatati situatia, desi pot apare probleme daca persoana care face supervizarea este una dintre persoanele care nu se bucura de incredere.

Oamenii nu au incredere in propriile abilitati de rezolvare a problemelor sau luare a deciziilor?

Suport, instruire si un climat in care greselile sunt admise si nu condamnate, vor fi de ajutor.

11. Teama de implicare

Le este oamenilor teama ca ar putea lua o hotarare 'gresita' care i-ar duce spre esec?

O buna informare si comunicare este necesara, insa nimeni nu este imun la greseli. Oamenii vor fi mai dispusi sa-si asume riscuri intr-o atmosfera in care domina increderea si convingerea ca din greseli se invata.

Le este oamenilor teama ca ar putea lua hotararea justa, care i-ar duce spre reusita?

Teama de succes poate parea paradoxala. Succesul, insa, poate determina cresterea asteptarilor celorlalti si scaderea tolerantei la insucces.

Oamenii sunt dispusi sa gaseasca solutii sau sa ia decizii?

Adeseori, unul sau mai multi angajati blocheaza sistematic luarea deciziilor, fara sa fie constienti de aceasta. Este nevoie ca cineva sa stea deoparte pentru a atrage atentia indivizilor sau grupului asupra celor ce se intampla.

Cand o discutie se prelungeste fara efect, este de mare ajutor daca cine o faciliteaza sau o conduce intreaba fiecare participant pe rand daca doreste cu adevarat sa se ajunga la o concluzie. Daca toti raspund afirmativ, conducatorul intalnirii le poate propune sa se concentreze constructiv si realist asupra posibilelor solutii, cautand mai degraba aspectele pozitive decat pe cele negative. Daca raspunsul este negativ, trebuie clarificata situatia inainte de a continua discutia.

12. Lipsa finalizarii

Se remarca tendinta de a nu pune in aplicare deciziile luate?

Pentru fiecare decizie trebuie sa existe una sau mai multe persoane responsabile, astfel incat fiecare sa stie cine este responsabil si pentru ce. Esentiale sunt procese verbale detaliate si urmarirea aplicarii deciziilor.

Chiar atunci cand deciziile luate sunt implementate, nu exista o procedura de urmarire a rezultatelor, care sa confirme eficienta deciziei?

Procedura de urmarire a rezultatelor trebuie stabilita pentru fiecare decizie majora, inca din momentul luarii sale. Persoana care planifica agendele intalnirilor ulterioare trebuie sa se asigure ca respectivele proceduri vor fi aplicate.

Informare, consultare sau decizie?

Procesul de luare a deciziilor este adeseori ingreunat suplimentar deoarece nu este clar cine si cum trebuie sa se implice. Raspunsurile la cateva intrebari pot aduce clarificarile necesare:

Cine trebuie sa fie informat despre faptul ca problema in cauza va fi luata in discutie sau o decizie va fi luata? Acele persoane trebuie doar informate, sau se asteapta o implicare din partea lor? (daca se asteapta o implicare, indiferent de natura ei, atunci ei trebuie inclusi in cadrul uneia dintre situatiile urmatoare).

Cine trebuie sa fie consultat? Aceasta inseamna a cere oamenilor sa contribuie cu idei sau propuneri, fiindu-le clar faptul ca ideile lor vor fi luate in considerare, insa decizia finala nu le apartine.

Cui trebuie sa i se ceara sfatul? Ei sunt in general persoane cu statut de specialist - datorita cunostintelor sau experientei.

Cine are dreptul sa faca propuneri, bazate pe cercetare, consultare si sfaturi?

Cine are dreptul sa faca recomandari, optand pentru una din propuneri?

Cine ia decizia finala?

Cine trebuie sa fie informat   asupra deciziei?

Cine va implementa decizia? Vor fi ei implicati si in luarea deciziei, sau cel putin consultati? Daca nu, cum vor putea fi facuti sa se implice in aplicarea ei? Intoarceti-va la prima intrebare si mai ganditi-va.

Un cadru pentru luarea deciziilor

Cand procesul de luare a deciziilor pare confuz, schema care urmeaza (DECIDE) il poate facilita, usurand abordarea unor probleme sau situatii mai dificile.

D: Defineste

Defineste problema sau situatia si concentreaza-te asupra esentialului. Nu te lega de detalii si nu complica mai mult decat este cazul.

Defineste clar cine si cum trebuie implicat in luarea deciziei (vezi 'Informare, consultare sau decizie').

Defineste termenul limita, cel putin pentru luarea unei decizii provizorii.

Defineste informatia de care este nevoie pentru a rezolva problema sau a lua decizia si cine o va procura. Informatia include atat date cat si opinii.

Faceti o nota sau proces verbal clar continand toate aspectele definite si asigurati-va ca toti cei implicati au primit cate o copie.

E: Exploreaza

Colectati informatiile fara a judeca punctele de vedere asupra situatiei sau sugestiile primite.

C: Clarifica

Asigurati-va ca toti cei implicati poseda si inteleg informatiile necesare.

I: Idei

Gasiti toate solutiile posibile: pe cele prostesti si pe cele serioase, pe cele ridicole si pe cele rationale. Utilizati tehnici creative de rezolvare a problemelor, cum ar fi 'furtuna de idei' sau discutiile pe grupuri mici, mai degraba decat simple discutii in plen.

Consemnati toate sugestiile pe o tabla sau coala mare de hartie.

Decideti daca evaluarea ideilor necesita informatii suplimentare. Daca da, luati procesul de la inceput.

D: Decide

Acceptati faptul ca nici o decizie nu va multumi pe toata lumea. Fiti pregatit pentru compromis.

Evaluati sugestiile calm si obiectiv.

Luati o decizie - prin vot, daca este necesar sau daca asa obisnuiti, sau mai bine incercati sa ajungeti la intelegerea pe care toti sunt dispusi sa o accepte.

Asigurati-va ca toti cei implicati in luarea deciziei doresc sa o si implementeze, chiar daca nu sunt de acord cu ea. Daca lucrurile nu stau asa, aveti de ales intre a merge mai departe (riscand sabotajul) sau a relua procesul.

Stabiliti cine va avea responsabilitatea informarii celorlalti asupra deciziei, cine va avea responsabilitatea aplicarii deciziei, cand si cum va fi implementata, monitorizata si evaluata.

E: implementeaza si Evalueaza

Informati pe toti cei necesari si implementati decizia

Judecati daca problema a fost sau nu rezolvata si stabiliti eventualele aspecte asupra carora mai trebuie actionat.

Consens si vot

Votul este un mod rapid si usor de a lua o decizie. Acest mod de a lua deciziile nu este insa in mod necesar si foarte democratic:

El poate da nastere tiraniei majoritatii, cand un grup puternic isi impune intotdeauna punctul de vedere, astfel incat cei fara putere nu au nici o sansa de a fi vreodata altfel.

El nu permite recunoasterea dorintelor sau nevoilor minoritatii.

El poate duce la situatii in care minoritatea saboteaza deciziile, paraseste organizatia sau, daca ramane, actioneaza negativ si distructiv.

Dimpotriva, consensul incearca sa ia in considerare punctul fiecaruia de vedere, ideile tuturor, luind partea buna a fiecareia. Rezultatul final reflecta contributia tuturor. O solutie consensuala nu satisface in mod obligatoriu nevoile tuturor si nici nu este o solutie cu care toti sunt de acord. Solutia consensuala este aceea pe care toti sunt dispusi sa o implementeze. si in acest caz apar probleme:

Consensul este adeseori interpretat ca ducand la o rezolutie cu care toata lumea este total de acord- acest lucru duce la un alt gen de tiranie a majoritatii, in care se exercita presiuni impotriva celor care ar avea obiectii.

Chiar atunci cand ideea de consens este corect interpretata, o minoritate poate refuza sa accepte o solutie care nu le satisface complet nevoile, ajungandu-se astfel la o tiranie a minoritatii.

Luarea deciziilor prin consens ia mult timp si cere implicarea activa a tuturor.

Este o modalitate de luare a deciziilor nepotrivita situatiilor in care decizia trebuie luata intre 2 variante posibile (tip ori-ori).

Este foarte important ca modalitatea de luare a unei decizii, indiferent care este ea, sa fie cunoscuta si inteleasa inca de la inceput de catre toti cei implicati.

Unele decizii, cum ar fi alegerile sau adoptarea unor rezolutii formale, trebuie intotdeauna luate prin vot. Statutul organizatiei trebuie sa indice clar care este procentul sau numarul de voturi necesar luarii acestor decizii. Statutul trebuie de asemenea sa indice procedurile in caz de balotaj. O practica curenta este ca situatiile de balotaj sa fie rezolvate prin votul persoanei care conduce intalnirea. In general codul bunei practici cere conducatorului intalnirii sa-si foloseasca votul in sensul mentinerii 'status quo'-ului (adica a situatiei prezente). Atunci cand nu exista proceduri stabilite pentru situatiile de balotaj, principiul status quo-ului este cel care ar trebui respectat. In cazul unor probleme sau situatii noi, in care status quo-ul nu exista, se obisnuieste renuntarea (cel putin temporara) la adoptarea unei decizii.

Motivatie, performanta si recompensa

Necesitatile de dezvoltare pot fi satisfacute prin cresterea responsabilitatii

Retineti:

Fiecare individ are un set propriu de necesitati ale caror importanta relativa se poate schimba in timp

comportamentul individual este orientat catre atingerea scopurilor individuale

rezultatele (recompense, samctiuni) comportamentului individual sunt cele care 'hotarasc' daca comportamentul va fi mentinut sau modificat

Imbunatatirea motivatiei pentru munca trebuie sa tina seama de trei factori:

relatia efort-performanta

relatia performanta-rezultat

rezultat

Relatia efort-performanta-rezultat

Factorii care influenteaza legatura dintre efort si performanta

Daca intre efort si performanta legatura este slaba, motivatia va fi si ea slaba.

Factori care influenteaza legatura efort - performanta:

Aptitudini - persoana trebuie sa fie capabila sa obtina performanta ceruta. Acest factor depinde in general de procedura de selectare si de instruire.

Claritatea obiectivelor - persoana trebuie sa stie ce i se cere, care este rezultatul pe care trebuie sa- obtina. Pentru aceasta, trebuie intotdeauna sa verificati ce s-a inteles din mesajul dvs. si sa tineti cont de faptul ca nu toata lumea intelege aceleasi lucruri, la fel de repede. Este mult mai bine daca obiectivele se stabilesc impreuna cu persoana care trebuie sa le atinga: ele vor fi mai clare, persoana se va simti mai implicata.

Realismul obiectivelor - ele trebuie sa fie tangibile si rezonabile: nimeni nu se va simti motivat sa duca la capat o sarcina care i se pare inutila sau imposibil de realizat. Din nou, daca sarcina este stabilita impreuna cu cel ce o va executa, acesta va avea ocazia sa inteleaga mai bine rostul muncii sale.

Resurse - persoana trebuie sa aiba cu ce sa-si atinga obiectivele: daca nu are unelte, materiale, ajutor, informatii sau timp, sarcina nu va fi rezolvata cu siguranta. Lipsa resurselor poate frustra oamenii, care nu-si pot atinge performantele din cauza unor factori pe care nu-i pot controla. Motivatia lor va scadea.

Factorii care influenteaza legatura dintre performanta si rezultat

Pentru ca oamenii sa fie motivati trebuie sa existe o legatura intre performanta si rezultat

Daca exista o asemenea legatura, trebuie sa faceti tot posibilul ca oamenii sa stie ca ea exista

Chiar si atunci cand sansele de promovare nu exista, cand sistemul de salarizare este in afara sferei Dvs. de control, puteti face ceva pentru a va motiva echipa: recunoasterea muncii bine facute va este cu siguranta la indemana.

Tipuri de rezultate

Rezultate care tin de indeplinirea sarcinii (intrinseci). Exemple: satisfactia rezolvarii cu succes a unei sarcini, sentimentul de a fi invatat ceva nou sau util etc. Acestea sunt recompense care 'vin de la sine'. Nu este nevoie de un sef care sa le dea. Uneori este nevoie de un feedback pentru ca aceste sentimente sa apara. Cel mai adesea, insa, rezultatele muncii sunt cele care furnizeaza feedback-ul necesar.

Rezultate care implica un element intermediar (extrinseci). Exemple sunt primele, lauda

Importanta rezultatului

Oamenii difera mult unii de altii: ceea ce pentru un om reprezinta pedeapsa, pentru altul poate fi recompensa si invers. De aceea, nu este justificat sa folosim scheme de motivare 'universale'. Exista cazuri in care sistemul de motivare bazat pe teoria Herzberg, prin cresterea responsabilitatilor, a esuat lamentabil. De multe ori aceasta se poate intampla datorita unei cresteri irationale a nivelului de responsabilitate: atunci cand el depaseste un anumit nivel, efectul este invers.

