SCHIMBARILE ORGANIZATIONALE DIN PERSPECTIVA DECIZIONALA

SCHIMBARILE ORGANIZATIONALE DIN PERSPECTIVA DECIZIONALA

"Sunt convins ca o persoana poate fi catalizator al schimbarii, un agent al transformarii in orice situatie si in orice organizatie. O astfel de persoana este fermentul care dospeste aluatul painii. Pentru a fi un lider al transformarii trebuie sa ai viziune, initiativa, rabdare, respect, perseverenta, curaj si credinta"

Stephen R. Covey

1. Conceptul de schimbare. Tipologia schimbarilor

Schimbarea este modul in care organizatia se adapteaza modificarilor survenite in mediul extern sau/si intern astfel incat sa supravietuiasca intr−un mediu concurential.

Tipurile de schimbari

schimbarea pas cu pas

schimbarea radicala

schimbarea structurala

Schimbarea pas cu pas

Caracteristici:

Variatii de amplitudine redusa in economii stabilizate

Impulsurile schimbarii: conjunctura specifica de piata

Afecteaza o zona limitata din structura firmei

Caracterul previzional al adaptarii

Evitarea acumularii de tensiuni interne

Schimbarea radicala

Caracteristici:

Variatii de amplitudine relativ mare in economii stabilizate

Existenta firmei pusa in pericol

Schimbarea fiind de amplitudine mare impune masuri radicale care vizeaza si cultura organizationala

Schimbarea structurala

Caracteristici:

Variatii de amplitudine mare in economii nestabilizate, cu variatii mari

ale PIB

Economia de tranzitie. Regula jocului: instabilitatea si evolutiile rapide greu previzibile

Simultan: amplitudinea maxima a instabilitatii mediului extern general cat si a mediului extern specific (criza tuturor organizatiilor cu care firma este in relatii directe)

Durata 5 − 15 ani

Problemele fundamentale ale schimbarii structurale sunt:

Problema rentabilizarii economice (marketing, profiluri de activitate, tehnologie, calitate, structuri organizatorice)

Adecvarea sistemului de convingeri/mentalitati si comportamente la exigentele schimbarii structurale

Regula de baza a schimbarii structurale consta in faptul ca nici o actiune de tipul − rentabilizare − nu are sanse de reusita, indiferent cat de bine a fost proiectata daca nu a fost insotita pe parcursul realizarii sale de o actiune competenta de tipul cultura organizationala.

In general, managementul schimbarii se concentreaza pe identificarea surselor de rezistenta la schimbare si furnizarea unor cai de depasire a acestora (J. Kotler si L. Schlesinger-Harvard 1995).

Faza A. Declinul organizatiei Faza E. Acumularea experientei

Faza B. Constientizarea crizei Faza F. Saltul inainte

Faza C. Terapia de urgenta Faza G. Stabilizarea performantei

Faza D. Efectul de dezorganizare initiala

Fig 1. Curba generala a schimbarii structurale

Faza A. Declinul organizatiei

Fig. 2. Declinul organizatiei

Rasturnare de ierarhii / valori in raport cu situatia anterioara.

Amplitudine mare a declinului − stare de neliniste si tensiune in organizatie.

Riscurile inactiunii .

Comportamente:

Incremenirea in trecut (tactici de asteptare)

Vechile retete de succes

Pozitie de monopol

Dezbateri fara fond (animozitate, solutii nerealiste, populism)

Faza B. Constientizarea crizei

Fig. 3. Constientizarea crizei

Se intelege ca:

inactiunea este periculoasa

criza este structurala

importanta previziunii

Solutii:

programul de supravietuire (franarea declinului)

programul de schimbare structurala a firmei

programul de schimbare a culturii organizationale

programul de monitorizare a schimbarii structurale

Faza C. Terapia de urgenta

Fig. 4. Terapia de urgenta

Initiaza primele actiuni de schimbare a culturii organizationale.

Instruirea personalului.

