Principiile generale ale managementului calitatii

Principiile generale ale managementului calitatii

Managerului calitatii i-au fost identificate 8 principii , pentru a fi utilizate de catre managementul la varf al unei organizatii , in scopul obtinerii unor performante superioare.Aceste principii sunt :

a) orienterea catre client : organizatiile sunt dependente de clienti lor , de aceea trebuie sa le cunoasca necesitatiile actuale si potentiale in vederea satisfacerii lor si se straduiesc sa le depaseasca asteptariile

Avantajele cheie :

cresterea incasarilor si a segmentelor de piata , ca rezultat al flexibilitatii si vitezei de reactie fata de oportunitatile pietei

eficacitatea crescuta in utilizarea resurselor organizatiei pentru cresterea satisfactiei clientului

o loialitate mai mare a clientilor care conduce la reanoire a relatiilor de afaceri

Aspecte care rezulta din aplicarea principiului:

discernarea si intelegerea necesitatilor si asteptarilor clientului

asigurarea ca obiectivele organizatiei sunt corelate cu necesitatile si asteptarile clientilor

comunicarea necesitatilor si asteptarilor clientului in intreaga organizatie

masurarea satisfactiei clientului si intreprinderea de actiuni pe baza rezultatelor

managementul metodic al relatiilor cu clientul

asigurarea , in demersul vizand satisfacerea clientelei , a unei abordari echilibrate a necesitatilor si asteptarilor clientilor cu cele ale altor parti interesate.

b) leadership : echipa de conducere trebuie sa stabileasca o unitate intre obiectivele propuse si orientarile organizatiei ; trebuie sa creeze si sa mentina un mediu intern in care personalul sa poata fi total implicat in realizarea obiectivelor organizatei

Avantaje cheie:

scopurile si obiectivele organizatiei sunt intelese de personal si il motiveaza

activitatile sunt evaluate , aliniate si implementate intr-un mod unificat

defectele de comunicare intre diferitele niveluri ale unei organizatii sunt reduse la minimum.

Aspecte care rezulta din aplicarea principiului :

luarea in consideratie a necesitatilor tuturor partilor interesate , in special , ale clientilor , angajatilor , furnizorilor , organismelor financiare , colectivitatilor locale si ale societatii in ansamblul sau

stabilirea unei viziuni clare a viitorului organizatiei

definirea unor obiective si tinte realizabile

crearea si intretinerea unor valori comune si a unor modele de comportament bazat pe echitate si etica la toate nivelurile organizatiei

construirea increderii si eliminarii fricii

asigurarea personalului cu resurse si formarea necesarului cu libertetea de a actiona intr-un mod responsabil

suscitarea , incurajarea si recunoasterea contributiilor personalului.

a)     implicarea personalului : este esential ca personalul de la toate nivelurile sa se implice total pentr a da posibilitatea ca aptitudinile sale sa fie utilizate in beneficiul organizatiei

Avantaje cheie :

personal motivat , implicat si angajat pentru organizatie

inovarea si creativitate pentru indeplinirea obiectivelor organizatiei

membrii personalului responsabili de performantele individuale ale lor

personal preocupat de a participa si de a contribui la imbunatatirea continua

Aspecte care rezulta din aplicarea principiului :

personalul intelege importanta comtributiei sale si a rolului sau in organizatie

personalul identifica ceea ce ii franeaza performantele

personalul accepta sa fie responsabilizat si sa isi asume partea sa de responsabilitate in rezolvarea problemelor

personalul isi evalueaza performanta in raport cu scopurile si obiectivele individuale

personalul cauta in mod activ ocazii de a-si spori competenta , cunostintele si experienta

personalul isi impartaseste in mod liber know-how-ul si experienta

personalul dezbate in mod deschis probleme si intrebari.

b)     abordarea procesuala : atingerea obiectivelor propuse se face mult mai eficent atunci cand toate activitatiile si resursele aferente sunt conduse ca un proces , cu intrari si iesiri

Avantaje cheie :

costuri si durate ale ciclului reduse prin utilizarea eficace a resurselor

rezultate imbunatatite , coerente si previzibile

concentrarea pe oportunitatile de imbunatatire si clasificarea dupa ordinea de prioritate

Aspecte care rezulta din aplicarea principiului:

definirea sistematica a activitatilor necesare pentru obtinerea rezultatului dorit

stabilirea de responsabilitati clare pentru managementul activitatilor cheie

analiza si masurarea potentialului activitatilor cheie

identificarea interferentelor activitatilor cheie cu si intre diferitele functii ale organizatiei

concentrarea pe factori care vor imbunatati activitatile cheie ale organizatiei , in special , resursele , metodele si echipamentele

evaluarea riscurilor , a consecintelor si a impacturilor activitatilor asupra clientilor ,furnizorilor si a altor parti interesate.

c)     abordarea sistematica a managerului : identificarea si conducerea principalelor activitati referitoare la calitate trebuie sa fie integrate si corelate in cadrul unui sistem coerent , determinand crestere eficacitatii si eficientei organizatiei in atingerea obiectivelor sale