Este foarte important sa nu presupuneti care sunt asteptarile echipei Dvs. Un exemplu este acela al unei intreprinderi formate din tineri in care managerul a presupus ca salariul ii va motiva. Legatura plata-performanta a devenit una foarte puternica, fara insa ca acest lucru sa motiveze suplimentar angajatii. Ulterior s-a dovedit ca timpul liber era cu mult mai motivant

Sistemele de valori difera foarte mult de la individ la individ - este deci foarte greu de stiut in ce masura rezultatele intrinseci sunt apreciate de fiecare. Experienta va va invata sa le estimati. Uneori puteti influenta gradul in care o persoana apreciaza rezultatele intrinseci ale muncii sale: ajutati-o sa le 'prinda gustul' !

Sa examinam un pic si rezultatele negative: ele reprezinta de multe ori un atu pe care este bine sa stiti sa-l folositi. Cel mai adesea va ceti folosi de retragerea rezultatelor pozitive. Un exemplu de rezultat negativ care va sta oricand la dispozitie este admonestarea verbala. Totul este sa stiti sa le folositi cu masura si cu simtul dreptatii !

Uneori, o performanta foarte buna poate fi privita drept rezultat negativ. Este deja clasic exemplul muncitorilor care ajung sa ameninte 'performerii' care le 'strica' obiceiurile.

Efortul insusi poate genera rezultate negative, cum ar fi oboseala.

Stimulentele financiare

Plata este motivul pentru care majoritatea oamenilor merg la lucru. Ea este insa departe de a fi singura lor motivatie, fie ca ei sunt sau nu constienti de aceasta.

SISTEMELE DE PLATI CUPRIND METODELE DE DETERMINARE A RETRIBUTIEI SAU CASTIGULUI UNUI ANGAJAT

Sistemele de plata sunt parte integranta a relatiilor de munca, putand exercita mari efecte, pozitive sau negative, atat asupra conducerii eficiente a unei organizatii cat si asupra relatiilor manager-anagajat.

Un sistem de plata are sanse sporite de succes daca este ales cu grija si adaptat pentru a satisface cerintele specifice ale organizatiei si ale grupurilor de lucru in care se aplica.

Introducerea unui sistem de plata nu trebuie sa fie o decizie definitiva, ci startul intr-un proces continuu in care sistemul de plata este revizuit si controlat permanent.

Cel mai bun sistem de plata este cel care are urmatoarele caracteristici:

a fost ales cu grija, tinandu-se cont de necesitatile organizatiei si angajatilor

este acceptat la toate nivelele organizatiei

este dezvoltat, instalat si mentinut cu participarea salariatilor

Cateva tipuri de sisteme de plata

Sistemul de plata in regie - reprezinta plata unei sume calculate pe ora, saptamana (cu achitare saptamanala) sau a unui salariu anual (cu achitare lunara). Adesea salariatii sunt platiti partial in regie, partial dupa un alt sistem de plata. Uneori, plata in regie este pastrata ca rezerva minimala, de exemplu pentru cazul in care angajatul nu reuseste sa-si atinga un minim de performanta.

argumente pro -

simplu de aplicat, comporta cheltuieli administrative reduse, permit prognozarea cheltuielilor viitoare

simplu de inteles de catre salariati, care sunt capabili sa-si anticipeze si sa-si verifice castigul

nu provoaca, in general, dispute

argumente contra -

furnnizeaza doar un stimulent limitat pentru imbunatatirea eficientei

cazuri in care se recomanda -

cand volumul sau calitatea muncii sunt dificil de normat

cand fluxul activitatii nu este constant

cand volumul si/sau ritmul activitatii nu pot fi controlate de catre angajat

Sistemul de plata in acord individual - are la baza faptul ca salariul unui angajat se bazeaza direct pe calitatea performantei sale. Acest sistem este in general considerat mai adecvat pentru activitatile de productie, dar exista si activitati neproductive unde poate fi aplicat - spre exemplu, comisionul personalului angajat in vanzari. Nu este insa un sistem uzual pentru organizatii ne-guvernamentale, drept pentru care nu vom insista asupra lui.

Sistemul de acord global - schemele de acord global se aplica grupurilor, castigurile suplimentare fiind impartite egal, sau in proportii convenite, intre membrii grupului. Este un sistem prin care se poate incuraja munca de echipa.

Sistemul de salarizare dupa merit - presupune primirea de catre salariat a unei bonificatii sau trepte de salarizare stabilite in urma evaluarii sistematice a performantei si conduitei sale. Pentru evaluare pot fi folositi diferiti parametri (volum de munca, creativitate, punctualitate, adaptabilitate, calitatea rezultatelor obtinute etc.) ale caror importanta relativa este stabilita in functie de particularitatile activitatii. Pentru ca acest sistem sa functioneze, este bine ca el sa fie discutat cu angajatii, iar monitorarea activitatii sa fie constanta.

argumente pro -

reprezinta o modaalitate prin care pot fi recompensate calitati profesionale care altfel nu ar putea fi rasplatite.

este o metoda de oferire de bonificatii unor angajati a caror activitate nu poate fi evaluata cu usurinta.

argumente contra -

multi dintre parametrii performantei pot fi apreciati cu subiectivism, deschizand calea spre favoritism

majoritatea parametrilor performantei trebuie apreciati in timp, drept pentru care recompensarea prin acest sistem are loc rar, efectul stimulator fiind astfel redus.

situatii in care se recomanda -

este nevoie de stimularea performantei individuale, desi nu este adecvat un sistem de tip acord individual, munca nefiind normabila.

exista o schema de evaluare a performantei care opereaza cu succes si in alte scopuri (ex. promovare, evaluarea proiectelor)

colectivul nu se opune in mod activ acestui sistem.

Managementul performantei personalului

'Ea intarzie intotdeauna .'

'De fiecare data cand face ceva, trebuie sa refac .'

'Este imposibil sa trimitem un pliant care arata in halul asta. Nu poate niciodata sa faca ceva ca lumea?'

'Nu cred ca a inteles intr-adevar ultimele modificari. Cred ca nu da informatii corecte .'

'A ramas in urma cu inregistrarea documentelor si nici unul dintre noi nu mai poate gasi documentele de care are nevoie .'

'Este un adevarat perfectionist, doreste intotdeauna sa faca lucrurile la standarde de neatins '

Va suna familiar? Motivele acestor situatii sunt aceleasi indiferent daca organizatia este mare sau mica, saraca sau bogata, veche sau recenta:

favorizarea (implicita sau explicita) a individualismului: angajatii cred ca pot face ce doresc, mai degraba decat ceea ce este impus de nevoile sau dorintele organizatiei ca intreg-

asteptarile sau standardele acceptabile nu sunt clare nimanui, sau fiecare are propria perceptie despre ce anume este acceptabil-

nimeni nu stie clar cine are responsabilitatea de a fixa asteptarile si standardele, sau fiecare are propria parere despre cine ar trebui sa faca asta-

se presupune tacit ca 'stim cu totii ce si cum trebuie facut'-

managerii se simt izolati sau neacceptati, transferand acest sentiment angajatilor pe care ar trebui sa-i sustina-

exista o mare teama de a fi vazut criticand colegii-

numerosi angajati sunt si prieteni in viata personala, astfel teama de a critica devenind si mai mare-

exista in acelasi timp o mare retinere de a admonesta oamenii-

Personalul, munceste bine daca este entuziast si daruit, daca se simte valorizat, daca stie ce si cum are de facut, daca i se permite sa invete din greseli si este investit cu increderea ca va face treaba bine. Este mai probabil ca acest lucru sa se intample daca managerii sunt constienti de elementele care motiveaza si demotiveaza oamenii si daca organizatia are o politica clara de dezvoltare pentru angajati, folosind supervizarea, suportul, evaluarea si ocaziile de instruire si invatare. Politica ar trebui in acelasi timp sa se adreseze, acolo unde este cazul, si membrilor consiliului de administratie si altor foruri de conducere.

Managementul si supervizarea muncii

Managementul performantei muncii se bazeaza pe:

proceduri clare de recrutare a personalului, bazate pe ce este de facut in organizatie si pe abilitatile si disponibilitatea persoanelor-

existenta unui program planificat de introducere in organizatie pentru toti angajatii, bazat pe ceea ce au nevoie acestia sa cunoasca despre posturile lor, despre organizatie si domeniul de activitate-

proceduri clare pentru a stabili ce trebuie facut, in ce termen si la ce standarde-

proceduri clare pentru furnizarea acestor informatii celor care vor primi sarcinile-

proceduri clare si alocarea responsabilitatii pentru monitorizarea muncii astfel incat sa poata fi controlata realizarea sa sau realizarea sa adecvata-

proceduri clare si alocarea responsabilitatii pentru rezolvarea cazurilor in care munca nu este realizata sau nu este realizata adecvat-

instruire si suport pentru a veni in sprijinul angajatilor astfel incat ei sa-si poata executa corect sau mai bine sarcinile-

Sesiunile de supervizare

In general in organizatii nu se ofera personalului foarte multe ocazii structurate in care sa poata discuta cu managerul despre munca lor. Uneori angajatii aproape ca nu se intalnesc cu managerii. Sau discutiile dintre angajati si manageri au loc doar intamplator, atunci cand trebuie sa stam sa discutam despre anumite probleme. Nu exista o procedura clara pentru abordarea problemelor potentiale sau minore, inainte ca ele sa se transforme in probleme majore si cu cat o problema este mai mare si mai reala, cu atat oamenii sunt mai reluctanti in a discuta despre ea - asta pana ce ea se transforma in criza.

Activitatea de zi cu zi este plina de elemente stresante si oamenii au nevoie de ocazii in care sa poata discuta despre efectele acestor elemente asupra lor. Toti angajatii, indiferent de pozitia lor ierarhica, ar trebui sa beneficieze de sesiuni regulate, in care sa discute despre cariera, problemele prezente sau potentiale si sentimentele lor. Aceste sesiuni se numesc in general sesiuni de supervizare. Daca se considera ca termenul 'supervizare' are conotatii negative, sesiunile pot fi numite sesiuni manageriale, sesiuni de discutare a muncii etc.

Pentru cei mai multi angajati, aceste sesiuni ar trebui tinute la fiecare 4 - 6 saptamani (mai frecvent in primele saptamani de la angajare) si programate regulat. In functie de tipul de organizatie si de munca, o sesiune ar trebui sa dureze intre minimum 15 minute si o ora sau mai mult. Sesiunile nu trebui anulate decat in situatii exceptionale cand vor fi obligatoriu reprogramate.

Cine supervizeaza pe cine ?

In organizatii cu structura traditionala, supervizorul este in general coordonatorul de proiect /departament. Situatii in care nu este foarte clar cine supervizeaza, sunt:

organizatiile cu un singur angajat

organizatiile sau echipele in care nu exista o ierarhie formala-

situatiile in care un manager se simte responsabil pentru indeplinirea sarcinilor dar nu si pentru angajati-

situatiile in care nu exista nimeni care ar putea superviza persoanele din varful ierarhiei-

In aceste cazuri supervizarea poate fi realizata de catre unul din membrii consiliului de administratie. In grupurile fara ierarhie formala. Angajatii se pot superviza reciproc (co-supervizare), fie individual fie in grupuri mici.

O alta posibilitate este supervizarea externa sau non-manageriala, care va fi prezentata ulterior in acest capitol.

Scopurile sesiunilor de supervizare

Cele mai importante scopuri sunt:

monitorizarea muncii si performantei-

evaluarea muncii si performantei-

oferirea de suport angajatului pentru a-si imbunatati prestatia-

clarificarea prioritatilor-

schimb de informatii privind munca-

oferirea unei ocazii pentru a discuta parerile pe care angajatul si supervizorul le au despre munca-

recunoasterea si rezolvarea potentialelor probleme-

discutarea modului in care factorii externi afecteaza munca-

crearea unui mediu favorabil pentru a discuta si accepta schimbarea-

Monitorizarea muncii si performantei presupune analiza a ce s-a facut, ce trebuie facut si cum trebuie facut. Aceasta presupune sa se verifice daca angajatii au facut tot ce trebuiau sa faca (la standardele stabilite) de la ultima sesiune de supervizare, sa se clarifice ce este de facut pana la urmatoarea sesiune si in fata cui raspund angajatii. Angajatii sunt astfel ajutati sa capete o vedere de ansamblu asupra activitatii lor, a echipei si organizatiei.

Evaluarea inseamna verificarea masurii in care au fost respectate asteptarile si standardele stabilite. Aceasta poate presupune verificarea modului in care au lucrat angajatii si daca sarcina a avut sau nu rost, identificarea punctelor tari si slabe, incurajarea angajatilor sa-si identifice nevoile de instruire si sustinere.