Se obtine echilibrul financiar al intreprinderii.

Riscul fazei C − autoamagirea managerilor asupra "fiabilitatii" micului succes.

Faza D. Efectul de dezorganizare initiala

Fig. 5. Efectul de dezorganizare initiala

Aplicarea proiectului de schimbare structurala

− gradualizarea schimbarii

Riscul major:

Rezistenta la schimbare cu revenirea la vechile practici.

Faza E. Acumularea experientei

Timpul , in ani (T)

Fig. 6. Acumularea experientei

O stagnare aparenta

Procesul de invatare a schimbarii structurale in conditii reale

Riscul:

efect de descurajare in organizatie

reactia actionarilor.

Faza F. Saltul inainte

Fig. 7. Saltul inainte

Succes evident cu rapida redresare a firmei

Riscul recidivei

interese de grup

politizarea managementului

relaxarea monitorizarii schimbarii

modificari conjuncturale ale mediului extern international

Faza G. Stabilizarea performantei

Fig. 8. Stabilizarea performantei

Performantele se stabilizeaza la un nivel mai inalt decat cel initial, altfel schimbarea nu are sens.

Urmeaza cicluri in "S" ale schimbarii "pas cu pas" sau "radicale", dupa caz.

2. Moduri de abordare a managementului schimbarii

Se cunosc mai multe moduri de abordare a schimbarilor, astfel :

Modelul francez

Caracteristici:

Schimbari simple catre schimbari severe (din aproape in aproape)

Pledeaza pentru schimbarile pas cu pas in cadrul unei schimbari radicale

Cresterea pas cu pas a credibilitatii manageriale

Se incearca miniproiecte de schimbare

Se pune problema evaluarii sanselor de reusita si rezistenta la schimbare

Modelul anglosaxon

Caracteristici:

Presupune o schimbare simultana in toate compartimentele companiei

Nu mai functioneaza cresterea in trepte a credibilitatii manageriale

Impune in primul rand abordarea strategica si identificarea pachetului esential de schimbari necesare si apoi evaluarea sanselor de reusita.

Pleaca de la analiza diagnostic a companiei avand inventariate toate punctele slabe (ALRO Slatina a aplicat modelul in perioada 1992-1994).

Modelul japonez

Caracteristici:

Filozofia consta in imbunatatirea continua globala:

Ori suntem cei mai buni din lume, ori suntem diferiti de altii.

Nu cunoaste conceptul de management al schimbarii.

Interes sistematic pentru concurenta

Se naste cel mai periculos model al 4 - lea si anume modelul chinez. China este o tara cu doua sisteme economice si va deveni principala forta a lumii fara concurenta.

Logica procesului de schimbare

Presupune raspunsul la cateva intrebari :

De ce trebuie sa schimb ?

Ce trebuie sa schimb ?

Cum trebuie realizata schimbarea ?

Rezultatele schimbarii

Dimensiunile schimbarii se regasesc in punctele slabe identificate de diagnoza.

Cum sunt oamenii afectati de schimbari:

Alterarea actiunilor fizice in procesul de fabricatie

Efectele psihologice. Fiecare schimbare creeaza incertitudini

Efectele sociale - schimbarea afecteaza relatiile

In momentul initierii unei schimbari se analizeaza cele trei categorii de efecte.

Tipuri de schimbari cu insuccese importante

Schimbari de tehnologii - introducerea de masini cu productivitate mare - refuz al sindicatelor

- Cresterea unor viteze de deplasare a masinilor de transport - necorelarea platii soferilor. A crescut timpul de incarcare.

Pe ansamblu - rezultatul a fost nul.

3. Factorii care influenteaza atitudinea individuala fata de schimbari

Tipurile de comportamente se analizeaza in functie de sistemele de valori, obiectivele operationale si mijloacele de atingere a obiectivelor.

Sisteme de valori : obiectivele pe termen lung (competitivitate, rentabilitate, progres), schemele de gandire si valori sociale la care organizatia adera (recompensarea muncii, respectul ierarhiei, management participativ)

Obiective operationale : de productie, comerciale, financiare, sociale etc.