Avantaje cheie :

integrarea si eliminarea proceselor care vor permite sa fie indeplinite cat mai bine rezultatele dorite

capacitatea de a concentra eforturile pe procesele cheie

conferirea catre partile interesate a increderii in coerenta , eficacitatea si efecienta organizatiei

Aspecte care rezulta din aplicarea principiului:

structura sistemului pentru indeplinirea obiectivelor organizatiei in modul cel mai eficace si eficient

intelegerea interdependentei intre procesele sistemului

abordari structurale cu amortizarea si integrarea proceselor

asigurarea unei intelegeri mai bune a rolurilor si a responsabilitatilor necesare pentru realizarea obiectivelor comune si reducerea astfel a blocajelor interfunctionale

intelegerea posibilitatilor organizationale si stabilirea constrangerilor legale de resurse inainte de a actiona

fixarea si definirea modului cum ar trebui sa se efectueze anumite activitati in cadrul unui sistem

imbunatatirea continua a sistemului prin masurare si evaluari.

d)     imbunatatirea continua : imbunatatirea continua a performantelor globale ale unei organizatii ar trebui sa fie un obiectiv permanent al conducerii la varf

Avantaje cheie :

avantaj concurential datorita capacitatilor organizationale imbunatatite

alinierea activitatilor de imbunatatire la toate nivelurile in raport cu obiectivele strategice ale organizatiei

flexibilitatea si viteza de reactte fata de oportunitati.

Aspecte care rezulta din aplicarea principiului :

utilizarea unei abordari coerente cu ansamblul organizatiei in vederea imbunatatirii continue a performantelor organizatiei

asigurarea formarii personalului in metodele si instrumentele de imbunatatire continua

imbunatatirea continua a produselor , procesele si sistemele devin un obiectiv al fiecarei persoane din organizatie

stabilirea de scopuri pentru a orienta imbunatatirea continua si de masuraari pentru a-i asigura urmarirea

recunoasterea si luarea la cunostinta a imbunatatirilor

e)     abordarea faptica pentru luarea deciziei : deciziile eficace se bazeaza pe analiza datelor si a informatiilor obtinute de la toate locurile de munca

Avantaje cheie :

decizii bine informate

aptitudinea mai buna de a demonstra eficacitatea deciziilor anterioare prin referire la date faptice inregistrate

cresterea aptitudinii de a examina , de a pune in discutie si de a schimba opiniile si deciziile.

Aspecte care rezulta din aplicarea principiului :

garantarea ca datele si informatiile sunt suficient de exacte si de fiabile

asigurarea accesului la date a celor care au nevoie de ele

analizarea datelor si informatiilor cu ajutorul unor metode valabile

luarea de decizii si intreprinderea de actiuni bazate pe o analiza a faptelor , echilibrata prin experienta si intuitie.

f)      relatiile reciproce avantajoase cu furnizorii : intre organizatii si furnizori exista relatii de interdependenta si reciproc avantajoase.

Avantaje cheie :

aptitudine marita de a crea valoare pentru cele doua parti

flexibilitatea si viteza de reactie fata de evolutia pietei sau a necesitatilor si asteptarilor clientului

optimizarea costurilor si a resurselor.

Aspecte care rezulta din aplicarea principiului :

stabilirea de reactii care echilibreaza castigurile pe termen scurt si de consideratii pe termen lung

punerea in comun a castigurilor si a resurselor cu partenerii

identificarea si alegerea furnizorilor cheie

comunicarea clara si deschisa

impartasirea informatilor si a planurilor de viitor

stabilirea de activitati comune de dezvoltare si de imbunatatire

inspirarea , incurajarea si recunoasterea imbunatatirilor si a realizarilor furnizorilor.

Dupa Jacques Horavitz ( in cartea sa ''A la conquert du client'' ) principiile esentiale pe care se bazeaza calitatea serviciilor pot fi sintetizate astfel :

numai clientul este judecatorul calitatii serviciului

numai clientul determina nivelul de ''excellent'' al serviciului ,nivel il vrea intotdeauna

o ''promisiune'' trebuie clar fundamentata de o organizatie , astfel incat sa permita a satisface dorintele clientului , castigand bani si diferentiindu-se de concurenta

nimic nu impiedica a transforma promisiunea in norme clare de calitate

organizatia trebuie sa ''administreze'' asteptarile clientului , reducand pe cat posibil distanta intre performanta serviciului si distantele acesteia

in materie de serviciu nu exista cale de mijloc , trebuie atinsa perfectunea , adica zero defect ; este necesara o disciplina ''de fier'' si trebuie aplicat un efort constant pentru eliminarea defectelor sau greselilor

clientii trebuie sa ramana barometrul evaluarii produselor noastre si al celor ce apartin concurentei.

1 Aspecte cheie ale unui sistem al calitatii

Satisfacerea clientului poate fi asigurata numai atunci cand exista o armonie a interactiunii intre responsabilitatea conducerii , resurse de personal si materiale si structura sistemului calitatii.

