Motivatia in cadrul S.A. 'Apa-Canal Chisinau'

Motivatia in cadrul S.A. 'Apa-Canal Chisinau'

Sistemul de management

Unitatea cea mai elementara unde se realizeaza functiile managementului de resurse umane este intreprinderea. Managementul resurselor umane constituie complexul de activitati orientate catre valorificarea eficienta a "capitolului uman", in scopul realizarii obiectivelor organizationale, simultan cu asigurarea conditiilor ce garanteaza satisfacerea nevoilor angajatilor si implicit, motivarea acestora ca sa fie loiali organizatiei din care fac parte. Avantajul competitiv al unei organizatii rezida in oamenii sai. Resursele umane reprezinta una dintre cele mai importante investitii ale unei organizatii, ale carui rezultate devin tot mai evidente in timp. Ele constituie un potential uman deosebit, care trebuie inteles, motivat, sau antrenat in vederea implicarii cat mai depline sau mai profunde a angajatilor la realizarea obiectivelor organizationale.

Administrarea cadrelor in S.A. 'Apa-Canal Chisinau'

S.A.'Apa-Canal Chisinau' este o intreprindere mare, unde cu administrarea cadrelor se ocupa sectia de cadre.

Administrarea cadrelor este procesul de planificare, organizare, motivare, conducere si control indreptat la realizarea scopurilor intreprinderii (in cazul dat a S.A.'Apa-Canal Chisinau').

Publicitatea (ziare, publicatii profesionale, radioul) asigura un nr. mare de solicitanti, chiar daca nu corespund cerintelor vacante.

Selectia personalului

Selectia personalului in cadrul S.A. 'Apa-Canal Chisinau' se desfasoara in mai multe etape care sunt eliminatorii, reducand astfel nr. de solicitanti. Asadar sunt parcurse urmatoarele etape:

l) Interviul initial este realizat sub forma unor intrebari generale, care permite managerului sa faca o apreciere rapida si generala a aptitudinii lor, preocuparilor, priceperii si asteptarilor solicitantului in raport cu cerintele postului.

2) Testarea se face cu scopul masurarii abilitatii si cunostintei solicitantului si aprecierii gradului in care persoana se poate adopta la noua munca.

Interviul de selectie este un interviu de profunzime, prin care managerul va cunoaste mai in detaliu candidatul ca persoana distincta. Interviul presupune o serie de intrebari pregatite in urma consultarii informatiilor despre candidati, din sursele precedente.

Examenul medical. Candidatul reusit la toate probele anterioare este supus unei examinari medicale amanunte, pentru a verifica daca este apt pentru munca solicitata.

Promovarea personalului.

Una din modalitatile principale de valorificare a evaluarii personalului o reprezinta promovarea sa. Promovarea exprima incredintarea functiilor cu nivel de responsabilitate superior celei detinute anterior, pe baza eficientei dovedite si aptitudinilor cerute pentru executarea noii functii. Criteriile de promovare a personalului sunt in principal aceleasi ca si la selectionarea sa: studii, vechime, postul detinut anterior, calitati, cunostinte, deprinderi, aptitudini.

Angajarea, intocmirea juridica a actelor.

Candidatul ce a trecut cu succes prin toate aceste faze ale selectiei are deja evaluate valoarea sa. In functie de aceasta valoare, se fixeaza pozitia acestuia in cadrul firmei si nivelul de salarizare. Un rol aparte in politica firmei in domeniul cadrelor il detine incheierea contractelor de munca cu managerii. Aceasta se incheie pentru un anumit termen (3-5 ani) si sunt modificate sau realizate numai cu acordul partilor sau in cazul nerespectarii de catre una din parti a angajamentelor sale.

Motivatia angajatilor la locul de munca

in S.A. 'Apa-Canal Chisinau'

Munca unui manager este aceea de a face anumite lucruri prin intermediul angajatilor. Pentru a face acest lucru, managerul trebuie sa fie capabil sa-i motiveze pe angajati. Dar acest lucru este mai usor de spus decat de facut. Practica si teoria motivatiei sunt subiecte dificile, si care ating mai multe discipline.

In ciuda numeroaselor cercetari, teoretice dar si aplicate, motivatia nu este inteleasa in mod clar, si cel mai adesea e prost pusa in aplicare. Pentru a intelege motivatia, trebuie sa intelegi insasi natura umana, si aici apar probleme!

Natura umana poate fi foarte simpla si in acelasi timp foarte complexa, iar intelegerea si aprecierea acestui lucru este o conditie esentiala pentru o motivare eficienta a angajatilor la locul de munca; reprezentand in acelasi timp un management si o conducere eficienta.

Motivatia este esenta

Oamenii vor face ceea ce vor, sau ceea ce sunt motivati sa faca. Fie ca e vorba de a excela in munca de jos a atelierului de productie, fie ca in cea din 'turnul de fildes' al conducerii, oamenii trebuiesc motivati sau condusi catre aceasta motivatie, fie de ei insusi, fie de stimul externi.