Crearea unui mediu favorabil schimbarii poate insemna limitarea incarcarii posturilor si oferirea de ajutor angajatilor pentru stabilirea prioritatilor, identificarea problemelor potentiale sau prezente si cautarea solutiilor sau modalitatilor de prevenire, incurajarea sentimentului de responsabilitate si daruire pentru organizatie si postul ocupat.

Scopul acestor sesiuni nu este acela de a oferi managerilor sau supervizorilor ocazia de a insulta sau critica angajatii. El este acela de a oferi celor doi protagonisti ocazia de a analiza impreuna modul in care se poate munci cel mai eficient si cum poate fi angajatul sustinut cel mai bine in munca sa.

Depasirea dificultatilor curente

Cea mai frecventa problema in supervizare este faptul ca oamenii, mai ales cei care sunt de curand manageri, nu stiu cum sa supervizeze sau nu doresc sa o faca. Aceasta problema poate fi usurata daca:

supervizorul detine informatie adecvata despre munca angajatului-

exista standarde clare in functie de care sa se monitorizeze si sa se evalueze munca si performanta-

organizatia a stabilit procedurile de desfasurare a sesiunilor, proceduri privind elaborarea proceselor verbale si aplicarea recomandarilor facute in timpul sesiunilor, precum si o politica clara privind confidentialitatea-

exista disponibilitate, la nivel organizational, de a aloca timp sesiunilor de supervizare.

Se face o distinctie clara intre supervizare si procedurile disciplinare.

Adeseori, exista diferente de abordare de la o sesiune de supervizare la alta sau de la un supervizor la altul. Elaborarea unui indrumar de intrebari poate usura uniformizarea abordarilor (vezi mai jos).

Daca nu se stabileste o modalitate clara de consemnare a recomandarilor rezultate in urma unei sesiuni de supervizare, sesiunea poate usor degenera intr-o simpla sporovaiala care nu duce la nici un rezultat sau schimbare. Un formular de o pagina, cu cateva puncte de urmarit ('prioritati pentru viitoarele x saptamani', 'sarcini pentru angajat', 'sarcini pentru supervizor') poate usura standardizarea consemnarii. Acest formular ar putea apoi deveni punctul de plecare pentru urmatoarea sesiune. Eventual, angajatul si supervizorul pot semna formularul.

Uneori schimbarile decise in urma unei sesiuni de supervizare implica si alte persoane si ca urmare nu pot fi implementate imediat. De aceea este importanta desemnarea unei persoane responsabile pentru informarea celor implicati.

Informatia obtinuta in timpul unei sesiuni de supervizare nu trebuie transmisa altcuiva fara acordul angajatului si supervizorului. Discretia este de asteptat- pentru ca supervizarea sa fie eficienta, angajatii trebuie sa fie siguri ca nici o informatie data in timpul procesului nu va fi prost folosita. De remarcat ca aceasta conditie poate fi respectata eficient numai atunci cand sesiunea de supervizare este condusa de catre supervizorul direct al angajatului - singura persoana care poate rezolva problemele aparute fara a face in mod obligatoriu apel la altcineva.

Daca in cadrul organizatiei supervizarea are prioritate redusa, oamenii nu vor face eforturi pentru realizarea ei si activitatea din intreaga organizatie va avea de suferit. Ideal este ca programarea sesiunilor sa fie flexibila pentru a permite un numar mai mare de sesiuni in perioadele de schimbare sau de stres individual sau organizational. (Aceasta nu inseamna ca sesiunile trebuie anulate atunci cand lucrurile merg bine!!)

Deoarece majoritatea angajatilor opun rezistenta la implementarea procedurilor disciplinare, ei pot fi pentru inceput avertizati voalat in timpul sesiunilor de supervizare, fiind anuntati ca este un prim pas in luarea masurilor disciplinare formale.

Atunci cand este dat un avertisment disciplinar, el trebuie definit ca atare. Daca spuneti doar 'va trebui sa vii la timp de acum inainte' in timpul unei sesiuni de supervizare, nu inseamna automat ca ati dat un avertisment disciplinar verbal.

Invingerea rezistentei

In organizatiile in care nu au mai fost organizate sesiuni de supervizare, ele pot fi intampinate cu mare rezistenta, in special de angajatii cu pozitii foarte bine consolidate. La fel ca in cazul oricarei schimbari planificate, introducerea unei abordari structurate a supervizarii trebuie sa implice dezbateri si consultare. Pentru angajatii cu pozitii bine consolidate, potential conservatori si ingrijorati de schimbare, sesiuni individuale regulate le pot oferi ocazia de a-si exprima ingrijorarea intr-o atmosfera in care sa fie ascultati cu seriozitate. Managerul poate astfel sa castige o perspectiva valoroasa asupra punctelor de vedere ale oamenilor cu "state" vechi in organizatie.

Pentru managerii de nivel superior care nu simt nevoia de supervizare sau sunt prea ocupati, sesiunile pot oferi momente de pauza, ocazia de a face un pas inapoi pentru a privi ansamblul si de a discuta probleme importante.

Managerii si angajatii simt uneori ca aceste sesiuni nu sunt necesare angajatilor cu norma redusa sau celor care nu sunt direct implicati in oferirea serviciilor. Pentru acestia, sesiunile ar putea fi mai putin frecvente sau mai scurte. Sesiunile individuale regulate sunt insa un mod prin care este mentinuta tinuta morala a organizatiei, sunt impartasite valorile organizatiei tuturor angajatilor si un mod prin care cei care tind sa fie marginalizati au ocazia de a se exprima.

Pregatirea unei sesiuni de supervizare

Sesiunile de supervizare sunt mult mai utile atunci cand supervizorul si angajatul au reflectat deja asupra situatiei. Angajatii ar putea dori sa ia in considerare elemente cum ar fi:

Ce am realizat pozitiv de la ultima sesiune de supervizare? Cum s-a imbunatatit prestatia mea? Ce m-a ajutat sa lucrez mai bine?

Ce am realizat negativ de la ultima sesiune de supervizare? De ce s-a intamplat asta? Ce m-ar ajuta sa schimb ceva in viitor?

Am realizat ce mi-am propus la ultima sesiune? Daca nu, de ce?

Ce doresc sa realizez inainte de viitoarea sesiune? Care vor fi punctele importante si prioritatile muncii mele? Cum se potrivesc ele cu prioritatile echipei mele si organizatiei?

Sunt multumit cu cantitatea si tipul de munca pe care o depun si cu conditiile in care muncesc? Daca sunt nemultumit, cum s-ar putea aduce imbunatatiri?

Exista ceva sau cineva care imi face probleme la locul de munca? Cum s-ar putea gasi o solutie?

Exista situatii sau persoane din viata mea personala care imi afecteaza munca? Am nevoie de sprijin pentru a diminua aceste efecte sau pentru a rezolva cauzele?

Supervizorul trebuie sa ia in considerare aspecte similare:

Ce a realizat pozitiv angajatul de la ultima sesiune de supervizare? Cum s-a imbunatatit prestatia sa? Ce factori l-ar fi putut ajuta sa lucreze chiar si mai bine? Cum l-as putea ajuta sa-si creasca succesul?

Ce a realizat negativ angajatul de la ultima sesiune de supervizare? De ce s-a intamplat asta? Ce as fi putut face eu, sau altii din organizatie, pentru a preveni acest lucru? Ce putem face pentru a evita ca astfel de lucruri sa se petreaca in viitor?

A realizat angajatul tot ce si-a propus la ultima sesiune? Daca nu, de ce?

Sunt multumit cu cantitatea si calitatea muncii sale?

Care sunt aspectele asupra carora cred ca angajatul trebuie sa se concentreze inainte de urmatoarea sesiune? Cum se vor potrivi ele cu prioritatile angajatului?

Pare angajatul sa lucreze prea mult sau prea putin? Exista probleme legate de respectarea programului? Face angajatul fata sarcinilor administrative, de mentinere sau altor sarcini de rutina?

Exista probleme personale sau profesionale ale angajatului cu care sunt la curent si pe care doresc sa le discut?

Folosirea eficienta a sesiunilor de supervizare

Locul de desfasurare trebuie sa fie linistit si izolat (scoateti telefonul din furca si puneti un anunt cu 'Nu deranjati' pe usa), pe cat de confortabil si relaxat cu putinta.

Cateva elemente cheie pentru reusita unei supervizari, sunt:

pregatirea-

evitarea discutiilor prea generale-

concentrarea asupra modului in care lucrurile pot fi imbunatatite, mai degraba decat asupra a ce nu merge bine-

evitarea divagarilor de la subiect-

pastrarea calmului si rabdarii, punerea de intrebari si ascultarea celuilalt-

stabilirea unor recomandari specifice pentru schimbare, chiar daca ele nu reprezinta decat pasi mici-

consemnarea recomandarilor si folosirea lor ca punct de plecare in sesiunea urmatoare.

Accentul trebuie pus intotdeauna pe aspectele pozitive. Reprosurile si zvonurile nu isi gasesc locul intr-un management eficient.

Supervizarea devine mult mai usoara daca organizatia are obiective si prioritati clare, cunoscute de catre angajat si supervizor, la fel ca si efectul pe care il au asupra muncii angajatului. Supervizorul ar trebui sa fie capabil sa estimeze performanta angajatului, sa ofere sugestii pentru imbunatatire si sa stie sa foloseasca sugestiile de schimbare oferite de angajat.

Pentru ca supervizarea sa fie eficienta, ambii protagonisti trebuie sa fie convinsi ca supervizorul are autoritatea de a juca acest rol. Daca acesta nu are autoritatea de a implementa recomandarile rezultate din sesiune, angajatul si supervizorul trebuie sa stabileasca un plan cuprinzand pasii necesari pentru implementare. Acest lucru este important mai ales atunci cand supervizorul nu este superiorul direct al angajatului in cauza.

La sfarsitul sesiunii, trebuie stabilita procedura de verificare ulterioara a rezultatelor ei si confirmata data urmatoarei intalniri.

Identificarea responsabilitatii pentru diferitele tipuri de probleme

Cauzele problemelor aparute la locul de munca pot fi impartite in sase mari categorii:

management individual deficitar-

priceperi, cunostinte sau abilitati inadecvate-

slaba motivatie sau daruire pentru munca-

limite, reguli neclare-

management organizational deficitar-

factori externi care nu pot fi controlati de organizatie.

Pentru primele trei categorii, responsabilitatea identificarii problemei, cauzelor, consecintelor si solutiilor apartine atat supervizorului cat si angajatului.

Atunci cand au fost incalcata o regula, supervizorul are responsabilitatea de a explica regula si care au fost consecintele incalcarii ei si de a asculta explicatiile angajatului. Ei trebuie apoi sa analizeze impreuna rostul regulii si efectele incalcarii ei, pentru a putea decide ce este de facut.

Responsabilitatea pentru problemele determinate de un management organizational deficitar nu poate fi a indivizilor angajati. Daca nimeni nu stie clar care sunt standardele si asteptarile, sau daca pur si simplu sunt prea multe de facut si nimeni nu este dispus sa stabileasca ordinea prioritatilor, atunci ar fi nedrept ca vina sa fie aruncata in spatele angajatilor. In acest caz, scopul supervizarii ar trebui sa fie acela de a identifica sursele problemelor si de a stabili masurile pe care supervizorul sau ceilalti manageri trebuie sa le ia.

Cand elemente care nu sunt sub controlul angajatilor sau organizatiei, afecteaza angajatii si activitatea, rolul supervizorului este de a sustine angajatul pentru a-l face capabil sa faca fata situatiei.

Probleme tipice

Atunci cand sunt abordate probleme legate de locul de munca, poate fi de folos pentru supervizor stabilirea unor obiective suficient de clare (dar flexibile) in privinta a ceea ce trebuie realizat atat pe termen lung, cat si in urma sesiunii. Spre exemplu, daca problema este lipsa de seriozitate, lipsa cronica de punctualitate, sau necinstea, obiectivele pe termen lung ar putea sa fie ca angajatul sa ajunga sa fie unul in calitatea muncii caruia se poate avea incredere.

Obiectivele unei sesiuni de supervizare ar putea fi:

stabilirea clara a problemelor aparute-

incercarea gasirii motivelor problemelor aparute-

verificarea informatiilor vehiculate, daca este cazul-

incurajarea angajatului sa-si asume responsabilitatea actiunilor sale-

discutarea si stabilirea modului in care problemele respective pot fi evitate pe viitor-

explicarea consecintelor ce vor aparea daca situatia nu va fi indreptata.

Daca problemele sunt legate de lipsa de planificare, lipsa organizarii muncii sau prioritizare defectuoasa, obiectivele pe termen lung ale angajatului pot fi ca el sa devina capabil sa-si planifice munca si sa-si stabileasca prioritatile in concordanta cu prioritatile echipei si organizatiei.

Obiectivele unei sesiuni de supervizare pot fi:

stabilirea nevoilor de organizare si planificare-

identificarea problemelor angajatului respectiv-

stabilirea gradului in care incarcarea postului este realista-

asigurarea intelegerii de catre angajat a importantei sarcinilor sale-

discutarea unor elemente strategice cum ar fi planuri de lucru si liste de sarcini

stabilirea unei strategii.