Figura 5.2 ilustreaza faptul ca punctul central al celor 3 aspecte cheie ale unui sistem al calitatii este clientul.

B

D

D

C

A

Fig.5.2 Triunghiul serviciului

Client-Strategie-Salariati

Triunghiul serviciului : Client-Strategii-Salariati si sisteme sunt concepute simplu si usor de inteles insa foarte greu de aplicat cu eficienta.

Corect- organizatia exista pentru a servi nevoilor celor ce servesc clientul - trebuie a organiza si administra in opinia serviciului si nu a ne multumi numai vorbind.

A stabili o strategie de baza , care sa contribuie a deosebi organizatia noastra fata de concurenta (ceva concret , valabil pentru care clientul este gata sa plateasca ).

Linia B-D=Strategie-Client : strategia sistemului a comunica pietei pentru ca respectivul client sa o inteleaga desi sistemul este de calitate sau sunt mai bun unele aspecte.

Linia D-C=Client-Personal : este punctul de contact crucial ; interactiunea care naste momente de adevar ; aici sunt posibilitatile de castig sau de pierderi.

Linia A-D=Client-Sistem : ajuta la furnizarea serviciului - pot fi proceduri , echipamente (mese restaurant nearanjate , scaune avion ), formulare imposibil de completat , planuri confuze ale cladirilor , formulare administrative care ne obliga la o serie de formalitati cand personalul ne poate ajuta.

Linia A-C=Personal-Sistem : personal motivat dar nu pot livra calitatea serviciilor datorita unor proceduri administrative aberante , sarcini ilogice , reglementari retrograde , instalatii insuficiente.

Linia A-B=Strategii-Personal : conceptia si punerea in practica a sistemelor materiale si administrative trebuie sa fie consecinta logica a definirii strategiei sistemului - poate inertie.

Linia B-C=Strategii-Personal : cei care furnizeaza serviciile trebuie sa se bazeze pe filozofia conducerii - clar definita- obiective clare.

2 Responsabilitatea managerului (conducerii )

Conducerea este responsabila pentru stabilirea unei politici care sa fie destinata obtinerii calitatii serviciului si satisfacerii clientului. Implementarea cu succes a acestei politici depinde de angajamentul conducerii fata de dezvoltarea si functionarea eficace a unui sistem al calitatii.

Responsabilitatea pentru politica in domeniul calitatii si angajamentul pentru aceasta politica a organizatiei prestatoare de servicii apartin la cel mai inlt nivel.

Conducerea ar trebui sa elaboreze si sa documenteze politica in domeniul calitatii referindu-se la :

-clasa serviciului care urmeaza a fi prestat

-imaginea si reputatia organizatiei prestatoare de servicii cu privire la calitate

-obiectivele calitatii serviciului

-modul de abordare care va fi adoptat pentru urmarirea obiectivelor calitatii

-modul de abordare care va fi adoptat pentru implementarea politici in domeniul calitatii

Conducerea trebuie sa se asigure ca politica in domeniul calitatii este difuzata , inteleasa , implementata si mentinuta .

Realizarea unei politici in domeniul calitatii necesita identificarea scopurilor principale pentru stabilirea obiectivelor calitatii si anume :

- satisfacerea clientului in conformitate cu criteriile si etica profesionala ;

- continua imbunatatairea calitatii ;

- luarea in considerare a conditiilor impuse de societate si mediu ;

- eficienta in prestare serviciului.

Managerii firmelor de servicii trebuie sa creeze un asemenea climat in interior incat angajatii care deservesc consumatorii sa aiba un comportament si o atitudine pozitiva. Fiecare manager doreste crearea unei anumite atmosfere in firma sa , fie ca acesta este denumit ''climat'' sau ''cultura'' sau mai cuprinzator '' marketingul intern''.

Managerii trebuie sa fie constienti de faptul ca formarea unei culturi reprezinta un instrument puternic , dar totodata fragil ; depinde de tactul , diplomatia , calitatiile lor de lider ca sa-l manevreze in sensul dorit. Un climat ideal este rodul unui sistem de comunicatii care nu este usor de manipulat si ale carui efecte nu sunt totodata previzibile sau controlabile.

Managementul trebuie sa cultive in fiecare membru al firmei sentimentul de mandrie ca lucreaza in acea unitate , de aparentele la sistemul ei de valori , de angajarea in indeplinirea obiectivelor propuse si de loialitate.

Un manager modern trebuie sa se straduiasca permanent pentru a-si selectiona oamenii potriviti. El trebuie sa impuna standarde ridicate in alegerea personalului , sa isi imagineze un specialist ideal pentru fiecare functie , in concordanta cu cerintele si exigentele concumatorilor si sa foloseasca aceasta imagine pentru alegerea persoanei celei mai potrivite.

