Perfectionarea comunicarii organizationale

Perfectionarea comunicarii organizationale

Necesitatea si semnificatia schimbarii in domeniul comunicarii organizationale

Traim intr-o lume a interdependentelor in care comunicarea este sinonima cu existenta. Pentru fiinta umana, informatia si comunicarea constituie o necesitate vitala a existentei. Pentru fiinta organizationala comunicarea este actul care ii poate declansa existenta, ii poate facilita expansiunea sau ii poate determina stagnarea sau chiar disparitia.

In procesele de management, procesul de comunicare inseamna perceptie, interpretare, evaluare si selectie. Cu cat numarul participantilor la comunicare este mai mare, iar obiectivele urmarite, nivelul de cultura si pregatire, mentalitatile, obisnuintele, personalitatile sunt mai diferite, cu atat obstacolele care apar in calea comunicarii sunt mai multe. Problema managementului nu este daca trebuie sau nu sa comunice, ci in ce fel si cu ce rezultate se desfasoara comunicarea.

Comunicarea organizationala, ca mod specific de manifestare a procesului de management, preia elementele de individualitate ale organizatiei. Mai ampla sau mai restransa, in functie de dimensiunile activitatii, mai stereotipa sau mai diversificata, pronuntat formala sau nerestrictionata de regulile scrise, facilitand sau obstructionand relatiile interumane, comunicarea reprezinta pentru managementul modern un proces cu multiple semnificatii si implicatii, chiar daca acestea nu sunt vizibile si cuantificabile. Comunicarea organizationala insoteste evolutia organizatiei. Schimbarile care au loc in cadrul acesteia antreneaza automat si nevoia schimbarii comunicarii. Astfel, reproiectarea structurii organizatorice sau a sistemului informational reprezinta procese cu impact direct asupra volumului si structurii mesajelor vehiculate prin canale formale. Modificari majore la nivelul managementului de varf, cum ar fi, spre exemplu, schimbarea totala a echipei manageriale, determina schimbari de ordin cultural, care se rasfrang si asupra comunicarii.

Adoptarea unei noi strategii ori schimbarea profilului de activitate, formarea de asociatii sau societati mixte reprezinta evenimente cu impact puternic asupra comunicarii care trebuie sa se adapteze acestor situatii.

Schimbarile in tipul si stilul de comunicare sunt, de cele mai multe ori, intampinate cu rezerva de personal, mai ales de personalul cu vechime mare in intreprindere. Varsta, obisnuintele, stereotipurile in comunicare, cliseele mentale, teama de nou, in general, reprezinta obstacole de care schimbarea comunicarii se izbeste in mod frecvent.

Promovarea schimbarii in comunicare este conditionata de modul de perceptie si de acceptare din partea personalului. Organizarea unor cursuri de pregatire a personalului pentru acceptarea schimbarii sistemului de comunicare, ca si pentru promovarea noilor modele, utilizarea unor factori motivationali adecvati reprezinta doar cateva solutii pentru reducerea rezistentei personalului fata de schimbarile ce se impun in acest domeniu important al managementului.

2. Etapele studiului de perfectionare a comunicarii organizationale

2.1. Pregatirea cercetarii

Identificarea necesitatii schimbarii in domeniul comunicarii organizationale

Aceasta faza declanseaza studiul prin culegerea unor date si informatii referitoare la obstacolele si dificultatile generate de comunicarea organizationala, precum si la efectele resimtite la nivelul climatului de lucru. Culegerea acestor date prin interviuri cu angajatii, atat factori de decizie, cat si de executare, ca si prin observatii de teren, nu indica decat nevoia schimbarilor in comunicare. Validarea acestei nevoi de catre managementul de nivel superior poate insa declansa cercetarea propriu-zisa.

Dificultati inregistrate in comunicarea organizationala a S.C. RACOR S.A.

2.1.2. Stabilirea obiectului cercetarii

In functie de gravitatea dificultatilor inregistrate si a extinderii acestora, obiectul cercetarii poate viza:

diagnosticarea capacitatii de comunicare a personalului, depistarea si inlaturarea blocajelor comunicationale;

promovarea unui nou sistem de comunicare, in concordanta cu strategia si cultura organizationala adoptate de managementul de nivel superior

Delimitarea sferei de cuprindere a cercetarii

Primul obiectiv poate fi fixat la nivelul unuia sau mai multor compartimente ale organizatiei, in functie de frecventa cu care acestea apar ca loc de manifestare a dificultatii.