Daca problema deriva din responsabilitati neclare, performanta redusa, prea multe sau prea putine sarcini, presiune prea mare sau cerinte nerezonabile, obiectivul pe termen lung ar putea fi ca toti sa ajunga sa stie clar cine trebuie sa faca ce, sa cunoasca termenele limita si standardele acceptate. Obiectivele unei sesiuni ar putea fi:

clarificarea sarcinilor angajatului in cauza si a celorlalti angajati-

clarificarea standardelor asteptate-

stabilirea gradului de realism al asteptarilor-

analiza a ceea ce este de facut in cazul diferitelor categorii de probleme (spre exemplu clarificarea asteptarilor postului, amanarea sau renuntarea la unele sarcini, realocarea sau delegarea in cazul altora)-

stabilirea pasilor de urmat-

Daca angajatului ii este greu sa lucreze cu anumite persoane (parteneri, beneficiari sau colegi), obiectivul pe termen lung poate fi ca angajatul sa reuseasca sa colaboreze cu acele persoane, iar obiectivele unei sesiuni de supervizare:

recunoasterea si acceptarea problemei-

intelegerea motivelor care fac ca situatia sa fie o problema-

stabilirea unor actiuni care ar putea imbunatati situatia-

stabilirea primilor pasi.

Important este ca supervizorul sa nu vina la sesiune cu idei preconcepute despre cum trebuie rezolvata situatia, ci cu imagine clara a pasilor ce trebuie facuti pentru a se ajunge la gasirea unei solutii.

Suportul

Supervizarea si suportul sunt lucruri distincte: supervizarea abordeaza aspecte legate de munca in sine, in timp ce suportul se adreseaza angajatului. In realitate aceasta separare este dificil de realizat.

Scopurile suportului

O sesiune de suport este destinata sa:

ofere angajatului un cadru in care se poate exprima in siguranta, unde se poate descarca si unde poate discuta sentimentele pe care le are despre ceea ce face-

ajute angajatul sa exploreze posibilitatile de dezvoltare a muncii si carierei sale-

arunce o privire la modul in care factorii externi afecteaza munca si sa ajute angajatii sa ceara sprijinul necesar.

Depasirea obstacolelor curente

Cele mai frecvente obstacole in incercarea de a oferi sprijin sunt:

limite neclare intre sprijinul oferit pentru probleme de munca si cel oferit pentru probleme personale-

conflicte existente sau potentiale intre suport si supervizare-

chestiuni legate de confidentialitate.

Limita neclara intre problemele de serviciu si cele personale este intotdeauna o problema. Cand si cum ar trebui sa intervina un supervizor atunci cand, spre exemplu, un angajat consuma multe bauturi alcoolice fara ca performanta sa sa fie vizibil afectata? Cand si cum ar trebui sa intervina supervizorul daca temperamentul angajatului lasa de dorit, este nerabdator sau repezit? Limita neclara este si mai nociva atunci cand angajatul este in relatii de prietenie sau de fost partener sentimental cu unii din colegii sai, viata personala fiind astfel in mare masura suprapusa peste cea profesionala.

Problemele personale ar trebui sa fie luate in considerare la serviciu numai daca afecteaza viata profesionala. Daca ele sunt discutate la locul de munca, motivul ar trebui sa fie persuadarea angajatului sa caute sprijinul exterior necesar pentru a le rezolva. Ratiunea de a fi a organizatiilor nu este aceea de a oferi consiliere angajatilor lor.

Managementul traditional relationeaza supervizarea doar cu sarcinile concrete ale angajatului. Uneori viata personala si cea profesionala a angajatului sunt atat de puternic interconectate, incat orice discutie despre una dintre ele o implica total si pe cealalta- in mod evident, viata personala o afecteaza pe cea profesionala si o supervizare buna trebuie sa tina cont de acest lucru. Supervizarea trebuie sa atinga aspectele care afecteaza munca, lasand celelalte probleme personale deoparte.

Daca oamenii nu doresc sa discute despre viata lor personala sau daca nu au probleme personale, suprapunerea este mult mai mica- atunci cand angajatul traieste o trauma majora, suprapunerea devine si ea semnificativa pentru un timp.

In orice caz, trebuie sa fie clar ca rolul supervizorului nu este acela de a rezolva probleme personale.

Chiar si atunci cand problemele sunt rezolvate, poate apare o contradictie inerenta intre supervizarea orientata catre sarcini (care trebuie sa urmareasca foarte strict performanta angajatului) si suport. Trebuie avuta grija fie de a separa suportul de supervizare, fie - in caz ca ele nu sunt separate - de a constientiza permanent potentialul conflict dintre ele.

Confidentialitatea

Daca ea este necesara, spre exemplu atunci cand un angajat are serioase probleme personale despre care nu doreste sa se afle, atunci acest lucru trebuie discutat si stabilit in comun de catre angajat si supervizor. Poate fi necesara gandirea unui plan prin care sa se opereze schimbarile necesare, fara ca cei din jurul angajatului sa afle de ce sunt necesare aceste schimbari.

In anumite cazuri insa, supervizorul nu va putea garanta confidentialitatea. Un exemplu este situatia in care o angajata doreste ca nimeni sa nu mai fie la curent cu faptul ca asteapta un copil. Daca este vorba numai de cateva saptamani in care sa se decida daca pastreaza sau nu copilul, atunci confidentialitatea poate fi pastrata. Daca insa este deja in luna a patra si organizatia trebuie sa inceapa sa se pregateasca pentru a gasi un inlocuitor pe timpul concediului de maternitate, atunci o cerere de confidentialitate este nerezonabila din punctul de vedere al nevoilor organizatiei.

Un supervizor sau un manager nu trebuie sa accepte garantarea confidentialitatii inainte ca angajatul sa fi spus ce doreste sa pastreze secret.

Cea mai buna replica este: ' Eu nu pot sa-ti garantez confidentialitatea pana cand nu aflu despre ce este vorba, dar iti pot promite ca voi judeca situatia cat mai bine si voi fi cat mai discret posibil. In masura in care voi putea, ma voi consulta cu tine inainte de a vorbi cu altcineva'.

Problemele care interfera serios cu munca pot necesita implicarea managerului supervizorului, departamentului de personal sau chiar a presedintelui consiliului de administratie sau altui organism de conducere. Nici unul nu trebuie insa sa primeasca mai multa informatie decat are nevoie pentru a lua masuri privind efectele situatiei asupra prestatiei angajatului la locul de munca.

Suportul in conditii de criza

O criza sau o problema foarte serioasa cu care angajatul se confrunta in viata privata, ii va afecta inevitabil munca. Responsabilitatea managerului in aceasta situatie consta in:

a fi un ascultator disponibil-

a sugera posibile surse de sprijin, sfat sau ajutor practic-

a ajuta angajatul sa decida ce si cum va spune colegilor sai-

reducerea, daca este cazul, a numarului de sarcini, oferirea unui concediu sau unor zile libere etc.

Atunci cand un angajat este foarte tulburat, este important ca managerul sa recunoasca seriozitatea situatiei, mai degraba decat sa o ignore sau sa o minimalizeze. Managerul trebuie sa pastreze confidentialitate absoluta asupra oricaror aspecte personale care nu afecteaza direct munca si sa manifeste discretie atunci cand este pus in situatia de a dezvalui aspecte care afecteaza munca.

Evaluarea personalului

Supervizarea se refera in primul rand la problemele zilnice, saptamanale sau lunare. Evaluarea personalului se face odata sau de doua ori pe an, oferind angajatilor si supervizorilor ocazia de a privi mai in profunzime la sentimentele pe care angajatii le au fata de locul de munca, dezvoltarea carierei lor si organizatie ca intreg. In general este mai formala decat sesiunile de supervizare si poate fi realizata de catre un manager de nivel superior sau un membru al consiliului de administratie impreuna sau in locul supervizorului obisnuit.

Evaluarile ar trebui facute in general:

la cateva saptamani dupa angajare si apoi din nou la alte cateva saptamani (daca exista o perioada de proba, la mijlocul si cu putin timp inainte de sfarsitul acesteia)-

sase luni mai tarziu-

anual.

O persoana din organizatie ar trebui sa aiba responsabilitatea tinerii evidentei evaluarilor si anuntarii angajatului si evaluatorului despre acestea.

Terminologia evaluarii

Evaluarile de personal sunt adeseori denumite altfel sau confundate cu altceva. Ca si in cazul altor termeni manageriali, nu exista un acord asupra a ceea ce se intelege prin diferite cuvinte sau concepte si distinctia dintre procesele enumerate in continuare este adeseori neclara:

Supervizare: un proces continuu, vizand in general probleme punctuale legate de munca unei persoane.

Analiza organizationala, evaluare organizationala, analiza strategica sau de program: se refera la ce a realizat organizatia si la ce doreste sa realizeze. Poate duce la formularea unui plan de dezvoltare sau la unul strategic.

Evaluare sau analiza de proces: (uneori denumita si analiza organizationala): vizeaza modul in care oamenii comunica, modul de luare a deciziilor si daca structura si procedurile organizationale sau de echipa trebuie sa fie modificate.

Evaluarea posturilor: estimeaza nevoia relativa de posturi in organizatie, uneori impotriva unei structuri stabilite. Se realizeaza de obicei atunci cand se modifica grila de salarizare.

Analiza posturilor: estimeaza daca munca depusa de un individ s-a modificat si, daca da, cum ar trebui modificata fisa postului pentru a reflecta aceasta schimbare.

Analiza salariilor sau recompenselor: estimeaza daca salariul este potrivit pentru fiecare tip de post (are loc mai ales dupa o analiza a posturilor. In caz de dubiu, o evaluare a posturilor poate fi necesara.

Analiza sau evaluarea performantei: estimeaza cat de bine sau de rau au fost indeplinite si in ce masura au fost atinse tintele. Termenul se poate referi la indivizi, la un serviciu sau echipa anume, la intreaga organizatie. Analiza performantei individuale poate fi insotita de cresteri salariale (plata in functie de performanta).

Analiza nevoilor de instruire: estimeaza instruirea necesara sau dorita, pentru a permite angajatilor, ca grup sau indivizi, sa-si indeplineasca mai bine sarcinile sau sa se dezvolte.

Evaluarea sau analiza personalului: in aceasta carte termenul este folosit in sens similar supervizarii, insa pe termen mai lung, vizand probleme mai importante. Include aspecte ale analizei performantei individuale, insa nu se limiteaza la ce si cat de bine a facut angajatul- include in acelasi timp analiza nevoilor individuale de instruire si uneori analiza postului. Cea mai mare importanta este data modului in care individul se poate dezvolta in cadrul organizatiei.

Corelatia dintre evaluarea personalului si cresterea salariilor este o problema complexa. Este greu pentru angajati sa fie cinstiti in auto-evaluarea progreselor si problemelor lor atunci cand stiu ca cresterea salariului lor depinde de ce spun. Un manager poate si el sa fie reluctant sa abordeze anumite probleme atunci cand stie ca acest lucru poate sa impiedice cresterea salariului angajatului, care ar putea fi astfel demoralizat. In organizatii mici este aproape mai bine sa se stabileasca o grila de salarizare cu cresteri anuale decat sa se incerce corelarea cresterilor cu performanta sau randamentul.

Managementul conflictelor

Conform Asociatiei Americane de Management, o treime din timpul unui manager se consuma in activitati legate direct sau indirect de solutionarea unor situatii conflictuale. Astfel, managementul conflictului a inceput sa fie considerat la fel de important ca oricare alta functie a managementului.

Din pacate, situatia organizatiilor din Romania este mult mai trista, deoarece timp indelungat conflictul a fost inabusit, negat, pastrat in stare latenta sau - atunci cand nimic nu se mai putea face - "rezolvat" cu brutalitate, pur si simplu prin desfiintarea cauzei. Cultura autohtona in rezolvarea conflictelor este, asadar, extrem de redusa. Ceea ce ne ramane de facut este sa luam aminte la experienta altora si sa incercam sa o adaptam specificului nostru. Ar fi gresit, insa, daca am incerca sa preluam sabloane si solutii!

Sa nu uitam faptul ca societatea romaneasca, in care sistemul de valori este in curs de reasezare, care a suferit si sufera traumele unei schimbari radicale, si in care situatia economica si lipsa de siguranta domina spiritele, este natural ca numarul conflictelor, indiferent de natura lor, sa creasca.

Cliseul cu care operam in general este acela al caracterului negativ, distructiv al conflictului. In principiu, suntem de parere ca un conflict trebuie evitat cu orice pret caci, daca nu, el se va declansa, dezechilibrand ireversibil sistemul in care a aparut. Nimic mai gresit! Este adevarat ca exista asa-numite conflicte distructive, conflicte scapate de sub control, care, nesolutionate la momentul oportun au devenit realmente ireconciliabile. Aici se poate ajunge fie din lipsa de interes real pentru solutionarea conflictului din partea celor implicati, fie din cauza gravitatii extrem de mari a problemei.