Oamenii se nasc cu auto-motivare? Si da si nu. Daca nu, ei pot fi motivati, fiindca motivatia este o abilitate ce poate fi invatata si care trebuie invatata. Acest lucru este esential pentru supravietuire si succesul unei afaceri.

Normarea si organizarea muncii constituie fundamental planificarea numarului de personal, sporirii productivitatii muncii si organizarea retributiei ei. Tipul si numarul de remunerari propuse de intreprindere au o importanta deosebita pentru aprecierea calitatii activitatii de munca.

In cadrul S.A. 'Apa-Canal Chisinau' nu se utilizeaza pe larg motivatia angajatilor. Aceasta reducandu-se doar la platile directe si indirecte. Deci, termenul de salariu se refera la remunerarea baneasca, platita de catre intreprindere lucratorului pentru lucrul efectuat. El este directional spre remunerarea functionarilor, pentru lucrul executat si pentru motivarea atingerii nivelului scontat de productivitate. In cadrul S.A. 'Apa-Canal Chisinau' notiunea de salariu cuprinde toate tipurile de castiguri prin munca: diverse premii, suplimente de plata, adausuri si facilitati sociale , calculate in bani, indiferent de sursa de finantare inclusiv sumele de bani calculate angajatilor in corespundere cu prevederile legislatiei pentru timpul necesar-concediul anual, zilele de sarbatoare, s.a.

Formele, sistemele si marimea platii contra munca a lucratorilor S.A. 'Apa-Canal Chisinau', cit si alte tipuri de venituri, se stabilesc de catre societate in mod independent.

Marimea salariului in S.A.'Apa-Canal Chisinau' se stabileste tinand cont de salariul minim garantat de lege in perioada respectiva, stabilirea pe baza legislatiei a duratei minimale a concediilor, saptamanii maximale de lucru, etc.

Conform ordinului din 21.02.2001, nr.24-p, in legatura cu inceperea anului financiar 2001 si in scopul indeplinirii stipularilor Contractului colectiv, s-a preconizat sa se efectueze urmatoarele:

l. Se aproba din l ianuarie 2001: coeficientele tarifare de remunerare a muncii; statul de personal a specialistilor si functionarilor (salarii, sporuri); salarii tarifare cu ora a muncitorilor; adaos pentru conditii nocive de munca.

2. Remunerarea muncii muncitorilor Serviciului reparatii si constructii se efectueaza in conformitate cu punctual 3 al Hotararii Guvernului Republicii Moldova nr. 35 din 17 ianuarie 2001 'Cu privire la stabilirea salariilor tarifare pentru muncitorii intreprinderilor de reparatii si constructii'.

Tabelul 15

Coeficientii tarifari privitor la retribuirea lucratorilor S.A. 'Apa-Canal Chisinau' conform prevederilor anexei 5 la Legea retribuirii muncii an. 1993 si ordinulului nr.209 din 27.04.2000 Ministerul Ecologiei, Constructiilor si Dezvoltarii Teritoriului sunt reprezentate in tabelul din Anexa 5:

Lista unor profesii de muncitori salarizati pe unitate de timp, carora li se stabilesc salarii lunare si marimea acestor salarii este prezentata in tabelul urmator:

Tabelul 16

Deci, banii sunt un factor motivator pentru oameni. Sistemele de recompense in S.A. 'Apa-Canal Chisinau' sunt discutate in termeni generali si specifici platilor in functie de rezultate. Nu e nici un dubiu ca traim intr-o lume motivata de bani; nici o relatie interumana nu poate compensa lipsa recompenselor financiare. Daca recompensa e corecta, bunele relatii interumane vor da un plus de entuziasm unei echipe, motivandu-i membrii sa lucreze si mai mult.

TEST: Diagnosticarea factorilor motivationali

Acest test este elaborat pe baza teoriei lui Maslow. (Anexa 1)

In vederea realizarii unui diagnostic asupra aspectelor motivationale in munca pe care o desfasurati, va rugam sa aveti amabilitatea de a raspunde sincer la urmatoarele intrebari din Anexa 6.

1 Analiza rezultatelor obtinute conform testului prezentat

In acest context, motivarea salariatului ramane o problema de importanta majora, el fiind cel care protejeaza imaginea firmei in fata clientului.

In vederea analizarii factorilor motivationali in cadrul S.A. 'Apa-Canal Chisinau', s-a efectuat un studiu, avand la baza testul prezentat anterior. Acest test a fost propus unor angajati din cadrul directiei S.A. 'Apa-Canal Chisinau'. Conform rezultatelor obtinute rezulta urmatoarele:

Diagrama 1

Satisfacerea nevoilor (Maslow)

Din evaluarea intrebarii i se poate concluziona un fapt surprinzator: salariatii au cel mai mare grad de satisfacere a nevoilor sociale (70%), pe locul doi clasandu-se nevoile de autoactualizare (necesitatea dezvoltarii personalitatii, pregatirea profesionala), cu 68%. Aproape acelasi nivel de satisfactie simt angajatii in cazul nevoilor de ale "ego'-ului si de securitate cu 62 respectiv 60 %. in schimb, nevoile care sunt satisfacute cel mai putin sunt cele fiziologice (putin peste 50%), adica aproape pe jumatate! Se impune un mare semn de intrebare legat de nivelul salarial pe de o parte, si de modul de percepere a nevoilor fiziologice, pe de alta.