Daca se opteaza insa pentru promovarea unui nou sistem de comunicare, aria de cercetare trebuie extinsa la intreaga organizatie.

2.1.4. Constituirea si organizarea echipei de cercetare

In functie de obiectiv si sfera de cuprindere a cercetarii se stabilesc numarul si structura echipei de cercetare. In scopul diagnosticarii efectului la nivelul unuia sau unor compartimente echipa poate fi compusa din 3-4 membri, in timp ce in cazul reproiectarii echipa trebuie extinsa la 7-8 persoane. De mentionat ca, in componenta trebuie inclusi specialisti in diagnosticare, in comunicare, psihologie si sociologie. De asemenea, intrucat tema comporta serioase conotatii psihologice si afective este recomandabil ca specialistii sa fie recrutati din afara unitatii.

2.2. Analiza comunicarii organizationale

2.2.1. Prezentarea generala a organizatiei

Specificul comunicarii organizationale este generat de identitatea economica, culturala si organizationala a fiecarei forme in parte. De aceea, culegerea datelor referitoare la caracteristicile tipologice este strict necesara in demersul de particularizare a sistemului de comunicare.

Caracteristicile tipologice ale organizatiei

2.2.2. Analiza caracteristicilor comunicarii organizationale

In aceasta faza se urmareste colectarea datelor pentru acele componente ale comunicarii ce pot fi surprinse prin discutii, interviuri, observatii, studii ale rapoartelor. Evident, unele componente nu vor putea fi supuse si caracterizate la modul global. Spre exemplu, nu vor putea fi studiate global mesajele in ceea ce priveste muzica, partea invizibila a mesajului, caracteristica fiecarei situatii in parte, efemera si interpretabila. Din aceleasi considerente, va fi greu de evaluat cu obiectivitate contextul pentru fiecare dintre comunicarile desfasurate in cadrul organizatiei.

2.2.2.1.Caracteristicile participantilor la comunicarea organizationala

Pentru a da o imagine cat mai veridica se intocmeste o fisa de evaluare pentru compartimentele vizate sau pentru fiecare compartiment al structurii, in cazul in care se opteaza pentru intreaga organizatie.

Fisa de evaluare a participantilor la comunicarea organizationala din compartimentul aprovizionare

Intrucat comunicarea organizationala este puternic influentata de capacitatea de conducere si stilul de management, in aceasta faza este indicata culegerea unor date relevante mai ales pentru manageri de nivel superior si mediu ale caror conceptii si comportamente reprezinta repere pentru intregul personal

Fisa de evaluare a stilului de management

Prezentam in continuare un instrument care poate fi utilizat in vederea identificarii comperamentului, aptitudinilor si aspiratiilor de management si, respectiv, stilului de management.

Matricea de evaluare temperament-stil de management

Analiza datelor din fisa de evaluare va permite si o identificare a situatiilor de concordanta, respectiv discordanta dintre aptitudini si aspiratii. Astfel, in cazul in care managerul are atat aptitudini, cat si aspiratii de a conduce, regasite intr-un stil democratic sau democrat - autoritar, acestea se vor reflecta intr-o comunicare buna. Persoanele care aspira sa ocupe posturi de conducere, dar care nu dovedesc aptitudini potrivite, iar stilul este autoritar sau negativ vor dezvolta o comunicare in care obstacolele si deficientele sunt frecvente.

2.2.2.2. Caracteristici ale canalelor de comunicare

In vederea caracterizarii canalelor de comunicare, a functionalitatii si eficientei lor, vor fi analizate traiectele comunicationale dintre anumite posturi, mai precis modul de concretizare a unor relatii organizatorice. Pentru a fi relevante, fisele de evaluare vor fi intocmite pentru aceleasi compartimente analizate cu ocazia participantilor la comunicare.

Fisa de evaluare a canalelor de comunicare generate in compartimentul Aprovizionare

Ca prime surse de informare pot fi folosite diagramele de relatii dintre compartimente si fisele posturilor.

Instrumente utile pentru descrierea modului de functionare a canalelor de comunicare sunt cele furnizate de analiza sistemului informational, reprezentarea orizontala sau flowchartul si reprezentarea verticala a sistemului informational.

2.2.2.3. Caracterizarea mijloacelor de comunicare

Reprezentand suportul tehnic al comunicarii, mijloacele de comunicare pot influenta viteza de vehiculare, corectitudinea mesajului, costul comunicarii.