Lucrurile nu stau insa asa intotdeauna. De cele mai multe ori, indivizii sau grupurile aflate in opozitie doresc cu adevarat solutionarea conflictului, gasirea unei solutii reciproc avantajoase, conflictul capatand un caracter benefic. De altfel, conflictele de nivel mediu sunt considerate necesare pentru a permite evolutia proceselor organizationale si a pregati terenul pentru schimbare.

Exista o relatie de directa proportionalitate intre nivelul conflictului intr-o organizatie si nivelul performatei in cadrul acelei organizatii. Conflictul intergrupuri, ca si cel interindividual, poate duce in final la cresterea coeziunii grupurilor, intarirea relatiilor interpersonale, cresterea loialitatii.

Conflictul trebuie privit ca fiind natural si inevitabil. Responsabilitatea managerilor este aceea de a recunoaste, stapani si solutiona conflictele astfel incat sa duca la cresterea performantelor organizationale. Primul pas in rezolvarea unui conflict este de a-l privi ca pe o oportunitate.

Definirea conflictului

A defini un concept atat de complex cum este conflictul nu este usor; vom incerca in cele ce urmeaza sa va oferim un punct de vedere, constienti fiind de faptul ca el poate starni polemici.

Termenul de conflict descrie o serie de stari afective ale indivizilor, cum ar fi nelinistea, ostilitatea, rezistenta, agresiunea deschisa[1], precum si toate tipurile de opozitie si interactiune antagonista, inclusiv competitia .

Conflictul este rezultatul manifestarii diferentelor (atat la nivel interindividual cat si intergrup). Ca urmare, recunoasterea unei stari conflictuale si interventia in solutionarea sa implica acceptarea diferentelor.

Taxonomia conflictului

Criteriile pe baza carora putem clasifica conflictele sunt numeroase. In cele ce urmeaza, va vom prezenta cateva dintre ele, care reprezinta tot atatea perspective din care conflictele pot fi privite.

Din punct de vedere al nivelului de aparitie:

a)        Conflict individual interior - apare atunci cand individului nu ii este clara directia in care trebuie sa se indrepte, primeste sarcini contradictorii sau atunci cand ceea ce trebuie sa faca contravine posibilitatilor, intereselor sau valorilor sale. In general o astfel de stare conflictuala interioara potenteaza cu timpul toate celelalte tipuri de conflict.

b)        Conflictul dintre indivizi (apartinand aceluiasi grup, la grupuri diferite sau chiar organizatii diferite) - acestea apar, de regula, din cauza diferentelor de personalitate.

c)        Conflictul dintre indivizi si grupuri - poate fi un efect al presiunii pe care grupul il exercita asupra individului. Uneori individul este pus in situatia sa suporte consecintele unor actiuni ale grupului de care el se delimiteaza. De multe ori, la baza acestor conflicte stau relatii interpersonale tensionate sau conflicte individuale interioare puternice. In principiu, acestea sunt conflicte care apar in grupuri tinere sau cu cultura slaba.

d)        Conflictul inter-grupuri - este principalul tip de conflict inclus in categoria conflictelor organizationale. "Stingerea" acestui tip de conflict intra deja in competenta managerilor superiori. Adeseori asemenea conflicte apar intre compartimente, sectoare cu profiluri foarte diferite (ex. cele productive si cele "neproductive", intre conducerea administrativa si sindicate etc). De multe ori, asemenea conflicte sunt cauzate de conflicte initiale inter-individuale sau intre indivizi si grupuri.

e)        Conflictul intre organizatii - in mod frecvent acest tip de conflict se manifesta sub forma competitiei pentru lansarea unui produs, serviciu etc. Un asemenea tip de conflict se poate naste in urma competitiei pentru surse de finantare. Ca si in cazul precedent, acest tip de conflict poate uneori sa fie precedat de conflicte interpersonale.

Din punct de vedere al efectelor pe care le genereaza:

a)        Conflicte distructive - este conflictul in care resursele personale si organizationale se consuma in conditii de ostilitate, fara beneficii mari, existand o permanenta stare de nemultumire. Asemenea conflicte se pot solda cu destramarea organizatiilor, pierderea unor membri, acte de violenta etc. Capacitatea fiecarei parti de a tine cont de argumentele celeilalte este serios afectata. Comunicarea dintre competitori dispare. Se apeleaza la denaturarea realitatii, obtinere de informatii pe cai "neortodoxe". Telul competitorilor este de a obtine pe orice cale cat mai multe avantaje in fata taberei adverse. Cu cat conflictul avanseaza si mizele devin mai importante, cu atat eforturile fiecarei parti se intensifica, sansele de a ajunge la o solutie reciproc avantajoasa scazand. Conflictele distructive sunt cele scapate de sub control, care nu au fost solutionate la momentul oportun. Factorii care influenteaza evolutia conflictului sunt: numarul si importanta punctelor de dezacord, cheltuielile (de orice natura) pe care participantii sunt dispusi sa le suporte, numarul abaterilor de la norme aparute in timpul confruntarii (cu cat conflictul a devenit mai "murdar", cu atat posibilitatea ca el sa se mai rezolve scade), precedente create etc.

b)        Conflictul benefic - atunci cand conflictele sunt recunoscute de timpuriu si corect abordate, ele pot face ca indivizii, grupurile, organizatiile sa castige in creativitate si eficienta. Conflictul, atunci cand este benefic, sta la baza procesului schimbarii. In orice organizatie, un anumit grad de conflict este absolut necesar, pentru ca dinamica dezvoltarii organizatiei sa fie buna. Conflictul benefic este acela care poate avea o solutie acceptabila pentru toate partile implicate. In cadrul unui asemenea conflict, partile sunt capabile sa comunice corect si sa stea la masa tratativelor.

Din punct de vedere al esentei lor :

a)               Conflictele esentiale / de substanta - determinate de existenta unor obiective diferite (fie ca individul are obiective diferite de ale grupului din care face parte, fie ca diferentele apar intre obiectivele a 2 sau mai multi indivizi/grupuri). Acest tip de conflicte se manifesta cel mai puternic in cazul in care indivizii tind sa isi satisfaca nevoile individuale folosindu-se de grup. Cu cat obiectivele sunt mai clar definite, cu atat sansele solutionarii unui asemenea conflict cresc. O situatie fericita este aceea in care realizarea obiectivelor presupune competitie bazata pe standarde de performanta - caz in care conflictul este o sursa de progres. Un exemplu de conflict de substanta este si conflictul intre generatii, care deriva esentialmente din modul diferit de abordare al problemelor, diferente intre metodele folosite, diferente in toleranta fata de schimbare. Un conflict foarte asemanator cu acesta este conflictul care apare in sisteme de conducere autoritare, in care liderii isi impun fara multe argumente vointa. In astfel de grupuri, orice decizie se raporteaza la situatiile trecute, schimbarile sunt lente si neesentiale, competenta joaca un rol secundar pe langa inaintarea in varsta, transparenta este minima, comunicarea defectuoasa.

b)               Conflictele afective - sunt cele generate de stari emotionale si apar in cadrul relatiilor interindividuale.

c)               Conflictele de manipulare (pseudoconflictele) sunt in general efectul comportamentelor duplicitare si lipsei de comunicare si transparenta. Ele apar in general intre grupuri si sunt rezultatul practicilor politicianiste. Spre exemplu, un pseudoconflict poate fi "lansat" atunci cand doua grupuri intre care exista interese comune ar aduce prejudicii grupului dominant in relatia sa cu alte grupuri, daca ar continua coabitarea. Pentru reusita acestei strategii, de regula conflictele sunt mediatizate puternic. Astfel, la nivel de suprafata, grupul aservit preia sarcinile neplacute si devine tinta atacurilor externe - astfel incat sfera de actiune si libertatea grupului dominant cresc. In realitate insa, grupul dominant protejeaza grupul "de sacrificiu" in situatii critice.

Din punct de vedere al intensitatii:

a)        Criza - se manifesta in general prin reactii violente, hotarari nenegociate (si uneori nenegociabile). In timpul crizei, oamenii se lasa de obicei dominati de sentimente.

b)        Tensiunea - tensiunea interioara distorsioneaza imaginea realitatii sau imaginea altei persoane si actiunile sale. Relatia este afectata de atitudini negative si idei preconcepute si fixe. O relatie tensionata este profund influentata de afecte si in general se caracterizeaza prin aceea ca declansarea conflictului deschis se face din motive nesemnificative, secundare motivului principal care a declansat conflictul. Tensiunea creste atunci cand partile refuza sa recunoasca faptul ca exista un conflict.

c)        Neintelegerea - provine din faptul ca oamenii uita foarte des sa-si verifice perceptiile. Adeseori oamenii se inteleg gresit unii pe altii, tragand concluzii eronate. Cauza este de cele mai multe ori comunicarea defectuoasa.

d)        Incidentul - este acea mica problema, care, desi de obicei perfect rezolvabila pe loc prin comunicare, atunci cand este neglijata si evitata duce in mod frecvent la neintelegere.

e)        Disconfortul - este sentimentul intuitiv ca "ceva nu este in ordine". Poate fi la fel de daunator sa nu luati in seama intuitia ca si supraestimarea ei - pastrand o cale de mijloc si cautand si alte indicii ale unui conflict incipient, rezolvarea situatiei poate fi extrem de simpla.

Din punct de vedere al nivelelor cauzelor declansatoare de conflict:

a)        Conflicte de nivel informational - declansate de lipsa unor informatii, transmiterea unor informatii gresite sau distorsionate etc. Sunt cel mai simplu de rezolvat, din moment ce informatiile lipsa pot fi completate, iar cele gresite, corectate. Situatiile mai dificile sunt cele in care lipsa de informatii s-a datorat lipsei sau nefunctionarii canalelor informationale: in acest caz, "construirea" sau " repararea" acestor canale vor rezolva problema.

b)        Conflicte la nivelul strategiilor - apar atunci cand exista diferente de opinie in ceea ce priveste modul in care trebuie facut ceva.

c)        Conflicte la nivelul scopurilor - apar atunci cand exista diferente in privinta rezultatului ce trebuie obtinut.

d)        Conflicte la nivelul normelor - apar atunci cand comportamentele manifestate nu sunt cele asteptate - nu sunt conforme cu normele acceptate sau impuse.

e)        Conflicte la nivel de valori - daca primele 4 nivele de conflict pot fi solutionate prin obtinere/oferire de informatii, comunicare si negocierea unei solutii, acest tip de conflict este mai dificil de abordat. Oamenii reactioneaza de obicei violent atunci cand le sunt "calcate in picioare" valorile. De multe ori asemenea conflicte nu pot fi rezolvate decat daca protagonistii cad de acord ca nu pot fi de acord.

Cauzele conflictelor

Asadar, conflictele pot fi cauzate de comunicare defectuoasa, existenta unor scopuri diferite, adoptarea unor strategii diferite de actiune, norme si valori diferite, dar si stilurile manageriale, ambiguitatile organizationale, resurse limitate, dependenta reciproca, nevoi individuale nesatisfacute, lipsa factorilor motivationali etc.

Comunicarea defectuoasa - oferirea de informatii insuficiente sau incomplete, folosirea de mijloace sau canale de comunicare inadecvate, folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului (fie el ca forma ori continut), sunt exemple de potentiale cauze de conflict. Daca cei antrenati intr-un asemenea conflict doresc sa coopereze pentru gasirea unei solutii, ei pot incepe prin a schimba in mod deschis si corect, informatii relevante. Nu de putine ori se descopera ca adevarata cauza de conflict este departe de a fi cea presupusa la inceput. Schimbul de informatii permite fiecarei parti accesul la rationamentul si cunostintele celeilalte parti, neincrederea si confuzia putand fi astfel diminuate.

Sistemele de valori - dezacordurile pot viza aspecte etice, limitele si modalitatile in care trebuie exercitata puterea, limitele intre care actiunile pot fi considerate morale sau corecte etc. De multe ori, incercarea de a solutiona astfel de conflicte se transforma intr-un adevarat "dialog intre surzi". Dupa cum mentionam si mai devreme, una dintre solutii este ca partile implicate sa ajunga sa recunoasca si sa accepte diferentele, adoptand solutii de actiune in care sa se evite "punctele nevralgice".

Existenta unor scopuri diferite - nu intotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord asupra a ceea ce trebuie facut. Uneori problemele apar la alcatuirea listei de prioritati, alteori scopurile pot fi total diferite. Devine periculos atunci cand indivizi sau grupuri au o "agenda ascunsa", scopuri nedeclarate, de multe ori diferite de cele ale organizatiei, pe care le urmaresc in detrimentul acesteia.