Intrebarea 2, a dat un raspuns oarecum previzibil; comportamentul a 70% dintre salariati nu este influentat de apartenenta la departamentul din cadrul S.A.'Apa-Canal Chisinau'. Cei 30% care sunt influentati de acest post sunt probabil cei mai valorosi oameni din punctul de vedere al calitatii muncii. Raspunsul lor denota implicare in problemele firmei, acestia sunt oamenii care intr-adevar sunt preocupati de bunul mers al lucrului.

Raspunsurile la intrebarea 3 ne prezinta un clasament al elementelor care stimuleaza salariatii in activitatea pe care o desfasoara.

Tabelul 17

Notarea s-a facut de la l la 5 (l in foarte mica masura, 2 in mica masura, ., 4 in mare masura, 5 in foarte mare masura). Interesant este de mentionat clasarea pe ultimul loc a salariului, ceea ce nu inseamna neaparat ca angajatii sunt dezinteresati de salariu. Este o oglinda a faptului ca salariatii in momentul aplicarii testului sunt cel mai putin motivati de salariul pe care il primesc. Munca in sine fiind interesanta, este principalul motiv de stimulare a angajatilor, urmat indeaproape, si la mica diferenta de relatiile interpersonale care se leaga, de responsabilitate si de conditiile de lucru. Mai putin titrate, promovarea, recunoasterea si realizarea sunt apreciate la un nivel mediu, care atrage dupa sine necesitatea folosirii mai dese a acestor elemente in motivarea salariatilor.

Conform intrebarii 4 cresterea responsabilitatilor postului ar duce si la o crestere a satisfactiei in munca, in opinia a 76% dintre angajati. Tocmai din aceasta cauza, s-a luat decizia diviziunii muncii in cadrul compartimentelor si a punctelor de lucru, angajatii urmand sa primeasca sarcini individuale bine conturate, pe langa cele inscrise in Fisa Postului.

Tabelul 18

La intrebarea 5, raspunsurile arata ca angajatii sunt cel mai de acord cu faptul ca au invatat ceva nou la locul de munca (4,88 din 5 puncte posibile), in top mai sunt mentionate conditiile bune de lucru, evident doar ei lucreaza in incapere - la cald, sentimental ca a realizat ceva folositor; Cele mai neadevarate afirmatii sunt lauda, multumirea de salariu si oboseala acumulata din cauza muncii. De aici rezulta pe de o parte lipsa laudei, care ar trebui dezvoltata si aplicata mai des, precum si faptul ca angajatii sunt foarte putin multumiti de salarizare. Ei recunosc totusi ca munca nu este obositoare.

Stimulentele financiare, potrivit intrebarii 6, sunt de o importanta medie pentru 52% dintre angajati, de importanta mare pentru 42% si este principalul stimulent pentru un singur angajat (4%). De aici rezulta ca pentru toti angajatii, salariul sau stimulentele financiare sunt de o importanta mare, sau cel putin peste medie.

Totusi, peste 70% dintre angajati prefera un loc de munca sigur si cu salariu mic in locul unui loc de munca nesigur, dar cu salariu mare, preferat de doar 25% dintre ei. (intrebarea 7). Acelasi este proportia angajatilor care considera ca munca lor nu este rasplatita la adevarata valoare, 23,5%. Ceilalti considera ca, partial, munca este platita la valoarea ei. 

Diagrama 2

Potrivit intrebarii nr. 9, munca ideala este pentru angajati acea in care au posibilitatea sa-i ajute pe altii, respectiv sa contribuie la succesul firmei. Notele acordate sunt cu o singura exceptie peste nota 4, singura caracteristica a muncii ideale care este doar de importanta medie, este de a avea destul timp liber.

Tabelul 19

Salariatii sunt interesati in primul rand de satisfactia muncii in grup, de munca mai interesanta, si de promovare. Autonomia mai mare este dorita de un singur angajat. De aici rezulta faptul ca angajatii nu agreeaza autonomia, ci prefera sa li se spuna explicit ce anume sa faca.

Majoritate covarsitoare au angajatii care cred ca un salariu mai mare pe postul actual i-ar determina sa munceasca mai bine, (58%) pe locul doi situandu-se promovarea pe un post mai bine platit (29%). Lauda, critica sau prima acordata ar avea influenta pentru un total de 5 persoane (la fel 29 %).