Fisa de evaluare a gradului de dotare cu mijloace de comunicare

Faza 2.2.3. Analiza climatului de comunicare

Aceasta faza isi propune completarea imaginii de ansamblu asupra comunicarii organizationale prin investigarea mediului general de desfasurare, utilizand in acest scop un chestionar adresat atat executantilor, cat si managerilor. In cazul in care investigarea se desfasoara pe o arie restransa (unul sau cateva compartimente), este necesara utilizarea lui pentru tot personalul. In cazul extinderii sferei de cuprindere la intreaga organizatie, se vor urmari dimensiunea si reprezentativitatea esantionului supus cercetarii.

CHESTIONAR PRIVIND CLIMATUL DE COMUNICARE

(adresat executantilor si managerilor de nivel mediu)

Varsta :  Sex : M F Vechime in intreprindere ani:

Studii  superioare

medii

profesionale 

generale

necalificat

1. Discutati cu seful (sefii) dumneavoastra probleme legate de activitatea generala a intreprinderii?

da, tot timpul; 

cateodata, cand ei au timp; 

nu, niciodata.

Considerati ca seful dumneavoastra este o persoana interesata in parerile, sugestiile  dumneavoastra?

da, cu siguranta;

doar aparent;

uneori doar de ceea ce spun

nu asculta niciodata ceea ce ii spun subordonatii;

nu, asta ar insemna o critica indirecta si o atitudine nepermisa;

3. Relatiile de munca cu superiorii dumneavoastra ierarhici sunt:

limitate strict la problemele de serviciu; 

reci si impersonale;:

normale, bazate pe respect reciproc; 

prietenesti, fara a afecta obligatiile de serviciu

Considerati ca seful dumneavoastra este o persoana cu comportament:

nervos;

calm ;

echilibrat;

flegmatic.

Deciziile, instructiunile, ordinele primite din partea sefului dumneavoastra va sunt clare:

da, intotdeauna;

uneori nu inteleg pe deplin ceea ce mi se cere;

adeseori;

de cele mai multe on, nu;

6. Va simtiti respectat de seful dumneavoastra?

da;

nu;

nu, el nu respecta pe nimeni;

nu stiu, nu-mi dau seama;

7. In cazul in care credeti ca nu ati inteles corect mesajul cereti sa vi se repete sau solicitati explicatii suplimentare:

da, fara probleme;

nu prea des, deoarece asta 1-ar irita pe seful meu;

nu, niciodata;

nu, asta ar insemna ca nu sunt capabil.

8. I-ati prezenta sefului dumneavoastra o solutie pe care o considerati foarte buna, dar contrara opiniei lui:

nu, nu suporta sa fie contrazis;

in nici un caz, asta m-ar costa avansarea;

da, chiar daca as avea neplaceri;

da, dar cu multe precautii ca sa nu-1 supar.

9. Sunteti de parere ca seful dumneavoastra este interesat de problemele celor din colectivul sau, indiferent daca ele sunt de serviciu sau personale:

da, cu siguranta;

este interesat doar de problemele de serviciu;

nu, considera ca fiecare trebuie sa se descurce singur;

este interesat doar de problemele de serviciu;

nu, considera ca fiecare trebuie sa se descurce singur;

nu, dar nu din rea vointa, ci pentru ca nu are timp;

uneori este destul de accesibil, alteori insa are toanerele.

10. Credeti ca pentru a comunica cu alte persoane in general si cu superiorii ierarhici in special trebuie sa cunosti anumite reguli, sa ai o anumita obisnuinta?

da, cu siguranta;

nu neaparat;

nu, trebuie doar sa fii sincer;

depinde de situatie.

Nu, intotdeauna ma plictiseste excesul de cuvinte

In timp ce discutati cu cineva vi se intampla sa mai rezolvati si alte probleme (telefonul, semnaturi, vizite neasteptate)?

Da;

Da, dar nu ca regula;

Nu, niciodata;

Da, dar nu in mod intentionat, numai daca nu se poate altfel.

12. Atunci cand vi se transmite un mesaj sunteti atent la continut sau va intereseaza si forma in care se comunica:

ma intereseaza atat fondul, cat si forma;

primul lucru pe care-1 sesizez este, fireste, forma;

daca forma este gresita sau nepotrivita intrerup comunicarea;

daca fondul este corect forma nu are importanta.

13.Sunteti de parere ca unele idei, sugestii de imbunatatire venite din partea
dumneavoastra reprezinta o forma mascata de atac la prestigiul dumneavoastra?