Stilurile manageriale si ambiguitatile organizationale - unii manageri alimenteaza conflicte inter-personale tocmai pentru a-si intari pozitia (dezbina si conduce!). Managerii autoritari care isi simt pozitiile amenintate stiu ca daca grupul pe care il conduc este fragmentat va deveni mai usor de condus. Incoerenta sistemului managerial, inconsecventa masurilor luate, necunoasterea si nerespectarea ierarhiei, neparticiparea tuturor nivelelor la luarea deciziilor (in aceiasi masura ca delegarea absoluta si necontrolata), inexistenta unui sistem coerent de apreciere a performantei si de motivare sunt toate posibile cauze de conflict.

Resurse limitate - limitarea oricarei resurse poate da nastere la conflict: timpul, banii, resursele materiale, cele umane si informatia (despre care am amintit deja). Problema nu este ca resursele sa fie nelimitate si la dispozitia tuturor, ci sa ajunga pentru atingerea obiectivelor si indeplinirea sarcinilor. Limitarea resurselor face altceva decat sa stimuleze concurenta neloiala, superficialitatea, suspiciunea etc. De cele mai multe ori, problema nu este lipsa de resurse, ci planificarea defectuoasa: fie ca au fost stabilite obiective prea ambitioase, fie ca nu au fost prevazute anumite situatii.

Dependenta departamentala reciproca - atunci cand doua sau mai multe departamente, colective, compartimente sau proiecte depind unele de altele, conflictul structural este de neevitat. Relatiile dintre departamentele unei organizatii sunt determinate de reactiile unora la necesitatile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informatii, de corecta evaluarea a performantelor si eforturile fiecaruia, de atitudinea membrilor unui departament fata de alte departamente si membrii acestora. Acest gen de situatii este cu atat mai dificil cu cat departamente diferite au si scopuri, obiective si metode de lucru diferite.

Diferente intergrup de statut social - faptul ca membrii unui grup au un statut profesional considerat in exterior mai bun fata de cel al membrilor (de acelasi nivel socio-profesional) din alt grup, constituie o importanta cauza de conflict.

Factorii determinanti ai actiunilor intreprinse in situatii de conflict

In decursul vietii, oamenii isi formeaza un set de norme si valori care ii ajuta la raportarea fata de realitatea inconjuratoare. Ele sunt 'lentilele' prin care oamenii percep realitatea.

De ele depinde perceperea situatiilor sociale, precum si a situatiilor conflictuale. Modul in care este perceput un conflict (esential/neesential, rezolvabil/nerezolvabil, cauze) influenteaza actiunile intreprinse. Reactia uneia din parti in fata conflictului influenteaza felul de comportare a celeilalte parti. Asadar, in functie de tipul actiunilor, situatia conflictuala poate avea diferite consecinte. Aceste consecinte constituie o noua experienta ce poate influenta atitudinile viitoare ale indivizilor. In felul acesta, atitudinea fata de un conflict se poate consolida sau poate suferi modificari partiale. Atitudinile se vor consolida atunci cand consecintele sunt pe masura asteptarilor. De exemplu, daca cineva este convins ca "viata este o lupta' si ii va provoca mereu pe ceilalti, cel mai adesea se va ajunge la lupta, dobandind astfel inca un argument care sa sustina justetea unei asemenea atitudini. Analogic, daca cineva se teme de conflicte si se retrage mereu, atunci nu va exista posibilitatea de a verifica daca un conflict poate fi rezolvat sau castigat. In ambele cazuri nu se capata experienta necesara modificarii propriei atitudini.

 

Ciclul conflictual

De retinut:

gradul de multumire a omului depinde de satisfacerea tuturor celor trei tipuri de nevoi: de existenta, relationale si de dezvoltare. Nu trebuie sa uitam acest lucru daca dorim sa gasim calea de comunicare care sa satisfaca toate partile.

in principiu, nevoile umane nu sunt negociabile. Totusi, aceste nevoi pot fi satisfacute aproape totdeauna prin mai mult de o singura cale. Asadar, disputele vizeaza in primul rand modalitatile de satisfacere a nevoilor ce nu pot fi puse de acord. Cautarea unei intelegeri converge spre gasirea solutiei care sa faca posibil un grad de satisfacere a acestor nevoi acceptabil pentru toate partile.

Consecintele situatiilor conflictuale influenteaza urmatoarele episoade conflictuale. Daca un conflict a fost solutionat, partile implicate se vor indrepta catre o relatie de cooperare. In caz contrar, conflictul creste in intensitate, cuprinzand si parti sau probleme care initial nu au fost implicate. Dupa Pondy, conflictul poate sa apara in orice subdiviziune a unei organizatii, influentand si afectand (sau fiind afectat) de conflictele din celelalte subdiviziuni.

Modele de conflict

Modele care descriu procesul

Un asemenea model este cel descris de Pondy, in care fiecare etapa anticipeaza episodul conflictual si pregateste derularea evenimentelor din etapele urmatoare. Astfel, conflictul evolueaza de la conflictul latent la cel inteles, ajungand apoi la cel manifestat:

Conflict latent - determinat de una din cauzele posibile de conflict: insuficienta resurselor, dorinta de mai mare autonomie, deosebiri de valori, scopuri personale diferite etc. Conflictul latent poate fi potentat de conditii exterioare de tip stresant: declin economic, stare conflictuala generalizata, insecuritate etc.

Conflict inteles - apare odata cu constientizarea existentei conflictului latent. In aceasta faza, partile inca nu reactioneaza in mod deschis si inca nu acorda conflictului o importanta semnificativa. Conflictul devine resimtit numai atunci cand atentia se focalizeaza asupra sa: nu toate conflictele intelese ajung in aceasta etapa.

Conflict manifestat - se exprima prin comportament, reactiile cele mai frecvente fiind apatia, atitudinea dramatica, ostilitatea deschisa, agresivitatea. Modul in care sunt tratate si solutionate conflictele ajunse in aceasta faza are o mare importanta asupra consecintelor.

Modele structurale de conflict

Thomas a descris un model structural al conflictului, in care partile actioneaza sub influenta unor presiuni si constrangeri ce duc in final la episodul conflictual. Astfel, fiecare individ sau grup are propria sa contributie la declansarea si orientarea conflictului.

Un prim element de presiune il constituie normele culturale care pot determina atat cauzele unui conflict cat si dinamica evolutiei sale - astfel se explica, spre exemplu, de ce sansa de aparitie a conflictului este mai redusa la japonezi decat la latini.

O alta sursa de influentare este modul in care satisfactia unui grup antreneaza insatisfactia altuia. Interesele si standardele inalte pot duce, in functie de situatie, fie la competitie, fie la colaborare.

O influenta majora asupra conflictelor o au si regulile si procedeele care guverneaza relatiile dintre grupuri. Atitudinea partenerilor in respectarea intelegerilor poate fi un important factor de aplanare sau solutionare. Abaterea de la reguli acutizeaza conflictul. In atitudinea fata de "regulile jocului", un rol esential il au valorile culturale, normele de grup, traditia si practicile curente.

Modele organizationale de conflict

Intr-un model propus de Robbins, conflictul este considerat ca avand drept surse comunicarea, structura organizatiei si factorii comportamentali.

Comunicarea desi multi specialisti considera conflictul declansat de defecte in procesul de comunicare drept un pseudo-conflict, el poate avea un rol considerabil. Dificultatile semantice pot duce la interpretari total diferite ale aceluiasi mesaj. Indivizi proveniti din medii diferite vor interpreta acelasi mesaj in mod diferit deoarece o vor face prin prisma propriei experiente si educatii. Mesajul inteles poate fi total diferit de cel transmis. Comunicarea poate fi alterata si de circuitul informational - in cazul circuitelor verticale, spre exemplu, ceea ce este considerat foarte important de catre un manager de pe un nivel ierarhic inferior poate fi apreciat ca lipsit de importanta de catre superiorul sau.

Structura variabilele structurale, cum ar fi procedurile administrative, sistemele de recompensare, interdependenta sarcinilor, eterogenitatea personalului etc. pot duce la aparitia de conflicte. Un inalt nivel de birocratie genereaza sentimente de frustrare si favorizeaza tendinta de "scurt-circuitare" a cadrului formal. Cu cat eterogenitatea personalului este mai mare, cu atat grupul detine mai multe seturi de valori, norme, obiective individuale care trebuie "impacate", deci sansa de declansare a conflictului creste. Cu cat sarcinile sunt mai complexe si implica coordonarea eforturilor unui numar mare de oameni care sunt nevoiti sa interactioneze, cu atat rata de aparitie a conflictului va creste.

Factori comportamentali personalitatea, modul de reactie, toleranta la schimbare a fiecaruia dintre noi pot favoriza sau atenua aparitia unui conflict. Unele trasaturi de comportament pot fi modificate prin invatare sau prin insusirea unor norme ale grupului, efectul lor nociv disparand treptat, pe masura ce individul se integreaza in grup.

Modelul lui Brown aduce in prim plan terenurile de confruntare pe care grupurile sociale vin fata in fata si sunt nevoite sa interactioneze. Exista 4 tipuri de interfete care pot duce la conflict: departamentale, culturale, ale nivelurilor ierarhice, organizationale:

Interfetele departamentale - sunt generate de punctele de intalnire ale subunitatilor care au nevoie de actiunea coordonata a unui manager au a unui grup de manageri pentru a obtine anumite rezultate.

Interfetele culturale - desfasurarea activitatilor intr-o organizatie presupune interactiunea unor grupuri intre care pot exista diferente culturale semnificative. Grupurile pot diferi in privinta setului de valori, normelor, regulilor de functionare, obiectivelor etc.

Interfete de nivel - sunt punctele de intalnire ale persoanelor si grupurilor situate pe diferite niveluri ierarhice. Un exemplu este echipa manageriala si consiliul de administratie.

Interfete organizationale - organizatiile pot depinde una de alta in privinta resurselor, informatiei, realizarii obiectivelor etc.

Evolutia si efectele conflictelor inter-grupuri

Conflictul cunoaste, de regula, o anumita evolutie, caracterizata prin acumularea progresiva a starilor tensionale. Au fost identificate 5 stadii:

Starea tensionala - in care conditiile de declansare a conflictului exista, insa nu sunt inca sesizate.

Recunoasterea starii conflictuale - de catre cei aflati in conflict sau de persoane/grupuri din afara. Conflictul inteles reprezinta o faza incipienta, in care partile nu au reactionat inca afectiv. Amenintarile sunt percepute, insa inca nu li se da o atentie foarte mare. Conflictul inteles nu devine intotdeauna conflict resimtit. Atentia noastra nu se focalizeaza in mod obligatoriu asupra oricarei stari conflictuale intelese: multe se pot stinge de la sine.

Accentuarea starii conflictuale - in aceasta faza conflictul, inca nedeclansat, devine inevitabil.

Declansarea conflictului - conflictul devine vizibil chiar si pentru cei neimplicati direct.

Sfarsitul conflictului - se caracterizeaza prin schimbarea conditiilor initiale, in care s-a declansat conflictul. Apar conditiile in care devine posibila cooperarea sau declansarea unui nou conflict.

Efectele conflictelor inter-grupuri

Asupra grupurilor competitive:

creste coeziunea si loialitatea. Diferendele interne tind sa se estompeze.

climatul grupului tinde sa piarda din informalism, grupul devenind din ce in ce mai organizat, mai orientat catre atingerea obiectivelor.

grupul este dispus sa tolereze o conducere mai autoritara.

creste intoleranta fata de membrii care nu raspund nevoilor grupului sau care nu trec satisfacerea nevoilor individuale pe planul doi.

Asupra relatiilor dintre grupurile aflate in conflict:

fiecare grup percepe celalalt grup ca fiind inamic

membrii grupului au distorsiuni de perceptie: sesizeaza numai partile bune din propriul grup si numai pe cele negative ale celuilalt grup. Slabiciunile grupului propriu si forta grupului opus sunt ignorate.

scade interactiunea si comunicarea intre grupuri proportional cu cresterea ostilitatii. Cu cat comunicarea este mai redusa, cu atat probabilitatea corectarii perceptiilor distorsionate scade. Cu cat grupul advers pare mai putin demn de respect, cu atat atitudinea ostila este mai usor de mentinut si sansele de reconciliere mai reduse.

Asupra grupului invingator:

isi mentine (sau chiar intareste) coeziunea.

devine mai neorganizat

ii creste disponibilitatea de cooperare cu alte grupuri.

tinde sa se supraevalueze si acest lucru il poate face vulnerabil

din cauza automultumirii, are tendinta de a se "arunca" in intreprinderi riscante.

Asupra grupului invins:

va gasi "evadari": scuze, explicatii, motive externe (ghinionul, juriu partinitor, "jocul murdar" al oponentului etc.), care sa-l absolve de responsabilitatea infrangerii.

se va dezorganiza. Conflictele latente se vor acutiza si vor fi cautati "tapi ispasitori" in interiorul grupului.

in principiu, capul conducatorului este primul care se clatina.

tinde sa incerce sa redeschida lupta pierduta.

devine necooperant, inchis, fata de alte grupuri.