Avansarea cu acelasi salar nu este atractiva pentru nimeni, dar se gasesc si doi angajati pe care nimic nu i-ar determina sa aiba rezultate mai bune.

Diagrama 4

Pe primul loc s-a situat cu 52% desconsiderarea din partea sefului sau a colegilor ca principal element descurajator. Urmeaza salariul mai mic acordat colegului care a depus acelasi efort, precum si ignorarea angajatului ca persoana. Avansarea unui coleg nu reprezinta un motiv descurajator, probabil ca ar reprezenta o sursa motivanta. La ultima intrebare, referitoare la ingrijorarile s-au raspuns astfel:

64% dintre angajati sunt ingrijorati de atitudinile necooperante, pe locul doi situandu-se aparenta delasare a colegilor, si starea sanatatii, cu amintit de cate 41 % dintre angajati. Urmeaza fluctuatia personalului si nerespectarea termenelor ca motive de ingrijorare, urmate de aproape de opozitia fata de schimbari si relatiile proaste dintre conducere si angajati (23-23% dintre angajati).

Cel mai putin ingrijorati sunt de eficienta scazuta a muncii, de favoritism, respectiv de controlul strict, amintit de doar doi angajati.

Media notelor acordate de angajati pentru gradul de satisfactie a muncii desfasurate este de 7,71 pe o scara de la 1 la 10. Putem concluziona de aici ca angajatii, cu toate neajunsurile amintite, ­in principal, referitoare la salarizare - sunt multumiti de actualul loc de munca in proportie de 77,1%.

Concluzii

Autorul mentioneaza ca acest test a fost propus angajatilor din directie. Daca acest test l-ar rezolva angajatii de la statia de epurare (de ex.), evident rezultatele vor fi diferite la unele intrebari. Deci, principalul factor motivator il reprezinta relatiile cu colegii asadar, nevoia de afiliere, de a avea relatiile interpersonale stranse ce ofera oportunitatea comunicarii. Substratul psihologic al acestei nevoi este greu de deslusit. Poate fi vorba de o frustrare si de aici cautarea companiei altor persoane, prezenta acestora micsorand gradul de anxietate si crearea unei serii de compensari prin simpatie si solidaritate. De asemenea, poate fi vorba de o munca monotona, de rutina, lipsita de interes, ceea ce determina cresterea nevoilor de contacte umane. Situarea pe primul loc a acestui factor este pe deplin justificata in contextul cultural autohton. Dupa cum se stie, societatea noastra este marcata inca de un puternic colectivism.

Siguranta locului de munca, situata pe locul secund, arata ingrijorarea salariatilor fata de perspectiva pierderii locului de munca. Acesta are o importanta deosebita in actuala perioada de tranzitie care a adus, pentru cea mai mare parte a intreprinderilor din Moldova, disponibilizari de personal, intre o retributie mai mare si siguranta locului de munca la un salariu mai mic, majoritatea lucratorilor prefera siguranta locului de munca.

Salariul, principala forma de venit a angajatilor, nu se afla pe prima pozitie in ordinea indicata, dar ocupa un loc important deoarece asigura nevoile de existenta si posibilitatile de dezvoltare ale salariatilor. Nu intotdeauna insa, majorarea salariilor implica cresterea motivatiei angajatilor, mai ales intr-un mediu inflationist.

Conditiile de munca influenteaza calitatea functionarii organelor senzitive, starea si dispozitia generala a omului in munca, in caz de necorespundere avand un efect vatamator asupra sanatatii muncitorilor. Conditiile de munca nesatisfacatoare determina o crestere a oboselii, iar in cele din urma devin un factor demotivant care va influenta negativ calitatea si productivitatea muncii. Putem considera ca imbunatatirea acestor factori nu conduce la o crestere a motivatiei, insa lipsa lor poate genera nemultumiri.

Abia pe ultimele locuri, la o detasare evidenta, se afla nevoile de putere. Relatiile cu sefii, metodele de conducere, controlul sunt factori care motiveaza mai putin muncitorii la locul de munca. De asemenea, numarul angajatilor care doresc sa ocupe o functie investita cu o autoritate (putere) mai mare este redus.

CAPITOLUL IV:

Rationalizarea sistemului de Motivatie in S.A. 'Apa-Canal Chisinau'

4.1. Caracteristica generala a factorilor ce influenteaza motivatia

Rind pe rind, psihologi, sociologi, oameni de arta sau economisti au incercat sa alcatuiasca o lista exhaustiva care sa cuprinda toti factorii ce determina satisfactia in munca.

Rezultatul? Pe linga multimea de teorii motivationale s-a ajuns la concluzia ca diferiti factori afecteaza oamenii in mod diferit. In plus, motivatia fiecaruia variaza, de regula, in circumstantele individuale si de situatia in care se gaseste la un moment dat.

In literatura de specialitate se pot identifica 2 seturi de factori de motivare - unii care genereaza sentimente pozitive si, deci, reactii negative. (vezi capitolul 1).