Da

Nu

Uneori

Nu m-am gandit

14. In timpul discutiilor aveti tendinta de a va intrerupe interlocutorii, de a completa informatii sau de a prezenta variante opuse?

da, mi se intampla frecvent;

da, daca mi se pare necesar;

nu-I intrerup niciodata pe interlocutorii mei din pacate timpul meu este prea scurt pentru a nu scurta unele mesaje ce-mi sunt adresate.

1 Considerati benefice initiativele de comunicare ale subordonatilor sau omologilor dumneavoastra?

da, intotdeauna;

depinde de situatie;

nu, asta imi rapeste din timp;

de obicei sunt bine informat, asa incat prea multa comunicare imi consuma

timpul si energia.

2.2.4. Concluzii privind caracteristicile comunicarii organizationale

Prelucrarea si combinarea datelor obtinute din chestionar, precum si corelarea cu cele furnizate de fazele anterioare pot oferi o imagine de ansamblu asupra specificului comunicarii organizationale din firma respectiva. Pentru sintetizarea si sistematizarea concluziilor recomandam utilizarea tabelelor de aspecte pozitive si negative.

2.2.4.1. Aspecte pozitive ale comunicarii organizationale

Receptivitatea managerului de nivel superior fata de nevoile comunicarii. Existenta fondurilor necesare

2.2.4.2. Aspecte negative ale comunicarii organizationale

2.3. Perfectionarea comunicarii organizationale

2.3.1. Constientizarea nevoii de schimbare a comunicarii organizationale

Aceasta faza presupune transmiterea rezultatelor cercetarii managementului de nivel superior.

In conditiile in care obiectivitatea si seriozitatea cercetarii sunt admise, iar aspectele negative sunt acceptate, nevoia de schimbare este declarata. Avizul managementului de nivel superior este necesar pentru a declansa etapa de finalizare a cercetarii.

2.3.2. Antrenarea personalului in schimbarea comunicarii organizationale

Aceasta presupune utilizarea unor instrumente de stimulare a creativitatii cu ajutorul carora sunt antrenate persoane din compartimentul sau compartimentele incluse in cercetare,dar si din alte compartimente ale organizatiei, in vederea colectarii unor solutii de perfectionare a comunicarii organizationale.

Solutiile selectate sunt inaintate de sefii grupurilor de creativitate colectivului de cercetare in vederea includerii lor in procesul schimbarii.

Elaborarea recomandarilor de perfectionare a comunicarii organizationale

Materialul astfel finalizat, cuprinzand si solutiile grupurilor de creativitate, este prezentat spre analiza si avizare managementului de nivel superior. Recomandarile considerate aplicabile, oportune, urgente si importante vor fi avizate si transformate in decizii de schimbare.

2.3.4. Aplicarea si controlul schimbarii comunicarii organizationale

3. Metode si tehnici de perfectionare a comunicarii organizationale

Preocuparile privind facilitatea si imbunatatirea comunicarii au existat din cele mai vechi timpuri. Desi regulile unei comunicari eficiente par foarte simple si la indemana oricui, fiind rodul unei indelungate experiente comunicationale, practica releva ca aplicarea lor e frecvent incalcata.

3.1. Regulile de baza privind comunicarea

Exprimate sintetic, acestea sunt:

regula cantitatii - in ceea ce spun, vorbitorii trebuie sa ofere informatia necesara, nici mai mult, nici mai putin;

regula calitatii - ceea ce spun vorbitorii trebuie sa respecte realitatea;

regula relatiei mesajul vehiculat de vorbitor trebuie adecvat scopului comunicarii;

regula semnificatiei informatia transmisa trebuie sa fie semnificativa pentru contextul si circumstantele in care se desfasoara comunicarea;

regula stilului vorbitorii trebuie sa fie clari, coerenti, comprehensivi si concisi;

regula receptivitatii emitentii trebuie sa-si adapteze mesajele la caracteristicile receptorilor si la cunostintele presupuse de acestia.

Asociatia Americana de Management a elaborat o lista cu zece reguli privind comunicarea eficienta, astfel:

Emitentul trebuie sa-si clarifice ideile, inainte sa le comunice. El trebuie sa le sistematizeze pentru a fi corect transmise. Multi comunicatori uita acest lucru deoarece ei nu-si planifica actul comunicarii.

Pentru planificarea comunicatiilor este necesara consultarea celor din jur; fiecare contributie va aduce mai multa obiectivitate mesajului transmis.

