STRUCTURA ORGANIZATORICA A INTREPRINDERII

 

 

TEMA : STRUCTURA ORGANIZATORICA A

INTREPRINDERII

Cuprins

CAPITOLUL I: STRUCTURA ORGANIZATORICA A

INTREPRINDERII

Argument

1.1 Organizarea generala a intreprinderii;

1.2 Structura organizatorica a intreprinderii;

1.3 Tipuri de structuri organizatorice;

CAPITOLUL II: STUCTURA ORGANIZATORICA A

FIRMEI S.C. GRUP PAZA SI POTECTIE S.R.L

2.1 Prezentarea intreprinderii S.C. GRUP PAZA SI PROTECTIE S.R.L.

2.2 Structura organizatorica a S.C. GRUP PAZA SI PROTECTIE S.R.L.

2.3 Organigrama S.C. GRUP PAZA SI PROTECTIE S.R.L.

Bibliografie

CAPITOLUL I STRUCTURA ORGANIZATORICA A INTREPRINDERII

1.1 Organizarea generala a intreprinderii

Problema organizarii generale a intreprinderii are in vedere mai intai gruparea activitatilor dupa diferite criterii si apoi elaborarea structurii organizatorice a intreprinderilor.

Gruparea activitatilor in cadrul intreprinderii

In intreprinderile mici, seful acesteia (patron si/sau salariat) poate sa-si asume singur ansamblul functiunilor. De exemplu, intr-un mic atelier de incaltaminte cu 30 persoane, patronul supravegheaza direct munca lucratorilor, rezolva problemele administrative, tine contabilitatea cu ajutorul unui contabil extern si viziteaza periodic clientii. Dar, de indata ce marimea intreprinderii creste sau operatiunile devin complexe, astfel incat nu mai pot fi asumate de catre aceeasi persoana, este indispensabil sa se procedeze la o regrupare a lor pentru a fi data spre indeplinire specialistilor.

In functie de specificul si marimea fiecarei intreprinderi pot fi luate in considerare doua variante de grupare a activitatilor.

Prima varianta are la baza gruparea activitatilor pe functiuni. Aceasta este cea mai raspandita deoarece corespunde, deseori, cu specializarea personalului in functie de cunostinte si competentele lor: aprovizionare, vanzare, productie, contabilitate, informatica.

Fiecare intreprindere are propria grupare a activitatilor pe functiuni, care depinde, in mare parte de natura lor (Fig. A, B, C).

Fig. A. Gruparea activitatilor pe functiuni intr-o intreprindere mijlocie.

Fig. B. Gruparea activitatilor pe functiuni intr-o banca.

Fig. C. Gruparea activitatilor pe functiuni intr-o intreprindere de transport.

In realitate, modul de grupare a activitatilor dintr-o intreprindere nu acopera toate functiunile;

- anumite activitati sunt adesea integrate in alte functiuni (de exemplu, aprovizionarea este inclusa in functiunea de productie si nu in functiunea comerciala);

- unele activitati nu apar in structura intreprinderii, fie pentru ca sunt incredintate unor persoane sau intreprinderi exterioare(de exemplul, activitatea de informatica, sau de contabilitate), fie pentru ca sunt asumate in mod sporadic de catre o persoana din cadrul intreprinderii ( de exemplu, in intreprinderile mici, activitatea financiara este uneori asumata de catre patron).

Inconvenientul gruparii activitatilor pe functiuni este acela ca incurajeaza constituirea de compartimente izolate care se preocupa prea mult de urmarirea propriilor obiective in detrimentul (sau ignorand) obiectivele generale ale intreprinderii. De exemplu, tehnicienii si vanzatorii risca sa urmareasca obiectivele incompatibile. Tehnicienii doresc sa produca articole standardizate in volum cat mai mare si la un cost minim. Dimpotriva, vanzatorii prefera multiplicarea varietatilor de articole foarte elaborate,pentru satisfacerea clientelei lor.

Aceste incompatibilitatea creeaza antagonisme care pot degenera in conflicte mai mult sau mai putin deschise.