Principalii factori de insatisfactie in cadrul S.A. 'Apa-Canal Chisinau' (ca si de altfel, dupa parerea autorului, in toate intreprinderile, organizatiile) sunt considerati urmatorii:

Politica, administrarea, managementul companiei;

Procedurile de control;

Relatiile interumane;

Statutul individual pe care il confera o anumita pozitie in companie;

Venitul salariatului (salariul si alte avantaje materiale);

Siguranta postului;

Impactul serviciului asupra vietii personale (timp liber versus timp ocupat).

Cu toate acestea, absenta acestor motive de insatisfactie nu este suficienta pentru a cauza satisfactia personala, mai ales ca factorii de satisfactie sunt cu totul deosebiti de cei ce provoaca reactii negative in cadrul organizatiei:

Realizarea profesionala (dimensiune psihologic interioara);

Recunoasterea realizarii profesionale (dimensiune sociala);

Nivelul de raspundere conferit de natura postului;

Posibilitatea de promovare (managementul carierii);

Munca interesanta;

Posibilitatea dezvoltarii profesionale (autoperfectionarea).

Tocmai de aceea, posturile trebuie structurate in mod realist, astfel incit sa se tina seama si de nevoile motivationale ale angajatului, in mod ideal, salariatul si postul sunt reciproc adecvati, astfel incit individul isi satisface propriile nevoi motivationale atunci cind indeplineste atributiile postului. Acest lucru se poate realiza fie in timpul procesului de recrutare, fie prin modificarea structurala a posturilor existente, fie pe ambele cai.

Termenii folositi in acest sens sunt:

Extinderea postului (expansiunea postului) prin:

Cresterea numarului de atributii aferente postului:

Cresterea nivelului de raspundere;

Pe ambele cai.

imbogatirea postului, indica faptul ca nivelul de raspundere asociat unui post a fost majorat prin:

Modificarea structurii raspunderilor;

Adaugarea unor noi nivele de raspundere;

Pe ambele cai.

Rotatia posturilor, apare atunci cind gama de atributii este schimbata, ceea ce ofera individului ocazia unei mai mari varietati a sarcinilor, fara o crestere a nivelului de raspundere.

Desi concluziile ce ar putea fi trase din cele prezentate anterior nu sunt tocmai incurajatoare, desi nu este usor de armonizat relatia post-angajat si desi sunt cu greu de cuantificat salturile spectaculoase referitoare la gradul de implicare a salariatilor, totusi, oamenii tind sa raspunda pozitiv la stimuli motivationali. Aceasta doar daca apreciaza ca exista sanse reale de a obtine o recompensa semnificativa pentru un anumit comportament. Rezulta de aici ca este necesar sa se verifice daca sistemul de recompensare functioneaza asa cum ar trebui (in cazul in care exista un sistem de recompense). De exemplu , nu te poti astepta sa motivezi personalul oferind drept recompense pentru performante meritorii sporuri de salarii si promovari, daca obtinerea acestora este conditionata de vechime.

O complicatie suplimentara creeaza somajul. Desi in climatul actual, caracterizat prin somaj ridicat, poate fi mai usor sa recrutam personalul decit in perioada cu somaj redus, problemele motivationale ale celor care fac aceste munci pot fi imense. Angajatii se pot simti frustrati in munca lor datorita:

lipsei sanselor de promovare

lipsei de locuri de munca in alte posturi pentru care se considera mai potrivit,

'supraselectionarii' (oferta de munca fiind mult mai mare decit cererea, companiile pot impune standarde de selectie extrem de ridicate; esecul ulterior este stratificarea personalului companiei dupa componente in: elite - selectionate in perioade cu somaj ridicat - si in salariati de valoare medie - selectionate in perioade cu somaj redus cind forta de munca disponibilizata in economie este redusa ca numar; atunci elitele, constiente de propria valoare, contesta chiar sistemul de salarizare, care li se pare incorect prin uniformitatea lui). Somajul ridicat ii poate stimula pe angajati sa-si construiasca o cariera atit ca o reducere a monotoniei lucrului, cit si ca o cale de a obtine o crestere de statut social.

4.2. Modalitati de crestere a eficacitatii si eficientei motivate in S.A "Apa-Canal Chisinau"

Dupa cum stim cu totii , angajatii sunt cei mai motivati sa contribuie la eficienta activitatilor firmei atunci cind ceea ce ofera (munca, timp, loialitate, cooperare) se afla in raport direct proportional cu ceea ce primesc in schimb. Perceptia de echitate este insa influentata puternic si de ceea ce se crede ca primesc ceilalti. Sa ne imaginam ca un angajat primeste un salariu mult mai mare decit cel pe care 1-a visat vreodata, meritat de altfel. Angajatul va fi multumit pina in momentul in care va descoperi ca altcineva, cu aceleasi conditii de studii , experienta, performante, primeste un salariu mai mare. Va aparea o stare de nemultumire, o serie de intrebari si, in general, o stare de dezinteresare. Un asemenea exemplu sta la baza modelului echitatii. Cu toate acestea, in perceptia inechitatii, factorii care intervin sunt subiectivi. Pentru un angajat, poate fi irelevant gradul de educatie si, in consecinta, poate desconsidera decizia de avansare a altei persoane pe baza acestui criteriu . De aceea, dupa parerea autorului, managerul trebuie sa inteleaga perceptiile distorsionate si sa incerce sa-si creeze o imagine de om corect in fata subalternilor.