Mijloace : proceduri de repartitie a sarcinilor, a responsabilitatilor, utilajelor etc.

Modele de comportament in organizatie:

Tabelul nr. 1.

− acceptare, acord exprimat sau tacit fata de sarcinile organizatiei

− refuz esential pasiv (sa facem exact ce trebuie pentru a nu fi concediati)

"X" − opozitie exprimata fata de sarcinile organizatiei

"O" − capacitate de a pune in opera sarcinile organizatiei, propuneri valoroase.

Conformistii sunt salariatii seriosi si disciplinati.

Retrasii sunt la limita concedierii. Nu ies in fata.

Contestatarii se exprima cu voce tare. Grupele de contestatari dau de regula cei mai charismatici lideri. Aceasta charisma mobilizeaza indiferent de motivul care genereaza. In toate companiile exista contestatari.

Inovativii au o contributie activa la atingerea obiectivelor. Sunt motoare ale schimbarii.

Intr-o companie cu peste 250 salariati exista intre 5-12% contestatari si 10-20% inovativi.

Cea mai proasta decizie care poate fi luata de managementul unei companii este incercarea de a-i da afara pe contestatari. Din afara forta lor creste exponential, transformand in contestatari retrasii, care formeaza suportul numeric al contestatarilor.

Managementul companiei trebuie sa mobilizeze dintre conformisti spre inovativi.

Spectrul atitudinilor posibile fata de schimbare

Acceptanta − cooperare entuziasta si sprijin

− cooperare sub presiunea managerului

− acceptanta.

Specifica conformistilor

Indiferenta − indiferenta

− apatie

− lucrul exclusiv pe baza ordinului

Specifica retrasilor

Rezistenta − refuzul de a invata

pasiva − lucru la limita minima posibila.

Specifica paturii inferioare a retrasilor

Rezistenta − proteste

activa − incetinirea lucrului

− comiterea de "erori"

− sustrageri de bunuri

− sabotaj deliberat.

Specifica contestatarilor

4. Abordarea metodica a schimbarii

Nu exista metode standard in domeniile activitatii manageriale. Stilul de conducere si cultura organizatiei sunt factori esentiali de influenta.

In practica se manifesta stilul conciliator.

Structura unui proiect de schimbare

Identificarea schimbarii (domeniul detaliat)

Obiectivele schimbarii (a nu se confunda cu tinte ale schimbarii)

Personalul angrenat in schimbare

Resursele necesare schimbarii si sursele de alocare (lipsesc de obicei)

Planificarea schimbarii

Modelul de aplicare a schimbarii si controlul

Analiza comparativa intre situatia anterioara si ulterioara schimbarii (feed-back-ul)

5. Initiatorii schimbarii

Initiatorul este cel care are ideea. A inteles necesitatea schimbarii, a definit-o si a aratat cum schimbarea poate rezolva problemele care stau la originea ei.

Reprezinta un act de creatie

Caracteristici:

implicarea pana la nivelul implementarii

tendinta de a da importanta detaliilor; rezistenta la sugestii

implicatiile afective

nu exista functia de "initiator al schimbarii"

Managerul

Dubla calitate - initiator sau / si responsabil al aplicarii

Daca este initiator - conduce si aplica schimbarea cu succes, in masura cunoasterii tehnologiei procesului de schimbare

Cerinte:

buna credinta

loialitate fata de firma

convingerea despre utilitatea schimbarii

Seful de sectie - maistrul

Aria mai redusa a responsabilitatii (aspectele particulare sau schimbari tehnologice)

Delimitarea raspunderii fata de manager

Obiectivitate mai redusa, determinata de relatiile directe cu muncitorii

Riscul unei imagini distorsionate a schimbarii

De obicei initiaza schimbari locale, de mica anvergura

Specialistul

Obiectivitate maxima si detasare

Identifica, analizeaza si propune solutii

In mare masura, initiator al schimbarii

Limite :