Cea de-a doua varianta organizatorica a intreprinderii are la baza gruparea activitatilor pe obiective. In functie de natura obiectivelor, in raport cu care se stabilesc diviziunile structurale, activitatile pot fi grupate pe produse, pe tipuri de clientele sau pe zone geografice.

Gruparea activitatilor pe produse este o solutie avuta in vedere de intreprinderile mijlocii si mari care fabrica si distribuie mai multe produse, suficient de variate sub raport tehnologic sau care se adreseaza unor piete diferite. In acest caz se creeaza cate un compartiment care se va ocupa de cateva produse sau de un ansamblu de produse omogene pentru care va asigura conceptia, fabrica, controlul de calitate, promovarea si publicitatea, vanzarea, stabilirea pretului, distributia etc. Un exemplu de grupare a activitatilor pe produse este prezentat in figura urmatoare:

Gruparea activitatilor pe produse intr-o intreprindere mare.

Acesta grupare permite constituirea de centre de profile care ofera o buna cunoastere a rentabilitatii produselor si o performantelor conducatorilor. In cadrul fiecarui compartiment se poate realiza o mai buna integrare a obiectivelor, o limitare a conflictelor si o motivare mai buna.

Urmarind acelasi principiu, activitatile se pot grupa pe tipuri de clientela ( pe piata), chiar in cazul cand intreprinderea ofera produse putin diferentiate, daca se adreseaza unor clienti sau canale de distributie foarte diferite ( sub aspect obiceiurilor de cumparare, al marimii cumpararilor efectuate etc.). Un exemplu in acest sens poate fi cel al unei intreprinderii mijlocii care distribuie articole de birou.

Gruparea activitatilor pe tipuri de clientela

Gruparea activitatilor pe criterii geografice este specifica marilor intreprinderi care sunt puse in situatia de a implanta stabilimente in locuri foarte indepartate. Ele pot fi tentate sa-si repartizeze activitatile pe zone geografice; pentru fiecare zona se stabileste un responsabil care este insarcinat cu ansamblu operatiunilor din zona respectiva si care isi asuma mai multe functii. Acesta organizare este frecventa la intreprinderile de distributie (fig. urmatoare):

Gruparea activitatilor pe zone geografice

Avantajul organizarii pe zone geografice este acela ca permite o mai buna adaptare la conditiile locale si formarea responsabililor care trebuie sa-si asume un ansamblu de functii.

1.2 STRUCTURA ORGANIZATORICA A INTREPRINDERII

In definirea organizarii intreprinderii trebuie sa pornim de la cateva delimitari conceptuale. Spre deosebire de organizarea procesuala, prin care se intelege stabilirea principalelor categorii de munca, a proceselor necesare realizarii obiectivelor fundamentale ale intreprinderii, organizarea structurala consta in gruparea functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor in raport de anumite criterii si repartizarea acestora in scopul realizarii lor pe grupuri de munca si salariati, in vederea concretizarii conditiilor care sa asigure posibilitatile de realizare a obiectivelor intreprinderii.

Rezultatul organizarii structurale il reprezinta serviciile, sectiile, birourile si altele, pe scurt: structura organizatorica.

Structura organizatorica reprezinta ansamblul persoanelor si subdiviziunilor organizatorice astfel constituite, incat sa creeze conditii organizatorice capabile sa conduca la indeplinirea obiectivelor intreprinderii.

In ansamblul ei, structura organizatorica prezinta doua mari parti:

- structura de conducere sau functionala;

- structura de productie sau operationala;

Structura de conducere sau functionala reuneste ansamblul persoanelor, compartimentelor si relatiilor organizationale astfel constituite si plasate, incat sa asigure conditiile economice tehnice si de personal necesare desfasurarii proceselor de conducere si proceselor de executie.

Structura de productie sau operationala este alcatuita din ansamblul compartimentelor si relatiilor organizationale constituite in vederea realizarii directe a obiectului de activitate al intreprinderii: executarea de produse sau prestarea de servicii.

Pentru a evidentia componentele unei structuri organizatorice si relatiile dintre aceste este necesara operatia de descompunere.