4.2.1 Analiza problemelor motivationale

Problemele motivationale apar atunci cind exista o diferenta intre ceea ce se asteapta si ceea ce se realizeaza, cel mai adesea datorita unui efort scazut. Analiza problemelor motivationale poate fi condusa pe un drum gresit daca nu sunt excluse dintru inceput unele cauze care pot induce in eroare:

- Problema comunicarii, cind angajatul nu a inteles ceea ce trebuie sa faca;

- Problema abilitatii , cind angajatul nu detine abilitatile fizice si mentale necesare

activitatii;

Problema pregatirii, cind angajatul nu are studiile necesare;

Problema climatului, cind angajatul stie ce are de facut dar nu are conditii favorabile. Privita ca trasatura a personalitatii, motivatia in munca aduce in discutie diferentele majore care exista intre indivizi. La aceleasi stimulanti, persoanele raspund diferit: pentru unii are loc stingerea trebuintelor, in timp ce la altii trebuinta satisfacuta va antrena altele de aceeasi natura sau de alte tipuri. Un angajat poate fi satisfacut ca a primit o retributie mai mare ceea ce il multumeste fara a-si manifesta noi trebuinte, in timp ce o alta persoana desi satisfacuta de un salariu mai mare, tinde imediat spre obtinerea altor tipuri de satisfactie cum ar fi promovarea, stima, respect, etc.

4. Cai de perfectionare a motivatiei in S.A." Apa-Canal Chisinau"

Dupa parerea autorului, atunci cind exista afinitate intre oameni si posturile lor, se pot folosi diverse instrumente (pasi) motivationale pentru a-i determina pe angajati sa nu precupeteasca in tot ceea ce fac. Deci:

1) Fiti, un model de rol pozitiv

Motivarea eficienta incepe cu dumneavoastra, deoarece entuziasmul si motivatia pe care le manifestati in privinta activitatii dumneavoastra sunt contagioase. Subordonatii tind sa adopte trasaturile, valorile, standardele si obiceiurile de munca ale sefilor lor. Managerii care profita de deschideri si inainteaza din propria initiativa sunt modele de rol pozitive. Deci, in loc sa faceti apel la linguseli, amenintari sau 'incurajari de pe margine' asumati-va conducerea, conduce-ti prin forta exemplului.

Cum puteti deveni un model de rol pozitiv? Raspunzand la aceasta intrebare, sa incepem cu aspectele elementare: sositi la timp la birou, fiti punctual la intalniri, returnati prompt apelurile telefonice, respectati si urmati politicile, procedurile si regulamentele, fixati-va obiective dificile, sustineti standarde stricte de calitate, ramaneti pana tarziu p/e program si faceti eforturi mai mari, ori de cate ori este necesar, pentru a va onora promisiunile facute clientilor interni si externi.

a) imbunatatirea postului (job enlargement)

Acest lucru priveste adincirea varietatii de responsabilitati pe care le are job-ul respectiv. Poate fi de asemenea definit ca o redesenare a postului. Dindu-i-se o multitudine de atributii, muncitorul le va alege pe acelea care vor necesita mai putina concentrare in acea parte a zilei in care nivelurile de concentrare sunt scazute.

Posturile pot fi 'rotate' pentru a avea acelasi efect. Un muncitor poate petrece atit de mult timp astfel sa fie mutat la o alta indatorire, munca sau poate chiar intr-un alt departament. De asemenea, nu trebuie sa uitam si de faptul ca aplicarea acestei metode poate naste resentimente, crezind ca li se cere sa lucreze mai mult pentru acelasi salariu.

b) imbogatirea postului (job enrichment)

Este un proces de crestere a gradului de responsabilitate a muncitorilor asumate pentru propria lor munca pentru recunoasterea oferita de ele. Acesta poate fi, de asemenea si o crestere a posibilitatilor de promovare a angajatilor prin adaugarea la nivelul lor de experienta, imbogatirea postului poate da angajatilor mai mult control asupra modului in care isi organizeaza munca , asupra calitatii muncii si distribuirii atributiilor in cadrul unui grup. Pentru a fi o reusita el trebuie sa fie sustinut de un program de training astfel incit muncitorii sa poata atinge aptitudinile de care au nevoie.

2) Lucrati impreuna cu angajatii dumneavoastra pentru a introduce factorii lor motivationali in sistemul de recompensare.