Procedee de abordare a conflictelor fara lupta si fara a ceda

Alegerea caii de abordare a unui conflict depinde de context, complexitatea situatiei, priceperea partilor, vechimea si virulenta conflictului, costurile fiecarui procedeu etc.:

Negocierile

Constau in discutii nemijlocite, purtate in scopul de a ajunge la o intelegere, la incheierea unei tranzactii sau la rezolvarea unei probleme. Intelegerea se stabileste atunci cand este acceptata de toate partile: ea trebuie deci sa satisfaca nevoile tuturor partilor implicate. Atat modul in care decurge procesul de negociere cat si continutul discutiilor si a acordurilor finale depind exclusiv de negociatori.

Medierea

Uneori, mai ales atunci cand partile sunt numeroase sau problema foarte complexa, se intampina greutati in stabilirea si respectarea regulilor si procedurilor. In acest caz exista riscul ca negocierile sa devina haotice si sa se termine intr-un esec. O solutie este folosirea unuia sau mai multor facilitatori, persoane impartiale si neutre care au in sarcina modul de desfasurare a discutiilor. Continutul discutiilor raman sub controlul exclusiv al partilor implicate.

Arbitrajul

Atunci cand partile nu reusesc sa gaseasca o cale de a elabora impreuna solutia unei probleme, se pot adresa arbitrajului. Acest lucru se intampla de obicei cand partile nu se simt competente sa judece situatia, cand intre ele exista diferente ireconciliabile sau cand comunicarea este profund alterata. Partile trebuie sa se oblige sa respecte decizia arbitrajului, indiferent care va fi ea. Arbitrul este un expert independent care analizeaza si interpreteaza aspectele diferendului si propune o solutie. Participantii au influenta numai in alegerea arbitrului.

Judecata

Oamenii prefera adesea procedurile juridice deoarece acceptiunea generala este ca ele sunt cele mai legitime si definitive. Ele judeca litigiile conform unui sistem de legi in vigoare, care nu sunt altceva decat un sistem de norme oficial. Demersul juridic constituie un procedeu care nu necesita acordul celeilalte parti.

Sarcinile de negociere ale partilor sunt adeseori preluate de avocati. Partile au influenta asupra alegerii avocatilor - restul intra sub controlul acestora, al judecatorului, al codului de legi.

Exista o mare diferenta intre rezolvarea conflictului si stingerea diferendului: rezolvarea implica o intelegere incheiata de comun acord, acceptata de toate partile. Rezolvarea conflictului este posibila prin negociere si mediere.

Celelalte procedee nu pot decat sa stinga un conflict: ele permit recunoasterea dreptatii uneia dintre parti si obliga cealalta parte sa actioneze in consecinta, indiferent daca este sau nu de acord.

Strategii de rezolvare a conflictelor

Abandonul

Retragerea fizica sau emotionala din conflict, in general de teama confruntarii directe. In general, adoptarea acestei atitudini implica renuntarea la dreptul de a avea un cuvant de spus. Este acceptabil sa te retragi atunci cand un conflict nu te priveste, sau atunci cand retragerea nu afecteaza cursul evenimentelor. Retragerea poate acutiza si mai mult un conflict. Uneori, prin retragere puteti dauna cuiva sau puteti "da apa la moara" adversarilor. Cateodata ne retragem din dorinta ca ceilalti sa ne roage sa revenim Uneori putem fi dezamagiti sa constatam ca nu suntem atat de indispensabili!

Reprimarea

Refuzul de a accepta existenta unui conflict este un comportament la care recurgem din dorinta de a avea liniste cu orice pret. Este bine sa nu supradimensionam un conflict minor si sa nu ne lasam "dusi de val", insa atunci cand conflictul este real singura solutie este sa avem curajul sa-i recunoastem existenta: mai devreme sau mai tarziu el va iesi oricum la iveala!

Victorie/infrangere

Acest stil este adeseori rezultatul tendintei inconstiente de a va proteja de durerea esecului. In strategia victorie/infrangere se produce o etalare de forte din care obligatoriu o parte iese infranta. Aceasta strategie poate avea efecte intarziate: invinsul poate sa nu suporte esecul, revenind "in forta" dupa un timp. In plus, relatiile dintre partile implicate vor fi cu siguranta iremediabil afectate. Invinsul de astazi poate refuza sa coopereze maine

Compromisul

Este o strategie care reclama anumite capacitati de negociator pentru ca fiecare sa castige cate ceva. El da impresia de corectitudine, dar asta poate sa nu fie suficient deoarece fiecare parte lupta pentru ceva mai mult. Dezavantajul compromisului este ca in general una dintre parti va parea mai "marinimoasa" dand celeilalte parti un sentiment de infrangere.

Victorie/victorie

Este strategia ideala, care nu presupune un invingator si un invins. Procesul de gasire a solutiei poate fi mai lung si mai anevoios, insa cu siguranta relatiile se vor consolida, iar solutia va fi mai durabila. Cand ambele parti castiga, ambele vor sustine solutia , iar probabilitatea declansarii unor conflicte ulterioare va fi foarte mica.

Pasii abordarii strategiei victorie/victorie:

Aflati de ce le trebuie ceea ce cer - clarificati cerintele fiecarei parti si motivatiile lor

Depistati punctele de complementaritate - doua persoane pot dori acelasi lucru din motive diferite.

Identificati ideile de rezolvare - incepeti prin a vedea care sunt solutiile propuse de catre fiecare parte.

Cooperati - continuati prin a gasi impreuna noi solutii posibile. Cooperand, aratati clar celuilalt ca il tratati ca partener, nu ca oponent. Astfel, chiar daca relatia nu va fi intarita, ea va fi cel putin mentinuta. Incercati permanent sa disociati problema de persoane. Concentrati-va pe corectitudine, nu pe forta. Fiti dur cu problema si bland cu oamenii!

Abordarea victorie/victorie creaza parteneri, nu adversari. Victorie/victorie este o strategie foarte eficienta. Nu trebuie sa fiti altruist pentru a o aborda: este suficient sa fiti convins ca asa veti avea mai mult de castigat, pe termen lung. In situatii de tip competitie, strategia victorie/victorie pare greu de abordat In asemenea situatii, incearca sa-ti consolidezi propria pozitie, in loc sa incerci sa o subminezi pe a adversarului.

Caracteristicile generale ale negocierii:

a) sunt implicate cel putin doua parti

b) partile au un conflict de interese cu privire la cel putin un subiect

c) partile sunt dispuse sa gaseasca o solutie prin negociere

Negocierile

Negocierea presupune:

prezentarea de cereri/ propuneri de catre una din parti

evaluarea cererilor/propunerilor de catre cealalta parte

emiterea de catre aceasta de contrapropuneri/concesii

Partile desfasoara activitatile legate de negociere ele insele sau prin reprezentanti (numiti si acceptati)

Definitia negocierii:

Un proces in care partile urmaresc sa cada de acord asupra unei solutii convenabile pentru toate partile. Solutia obtinuta prin negociere trebuie sa respecte scopurile fiecareia dintre partile implicate. Procesul are la baza respectul normelor legale, sociale, morale, culturale.

Atunci cand incepem o negociere nu trebuie sa uitam ca[4]:

a) nu putem motiva pe ceilalti

b) toti oamenii au o motivatie pentru actiunile lor

c) oamenii actioneaza conform principiilor lor, nu ale dvs.

d) o calitate prea mult folosita se poate transforma in slabiciune

e) unele dintre cele mai des intalnite forte motivationale sunt: teama si rasplata.

O negociere poate fi considerata de succes atunci cand:

a) implementarea solutiei acceptate este usoara, riscul de esec este redus, problemele ce se pot ivi pe parcurs sunt minime.

b) ambele parti au considerat negocierea satisfacatoare.

c) relatia dintre parti a continuat multumitor dupa negociere (eventual chiar a creascut increderea intre parti).

Pregatirea negocierii

a) Stabilirea obiectivelor

stabiliti ceea ce doriti sa obtineti in urma negocierii

stabiliti limita compromisului acceptabil (la ce puteti renunta din ceea ce cereti initial, in ce conditii, la ce nu puteti renunta in nici un caz)

obiectivele trebuie sa fie clare, realiste si masurabile

b) Culegerea informatiilor

obtineti informatii despre domeniu si despre oponenti (nu uitati: rareori veti obtine toata informatia, dar si ceilalti se afla in aceeasi situatie)

folositi orice sursa de informare

interesati-va asupra precedentelor

documentati-va asupra oponentului

definiti posibile interese comune/ puncte de convergenta

c) Analiza informatiilor

• determinati cerintele si necesitatile oponentului
• incearcati sa imaginati obiectivele oponentului

d) Definirea strategiei ce va fi adoptata, tinand cont de:

• ce v-ati dori sa obtineti
• ce vreti sa obtineti - care este limita minimei acceptabilitati
• nivelul primei oferte
• natura concesiilor
• conditiile asociate concesiilor
• natura climatului de negociere
• calitatile dvs. (experienta) de negociator; aveti nevoie de coechipier(i)?
• scopul negocierii
• nevoia de asistenta de specialitate (avocat, contabil etc)
• cine reprezinta oponentul? Care este limita sa de autoritate sau vulnerabilitate?
• ce aspecte noi pot aparea? Cum pot fi ele transformate in sanse pentru dvs.?

Strategia de negociere implica: stabilirea locului de desfasurare, atmosfera, agenda negocierii, modul de formulare a interventiilor, pastrarea de rezerve pentru a pastra un anumit grad de flexibilitate,

folosirea atu-urilor etc.

5 pasi importanti in pregatirea negocierii:

aflati ce vreti

aflati ce concesii sunteti dispus sa faceti

aflati ce alternative aveti

identificati partenerul si subiectul negocierii

simulati situatia / faceti o repetitie / incercati sa prevedeti orice situatie posibila / pregatiti alternative si solutii de urgenta

DA si NU in negociere

Depasirea blocajelor in negociere

a) solicitati o pauza - poate ca oboseala este de vina!

b) purtati o discutie neoficiala ("off the record")

c) schimbati cadrul de negociere

d) modificati termenii de negociere

e) reveniti asupra problemelor identificate: poate mai exista si altele

f) discutati pe fata cu oponentul: poate ca impreuna veti gasi o iesire

g) modificati-va stilul

h) modificati echipele de negociatori

Puterea de negociere

Uneori, in relatiile dintre state, puterea de negociere este egala cu cea militara. Amenintarile si avertismentele au importanta egala cu angajarea si dorinta de solutionare. Adeseori, forta fizica si dorinta aparenta de a o folosi pot afecta rezultatul unei negocieri.

"In principiu, posed puterea de negociere atunci cand am capacitatea de a influenta favorabil deciziile cuiva"

Puterea de a exercita influenta depinde de rezultatul combinarii a mai multi factori diferiti. In continuare va vom prezenta o posibila lista a acestor factori, lista ce poate fi cu siguranta completata.

Puterea data de aptitudini si cunostinte

Un negociator talentat este mai in masura sa castige o negociere decat unul netalentat. Aptitudinile de negociator sunt o combinatie de elemente innascute si invatate. Unele dintre aceste aptitudini tin de modul de comunicare cu ceilalti: capacitatea de a asculta, de a trai emotiile celorlalti, de a fi sensibil la sentimentele altora, de a vorbi mai multe limbi, de a comunica eficient si clar, de a folosi un limbaj non-verbal adecvat etc. Alte aptitudini tin de capacitatea de analiza, de evaluare logica si cantitativa, de organizare a ideilor, de previziune.

Cunoasterea este putere. Cunostintele generale pot fi oricand folositoare intr-o negociere. Cunoasterea caracteristicilor nationale sau locale ale grupurilor implicate poate fi indispensabila.

Cunostinte relevante pentru negocierea in curs sunt si mai importante. Cu cat negociatorul intelege mai bine problema pusa in discutie, cu atat va fi mai capabil de a imagina solutii si de a evalua valoarea solutiilor propuse de oponent.

Puterea bunelor relatii

Succesul unei negocieri depinde de tipul relatiilor dintre persoanele /grupurile implicate. Cu cat aceste relatii au fost mai bune inainte de conflict, implicand respect sau chiar afectiune mutuala, cu atat negocierea va fi mai simpla.

Puterea celei mai bune alternative la un acord negociat (BATNA - Best Alternative To Negociated Agreement)

Intr-o mare masura, puterea noastra de negociere depinde de cat de afectat ar fi adversarul daca am renunta. Cu cat este mai putin tentanta alternativa pe care oponentul o are la negociere, cu atat puterea noastra creste. Cu alte cuvinte, cu cat cineva poate realiza o alternativa mai buna in afara negocierii, cu atat puterea sa de a afecta favorabil rezultatul negociat este mai mare.