Descompunerea unui fenomen, proces , obiect in elementele sale cele mai simple si analiza acestora cu scopul recompunerii lor sub efect de sinteza ameliorat conduc la ordonarea lor in plan vertical si orizontal.

Deci, intreprinderea pentru a fi studiata ca un sistem organizat trebuie supusa descompunerii in elementele sale componente, in vederea unei analize profunde pentru ca, in final, sa se ajunga la recompunerea lor dupa anumite criterii tehnice, economice si de personal bine precizate si judicios selectate.

In cadrul unei intreprinderi poate fi identificat un ansamblu de activitati de baza: aprovizionare, productie, vanzare, recrutare, transport, finante, evidenta contabila etc. La randul lor, fiecare din aceste activitati pot fi descompuse intr-un anumit numar de atributii si sarcini care trebuie coordonate intre ele intr-un mod cat mai eficient. Pentru aceasta, sarcinile se descompun in operatii elementare, la care, de asemenea, trebuie urmarita o coordonare cat mai deplina.

In administrarea intreprinderii, activitatile mari, de baza, cum ar fi aprovizionarea, productia, vanzarea, se suprapun peste ceea ce reprezinta functiunile acesteia.

Indiferent de modul de impartire a ansamblului intreprinderii pe functiuni, activitati, atributii, sarcini si operatii, toate acestea se regasesc, sub o forma sau alta, intr-un numar de componente organizatorice care se integreaza unele in altele. Principalele componente ale structurii organizatorice sunt urmatoarele:

- postul;

- functia;

- sfera de autoritate;

- compartimentul;

- nivelul ierarhic;

- relatiile organizatorice.

Postul este elementul primar al structurii organizatorice si poate fi definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce revin unui salariat in mod organizat si permanent la un anumit loc de munca.

Elementele caracteristice ale postului sunt:

- obiectivele postului;

- competenta organizationala sau autoritatea formala;

- competenta sau autoritatea profesionala;

- responsabilitatea;

Functia este data de totalitate posturilor care reprezinta caracteristici principale asemanatoare. Ea generalizeaza posturi asemanatoare ca arie de cuprindere a autoritarii si responsabilitatii.

Dupa natura si amploarea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor, functiile se clasifica in doua tipuri principale : de conducere si de executie.

Sfera de autoritate reprezinta ansamblul persoanelor si compartimentelor aflate sub autoritatea directa a unui conducator.

Sfera de autoritate poate fi restransa pentru un numar mic de subordonati sau larga in situatia contrara. Fiecare caz prezinta avantaje si inconveniente. 

Avantajele sferei de autoritate restranse constau in cunoasterea si coordonarea mai buna a subordonatilor si in cresterea eficacitatii activitatii compartimentului.

Ca inconveniente mentinam cresterea numarului de niveluri ierarhice si dificultati de comunicare.

Sfera de autoritate larga prezinta, la randul sau , urmatoarele avantajele participarea mai extinsa la realizarea sarcinilor compartimentului si o mai mare flexibilitate la schimbare.

Inconvenientul specific acestuia consta in dificultatea controlului din partea sefului, datorita numarului mare de relatii pe care le intretine cu subordonatii.

Numarul optim de subordonati ai unui conducator depinde de diferiti factori:

Natura sarcinilor efectuate in cadrul grupului condus;

Gradul de standardizare a sarcinilor(standardizarea diminueaza nevoia de comunicare)

Nevoia de autonomie a subordonatilor;

Nevoia de subordonare a superiorului ierarhic;

Competenta subordonatilor.

Din agregarea unor posturi si functii cu continut similar si/sau complementar rezulta compartimentul, care este alcatuit dintr-un grup de persoane ce exercita activitati sub o autoritate unica. Aceste activitati pot fi o parte din elementele unei functiuni a intreprinderii, pot acoperi in totalitate o functiune sau chiar mai multe functiuni.

Crearea unui compartiment in cadrul intreprinderii depinde de importanta functiunii pentru acea intreprindere. De exemplu unele intreprinderi nu au un compartiment de cercetare-dezvoltare pentru ca ele cumpara brevete din exterior sau lucreaza sub licenta. De asemenea, daca volumul de activitate nu justifica crearea unui compartiment de specialitate, intreprinderea recurge la organisme exterioare,ca, de exemplu: cabinet de expertize contabile, agentii de publicitate etc.