De exemplu: postul lor ar putea fi reproiectat pentru a fi mai satisfacator. Ati putea gasi mai multe moduri sa acordati recunoastere daca acesta este un factor important. Ati putea dezvolta o politica de personal care sa recompenseze angajatul cu mai mult timp liber pentru familie.

3) Delegati autoritatea

Delegarea, care consta in a trece asupra subordonatilor dumneavoastra o parte din autoritatea de care dispuneti, este unul dintre cele mai pretioase si mai multilaterale instrumente ale 'mestesugului' managerial.

Delegarea autoritatilor este una dintre cele mai puternice si mai pline de insemnatate modalitati prin care managerii isi pot exprima credinta si increderea in oameni. Simbolic vorbind, delegarea inseamna 'am incredere in tine', sunt convins ca vei face tot ce poti si 'cred ca vei apela la judecata sanatoasa'- toate acestea facand din dumneavoastra un manager de tip 'teoria Y', conform conceptiei lui Douglas Mc.Gregor.

Autoritatea delegata asigura, de asemenea, si cativa din factorii de motivare a lui Frederik Herzberg. De exemplu, autoritatea le ofera angajatilor ocazia de a progresa in munca lor, de a-si testa ideile proprii, de a-si extinde capacitatile si bagajul de cunostinte practice, si de a castiga o experienta care ii ajuta sa devina mai increzatori in fortele proprii, mai competenti si mai promovabili. Delegarea poate fi o experienta imbatatoare si extrem de motivata, a conferi oamenilor autoritate inseamna a-i face sa se simta importanti, respectati, considerati de incredere si valorosi, ceea ce face mult in directia satisfacerii nevoilor de stima si auto-realizare din ierarhia lui Abraham Maslow.

4) Laudati munca bine facuta.

O lauda binemeritata, adusa la momentul potrivit, poate fi si ea motivata. Oamenii stiu cand au reusit sa depaseasca asteptarile si spera ca seful lor sa le recunoasca eforturile. Laudele si felicitarile sincere, pentru performante remarcabile, ii stimuleaza pe unii lucratori sa-si intensifice staruintele de a se autodepasi.

5) Recompensati cand vedeti

Observati intotdeauna comportamentul angajatilor si nu personalitatea lor. Performanta trebuie sa se bazeze pe comportamentul angajatilor in vederea obtinerii obiectivelor si nu pe popularitate.

6)Managementul participativ

Acest instrument motivational poate fi folosit de orice manager care hotaraste sa-i lase pe angajati sa aiba in mare masura un cuvant de spus in deciziile care le afecteaza posturile sau structura insasi a activitatii. Managerii participativi conduc in mod democratic. Ei ii lasa pe oameni sa aiba un cuvant de spus in privinta deciziilor relevante si multi angajati se vor simti motivati sa dea dovada de mai multa initiativa si creativitate, fiindca stiu ca seful ii va asculta si va raspunde la ceea ce au ei de spus.

7) Folositi rotatia posturilor

Rotatia posturilor ii pregateste pe oameni sa indeplineasca atributiile mai multor posturi diferite din zona lor de activitate, astfel incat sa poata face schimb de responsabilitati atunci cand unii dintre ei lipsesc sau sunt in concediu. In mod evident, rotatia posturilor le ofera managerilor mai multa flexibilitate in repartizarea sarcinilor, dar tehnica respectiva poseda si un considerabil potential de motivare. Angajatii care pot indeplini atributiile mai multor posturi, in loc de unul

singur, sunt uneori mai entuziasti si mai motivati, gratie varietatii. Stiind ca pot sa se roteze pe mai multe posturi, oamenii sunt adesea mobilizati sa investeasca mai mult efort si zel in ceea ce fac. In plus, mai este si influenta motivare pe care o aduce cu sine o mai mare siguranta a locului de munca. Cei care pot sa indeplineasca mai multe sarcini diferite sunt mai valorosi decat colegii lor care nu stiu sa faca decat un singur lucru.

8) Explicati cum rezultatele angajatilor dumneavoastra contribuie la rezultatele organizationale.

Angajatii se simt foarte impliniti atunci cand observa ca rezultatele lor intr-adevar schimba ceva. Aceasta realizare necesita comunicarea obiectivelor organizationale, progresul angajatilor inspre obtinerea acestor obiective si celebrarea lor atunci cand le obtin.

9) Celebrati rezultatele

Prin acest fapt angajatii resimt importanta lor pentru organizatie si faptul ca pot contribui la dezvoltarea organizationala.

10) Implicati angajatii in procesul de luare a deciziilor

Contributia angajatilor in procesul de luare a deciziilor este foarte importanta. Ei se vor resimti importanti si respectati, astfel incat se vor implica mult mai mult atunci cand o decizie va fi luata.

11) Motivatia si moralul

Orice discutie despre motivatie trebuie sa ia in calcul notiunea de 'moral'. Chiar daca motivatia si moralul nu sunt unul si acelasi lucru intre cele doua concepte exista o strinsa legatura si fara indoiala se pot influenta reciproc,in bine sau in rau.