In atentia managerilor organizatiilor prestatoare de servicii exista :

sapte defecte ale prestatorului de servicii fata de client :

-tratarea cu apatie a clientului

-tratarea cu raceala a clientului

-tratarea clientului de pe pozitie de superioritate

-tendinta de a scapa de client

-tratarea in stil robot a clientului

-tratarea clientului pe baza de reguli absurde , nelegale de specificul clientului

-tendinta de '' a plimba '' clientul

pericole in conducerea calitatii serviciilor :

-abaterea intre perceptiile organizatiei si cele ale clientilor

-abaterea intre perceptiile organizatiei si normele pentru calitate (specificatii ISO 9004-2)

-abaterea intre normele pentru calitate si prestatiile efective (personal)

-abaterea intre prestatie si comunicarile externe (promisiuni neonorate )

-abaterea intre serviciul primit si cel asteptat (intre asteptari si realitate )

factorii determinanti ai calitatii serviciilor :

-accesul -usor accesibil, faara asteptari (intarzieri)

-informatia -completa , clara , facil de inteles

-competitia- cunostinte si calificarea necesara

-curtoazie-personal respectuos , atent , atitudine amicala

-credibilitate-personal demn de incredere

-fiabilitate-prestatie completa , corespunzatoare asteptarilor

-capacitate de reactie-actionatre rapida , eficace, grad de autoritate

-securitate-furnizarea serviciului in conditii de securitate

-materializare-produsele atasate serviciului sa corespunda nivelului calitatii (valoare adaugata )

-intelegerea clientului- atentie la nevoile clientului (prezente si viitoare).

In scopul realizarii obiectivelor calitatii , conducerea ar trebui sa stabileasca o structura a sistemului calitatii pentru a controla , evalua si imbunatatii calitatea serviciului pe parcursul tuturor etapelor de prestare a unui serviciu . Responsabilitatea si autoritatea , generale si specifice trebuie sa fie definite explicit pentru intregul personal.

Desi personalul cu responsabilitati specifice poate contribui in mod estential la obtinerea calitatii , este totusi important de subliniat ca nu aceste persoane creeaza calitatea. Ele nu reprezinta decat o parte a sistemului calitatii care de fapt include ansamblul functiilor si implica participarea , angajamentul si cooperarea eficienta a intregului personal al organizatiei de servicii , in scopul obtinerii unei permanente ameliorari.

Actiuniile manageriale pot influenta atat benefic cat si nefavorabil atragerea preocuparilor personalului proprui sau actiunile financiare. Conducerea trebuie sa demonstreze prin exemplul propriu , prin stilul sau comportamental responsabilitatea si autoritatea sa referitoare la calitate.

Obiectivele calitatii constau in relizarea unei politici in domeniul calitatii necesita identificarea scopurilor principale pentru stabilirea obiectivelor calitatii. 

Principalele scopuri ar trebui sa cuprinda :

-satisfacerea clientului in conformitate cu criteriile si etica profesionala

-continua imbunatatire a serviciului

-luarea in considerare a conditiilor impuse de societate si mediu

-eficienta in prestarea serviciului

Conducerea ar trebui sa transpuna scopurile principale intr-un ansamblu de obiective si activitati aferente calitatii , ca de exemplu :

-definirea clara a necesitatiilor clientului , cu stabilirea de masuri corespunzatoare pentru calitate

-actiuni preventive si controale pentru evitarea insatisfactiei clientului

-optimizarea costurilor referitoare la calitatea serviciului din punct de vedere al clasei si prestatiei cerute

-analiza continua a conditiilor si realizarilor referitoare la serviciul pentru a se identifica posibilitatiile de imbunatatire a calitatii acestuia

-prevenirea de catre organizatiea prestatoare de servicii a efectelor negative asupra societatii si mediului

Conducerea de la cel mai inalt nivel ar trebui sa-si asume responsabilitatea de a se asigura ca sistemul calitatii este stabil , audiat , masurat continuu si analizat in vederea imbunatatirii sau sa desemneze in acest scop un reprezentant al conducerii.

Sistemul calitatii cuprinde totalitatea functiilor si necesita implicarea , angajarea si colaborarea efectiva a intregului personal al organizatiei prestatoare de servicii pentru obtinerea unei imbunatatiri continue.

Conducerea ar trebui sa prevada efectuarea de analize oficiale , periodice si independente ale sistemului calitatii in scopul de a-i determina continua adecvare si eficacitate la implementarea obiectivelor calitatii. Un accent deosebit ar trebui pus pe necesitatea sau pe oportuneitatea imbunatatirii. Se recomanda ca analizele sa fie efectuate de catre membri ai conducerii sau de catre personal competent si independent , care raporteaza direct conducerii la cel mai inalt nivel.

Rolul manageruli in procesul de management

Treasaturi specifice ale stilulu de munca ale managerului

In viata oricarei unitati economice intalnim doua feluri de procese : de executie si managerial . Spre deosebire de procesul de executie , in care forta de munca din unitatea economica actioneaza asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munca , procesul managerial este definit in principal de faptul ca o parte din forta de munca actioneaza asupra celeilalte parti majoritare cu scopul de a atrege in mod organizat la realizarea obiectivelor . In legatura cu aceasta subliniere , procesul managerial ne apare ca un ansamblu de interventii prin care managerul prevede , organizeaza , coordoneaza , ia decizii si controleaza activitatea salariatilor sai , in scopul realizarii obiectivelor unitatii economice , in conditii de profitabilitate ridicata si de utilitate sociala.