Abordarea multicriteriala a compartimentelor de munca ( in functie de obiectivele atribuite ,de sarcinile realizate, de competentele si responsabilitatile asumate) permite gruparea acestora in: compartimente operationale si compartimente functionale.

Multitudinea compartimentelor intreprinderii poate fi clasificata dupa mai multe criterii, dintre care:

= importanta ierarhica (directie, serviciu, birou, sectie, atelier etc. )

= activitatile specifice indeplinite (aprovizionarea, vanzari, personal, contabilitate etc.)

= modul de participare (de conducere, de executie, de stat major )

= modul de exercitare a autoritarii (ierarhice sau functionale ).

Nivelul ierarhic este formata din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi distanta ierarhica de consiliul de administratie al intreprinderii. Numarul nivelurilor ierarhice are o importanta deosebita pentru buna desfasurare a conducerii intreprinderii, deoarece reducerea lor inseamna scurtarea circuitelor informationale, diminuarea posibilitatilor de deformare a informatiilor, cresterea operativitatii decizionale si operationale.

Relatiilor organizatorice reprezinta ultima componenta a structurii. Prin intermediul lor pot fi identificate legaturile dintre componentele structurii. Ele se impart :

- relatii de autoritate;

- relatii de cooperare;

- relatii de control;

- relatii de reprezentare.

Relatiile de autoritate sunt instituite prin intermediul unor reglementari oficiale, exercitarea lor fiind obligatorie;acestea, la randul lor, pot fi ierarhice, functionale si de stat major.

Relatiile de cooperare de stabilesc intre posturile situate pe acelasi nivel ierarhic, dar in compartimente diferite;ele apar spontan , in functie de nevoile desfasurarii activitatii.

Relatiile de control permite verificarea activitatii unor persoane (sau compartimente ) sau modul de realizare a deciziilor de conducere.

Relatiile de reprezentare sunt legaturi ce se stabilesc intre conducatorii de nivel superior ai intreprinderii si reprezentantii unor organizatii profesionale, sindicale, din interiorul intreprinderii sau intre conducatorii intreprinderii si persoane fizice si juridice din afara acesteia.

Componentele organizatorice ale intreprinderii devin viabile numai prin personalul,si,indeosebi,specialistii care le compun.

Intreprinderile moderne au nevoie de specialisti sau experti pentru ocuparea unor functii specifice; aceste persoane nu au intotdeauna o responsabilitate directa in realizarea operatiilor principale ale intreprinderi, ca de exemplu: cumpararile, vanzarile, elaborarea planurilor, programelor etc. Aceste persoane intra in categoria personalului functional si sunt grupate in compartimente functionale sau in stat major al unui conducator.

Personalul functionar, desi nu este implicat direct in realizarea operatiilor principale, are un rol foarte important in cadrul intreprinderii. In primul rand, acest personal este incadrat in anumite compartimente care presteaza servicii altor compartimente.

De exemplu: compartimentele de personal, de informatica, sunt indispensabile pentru functionarea unei intreprinderi. In al doilea rand, personalul functional este plasat in pozitia de stat major pe langa responsabilii ierarhice operationali carora le da sfaturi, le pregateste deciziile, urmarind si executia acestora.

In al treilea rand personalul functional isi poate asuma sarcini de control asupra altor compartimente. Este, de exemplu, cazul personalului din serviciile de contabilitate sau de control de gestiune. In fine, putem spune ca personalul functional detine o anumita autoritate in elaborarea politicilor, a regulilor ce vor fi aplicate de compartimentele functionale. Exemple in acest sens sunt compartimentele de planificare si de organizare.

Personalul functional executa, de fapt, o autoritate functionala care este cea a expertului, a specialistului asupra celor care nu au competenta in domeniul respectiv. Pozitia personalului functional este deseori delicata, deoarece autoritatea sa de expert risca sa intre in conflict cu autoritatea formala, ierarhica a responsabililor operationali.