Cei ce doresc sa initieze comunicarea trebuie sa examineze adevaratul scop al comunicarii pentru a nu se pierde in detalii.

Cei ce comunica trebuie sa tina cont de ansamblul elementelor fizice si psihice ale contextului deoarece intelesul intentionat este intotdeauna transmis mai mult decat prin simple cuvinte.

Emitentul trebuie sa fie atent in timpul comunicarii la nuante, ca si la intelesul de baza al mesajului. Pe langa intelesul transmis de cuvinte concrete, tonul vocii, expresia fetei, gesturile au un extraordinar impact asupra receptorului.

Emitentul trebuie sa-si dezvolte capacitatea de empatie. Cand se pune problema asa. trebuie sa transmita un mesaj, sa indrume cooperarea, sa descopere interesele si trebuintele altor persoane; emitentul trebuie sa priveasca lucrurile din punctul de vedere al celorlalti.

In timpul comunicarii, participantii trebuie sa puna intrebari si sa se incurajeze reciproc in exprimarea reactiilor, deoarece astfel sa demonstreze daca mesajul a fost sau nu perceput. Emitentul trebuie sa urmareasca primirea feed-back-ului, pentru ca prin aceasta se completeaza intelegerea si se faciliteaza rezultatul actiunii intreprinse.

Emitentul si receptorul trebuie sa comunice in perspective la fel de bine ca si in prezent. Comunicarile trebuie sa fie prevazute cu scopuri si mijloace corespunzatoare unor perspective si arii de cuprindere largi.

Cei ce comunica trebuie sa fie siguri pe suportul comunicarii. Cel mai persuasiv mod de comunicare nu este cel spus, ci cel facut. Comunicatorii trebuie sa fie constienti ca atunci cand actiunile si atitudinile sunt in contradictie cu cuvintele, cei mai multi oameni tind sa nu tina cont de ceea ce s-a spus.

Emitentul si receptorul trebuie sa incerce nu numai sa inteleaga, dar si sa se faca intelesi. Ei trebuie sa fie buni ascultatori. Ascultarea este unul din cele mai importante atribute ale comunicarii. Ea cere concentrare, atat pentru perceperea cuvintelor rostite, cat si a mesajelor nonverbale care, de cele mai multe ori, sunt mai semnificative decat mesajul de baza.

3.2. Ascultarea activa

Promovata initiala ca un concept teoretic de psihologul american Carl Rogers, scultarea activa s-a transformat intr-o adevarata tehnica de perfectionare a comunicarii organizationale.

Tehnica ascultarii active a plecat de la o serie de observatii simple, cum ar fi: oamenii gandesc mai rapid decat vorbesc si, in consecinja, nu asculta intregul mesaj care li se transmite, fiind preocupati de pregatirea propriului raspuns; semnificatia originala a mesajului nu este obligatoriu transmisa prin comunicarea verbala (spre exemplu, persoanele care folosesc nuantele tonice, sarcasmele, metafora, incearca sa transmita cu totul altceva decat ceea ce este evident); adesea metaforele sunt decodificate incorect fara ca partenerii la comunicare sa afle vreodata ca au existat neintelegeri.

Tehnica ascultarii active consta in receptarea, decodificarea si verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentul. in acest fel emitentul constata ca este ascultat, iar receptorul isi clarifica si confirma impresiile.

Dincolo de simpla redeptare a cuvintelor, in ascultarea activa receptorul trebuie sa se concentreze asupra sentimentelor, atitudinilor, incarcaturii afective care insotesc mesajele. Ea devine astfel o excelenta modalitate de a-i incuraja pe ceilalti sa vorbeasca. Faptul ca gandurile, opiniile si sentimentele nu le sunt criticate ii face pe oameni sa se simta in siguranta, sa comunice mai profund in legatura cu multe probleme fata de situatia ascultarii superficiale.

Bazata mai ales pe incurajarea laturii afective, comunicarea activa ajuta la diminuarea barierelor de statut, de perceptie, de cultura si de personalitate.

La nivelul comunicarii organizationale, ascultarea activa poate fi utilizata ca mijloc de obtinere a informatiilor necesare:

atribuirii unor sarcini speciale;

realizarii delegarii;

evaluarii performantelor profesionale individuale;

selectarii personalului;

efectuarii controlului;

interviurilor disciplinare;

evaluarii diverselor nemultumiri si revendicari.