In consecinta se impune sa retinem ca procesul managerial este dat de totalitatea fazelor si proceselor de munca prin care se stabilesc obiectivele unitatii si ale subsistemelor sale organizationale . In acest cadru trebuie avute in vedere in principal procesele de munca necesare si preconizate pentru atingerea obiectivelor unitatii economice , precum si cei stabiliti a executa masuri pentru indeplinirea lor iin conditii cat mai profitabile . Nu trebuie scapat din vedere nici faptul ca sfera de cuprindere si intensitatea procesului managerial se afla intr-un raport de dependenta cu esalonul managerial . Ca urmare , cu cat aceasta se realizeaza pe o treapta superioara a sistemului managerial , cu atat este mai cuprinzator , mai intens si mai bogat in semnificatii si rezultate.

Esenta procesului managerial consta in concentrarea eferturilor umane pentru coordonarea muncii comune . Acest efort se desfasoara in timp si spatiu si se realizeaza sub forma unor combinatii necesare , determinate de diviziunea si cooperarea muncii manageriale .

Orice proces , si cu atat mai mult cel managerial trebuie sa fie organizat . Majoritatea specialistilor definesc organizarea procesului managerial ca pe o consecinta rationala a acestuia in timp si spatiu , in concordanta cu necesitatea punerii de acord a muncii comune in sistemul unitatii economice si cu sarcinile cresterii neancetate a eficientei managementului . In aceeasi viziune , organizarea procesului managerial presupune determinarea activitatilor pe etape , reglementarea si normarea desassurarii lor si a termenilor de executie , introducerea cerintelor obligatorii in realizarea procesului managerial .

In mod deosebit , in etapa tranzitiei la economia de piata , rolul organizarii procesului managerial creste in mod simtitor si influenteaza structura sa , determinandu-i principalele componente . In consecinta , calitatea deciziilor depind in mare masura de organizarea procesului managerial .

In viata oricarei intreprinderi , managementul se realizeaza ca un proces de influenta asupra grupurilor de salariati ce utilizeaza mijloacele de productie in scopul obtinerii productitei si efectuarii prestatiilor destinate sa creeze conditii favorabile pentru atingerea obiectivelor unitatii economice . Acest proces de influentare se extinde nu numai asupra legaturii dintre obiectul si subiectul managementului , ci cuprinde si totalitatea actelor de schimb de activitati intre ele. De aceea , procesul cuprinde mai multe etape ( initiala , imtermediara si finala ) si presupune o anumita ordine in derularea actiunilor , care se desfasoara in timp si spatiu , vizand in principal sporirea eficientei economice si sociale a tuturor activitatilor ce au in cadrul unitatilor economice .

Incercand o definire concisa , putem arata ca procesul managerial reprezinta activitatea desfasurata de catre manageri in colectivele lor in scopul de a concentra , suda si dezvolta munca desfasurata in grupurile respective . Pentru a ajunge la rezultatele preconizate , nu sunt suficientre actele manageriale singulare , ci sunt necesare actiuni de influentare continua , bazate nu numai pe dispozitii curente , ci pe reglementari si normative cu efecte permanente . In acelasi timp , are loc si o diviziune larga a muncii manageriale pe functii si atributii , ce constituie un sistem managerial extins , in care procesul de influentare depasind cadrul de actiune de la sistemul conducator la cel condus , implementandu-si si in anumite parti componente ale sistemului managerial .

Practica manageriala sublineaza si faptul ca organizarea influentarii este direct legata de motivatie , respectiv de studiul factorilor care determina comportamentul salariatilor in grup , in procesul muncii . Motivatia intretine cea mai stransa legatura cu ceea ce constituie sensul conduitei si activitatii . Ea reprezinta suportul energetic , mecanismul stimulativ si factorul integrator si explicativ al numeroaselor fenomene psiho-sociale din grupurile ce compun intreprinderea.

Alaturi de motivatie , in conturarea comportarii factorului uman , un rol important revine nevoilor si intereselor . Nevoile sunt reflectate in scopurile actiunilor , care orienteaza salariatii spre realizarea lor , determinandu-le comportarea . In conturarea nevoilor , un rol important revine particularitatilor productiei materiale si mediului social. Ele determina comportamentul factorului munca si , ca atare trebuie avute in vedere atunci cand tratam procesul managerial . Influentand asupra nevoilor , unitatile comerciale influenteaza si comportarea factorului uman , activitatea si conduitele sale punandu-le de acord cu cerintele si normele societale si grupale .

Pe planul interrelatiilor , nevoile , constientizate in forma intereselor , dorintelor , scopurilor , motiveaza actiunea . Motivatia orienteaza factorul uman in fiecare situatie concreta , influenteaza elaborarea programelor de actiune , linia comportamentala.