Totalitatea persoanelor investite cu conceperea, executia si conducerea unei operatiuni de productie, de service etc. constituie personalul operational care este incadrat in compartimentele operationale. In oricare intreprindere personalul operational, prin comparatie cu personalul functional, este mult mai numeros.

Coabitarea intre personalul functional si cel operational, inainte de toate, pune problema de educatie; si unii si altii trebuie sa se obisnuiasca cu dualitatea conducerii si sa nu se formalizeze de stabilirea stricta a rolurilor in cadrul ierarhiei.

In general, atunci cand apare conflicte intre cele doua categorii de personal ( functional si operational ) trebuie sa intervina o a treia persoana din conducerea intreprinderii abilitata sa negocieze situatia aflata in conflict. Un exemplu in acest sens este colaborarea intre directorul personal ( functional) si directorul de uzina (operational), ambii aflati in subordinea directa a directorului general.

Astfel cu ocazia incadrarii sau a promovarii maistrilor si a tehnicienilor din carul unei uzine, directorul acesteia face propunerile. Examenul de incadrare sau promovare este organizat de catre directorul de personal al intreprinderii care , pe baza examenului respectiv, stabileste clasamentul candidatilor. Decizia de incadrare sau promovare o va lua directorul de uzina. In caz de conflict intre cei doi directori, unul functional si altul operational, va media directorul tehnic al intreprinderii.

1.3 TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE

In literatura de specialitate, cat si in practica intreprinderilor exista trei tipuri de structuri organizatorice ale societati comerciale: - structura ierarhica;

- structura functionala;

- structura ierarhic-functionala.

Structura ierarhica are la baza principiul unitatii de comanda care este argumentat astfel: eficacitatea este imbunatatita atunci cand fiecare membru al intreprinderii primeste directive, respectiv ordine de la un singur sef. Deci in acest sistem clasic, fiecare responsabil dirijeaza subordonatii sai in mod direct, rezervandu-si activitatile de conducere, de coordonare si de control.

Fig. 1 Structura ierarhica

In aceasta figura este prezentat un model de structura ierarhica. De exemplu, daca B este sef contabil, el va imputernici, va delega puterile sale catre D,E,F ( D va fi insarcinat cu pregatirea lucrarilor,E si F cu executie). B va conduce, va coordona activitatile celor trei subordonati D,E,F si va controla executia directivelor, a ordinelor, pentru ce obiectivele stabilite de A sa fie atinse. Deci la randul sau, B se subordoneaza lui A.

Structura ierarhica a fost adaptata modelului lui Frederik W.Taylor, intemeietorul managementului stiintific al intreprinderii. Acest tip de structura ramane fidel principiului unitatii de comanda al carui triplu avantaj este de a evita confuzia responsabilitatilor, de a intarii autoritatea si de a conferi o coerenta intreprinderii. Dar, in prezent, autoritatea se impune mai mult prin competenta decat prin pozitia ierarhica. In marile intreprinderii, ierarhia excesiva intretine un birocratic si face sa se piarda initiativa.

Structura functionala aplica principiul specializari. Argumentul sau se refera la aceea ca eficacitatea este imbunatatita atunci cand salariatii sunt regrupati in functie de similitudinea muncii lor. Autoritatea se bazeaza, in acest caz, mai mult pe competenta profesionala. Unitatea de comanda este impartita, pentru ca fiecare executant primeste directive de la mai multi specialisti, fiecare asigurand o functie diferita. Astfel se ajunge la structurarea intreprinderii pe diferite directii: comerciala, tehnica, financiara, administrativa etc.

Fiecare directie se subdivide in alte functii, ca de exemplu, contabilitatea in contabilitatea clientilor, contabilitatea furnizorilor, controlul de gestiune etc. Adaptat la structura functionala exemplu din figura 1 este prezentat in figura 2 .

Fig. 2 Structura functionala

In acest exemplu B este sef contabil, C este sef financiar, iar D,E si F depind de B, pentru activitatile contabile si de C, pentru activitatile financiare. Deci, unitatea de comanda nu este respectata; dar in aceasta structura fiecare beneficiaza de o anumita specializare. Astfel, D executa numai lucrari de contabilitate generala, E contabilitatea clientilor, F de contabilitatea furnizorilor. Inconvenientele acestei structuri sunt legate in special de riscurile de confuzie a responsabilitatilor si de diluarea a autoritarii.