Motivatia este tendinta angajatilor de a mobiliza mai mult in grupa pe care trebuie s-o faca, pe cind moralul este atitudinea mentala care o au fata de intreaga experienta a muncii lor. Mai mult decit atit, moralul se poate exprima si in privinta companiei, a departamentului din care fac parte sau a postului pe care il ocupa in momentul respectiv. De exemplu, angajatii se pot simti indiferenti fata de compania lor, optimisti si pozitivi in privinta departamentului in care lucreaza si negative in privinta proiectelor la care lucreaza in prezent.

Totusi moralul nu este unul si acelasi lucru cu motivatia. Oamenii pot sa aiba atitudini in general pozitive fata de angajatorul lor, fata de departamentul in care lucreaza si activitatile pe care le executa in prezent, si cu toate acestea sa nu fie motivate sa investeasca in munca lor mai mult efort decit sunt neaparat obligate.

Cind motivatia si moralul lor se afla in echilibru, angajatii se simt mobilizati sa munceasca si sunt dispusi sa faca mai mult decit strictul necesar. Cind moralul depaseste motivatia, angajatii sunt fericiti sa vina la lucru (poate ca au un birou elegant mobilat sau un calculator de ultima ora), dar se poate intimpla 'sa lase motoarele mai incet' de fiecare data cind li se ofera ocazia. Pe de alta parte reciproca nu este decit rareori adevarata. Este ceva neobisnuit - daca nu chiar imposibil - ca motivatia sa depaseasca moralul pe o perioada foarte indelungata. Conducerea nu se poate astepta de la oamenii care au sentimente negative fata de munca lor, sa depuna prea mari eforturi timp de mai multa vreme. Cu alte cuvinte, angajatii extrem de motivati tind sa aiba un moral ridicat, dar oamenii cu moralul ridicat nu au neaparat si un grad ridicat de motivatie. Deci, pentru manageri este important sa urmareasca sentimentele angajatilor individuali si ale grupurilor de munca, si sa faca toate eforturile pentru a reduce la minimum, daca nu chiar sa elimine, barierele din calea moralului ridicat.

Concluzie:

Asa dar in concluzie, mentionez, ca angajatii motivati investesc mai mult din ei insisi in munca pe care trebuie s-o faca. Ei nu ramin strict intre granitele trasate prin fisa postului si se straduiesc sa-si extinda limita capacitatilor nu fiindca sunt obligati, ci fiindca vor sa faca acest lucru. Ei fac acel efort in plus pentru a se asigura ca oamenii pe care-i servesc, fie ei colegi din interiorul organizatiei, fie clienti din exterior, sunt pe deplin multumiti.

Oamenii motivati nu numai ca fac lucrurile cum se cuvine, dar fac si ceea ce se cuvine, si o fac cu placere. Asa dar, obtinerea unor rezultate cit mai bune de catre organizatie depinde de capacitatea conducatorilor de a antrena resursele umane din cadrul firmei pentru a se implica profund in realizarea obiectivului strategic de maximizare a valorii intreprinderii. Din aceasta perspectiva putem deduce ca practicile manageriale trebuie sa incurajeze spiritul de excelenta in rindurile salariatilor firmei, sa faca posibila crearea unui climat de autodepasire, de perfectionare profesionala si de fixare a unor tinte cit mai ridicate. La nivelul managementului de virf al firmei trebuie sa existe importante abilitati de constientizare a salariatilor ca atingerea rezultatelor asteptate constituie ratiunea intregilor activitati.

Managerul trebuie sa stabileasca intr-o formula clara si explicita toate obiectivele care decurg din strategia firmei, sa responsabilizeze salariatii insarcinati cu indeplinirea obiectivelor si sa aplice o relatie contractuala cu angajatii care precizeaza evaluarea performantelor individuale si recompensele care vor fi acordate. Utilizarea acestei metodologii, consacrata in literatura manageriala sub denumirea de 'managementul prin obiective ', asigura eficienta si eficacitatea in toate activitatile functionale ale intreprinderii.

Din perspectiva resurselor umane, rezultatele performante se obtin atunci cind salariatii cunosc foarte bine ceea ce se asteapta de la ei, doresc sa participe la indeplinirea obiectivului strategic, iar recunoasterea meritelor lor este perceputa ca o cale de realizare profesionala. Accentul pus pe maximizarea rezultatelor poate fi intarit printr-o abordare sinergetica a unor elemente cum ar fi: obtinerea asentimentului angajatilor, acordarea autonomiei de decizie si actiune fiecarui salariat pentru a se putea remarca in domeniul sau de activitate, obtinerea productivitatii prin sisteme motivationale performante si mobilizarea tuturor partilor interesate in realizarea scopului comun.

Asadar, succesul este conditionat de modul in care este motivat personalul, proces care este inainte de toate, de natura economica.