Omul este o fiinta complexa , dar prin definitie el nu are decat o singura viata si ca atare are datoria de a incerca sa se realizeze. Cea mai mare bogatie a sa salasluieste in el si nu in alta parte . Munca , fiind o activitate constienta indreptata spre un anumit scop , influenteaza , cu intreaga sa retea de legaturi interne si externe , structura vietii umane . Integrata in acest contex actiunea colectiva poate sa-i confere numeroase stisfactii.

La randul ei , colectivitatea intreprinderii este interesata sa ajute salariatul sa isi realizeze propria-i finalitate , data de unicitatea fiintei sale, de aici putem concluziona ca dezvoltarea factorului uman , in sens mai larg , reprezinta un scop pe care colectivitatea , respectiv intrprinderea , ca fenomen social , il adopta ca pe un mijloc al realizarii sale .

Deosebit de bogata in semnificatie este si problema integrarii salariatului in intreprindere , in conditiile de tranzitie la economia de piata.

Stilul de munca al managerului

Stilul de munca este strans legat de calitatile si personalitatea celui ce il exercita si de modul in care foloseste timpul . In lume , notiunea de stil de munca are conceptii multiple si se refera la sfere ale activitatii umane . De regula , se atribuie omului un stil numai atunci cand are o personalitate bine definita si cand reuseste sa o realizeze in atitudine si in activitate .

Stilul de munca nu reprezinta o notiune abstracta . Stilul este felul propriu de a se exprima al unei persoane , o metoda sau o maniera de lucru , de interpretare , un mod sau altul de a fi , de a actiona , de a se compara .

Stilul nu se confrunta cu orientarea si nici nu deriva cu necesitate din ea. El este constituit mai ales din expresiile sau manifestarile exterioare ale personalitatii in raport cu situatia sociala in care se desfasoara.

In conducerea societatii comerciale , stilul de munca exprima modul in care managerul isi exercita atributiile care ii revin , rolul pe care il are in organizarea , indrumarea si controlul salariatilor , natura comportamentului sau in acest proces . Acest stil este expresia atitudinii managerului fata de salariatii sai .

Stilul de munca al managerului este un anumit mod de influentare practica asupra salariatilor pe baza statutului , a principiilor si normelor activitatii in societatea comerciala respectiva .

Stilul de munca este strans legat de calitatile si personalitatea celui ce il exercita si de modul in care foloseste timpul. In lume , notiunea de stil de munca are conceptii multiple si se refera la diferite sfere ale activitatii umane . De regula , se atribuie omului un stil numai atunci cand are o personalitate bine definita si cand reuseste sa o realizeze in atitudine si in activitate .

Stilul de munca nu reprezinta o notiune abstracta . Stilul este felul propriu de a se exprima al unei persoane , o metoda sau o maniera de lucru , de interpretare , un mod sau altul de a fi , de a reactiona , de a se comporta.

Stilul nu se confunda cu orientarea si nici nu deriva cu necesitatea din ea . El este constituit mai ales din expresii sau manifestarile exterioare ale personalitatii in raport cu situatia sociala in care se desfasoara.

Stilul de munca al managerului este un anumit mod de influentare tactica asupra salariatilor pe baza statutului , a principiilor si normelor activitatii in societatea respectiva. Prin stil de munca se intelege modul personal specific de a gandi , actiona si de a se comporta al managerului , in procesul de conducere al societatii comerciale . Stilul de munca exprima o multime de metode , modalitati de a actiona pe care managerul stie sa le aplice la specificul societatii sale .

Resursele de personal si resursele materiale

Resursele de personal

Motivarea

Conducerea trebuie sa puna la dispozitie resurse suficiente si adecvate pentru implementarea sistemului calitatii si realizarea directivelor calitatii. Pentru fiecare membru al personalului implicat constituie una din cele mai importante resurse in orice organizatie . Aceasta are o importanta speciala intr-o organizatie prestatoare de servicii , unde comportamentul si prestatiile persoanelor au o influenta directa asupra calitatii serviciului

Pentru stimularea personalului din punct de vedere al motivarii , dezvoltarii comunicarii si prestatiei ar trebui :

sa selecteze personalul pe baza capabilitatii de a satisface atributiile definite in fisa postului

sa asigure un mediu de lucru care sa stimuleze perforemanta si o relatie sigura de munca

sa puna in valoare potentialul fiecarui membru al organizatiei prin metode de munca adecvate si creatoare precum si prin posibilitati care sa ofere o mai mare implicare

sa se preocupe de faptul ca tot personalul sa simta ca are implicare in calitatea serviciului prestat clientilor si o influenta asupra acestei calitatii

sa incurajeze contributiile care duc la cresterea calitatii prin acordarea recunoasterii si recompensei cuvenite pentru realizarea acesteia

sa stabileasca actiuni planificate pentru actualizarea nivelului de calificare a personalului

sa ofere fiecarui membru al organizatiei ata posibilitatea de a se realiza personal cat si oportunitati pentru o mai ampla implicare personala

sa asigure ca sarcinile de indeplinit si obiectivele de realizat au fost corect intelese , inclusiv in privinta modului in care acestea pot efectua calitatea

sa verifice ca intreg personalul se simte implicat intrucat poate influenta calitatea serviciului furnizat de clienti

incurajeaza prin recunoastere si recompensare orice actiune ce contribuie la ameliorarea calitatii

evalueaza periodic factorii care determina personalul sa furnizeze calitatea serviciilor

sa introduca ''planuri de evolutie a carierei'' pentru intregul personal

sa stabileasca ''programe de reciclare'' pentru actualizarea competentelor personalului