Puterea unei solutii elegante

Puterea unui negociator reiese adeseori din realizarea unei solutii ingenioase care impaca in mod rezonabil de bine interesele legitime ale ambelor parti.

Puterea legitimitatii solutiei

Fiecare dintre noi suntem dispusi sa ne lasam convinsi ca un anume rezultat trebuie acceptat deoarece este corect; pentru ca asa este legal; pentru ca are un precedent s.a.m.d. Puterea de negociere creste proportional cu numarul si calitatea criteriilor obiective si standardelor potentiale de legitimitate ce pot fi aplicate solutiei propuse.

Puterea angajarii

Un angajament este o decizie cu privire la ceea ce dorim sa facem. Declararea unui angajament este, de fapt, o oferta ferma pe care o parte o face celeilalte parti. Partea care face oferta isi asuma un risc: daca ar mai fi asteptat, poate ar fi obtinut termeni mai buni. Dar, in schimbul asumarii acestui risc, ea si-a sporit sansele de a influenta rezultatul negocierii. Un bun negociator va formula in asa fel oferta incat sa maximizeze impactul celorlalte elemente ale puterii de negociere. Termenii unui angajament vor beneficia de toate aptitudinile si cunostintele, depind de relatii, ia in considerare alternativele la negociere ale fiecarei parti, trebuie sa constituie o solutie eleganta, legitima.

Formularea unui angajament comporta un risc. Riscul este cu atat mai mare cu cat angajamentul este mai ultimativ, iar termenii sai mai precisi. Un angajament cu termeni extremi de precisi poate determina esuarea negocierii. Cu cat mai devreme pozitia uneia dintre parti devine rigida cu atat acordul poate fi refuzat de catre cealalta parte.

In ce situatii sunt utili mediatorii?

a) cand cadrul de desfasurare a unei negocieri este neclar sau necesita explicatii suplimentare

b) cand negociatorii se afla in impas sau foarte aproape de a intra in impas

c) cand intre negociatori se manifesta o mare doza de neincredere

d) cand numarul mare al partilor implicate fac din conducerea procesului o sarcina care ia mult timp

e) cand intre parti exista diferente semnificative de putere, resurse sau aptitudini si experienta in negociere

Medierea conflictelor

Medierea reprezinta introducerea unei terte parti neutre, care asista la procesul de negociere. Partile isi pastreaza controlul asupra rezultatelor

Rolul mediatorului

a) reuneste partile aflate in disputa

b) creaza cadrul de negociere

c) identifica resursele de dirijare ale procesului de negociere

d) sugereaza cai de negociere

e) ajuta la stabilirea programelor

f) ajuta la clarificarea problemelor

g) ajuta partile in obtinerea informatiilor necesare pentru adoptarea deciziilor

h) deblocheaza asumarea responsabilitatilor

i) faciliteaza procesul de comunicare intre parti

j) ajuta la identificarea zonelor de suprapunere a intereselor sau zonele de castig potential pentru toate partile

k) demasca pretentiile nerezonabile

l) inregistreaza acordurile pe masura ce sunt realizate

m) definitiveaza agenda intalnirilor

n) se asigura de formalizarea rezultatului negocierii

Mediatorul:

a) nu invinuieste pe nimeni

b) nu se dezvinovateste

c) nu intrerupe decat atunci cand acest lucru este strict necesar pentru buna desfasurare a procesului

d) spune adevarul

e) asculta pe fiecare in parte in mod egal

f) isi verifica perceptiile prin intrebari clarificatoare

g) se asigura ca toata lumea a inteles acelasi lucru

h) nu actioneaza ca expert

i) respecta confidentialitatea informatiilor primite

j) nu partineste - este obiectiv si neutru

k) nu ia decizii

Medierea formala si informala

Exista structuri formale care opereaza in prezent in societate, oferind medierea ca pe o alternativa la sistemele legale si la alte metode traditionale de rezolvare a conflictelor. Serviciile de mediere, foarte raspandite in alte tari, vor incepe cu siguranta sa se dezvolte si la noi, pentru a oferi mediere in conflicte familiale, conflicte aparute in comunitatile locale etc.

Mai raspandite sunt insa cazurile de mediere informala. De cate ori au venit la dumneavoastra colegi, prieteni, care aveau probleme cu diferite persoane? Dupa cum probabil deja stiti din experienta, este bine sa rezistati in asemenea situatii tentatiei de a da sfaturi sau solutii. Cel mai bine este sa va limitati la a sugera posibilitati, variante, fara a pleda pentru una dintre ele. De cate ori nu ati "preluat" conflictul, transformand oponentii celui care v-a solicitat ajutorul in dusmani personali?

Cand este bine sa va angajati intr-un proces de mediere informala si cand nu? Cel mai bun indiciu al faptului ca interventia dvs. ar fi necesara este cand indivizii aflati in conflict nu se descurca singuri. Apoi, trebuie sa va simtiti capabil si suficient de motivat pentru a-i asista.

Cativa pasi ai medierii

Inceputul

Atentie la dispunerea celor care vor lua parte la discutie: este de preferat aranjarea in cerc, in care toate pozitiile sunt egale. Bine este ca oponentii sa nu stea fata in fata.

Aveti la indemana o tabla sau o coala mare de hartie. Este bine ca lucrurile discutate sa fie consemnate in asa fel incat sa fie permanent vazute de toti. Chiar daca sunteti intr-o situatie de mediere informala, o usoara formalizare a discutiilor obliga participantii sa trateze serios procesul.

Stabiliti durata intalnirii. Nu obtineti nimic bun din discutii nesfarsite: daca cei implicati vor sti cat timp au la dispozitie, vor fi mai atenti la divagatii.

Precizati rolul mediatorului. Subliniati faptul ca nu sunteti acolo pentru a-i judeca si ca sarcina dvs. este sa oferiti asistenta procedurala: de continut se vor ocupa mai ales ei.

Facilitati deschiderea. Nu uitati sa garantati respectarea confidentialitatii si cereti acelasi lucru din partea lor.

Incurajati grupul sa stabileasca reguli si proceduri. Odata stabilite, dvs. veti fi acela care va veghea la respectarea lor!

Verificati daca ambele parti sunt dispuse sa participe la mediere sau cel putin sa incerce.

Localizati focalizarea cea mai adecvata. Este util ca la inceputul medierii sa identificati aspectele generale asupra carora partile vor sa ajunga la o intelegere. Sunt posibile doua puncte de focalizare:

viitorul - cea mai uzuala. Trecutul este privit ca ceva asupra caruia nu mai merita discutat, discutia orientandu-se asupra a ceea trebuie facut de atunci inainte.

trecutul - uneori nu poate fi privit viitorul pana cand nu sunt solutionate conflicte mai vechi. Reexaminarea conflictelor vechi poate face partile sa renunte la sentimentele negative reciproce, sa clarifice eventuale perceptii gresite.

Asigurati-va ca fiecare parte participa in mod egal. Nu conteaza cine incepe, atata vreme cat este clar ca fiecare va avea dreptul sa se exprime si va fi ascultat.

Pe parcursul medierii

Nu uitati sa mentineti atmosfera relaxata si un climat de securitate, unde fiecare poate renunta la mecanismele de aparare.

Rezumati punctele-cheie cat mai des. Este foarte util ca din cand in cand participantii la discutie sa poata vedea cat au progresat. Rezumarea are si avantajul de a evita intelegerile gresite.

Nu lasati participantii sa se angajeze in discutii foarte aprinse. Daca are loc un schimb mai violent de replici, este bine sa opriti pentru un moment procesul pentru a analiza impactul pe care incidentul l-a avut asupra lor si pentru a clarifica intentiile celui (celor) care au initiat comportamentul in cauza (EIAG ).

Ajutati-i sa genereze perspective noi. Invitati-i sa reevalueze atitudinile rigide si stereotipe. Poate ca, privita din alta perspectiva, problema poate capata o alta infatisare.

Asigurati-va permanent ca regulile grupului, stabilite la inceput, sunt respectate de toti.

Nu permiteti discutiilor sa devieze de la subiect. Aparitia unor puncte suplimentare de neintelegere si a unor false conflicte este o posibila consecinta.

In final

Nu incheiati intalnirea fara cel putin un acord partial agreat de ambele parti. Acordul nu are valoare daca nu presupune indeplinirea unor sarcini si stabilirea unor termene. Participarea si contributia fiecarei parti trebuie recunoscuta si declarata.

Sarbatoriti! Participantii isi vor strange mana, vor lua masa impreuna sau isi vor face cinste. Fiti alaturi de ei!

Abordarea conflictelor destructive

Conflictele au darul de a aduce fata in fata pozitiile adverse, de a genera idei si solutii inedite, iar uneori dau dinamism si farmec relatiilor interumane. Pana la un punct insa: atunci cand accentul se deplaseaya de la proces la persoane, de la solutii la ciocnirea ego-urilor, exista pericolul ca partile implicate in conflict sa fie afectate in sentimentele, interesele si chiar valorile lor. Ca si bolile netratate, conflictele destructive se agraveaza, ducand la suferinte inutile.

Exista cateva reguli simple si eficiente pentru a preveni conflictele cu caracter destructiv:

sa facem diferenta intre principiile si preferintele noastre;

sa evaluam lucid asteptarile fata de ceilalti;

in relatiile noastre sa ne bayam mai mult pe reciprocitate decat pe dominanta;

sa abordam critica drept o bomba cu efect intarziat : omenirea inca n-a ajuns pe acea treapta a evolutiei speciei care sa o faca sa primeasca critica cu gratitudine.

De aceea:

sa ne analizam intentiile si scopurile inainte de a critica;

sa fim atenti la vulnerabilitatea persoanei criticate;

sa descriem comportamentele ce dorim a le critica, in locul etichetarii lor;

sa accentuam propunerile noastre inspre schimbare;

sa formulam constructiv, adica in forma afirmativa si la modul conjunctiv ("ce-ar fi sa").

sa depistam capcanele generatoare de conflicte cotidiene:

mediu supraaglomerat acasa si la locul de munca;

suprastimulare a simturilor (zgomote, parfumuri, lumini etc.);

cursa contra cronometru cu termenele limita;

ingrijorarea pentru siguranta noastra fizica;

probleme cu transportul;

angajamente fata de prea multe persoane, proiecte.

sa evitam presupozitiile: realitatea ne contrazice adesea;

sa comunicam in mod fluent, permanent, ca sa ne punem de acord asteptarile.

Marc Robert (1982) ne ofera cateva strategii comunicationale in situatii de conflict :

Sa formulam factual, in loc de a oferi evaluari.

Sa ne referim la ceea ce se intimpla in prezent, in loc de a reproaa lucruri din trecut.

Sa fim foarte atenti la semnalele non-verbale (mimica, gesturi, pozitie).

Sa practicam deschiderea afectiva (sa ne dezvaluim sentimentele).

Sa ne alegem cuvintele cu grija. In situatii, relatii "fierbinti", interlocutorul e sensibil.

Sa-i dam celuilalt dreptul de a fi retinut: paradoxal, astfel se va deschide.

Sa reformulam pozitia interlocutorului, cu cuvintele noastre.

In loc sa-l intrerupem pe celalalt, sa folosim puterea tacerii, a rabdarii si a atentiei.

Sa evitam speculatiile privind intentiile interlocutorului.

Sa evitam sa fim "sfatosi".

O regula unanim acceptata a abordarii conflictelor este constientizarea, clarificarea stadiului in care se afla situatia conflictuala.

Nic Fine si Fiona Macbeth ofera un model simplu si intuitiv al stadiilor unui conflict, folosind metafora focului. Asemenea focului, conflictele constituie o sursa de energie si creativitate; scapate insa de sub control, ele produc pagube si chiar dezastre iremediabile.

Conflictul Focul Schimbarea pozitiva posibila

OAMENII COMBUSTIBILUL PUTEREA DIFERENTEI

INCIDENTUL SCANTEIA NOUA PERSPECTIVA

LATENTA FUMEGATUL CAUTAREA ALIATILOR

AGRAVAREA APRINDEREA IMPLICAREA ALIATILOR

INTENSIFICAREA ULEI PE FOC REACTIE HOTARATA

CONSECINTELE INCENDIUL SALVARE EFICIENTA

Daca un conflict ajunge in stadiul ultim de "incendiu", este inevitabila prejudicierea tuturor partilor implicate. Tocmai de aceea este vitala identificarea conflictului deja in fazele sale incipiente. In aceste faze inca se pot aplica strategiile pozitive, tip victorie-victorie, de rezolvare a situatiei conflictuale. Daca miza este mica, merita sa folosim strategii mai pasive (evitare, adaptare). Daca insa miza pusa in joc este mare, strategiile proactive sint indispensabile pentru salvarea situatiei: competitia, cooperarea si compromisul.