"orb" fata de implicatiile sociale : fata de factorii motivatori

capacitate relativ redusa de comunicare (cine nu intelege este "marginit")

subestimarea contributiei sefilor de sectii si a maistrilor

Rolul esential al managerului pentru depasirea limitelor

Managerul trebuie sa cunosca trasaturile comune ale acestor angajati extrem de inteligenti si foarte creativi, care la nivel colectiv sunt greu de condus :

Sunt constienti de propria valoare

Simt ca fac parte dintr-o comunitate profesionala externa care face diagrama organizationala sa para nesemnificativa

Ignora ierahia corporatista, dispretuind limbajul ierarhic. Trateaza promovarile cu indiferenta sau chiar nu sunt de acord cu ele

Se asteapta sa aiba usile deschise oriunde in organizatie

Sunt foarte uniti intre ei

Se plictisesc foarte repede

Isi doresc un grad inalt de protectie din partea organizatiei si recunoasterea faptului ca ideile lor sunt importante

Simt ca nu trebuie sa fie subordonati cuiva. Managerul trebuie sa-si masoare succesul prin capacitatea sa de a ramane in aria lor de interes

Unele idei-cheie in managementul schimbarii

Orice propunere de schimbare elaborata in cadrul unei firme de catre un initiator (manager, sef sectie, specialist) implica prezentarea de catre autor a propunerii in fata organului de decizie.

Un program de schimbare, odata acceptat de majoritatea salariatilor, se aplica fara a face rabat unor solicitari intempestive a caror sursa este constituita de un numar redus de salariati. Totusi este necesar un efort de explicare a proiectului de schimbare grupului de solicitanti.

Cel mai important factor de succes din perspectiva succesului unui proiect de schimbare (de ex. privatizarea) il constituie calitatea resursei umane

In intreprinderile romanesti, pentru obtinerea credibilitatii manageriale, inaintea schimbarii structurale sunt dezirabile schimbari de dimensiuni relative reduse, incununate de succes.

Intr-un mediu turbulent cum este cel al economiei romanesti, cel mai important obiectiv al managementului ar trebui sa fie mentinerea echilibrului financiar. Aceasta presupune eforturi simultane de crestere a cifrei de afaceri si de restructurare cu caracter preventiv

In orice proces de schimbare, modul in care se introduce schimbarea trebuie sa se bazeze pe estimarea rezistentei la schimbare (retinere la schimbare, cutumele culturale ale organizatiei etc.)

Credibilitatea managerului este un factor esential in acceptarea schimbarii

Evaluarea globala a sentimentului de rezistenta la schimbare.

constant variabil

Sentiment de rezistenta x

a - aprehesiune relativa la orice schimbare

b - sentiment de siguranta

c - aprehesiune totala datorita lipsei de raspunsuri

d - conflicte cu caracter cutumal

e - evenimente din trecut ce au creat aprehesiune la schimbare

f - iritare datorita modului de introducere a schimbarii

g - incredere in manager

h - situatii anterioare in care sperantele au fost confirmate

i - evenimente din trecut in care temerile nu s-au confirmat

j - satisfactii datorita manierelor in care se efectueaza schimbarea

Este o relatie pur calitativa, dar fundamentala. Relatia il ajuta pe seful proiectului de schimbare sa stabileasca daca din punct de vedere calitativ climatul organizational este deschis spre schimbare sau nu. Aceasta relatie globala este instrument de lucru.

Managementul trebuie sa cunoasca elemente fundamentale de psihologia multimilor.

7. Planul SCONLON

A fost aplicat in S.U.A.