Structura ierarhic-functionala(staff and line) a aparut dupa anul 1920 pentru a face fata nevoilor marii intreprinderi. Aceasta structura imbina avantajele celor doua tipuri de structuri precedente, respectiv unitatea de comanda si specializarea pe functii. In acest caz se creeaza doua linii diferite in cadrul structurii organizatorice:

- o linie de decizie, respectiv ,,line'', depozitare a autoritarilor, cu puterea de a decide. Aceasta linie este jalonata de operationalii ierarhiei de la mai multe niveluri, ca de exemplu, directorul comercial, seful de vanzari etc.;

- o linie de consultanta, respectiv ,,staff '', care face propuneri, sugestii, fara a decide. Linia de consultanta este asigurata de functionali.

Exemplul unei ierarhii de tip ,,staff and line'' este prezentat in figura 3.

Cu toate avantajele sale, structurii ierarhic-functionale (staff and line) i se aduc multe critici, intre care cea mai evidenta se refera la numeroase rivalitati intre ,,functionalii de birou'' si ,,operationalii de teren'' intre ,,staff '' si ,,line''

Fig. 3 Structura ierarhic-functionala

Structurile de organizare a intreprinderilor de tipuri prezentate sunt criticate de practicienii noului management si in special de japonezi, care pun in aplicare structuri de management participativ, foarte frecvent structuri matriceale.

CAPITOLUL II PREZENTAREA SOCIETATII GRUP PAZA SI PROTECTIE S.R.L.

2.1 PREZENTAREA FIRMEI

Denumirea:

Sediul central: Slatina,strada Cireasovului, nr. 150;

Anul infintarii: 2005;

Obiectul de activitate: servicii de paza si protectie;

CAEN

Capital social: 300 RON;

Detalii de asociati: - Minzatu Ion 90%;

- Nicola Florin 10%;

Cifra de afaceri: 750.000 RON;

Servicii oferite: Activitati de investigatie si protectie a bunurilor si persoanelor;

Piata de desfacere: Judetul OLT;

Clientii importanti:

S.C. CET GOVORA S.A.

S.C. HIDROSERV S.A.

S.C. PROTECTCHIM S.A.

Furnizorii importanti:

S.C. PETROM S.A.

S.C. MAC AUTO S.A

Firma a avut in anul 2007 un profit de 180.000 lei din care a investit in aparatura si instalatii pentru supraveghere video- audio suma de 50.000 lei si in amenajarea unui teren si realizarea unei cladiri suma de 90.000 lei.

Conducerea firmei este realizata de asociatul majoritar in calitate de manager.

Firma are un numar de 17 salariati pentru care plateste toate contributiile legale la asigurarile sociale si de sanatate, si la ajutorul de somaj.

Conform statutului societatii asociatul care, intr-o operatie determinanta are pe cont propriu sau pe contul altuia interese contrare acelora ale societatii, nu poate lua parte la nici o deliberare sau decizie privind aceasta operatiune.

Asociatul care contravine dispozitiilor alineatului de mai sus e raspunzator de daunele cauzate societatii, daca votul sau nu s-ar fi obtinut majoritatea ceruta.

Controlul gestiunii societatii va putea fi efectuat in orice moment de catre cei doi asociati. In scopul acesta ei vor putea desemna o terta persoana avand studii de specialitate pentru a indeplinii functia de cenzor cu respectarea legii 31/1990, referitoare la cenzori. Activitatea cenzorului va fi remunerata sub forma unei indemnizatii fixe ce va fi stabilita prin negociere.

2.2 ORGANIGRAMA S.C. GRUP PAZA SI PROTECTIE SRL

CONCLUZII:

Relatiile care au loc in cadrul firmei sunt:

relatii de autoritate ierarhica : intre directorul general si sefii servicilor

relatii de autoritate functionala : intre jurist si sefii de obiective precum si cu echipa de interventie; intre firma de contabilitate to serviciul de resurse umane

relatii de cooperare : intre serviciul de resurse umane, marketing, aprovizionare, sefii de obiective, sef dispecerat.