Comunicarea

Personalul care presteaza servicii in special cel care este in relatia directa cu clientul , ar trebui sa aiba cunostintele corespunzatoare si aptitudinile necesare pentru comunicare . Acest personal ar trebui sa fie apt sa constituie in mod firesc o echipa de lucru capabila sa coopereze corespunzator atat cu organizatiile exterioare cat si cu reprezentantii ai acestora pentru a presta servicii promt si fara probleme.

Comunicarea curenta iin cadrul organizatiei prestatoare de servicii ar trebui sa fie o caracteristica pentru toate nivelurile conducerii.

Metodele de comunicare pot include :

scurte expuneri prezentate de conducere

sedinte pentru schimbul de informatii

informari documentare

mijloace tehnice de informare

Resursele materiale

Printre resursele materiale necesare pentru realizarea unui serviciu se afla :

- echipamente si spatii pentru prestare serviciului

- mijloace operationale (localuri, mijloace de transport , de informare ) cum ar fi asigurarea cazarii sisteme de informare si de transport

- produse program , aparate de masura si alte echipamente necesare evaluarii calitatii (facilitati , instrumente si software pentru calculator )

-documentatia operationala si tehnica.

4 Structura sistemului calitatii

Calitatea serviciului asa cum este vazuta de client este direct influentata atat de aceste procese cat si de actiunile care contribuie la imbunatatirea calitatii serviciului, rezultate ca urmare a feed-back-ului referitor la aceasta calitate si anume :

evaluarea de catre furnizor a serviciului prestat

evaluarea de catre client a serviciului de care beneficiaza

auditurile calitatii cu privire la implementarea si eficienta tuturor elementelor sistemului calitatii

Organizatia de servicii trebuie sa defineasca, sa proiecteze , sa inscrie in documente , sa implementeze si sa intretina un sistem al calitatii prin intermediul caruia pot fi realizate politicile si obiectivele pentru calitatea serviciilor

Conducerea este responsabila pentru stabilirea politicii in domeniul calitatii si pentru deciziile referitoare la crearea , dezvolarea , implementarea si mentinerea calitatii.

Elementele sistemului calitatii trebuie sa fie astfel structurate inctt sa permita controlul si asigurarea calitatii pe parcursul tuturor proceselor operationale ce afecteaza calitatea serviciului.

Sistemul calitatii trebuie sa puna accentul pe actiuniile preventive care evita aparitia problemelor , dar fara sa sacrifice capacitatea de-a raspunde la neconformitati si de-a le corecta , atunci cand acestea s-au produs.

Documentatia corespunzatoare a sistemului calitatii cuprinde urmatoarele :

a)                manualul calitatii , acesta ar trebui sa furnizeze o descriere a sistemului calitatii constituind o referinta permanenta

Manualul calitatii ar trebui sa cuprinda :

-politica in domeniul calitatii

-obiectivele calitatii

-structura organizatiei , inclusiv responsabilitatiile

-structura si difuzarea documentatiei sistemului calitatii

b)               planul calitatii , acesta ar trebui sa descrie practicile specifice privind calitatea , resursele si secventa activitatilor corespunzatoare unui anumit serviciu

c)                procedurile , acestea sunt expuneri scrise care specifica scopul si domeniul activitatiilor organizatiei prestatoare de servicii in vederea satisfacerii necesitatiilor clientului ; proceduriile definesc modul in care activitatile urmeaza sa fie efectuate , controlate si inregistrate.

d) inregistrarile , calitatii furnizeaza informatii asupra nivelului de satisfactie si de insatisfactie produsa asupra clientului de catre serviciu, asupra gradului de indeplinire a obiectivelor calitatii , despre rezultatele sistemului calitatii pentru analiza si imbunatatirea serviciului , pentru analizele efectuate in scopul identificarii tendintelor calitatii , pentru actiunile corective si eficienta acestora , asupra calificarilor si instruirii personalului

Inregistrarile calitatii ar trebui sa fie :

-varificate ca fiind variabile

-usor de regasit

-pastrate pentru o perioada data

-protejate impotriva distrugerii si deteriorarii

pe durata arhivarii.

Se recomanda sa se stabileasca proceduri ale sistemului calitatii in scopul de a specifica conditiile de realizare pentru toate procesele aferente serviciului , inclusiv pentru principalele trei procese ( marketing , proiectare si prestari servicii ), care pot fi reprezentate in desfasurare printr-o bucla a calitatii serviciilor asa cum este ilustrata in figura 6.2

Fig. 6.2 . Bucla calitatii

Este recomandat ca intreaga documentatie sa fie clare , datata si usor de identificat, trebuie sa fie stabilite metode pentru controlul organizatiei, pentru difuzarea si revizuirea documentului.