Aspecte luate in consideratie :

1. Identificarea: problema productivitatii

Obiectivul schimbarii: corelarea cresterii productivitatii cu recompensele muncitorilor si obtinerea acceptantei

Personalul angrenat: toti salariatii organizati in grupuri si, in final, un comitet pe fabrica - management - sindicat

4. Resursele necesare: specifice fiecarui obiectiv

Planificarea schimbarii: organizarea de grupe care discuta propunerile si care genereaza alte propuneri si stabilesc calendarul

Modul de aplicare a schimbarii si controlul: dupa aprobarea programelor se dezvolta autocontrolul aplicarii

7. Analize comparative dupa fiecare caz

Motivele reusitei planului Sconlon

• Absenta constrangerii si amenintarii
• Salariatii au sugerat si acceptat schimbarile pentru ca, astfel, li se sporeau beneficiile (cointeresarea salariatilor)
• Acceptarea planului in sine si a formulei generale a fost rezultatul unui proces de negociere
• Comunitate de interese intre salariati (sindicat) si management: succesul companiei este conceput ca cea mai buna garantie a securitatii personale
• Transparenta informatiei
• Atmosfera stimulatorie pentru pregatirea personala

Etape de adoptare in Romania a viziunii planului Sconlon

Etapa I: Schimbari initiate de management cu obtinerea acceptantei

Etapa II: Obtinerea unor rezultate ale schimbarilor initiate si cresterea credibilitatii manageriale; obtinerea de beneficii suplimentare pentru salariati

Etapa III: Atragerea unor grupuri de salariati in procesul de initiere a schimbarii

Etapa IV: Aplicarea unor schimbari 'filtrate', propuse de salariati

Etapa V: Crearea atmosferei generale de participare la schimbari

8. Teste grila. Aplicatii

Sunteti managerul unei intreprinderi romanesti de talie mare (peste 500 de salariati). Departamentul de marketing va informeaza in luna noiembrie a. c. ca in anul care urmeaza, societatea comerciala va inregistra, cu un nivel de incredere de 95 %, un soc negativ de piata de -20 % din cifra de afaceri. Se impune un proiect de schimbare rapida. Puteti opta pentru

una din variantele de mai jos:

a. Elaborati un program complex de crestere a cifrei de afaceri pentru anul urmator

b. Elaborati un program complex de reducere a cheltuielilor materiale, energie si forta de munca menit sa asigure un rezultat de exploatare pozitiv

c. Nu luati nici o masura, considerand ca reducerea comenzilor este conjuncturala, tinand seama de turbulentele mediului extern

Sunteti managerul unei companii care necesita o schimbare radicala. Pentru care mod de abordare a schimbarii optati?

a. Modelul francez

b. Modelul anglo - saxon

c. Nici unul din cele de mai sus

Va rugam sa motivati, fiecare optiune a dumneavoastra.

Doua companii cu acelasi numar de salariati (250) au urmatoarele structuri identificate de comportament ale salariatilor, in raport cu valorile si obiectivele companiilor:

Compania A Contestatari 2 %

Inovativi 0,5 %

Compania B  Contestatari 3 %
Inovativi

Principial, in care din aceste doua companii proiectele de schimbare au mai multe sanse de reusita

Care sunt principalele limite in optiunea dumneavoastra?

Motivarea optiunii este obligatorie.

Dintre cerintele fundamentale impuse managerului in calitate de initiator al schimbarii, pe care o considerati cea mai importanta:

a. buna credinta

b. loialitatea fata de firma

c. convingerea despre utilitatea schimbarii

d. nici una din variantele de mai sus
Va rugam sa va motivati optiunea.

Aplicand pentru cazul Romaniei curba generala a schimbarii structurale, va rugam sa indicati conform perceptiei dvs.:

a. Faza in care se afla Romania in 2007

b. Perioada de timp in intervalul 1990-2007, corespunzator fiecarei

faze.

Conducerea unei intreprinderi productive constata ca in 3 ani consecutivi, 2004, 2005, 2006 a avut loc o reducere semnificativa a cifrei de afaceri, dupa cum urmeaza:

2004 -100%

2006* -70%

in raport cu anul 2004 in preturi comparabile.