Relatii de control intre sef dispecerat si echipa de interventie, intre sefii de obiective si agentii de paza.

Relatii de reprezentare intre directorul general si directorul celorlalte firme cu care coopereaza.

Tipul de structura organizatorica al S.C. GRUP PAZA SI PROTECTIE SRL este structura ierarhico- functionala.

Argument

Structura organizatorica a intreprinderii

In primul capitol este vorba despre organizarea generala a intreprinderii, despre structura organizatorica (definitie, componente) si tipurile de structurii organizatorice.

Capitolul al doilea cuprinde prezentarea firmei SC GRUP PAZA SI PROTECTIE S.R.L, structura organizatorica,precum si organigrama firmei.

Structura organizatorica a intreprinderii reprezinta ansamblul persoanelor si subdiviziunile organizatorice astfel constituite, incat sa ceeze conditii organizatorice capabile sa conduca la indeplinirea obiectivelor intreprinderii.

In ansamblul ei, structura organizatorica prezinta doua mari parti:

= structura de conducere sau functionala;

= structura de productie sau operationala.

Structura de conducere sau functionala reuneste ansamblul persoanelor, compartimentelor si relatiilor organizatorice astfel constituite si plasate,incat sa asigure conditiile economice tehnice si de personal necesare desfasurarii proceselor de conducere si proceselor de executie.

Structura de productie sau operationala este alcatuita din ansamblul compartimente constituite in vederea realizarii directe a obiectului al intreprinderii:executarea de produse sau prestarea de servicii.

Principalele componente ale structurii organizationale sunt urmatoarele:

Postul;

Functia;

Sfera de autoritate;

Compartimentul;

Nivelul ierarhic;

Relatiile organizatorice.

Postul este definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce revin unui salariat in mod organizat si permanent la un anumit loc de munca.

Functia este data de totalitatea posturilor care reprezinta caracteristici principale asemanatoare. Functiile se clasifica in doua tipuri principale: de conducere si de executie.

Compartimentul este alcatuit dintr-un grup de persoane ce exercita activitati sub o autoritate unica.

Sfera de autoritate reprezinta ansamblul persoanelor si

compartimentelor aflate sub autoritatea directa a unui conducator.

Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi distanta de consiliul de administratie al intreprinderii.

Relatiile organizatorice reprezinta ultima componenta a structurii. Prin intermediul lor pot fi identificate legaturile dintre componentele structurii.

Ele se impart in : relatiile de autoritate, relatiile de cooperare, relatiile de control, relatiile de reprezentare.

Relatiile de autoritate sunt instituite prin intermediul unor reglementari oficiale, exercitarea lor fiind obligatorie;acestea, la randul lor, pot fi ierarhice, functionale si de stat major.

Relatiile de coordonare se stabilesc intre posturile situate pe acelasi nivel ierarhic, dar in compartimente diferite;ele apar spontan, in functie de nvoile desfasurarii activitatii.

Relatiile de control permite verificarea activitatii unor persoane sau modul de realizare a deciziilor de conducere.

Relatiile de reprezentare sunt legaturi ce se stabilesc intre conducatirii de nivel superior ai intreprinderii si reprezentantii unor organizatii profesionale, sindicale din interiorul intreprinderii sau intre conducatorii intreprinderii si persoane fizice si juridice din afara acesteia.

Tipuri de structuri organizatorice

Exista trei tipuri de structuri organizatorice ale societatii comercial:

= structura ierarhica;

= structura functionala;

= structura ierarhic-functionala.

Structura ierarhica are la baza principiul unitatii de comanda care este argumentat astfel: eficacitatea este imbunatatita atunci cand fiecare membru al intreprinderii primeste directive, respectiv ordine de la un singur sef.

Structura functionala aplica principiul specializari. Argumentul sau se refera la aceea ca eficacitatea este imbunatatita atunci cand salariatii sunt regrupati in functie de similitudinea muncii lor.

Structura ierarhic-functionala imbina avantajele celor doua tipuri de structuri precedente, respectiv unitatea de comanda si specializarea pe functii.