Ca orice tehnica, ascultarea activa presupune parcurgerea mai multor etape:

a) stabilirea unei relatii directe, deschise cu partenerul de comunicare. In functie de situatii, de gradul de tensiune, de intensitatea emotiei, problema pusa in discutie poate fi abordata frontal ca in cazul interviului disciplinar sau al nemultumirilor, revendicarilor - ori, dupa o pregatire prealabila - ca in cazul interviului de selectie, evaluarii performantelor,efectuarii controlului.

Deoarece aceasta este etapa de inceput, in functie de care se obtine sau nu reusita, ea trebuie marcata de cuvinte si gesturi prin care se atesta bunavointa, disponibilitatea afectiva a ascultatorului.

b) incurajarea comunicarii. Atentia acordata emitentului,mangajamentul in comunicare si disponibilitatea sunt etalate fie verbal, fie prin folosirea unor expresii: ,,te rog, spune-mi' sau ,,continua, te rog', ,,este interesant ceea ce spui', ori nonverbal. Usoara inclinare a trupului catre inainte, privirea directa, mainile asezate calm pe masa, reflecta atentia si rabdarea interlocutorului.

c) Semnalizarea receptiei mesajului se face prin aprobari din cap, zambete, folosirea unor cuvinte pentru a-1 ajuta pe interlocutor sa se exprime. Asemenea atitudine ii arata partenerului de comunicare ca receptorul este pe faza si nu doar o prezenta politicoasa. Interventiile si intreruperile vorbitorului pe parcursul expunerii mesajului nu sunt indicate deoarece acestea l-ar putea abate de la firul logic al vorbirii ori pot favoriza omisiunile. Pe de alta parte, retragerea emitentului intr-o tacere automata si absoluta ar putea induce receptorului sentimentul de suspiciune, anxietate si, in final, deformarea mesajului.

d) Incheierea in care receptorul devine emitent. In aceasta etapa, el transmite celuilalt propria concluzie, oferind, in acelasi timp, prilejul verificarii reciproce si corectarii perceptiei si interpretarii.

Ascultarea activa cere din partea celui care o practica anumite calitati. Numite de Carl Rogers ,,consideratii pozitive absolute', acestea se refera la:

comportarea calda din care rezulta aprecierea demnitatii si respectul fata de vorbitor;

promovarea unei atitudini deschise din care reies sinceritatea, interesul, receptivitatea fata de mesajul transmis;

amplificarea empatiei, capacitatea de a te transpune in situatia celuilalt. Empatia cere o analiza a reactiilor interlocutorului, dar si a propriilor reactii intr-o situatie similara. Intrebarile mentale: ,,ce simte acum interlocutorul', ,,cum m-as simti in locul lui', ,,ce mesaj incearca sa-mi transmita', ,,cat de importanta este pentru el rezolvarea acestei probleme', ,,ce efecte ar putea avea pentru el un raspuns pozitiv? Dar negativ?' si altele similare adresate eului, si mai ales laturilor ascunse ale personalitatii pot favoriza cresterea capacitatii empatice.

Specialistii recomanda managerilor care practica tehnica ascultarii active respectarea unor reguli de comportament:

priviti-va interlocutorul in timp ce-l ascultati;

incurajati-l sa vorbeasca prin aprobari din cap, zambete;

puneti intrebari, dar nu exagerati;

intrebarile trebuie sa vizeze subiectele importante si profunzimea relevanta a mesajelor;

ajutati-va interlocutorul sa se exprime cand nu-si gaseste cuvintele;

nu ascultati cu pixul in mana, nu luati notite, nu desenati in timp ce interlocutorul vorbeste;

parafrazati la anumite intervale ceea ce se spune;

nu interpretati si nu trageti concluzii pripite: asteptati sfarsitul mesajului;

nu va impuneti punctul de vedere, ci ascultati-l pe al celuilalt;

nu incercati sa analizati motivele interlocutorului, ci intrebati-l care sunt solutiile pe care le intrevede.

Tehnica ascultarii active aduce o serie de avantaje nu numai pentru cresterea capacitatii fata de comunicarea organizationala, ci si, in general, pentru procesul de management:

permite stabilirea unor relatii interumane corecte si eficiente, dezvoltate pe respect reciproc, cunoastere si autocunoastere, sinceritate;

ajuta la destinderea climatului de munca, la dezamorsarea tensiunilor si conflictelor;

faciliteaza coordonarea si controlul, identificarea mai rapida a abaterilor si a cauzelor lor si eliminarea acestora;

permite oamenilor sa admita in forul lor interior, chestiuni pe care, de regula, le evita;

incurajeaza personalul sa-si asume responsabilitati, sa-si puna in valoare potentialul intelectual si profesional;

faciliteaza adoptarea unor decizii noi, bine fundamentate.

3.3. Sedinta

Una dintre cele mai utilizate metode in desfasurarea procesului de management este comunicarea directa unilaterala si bilaterala, promovata sub forma sedintei.

Sedinta se defineste ca metoda de comunicare pentru rezolvarea unor sarcini cu caracter informational sau decizional prin reunirea pe timp scurt a unui grup coordonat de o persoana.

Ca metoda de coordonare, sedinta sincronizeaza actiunile si deciziile, comportamentele si gandirea, regasindu-se in toate functiile procesului de management.

Potnvit scopurilor urmate, in literatura mai ales, in practica mai putin, sunt delimitate urmatoarele tipuri de sedinte:

- sedinte decizionale, organizate in scopul adoptarii unor decizii de ordin tactic si strategic, unicat, in general, decizii marcate de risc si incertitudine;

- sedinte de informare, prin care se urmareste transmiterea sau colectarea de informatii. In functie de domeniul vizat, aceste sedinte se pot desfasura conform unui calendar prestabilit (stadiul productiei, urmarirea calitatii, stadiul lucrarilor etc.), dar si ad-hoc atunci cand intervin situatii speciale, urgente si/sau complexe;

- sedinte de exploatare destinate cercetarii implicatiilor unor decizii adoptate, unor situatii speciale previzibile in viitor, precum si inventarierii solutiilor posibile de exploatare.In general aceste sedinte se bazeaza pe stimularea si exploatarea potentialului de creativitate al personalului, amplificat prin utilizarea metodelor specifice creativitatii;

sedintele de armonizare au ca obiectiv sincronizarea deciziilor si actiunilor membrilor organizatiei plasati in diferite compartimente si niveluri ierarhice, participanti la realizirea unor obiective comune;

- sedintele eterogene combina obiectivele si mijloacele de actiune specifice tipurilor anterioare (de informare si de armonizare, de exploatare si decizionale etc).Reprezinta tipul cel mai frecvent practicat, fie din cauza lipsei de timp a participantilor, fie din cea a ignorarii utilizarii sedintei ca pe o metoda cu specific si cerinte proprii.

Caracteristicile sedintei ca metoda:

are un pronuntat caracter formal deoarece obiectivele ei sunt direct legate de obiectivele firmei, reuneste participantii care dispun de competenta formala ceruta, de specificul ei, iar derularea sedintei este consemnata in scris;

in interiorul grupului formal astfel constituit, de regula, se stabilesc ad-hoc si grupuri informale in functie de interesele personale urmarite;

derularea sedintei solicita, mai mult decat in cazul altor metode, comunicarea si cooperarea participantilor;

dirijarea ei cere conducatorului abilitati psihologice si calitati de animator;

intrucat reuneste persoane cu temperamente si personalitati diferite, stapanirea tehnicilor comunicarii verbale, nonverbale si a ascultarii active reprezinta conditii ale reusitei.

Practica releva ca ignorarea de catre conducatori a tipurilor umane, utilizarea unei atitudini nivelatoare fata de diferitele personalitati si temperamente ale participantilor duce deseori la esecuri materializate in pierderi de timp, tergiversari in rezolvarea unor probleme, provocarea unor conflicte, adversitati intre participanti.

In afara obstacolelor generate de insuficienta cunoastere sau structura neadecvata a participantilor care nu pot, nu vor sau nu stiu sa comunice si sa coopereze exista si alti factori tipici care pot contribui la nereusita unei sedinte si care tin de:

insuficienta informare a participantilor, in prealabil, asupra obiectivului, ordinii de
zi, duratei si locului sedintei;

deficiente in colectarea si distribuirea in timp util a informatiilor adecvate
obiectivului si tipului de sedinta. Astfel, materialele prezentate spre informarea participantilor care circula in timpul sedintei abat atentia de la discutii si le diminueaza contributia;

lipsa delimitarii tipului de sedinta si a ordinii de zi adecvate acesteia, ceea ce face
ca sedinta sa devina eterogena, subiectele sa se diversifice, durata sa se prelungeasca nejustificat;

amplasarea gresita a participantilor, fie prea aproape, ceea ce produce stanjeneala, fie prea departe, impiedicand comunicarea corecta;

modul in care conducatorul sedintei isi indeplineste rolul de animator.

Pentru a elimina aceste deficiente, sedinta trebuie abordata si pregatita in etapele ei esentiale:

a) etapa de pregatire care presupune desfasurarea urmatoarelor actiuni anterioare sedintei cu 7 - 14 zile:

stabilirea tipului de sedinta a obiectivului si a ordinii de zi alcatuite din 1-4 probleme;

alcatuirea listei participantilor care pot contribui direct la realizarea obiectivului sedintei;

anuntarea datei, orei de incepere, a locului si a ordinii de zi cu minimum o saptamana inainte;

stabilirea persoanelor care urmeaza sa intocmeasca materialele necesare informarii si a datei limita de distribuire a lor (minimum sase zile inainte).

b) etapa de deschidere in care:

se prezinta clar obiectivul si ordinea de zi;

se stabileste, de comun acord cu participantii, durata maxima a sedintei;

se anunta timpul maxim afectat unei interventii (mai ales in cazul in care exista riscul unor discutii prelungite nejustificat).

c) etapa de desfasurare propriu-zisa in care aportul decisiv in reusita revine conducatorului. Acestuia ii revine rolul de a:

urmari realizarea obiectivului;

dirija discutiile catre problemele inscrise pe agenda de lucru;

incuraja participarea la discutii a tuturor celor prezenti;

instala si mentine o atmosfera de cooperare si o comunicare eliberata de obstacole;

d) etapa de incheiere in care conducatorul sedintei precizeaza:

in ce masura obiectivul sedintei a fost realizat;

punctul sau punctele de pe ordinea de zi nerezolvat(e) si care urmeaza a fi realizat(e) intr-o reuniune ulterioara;

ideile, contributiile cele mai valoroase;

concluziile finale prezentate ca principalele idei, solutii, decizii adoptate.

Pentru reusita sedintei, specialistii fac o serie de recomandari attt conducatorului, cat si participantilor.

Astfel, in calitatea sa de animator al reuniunii, conducatorului sedintei I se recomanda:

sa se asigure ca fiecare punct al ordinii de zi este prezentat clar si inteles corect de participanti;

sa incurajeze la discutii toti participantii si, mai ales, pe cei timizi sau pe noii veniti;

sa evite a domina discutia sau sa permita acest lucru vreunui participant;

sa practice ascultarea activa, indiferent daca este de acord sau nu cu punctul de vedere expus;

sa limiteze interventiile celor prea vorbareti, subiectivi sau repetitivi;

sa urmareasca incadrarea in timpul fixat de comun acord;

sa se asigure ca deciziile, solutiile, masurile adoptate au fost intelese si inregistrate in procesul verbal si difuzate participantilor, cel mai tarziu, a doua zi.

Participantilor la sedinta li se recomanda:

sa fie punctuali;

sa se pregateasca atent si cu suficient timp inainte de sedinta parcurgand materialele si notandu-si ideile interventiei;

sa-i asculte atent pe ceilalti vorbitori;

in momentul interventiei sa se adreseze conducatorului sedintei si nu celorlalti

in interventie sa fie la obiect, concis si apoi sa pastreze tacerea;

sa-si controleze reactiile, comportamentul si subiectivitatea.

Ca metoda de management, sedinta prezinta multiple avantaje care constau in:

amplificarea capacitatii de comunicare a angajatilor;

folosirea potentialului profesional, intelectual si de creativitate al angajatilor;

fundamentarea mai corecta a deciziilor;

dezvoltarea sentimentului de participare si cresterea aderentei personalului fata de amplificarea sentimentului de responsabilitate;

dezvoltarea spiritului de echipa;

cresterea nivelului de informare a personalului;

scaderea intensitatii activitatii grupurilor neformale;

reducerea amplitudinii zvonurilor, starii de anxietate, nesiguranta personalului.

Acestor avantaje li se opun unele inconveniente pe care practica le-a inregistrat ca fiind atat de frecvente si de solide, incat deseori angajatii manifesta o tendinta de refuz in a considera sedinta ca o metoda de comunicare. Caracterul pregnant formal potrivit caruia i se asociaza - mai mult mai putin obiectiv -, lipsa de responsabilitate a unor manageri ori, dimpotriva, dorinta de a-si manifesta puterea, sterilitatea unor discutii, pierderile de timp, tergiversarile in rezolvarea unor probleme, animozitatile care se pot crea sau accentua, constituie tot atatea motive ale reactiei de respingere fata de practicarea acestei metode.