Se impune un program de schimbare. In ce tip de schimbare se incadreaza programul ce urmeaza a fi proiectat ?

a. Schimbare radicala

b. Schimbare structurala

c.  Nu stiu, informatie incompleta

Conducerea unei intreprinderi productive dintr-o tara a Uniunii Europene constata in semestrul II al anului 2005 o reducere cu circa 5 % a productivitatii intr-una din cele 3 sectii de montaj final al produselor sale.

Se impune un program de schimbare. In ce tip de schimbare se incadreaza programul ce urmeaza a fi proiectat ?

a. Schimbare pas cu pas

b. Schimbare radicala

c.  Schimbare structurala

O schimbare structurala presupune o scadere initiala semnificativa a performantelor ?

a.  Da

b.  Nu

c. Uneori

Egalizarea salariilor si gradul de acceptare a schimbarilor fac parte din capitolul « mentalitati remanente » referitoare la valori ale culturii organizationale ?

a. Da

b. Nu

c.  Nu stiu, informatie incompleta

Analiza diagnostic precede initierea unui proces de schimbare ?

a. Da

b. Nu

c. Uneori

Sunteti manager al unei societati comerciale. Din punct de vedere al structurii comportamentale, constatati ca 10 % din salariati sunt 'contestatari' si 15 % 'retrasi'. Considerati ca, la initiativa unei schimbari structurale, va veti confrunta cu rezistente semnificative din partea salariatilor ?

a.      Da

b.     Nu 

c.      Nu stiu, informatie incompleta

Care sunt factorii care influenteaza hotarator atitudinea individuala fata de schimbare?

a.  Normele culturale si sentimentul de insecuritate

b. Sentimentul de insecuritate si increderea

c. Nici una din variantele de mai sus

Sunteti managerul unei intreprinderi romanesti.

Ati promovat in intreprindere un program de schimbare structurala care a obtinut acceptanta marii majoritati a salariatilor.

In cursul aplicarii programului va confruntati cu urmatoarea situatie: intr-o sectie, cu un personal ce reprezinta 5 % din numarul de salariati ai intreprinderii, are loc o greva spontana, cu scopul de a bloca schimbarea. Grevistii solicita cresterea salariului cu 20 % pentru acceptarea schimbarii.

Pentru a continua procesul de schimbare puteti opta pentru una din variantele de mai jos:

a. Ignorati greva si continuati procesul de schimbare

b.  Negociati cu reprezentantii salariatilor din sectie procentul de crestere a salariului pentru acceptarea schimbarii

c. Luati contact direct cu reprezentantii salariatilor, explicand oportunitatea schimbarii si, in caz de refuz, ignorati greva.

In evaluarea globala a sentimentului de rezistenta la schimbare, factorul constant este dat de raportul dintre:

a.  Retinerea relativa la orice schimbare si increderea in manager

b. Conflictele cu caracter cutumial si satisfactiile datorate manierelor in care se efectueaza schimbarea

c.      Retinerea relativa la orice schimbare si sentimentul de siguranta

In situatia initierii primului proiect de schimbare succesul potential al proiectului depinde in mod esential de:

a. Situatiile anterioare, in care sperantele care s-au confirmat

b. Evenimentele din trecut in care temerile nu s-au confirmat

c. Increderea in manager

Dintre initiatorii schimbarii, care au in general o obiectivitate mai redusa?

a. Specialistul

b.  Managerul

c. Seful de sectie

Dintre initiatorii schimbarii, care acorda mai putina atentie implicatiilor sociale ale schimbarii:

a.  Seful de sectie

b.  Managerul

c.  Specialistul

Intr-o intreprindere se propun simultan doua proiecte diferite de schimbare: primul avand ca initiator un sef de sectie, al doilea avand ca initiator un specialist. Care dintre cele doua proiecte are mai multe sanse de a fi acceptat ?