Aceste metode trebuie sa asigure ca documentele sunt :

aprobate de personalul autorizat

difuzate si disponibile in zonele unde este necesara informatia

analizate pentru orice revizuire necesara

retrase cand sunt perimate.

Bucla calitatii

Proceduriile sistemului calitatii trebuie sa fie elaborate pentru a stabili existentele de functionare a tuturor proceselor necesare serviciilor , inclusiv cele 3 procese principale (marketing , proiectarea serviciului , prestarea serviciului ) ce fac parte din bucla calitatii,

Din punct de vedere al clientului , calitatea serviciului este direct influentata atat de aceste procese cat si de actiunile consecutive reactiei informationale privind calitatea serviciului , pentru a contribui la ameliorarea acestuia prin :

-evaluarea de catre furnizor a serviciului furnizat

-evaluarea de catre client a serviciului primit

-audituri de calitate privind influentarea si eficienta tuturor elementelor sistemului calitatii.

Sistemul calitatii se aplica intr-un mod caracteristic tuturor activitatilor legate de calitatea unui produs sau serviciu si intractioneaza cu acestea . Sistemul cuprinde toate fazele de la identificarea initiala pana la satisfacerea finala a cerintelor si asteptarilor clientului.

Aceste faze si activitati sunt reprezentate in figura 7.2 , si pot sa includa urmatoarele :

marketingul si prospectarea pietei (1)

proiectarea , specificarea si dezvoltarea procesului (2)

procurarea (3)

planificarea si dezvoltarea proceselor (4)  (1)

productia (5)  (2)

inspectia , increderea si experimentarea (6)  (3)

ambalarea si depozitarea (7)  (11)

vanzarea si distribuirea (8)  (4)

montajul si exploatarea (9)

asistenta tehnica si mentenanta (10) (10)

scoaterea din uz (11)  (5)

(9) (6)

(7)

(8)

Fig. 7.2 Bucla calitatii

Bucla calitatii (spirala calitatii ) este modelul conceptual al activitatiilor interdependente care influenteaza calitatea unui produs sau serviciu in intreaga desfasurare a fazelor , incepand cu identificarea necesitatilor pana la evaluarea satisfacerii lor . Termenul corespunde doar unei viziuni didactice simplificatoare .

Discrepanta este faptul ca spirala este o curba plana , in spatiu avem de-a face cu " elicea" (confuzia s-a regasit cu ani in urma in definirea improprie , standardizata a acesteia "burghiu spiralat ")

Ciclul de activitati mentionate reancepe , insa , de fiecare data si se fundamenteaza pe o baza informationala superioara , ceea ce permite calitatii sa se inscrie pe o spirala evolutiva , cunoscuta in literatura de specialitate sub numele de " spirala calitatii " sau "spirala progresului in calitate " .

Spirala calitatii arata ca imbunatatirea continua a calitatii este un proces obiectiv , determinat de procesele realizate de fiecare activitate , care contribuie la realizarea procesului sau prestarii serviciului , in concordanta cu cerintele mereu crescande ale beneficiarilor , de nivelul caracteristicilor unor produse / servicii similare , existente pe piata , de dorinta producatirilor de a se impune cu noi produse sau servicii.

5 Interfata cu clientii

Conducerea trebuie sa asigure realizarea unor relatii intre clienti si potentialul organizatiei prestatoare de servicii, acestea fiind foarte importante pentru calitatea serviciului perceput de catre client. Conducerea poate influenta aceasta perceptie prin crearea unor imagini corespunzatoare , bazate pe realitatea actiunilor intreprinse pentru satisfacerea necesitatilor. Imaginea creata de personalul de la toate nivelurile , are un efect esential asupra relatiilor dintre organizatia prestatoare de servicii si client.

In procesul de imbunatatire al calitaatii este foarte important contactul direct dintre personal si client.

Comunicarea cu clientii

Presupune atat ascultarea , cat si informarea acestora. Este foarte important sa se acorde atentie dificultatilor in comunicarea sau in relatiile cu clientii.

Comunicarea efectiva cu clientii implica :

descrierea serviciului a domeniului sau , a disponibilitatii si termenelor sale de prestare

mentionarea pretului serviciului

explicarea relatiilor dintre serviciu , prestare si pret

explicatia data clientilor asupra efectului oricaror probleme si daca acestea apar , a modului in care vor fi rezolvate

asigurarea faptului ca acesti clienti sunt considerati de contributia pe care o pot aduce la calitatea serviciului

prevederea unor mijloace adecvate si usor accesibile pentru o comunicare efectiva

determinarea relatiei dintre serviciul oferit si necesitatiile reale ale clientului.

Perceperea de catre clienti a serviciului este obtinuta de multe ori prin comunicarea cu personalul si facilitatile organizatiei , trebuie alocate niste resurse adecvate.