a.  Proiectul initiat de seful de sectie

b. Proiectul initiat de specialist

c.  Nu stiu, informatie incompleta

Initiatorii rezistentei organizate la schimbare fac parte din salariatii care, din punct de vedere comportamental, sunt:

a. Conformisti

b. Retrasi

c. Nici una din variantele de mai sus

Intre etapele de comunicare a schimbarii si obtinerea acceptantei exista o diferenta semnificativa de timp?

a.  Da

b.  Nu

c.  Nu stiu, informatie incompleta

Sunteti managerul unei intreprinderi romanesti de talie mare (peste 500 de salariati). Situatia generala a intreprinderii reclama initierea unui proces de schimbare structurala. Climatul social din intreprindere nu este favorabil schimbarii. Puteti aborda procesul de schimbare structurala conform uneia din variantele de mai jos :

a. Elaborati, conform schemei generale, un program de schimbare structurala si il aplicati

b.  Elaborati un program de schimbare intr-unul din domeniile critice ale intreprinderii si il aplicati

c.  Elaborati un numar de proiecte de schimbare in domenii mai putin critice, cu termene reduse si le aplicati succesiv

Managerul unei intreprinderi romanesti de talie mare (peste 500 de salariati) decide sa initieze schimbarea structurala in intreprinderea pe care o conduce. In acest scop elaboreaza programul de schimbare structurala in propria sa viziune. Pentru definitivarea programului poate opta pentru una din variantele de mai jos:

a.  Prezinta programul sau in Comitetul de Directie, il supune in aceeasi sedinta la vot si apoi il transmite Consiliului Sindicatului pentru observatii

b. Convoaca simultan reprezentantii sindicatelor si ai Comitetului de Directie, il supune discutiilor, dupa care il supune la vot in aceeasi sedinta

c. Nici una din variantele de mai sus

Sunteti managerul unei intreprinderi romanesti de talie mare (peste 500 de salariati). Primiti din partea unui specialist de valoare din intreprindere o propunere de schimbare intr-o importanta sectie de productie in scopul cresterii productivitatii. Propunerea a fost transmisa de specialist simultan tuturor membrilor Comitetului de Directie. In scopul luarii deciziei referitoare la acceptarea sau respingerea propunerii puteti opta pentru una din variantele de mai jos:

a.  Dupa ce ati studiat propunerea, va faceti un punct de vedere pe care il supuneti la vot in prima sedinta a Comitetului de Directie

b. Organizati o sedinta a Comitetului de Directie in care fiecare membru al Comitetului isi spune punctul de vedere asupra propunerii si apoi supuneti la vot si luati decizia.

c. Organizati o sedinta a Comitetului de Directie in care il chemati si pe autorul propunerii si, in urma dezbaterilor, luati o decizie

Managerul unei intreprinderi romanesti de talie mare (peste 500 de salariati) este numit in aceasta functie (o saptamana). Vechiul manager general a fost schimbat din cauza lipsei de initiativa in procesul de schimbare structurala a intreprinderii. Noul manager nu a fost salariat al intreprinderii in cauza. Actionarul principal i-a dat ca principala sarcina proiectarea si aplicarea schimbarii structurale. In vederea elaborarii programului, noul manager poate utiliza una din variantele de mai jos:

a.  Convoaca reprezentantii sindicatelor si Comitetul de Directie si solicita propunerile de schimbari structurale

b. Elaboreaza impreuna cu Comitetul de Directie si cu expertii consultanti analiza diagnostic a societatii comerciale, strategia societatii comerciale si, pe baza acesteia, proiecteaza programul de schimbare structurala.

c.  Elaboreaza impreuna cu Comitetul de Directie si cu expertii consultanti analiza diagnostic a societatii comerciale, o transmite reprezentantilor sindicatului si, impreuna cu acestia, elaboreaza strategia intreprinderii, pe baza careia proiecteaza programul de schimbare structurala.

Se da urmatoarea matrice:

Se cere:

1. Sa se analizeze fiecare camp al matricei
2. Sa se stabileasca traseul normal de parcurgere a matricei

Sa se completeze scara motivationala a lui Maslow: