STRATEGIA ORGANIZATIEI - Particularitati ale procesului de elaborare a strategiei in organizatiile publice

STRATEGIA ORGANIZATIEI

1. Misiunea

2. Misiunea si stakeholders

Analiza factorilor externi si interni

4. Formularea si alegerea strategiei

5. Implementarea strategiei

6. Particularitati ale procesului de elaborare a strategiei in organizatiile publice

7. Modernizarea componentei strategice in sectorul public

1. Misiunea

Misiunea este punctul de start al managementului strategic. Aceasta consta in trei elemente:

definirea business-ului organizatiei;

stabilirea scopurilor majore ale organizatiei;

stabilirea filozofiei organizatiei.

Primul element implica focalizarea grupului de clienti, consumatori sau cetateni care trebuie servit, dorintele si nevoile acestuia, care trebuie satisfacute, si modalitatile prin care acestea sunt satisfacute.

Cel de-al doilea element - scopul major al organizatiei - consta in maximizarea profitului pe termen lung sau, in sectorul public, satisfacerea cetateanului, a consumatorului de servicii publice.

Pentru a evita consecintele de adversitate asupra profitabilitatii, organizatia poate adopta, pe termene scurte, scopuri secundare. Aceste scopuri, sugerate de P.Drucker, sunt focalizate in domeniile: actiuni de piata, inovatie, productivitate, resurse fizice si financiare, managementul performantei.

Eliminarea adversitatii fata de profitabilitate este esentiala in administratia publica pe termene scurte sau lungi. De asemenea, prin scopurile vizate, organizatia publica trebuie sa-si asume riscul, sa incurajeze riscul, chiar daca exista posibilitatea esecului, deoarece pe termen lung aceasta abordare conduce la succes. Invatatul din greseli, chiar din esec, reprezinta o forta.

Cea de-a treia componenta - filozofia organizatiei - prezinta modul in care aceasta face business-ul. In acest scop, se prezinta valorile de baza ale organizatiei, credintele, aspiratiile, prioritatile etc., care constituie elemente fundamentale de actiune ale organizatiei. Majoritatea valorilor organizatiei publice sunt de tip colectivist, iar in afaceri se practica un nou etos o noua atitudine fata de populatie. Este ceea ce deosebeste "business-ul, in general" de "business-ul guvernului".

2. Misiunea si stakeholderii

Stakeholderii sunt cei care au "pretentii" asupra organizatiei, sunt "stalpii" sustinatori ai acesteia. Stakeholderii pot fi structurati in doua grupe:

a) grupa interna, concretizata in salariati, inclusiv membrii consiliului de administratie si managerii pe functiuni si activitati, care reprezinta interesul actionarilor in toate procesele organizatiei;

b) grupa externa, formata din indivizi si grupuri care sunt afectati de actiunile organizatiei, cum ar fi clientii, consumatorii, furnizorii, forme structurale ale guvernului, misiunile sindicale, competitorii, comunitatile locale, in general elemente publice.

Pretentiile au o justificare in primul rand din partea stakeholderilor, care doresc satisfacerea cerintelor lor particulare. In general, organizatia nu poate satisface pretentiile tuturor stakeholderilor. Astfel, unii doresc o returnare rapida a capitalului investit, iar altii sunt avantajati de o marja de timp cat mai larga. Organizatiile publice trebuie sa acorde o atentie deosebita stakeholderilor externi, deoarece cei interni rezulta din "masinaria de guvernare", putand fi identificati si controlati mai usor.

Analiza impactului pe care il au stakeholderii asupra elementelor strategice ale organizatiei implica urmatorii pasi:

Identificarea stakeholderilor;

Identificarea intereselor si preocuparilor stakeholderilor;

Ca rezultat, identificarea pretentiilor stakeholderilor;

Identificarea celor mai importanti stakeholderi din perspectiva organizatiei. Se recomanda clasificarea acestora potrivit testului preferential tip ABC, pe grupe de importanta, si se propune satisfacerea, in primul rand, a celor din grupa A, fara a-i elimina nici pe cei din grupele B si C;

Identificarea rezultatului strategic al provocarilor, in care se desfasoara analiza corelatiei intre asteptarile sociale si profitabilitate (Fig. 1.).

Fig. 1. Compararea profitabilitatii organizatiei cu "asteptarile" sociale

Intr-un sistem al administratiei publice, asteptarea sociala este primordiala iar profitabilitatea este importanta. In functie de scopul urmarit pe termen scurt si lung, de spatiul social, se aleg coordonatele de plasare in grila din Fig. 1. In cadrul administratiei publice este posibil sa ne situam, in majoritatea cazurilor, pe ultimele doua linii.

Pe baza misiunii organizatiei, a "pretentiilor" interne si externe (Fig. 2.), se trece la un nou pas al procesului de elaborare a strategiei, si anume, formularea acesteia.

Fig. 2. Relatiile dintre misiune, stakeholderi si strategie

Analiza factorilor externi si interni

Formularea strategiei demareaza cu analiza factorilor externi si interni ai organizatiei.

1. Analiza factorilor externi urmareste identificarea oportunitatilor si amenintarilor (a se vedea capitolele 1 si 2).

Performanta superioara este rezultatul potrivirii strategiei cu mediul. Pentru realizarea acesteia, managerii si administratorii trebuie sa identifice oportunitatile si constrangerile mediului. In acest scop se identifica:

riscul aparitiei de noi competitori;

extinderea rivalitatii intre organizatii;

afaceri ale cumparatorilor, consumatorilor pentru putere;

afaceri ale furnizorilor pentru putere;

amenintarile produselor sau serviciilor substituente.

Fiecare din actiunile de mai sus presupune mai multa competitie sau calitate, o rata de returnare a capitalului mai coborata, care poate insemna un important castig. In acest scop, multe organizatii se unesc in grupuri strategice.

Macromediul are ca elemente componente mediul social, tehnic, economic, politic, demografic, legal. Toate acestea se manifesta printr-un proces de globalizare.

Analiza comparativa a stakeholderilor in organizatiile publice si private este prezentata in tabelul urmator:

Principalii stakeholderi in organizatiile publice si private

Sursa: David Fortram, Sylvia Horton - "Managing the new public serice", Londra 1991, pag.31.

2. Analiza factorilor interni se identifica cu stabilirea "punctelor tari" si a "punctelor slabe", precum si a competentelor distinctive.

Primele componente sunt prezentate in cadrul capitolul 2.

Competenta distinctiva, ca un concept al procesului de elaborare a strategiei, se refera la acele puncte forte ale organizatiei care ii sunt specifice si care nu pot fi imitate. Competentele distinctive sunt rezultate din doua surse complementare: resursele organizatiei si capabilitatile sale.

Resursele organizatiei se pot grupa in doua clase:

resurse "tangibile" (echipamente, cladiri);

resurse "intangibile" (tehnologia, marketingul, know-how-ul, licentele etc.)

Capabilitatile (prezentate in capitolul 1) reprezinta, in ultima instanta, indemanarea de a utiliza eficient resursele. In procesul operationalizarii competentelor distinctive exista bariere mai mult sau mai putin puternice, de unde rezulta si durabilitatea sau longevitatea acestora.

Competenta distinctiva se coreleaza cu conceptul de "lant de valori", care urmareste articularea domeniilor functionale sau operationale ale organizatiei intr-un tot unitar. Conceptul "lant de valori" a fost popularizat de Michael E. Porter de la Harvard School of Business Administration.

Lantul de valori constituie un instrument de identificare a modalitatilor de creare a unei valori suplimentare la consumator. Acesta pune in evidenta existenta a doua tipuri de activitati de importanta strategica, creatoare de valoare, care se grupeaza astfel:

activitati primare;

activitati de sprijin.

Activitatile primare constau in intrari de materii prime necesare organizatiei, actiunea asupra lor, iesirea din procesare, vanzari pe baza marketingului, intretinerea si repararea bunurilor.

Activitatile de sprijin intervin pe tot parcursul derularii activitatilor primare si se concretizeaza in aprovizionare, infrastructura organizatiei, care acopera cheltuieli indirecte legate de managementul organizatiei si functiuni ale acesteia, formalitati legale si relatia cu autoritatile, dezvoltarea tehnologica, din care numai o parte este in sarcina compartimentului "cercetarea si proiectarea produselor, tehnologiei", managementul resurselor umane proprii fiecarui compartiment.

In figura   se prezinta lantul de valori specific organizatiilor productive si celor din sectorul public, rezultat prin adaptarea conceptiei oferite de Porter.

Fig. a. Lantul de valori

(Sursa: Michael E. Porter - Competitive Advantage, 1985)

Fig. b. Lantul de valori in sectorul public - adaptare

4. Formularea si alegerea strategiei necesita parcurgerea etapelor:

1. Nivelul business al strategiei;

2. Nivelul organizational al strategiei;

Analiza portofoliului.

Nivelul business al strategiei sau definirea procesului de business implica:

a)      dorintele consumatorilor, clientilor sau ce trebuie satisfacut;

b)      grupurile de consumatori, clienti sau cine trebuie satisfacut;

c)      competenta distinctiva sau cum dorintele, nevoile consumatorilor, clientilor sunt satisfacute.

Cele trei elemente sunt "inima" nivelului business al strategiei pentru ca ele produc avantajul competitiv al organizatiei.

Nivelul organizational al strategiei stabileste caile de crestere, de dezvoltare ale organizatiei pentru a maximiza profitabilitatea pe termen lung. Aceasta implica alegerea tipului de business si a categoriei de piata (Fig. 4.).

Business

Fig. 4. Optiuni privind nivelul organizational al strategiei

Optiunile strategice prezentate au limite ce pot fi conturate prin nivelul profitului, costurile marginale de birou etc. Fiecare se caracterizeaza prin avantaje si dezavantaje, in raport de contextul in care se desfasoara.

Analiza portofoliului business-ului presupune utilizarea unor tehnici specifice, adecvate pentru termene lungi, astfel incat sa se asigure profitabilitatea organizatiei. Acestea au denumirea de tehnici de portofoliu.

Cand organizatiile isi analizeaza propriul portofoliu, obiectivul este sa identifice ce nevoi pot sa construiasca un portofoliu balantat al business-ului.

Portofoliul balantat poate fi definit ca un asortiment al business-ului care permite organizatiei sa realizeze cresterea si profilul obiectivelor din cadrul strategiei care expune organizatia la riscuri minime.

In cadrul literaturii de specialitate se recomanda trei tehnici de portofoliu:

Matricea portofoliului dezvoltata de consultantii in management din cadrul "Boston Consulting Group";

Matricea portofoliului dezvoltata in mod original de consultantii in management pentru a fi utilizata de "General Electric";

Matricea dezvoltata de Charles Hofer, de la Universitatea din Georgia.

Din procesul de dezvoltare a celor trei etape rezulta si modalitatile de realizare a misiunii scopurilor, obiectivelor organizatiei, cum ar fi specializarea, cooperarea, diversificarea, informatizarea, privatizarea, remodelarea manageriala etc. Aceste modalitati implica o dimensionarea stricta a resurselor, respectiv a fondului de investitii, a necesarului de personal, a activului circulant etc. In acelasi timp, se precizeaza sursele de finantare, furnizorii de echipamente, materii prime, materiale etc., conditiile de asigurare cantitativa, calitativa si temporala a acestora.

De asemenea, pentru fiecare etapa, faza, se determina termene intermediare si finale.

*

Formularea si alegerea strategiei consta in asamblarea componentelor enumerate in configuratia unei strategii globale.

In acest moment, se poate vorbi despre o strategie globala autentica, consumata intr-un material care poate fi operationalizat prin implicarea unei palete largi de manageri si executanti din diverse compartimente ale organizatiei.

In practica, se pot elabora si strategii partiale, pe domenii, ce vizeaza deopotriva componentele procesuale (functii sau activitati) si structural organizatorice (compartimente sau grupe de compartimente) ale organizatiei. De exemplu, se pot elabora strategii comerciale, iar in cadrul acestor strategii de marketing, strategii de productie, strategii inovationale etc.

5. Implementarea strategiei

Implementarea strategiei necesita un complex de masuri. Una dintre cele mai importante este remodelarea sistemului managerial sau a unor parti componente ale acestuia.

Astfel, subsistemul structurilor organizationale trebuie corelat cu noua conceptie strategica. In acest scop, se reevalueaza piramidele ierarhice zvelte sau plate, nivelurile ierarhice, centralizarea sau descentralizarea autoritatii.

Scopul urmarit in aceste procese este cel de crestere a integrarii mecanismelor organizatiei, de la controlul direct (spre exemplu, al managerilor de vanzari si productie) pana la organizarea matriceala.

In acelasi timp se introduce un sistem de control strategic, care presupune:

a)      stabilirea de standarde sau sarcini pentru performantele care vor fi evaluate;

b)      constituirea unui sistem de monitorizare care indica modul in care sarcinile sunt realizate;

c)      compararea performantelor cu standardele;

d)     evaluarea rezultatelor si initierea de corective cand sarcinile nu sunt realizate.

In mod rezumativ, procesul de implementare se prezinta astfel:

Fig. 5. Implementarea strategiei

Implementarea strategiei sau a schimbarilor strategice in cadrul unei organizatii presupune: politici, putere si conflict.

Politicile organizatiei sunt definite ca tacticile prin care fiecare este interesat pentru sine, dar interdependenta dintre indivizi si grupuri urmareste castigarea si utilizarea puterii, influentarea obiectivelor organizatiei, potrivit propriilor interese.

Exista doua modalitati de abordare a procesului de implementare a strategiilor, si anume, una "rationala" si una "politica".

Fig. 6. Abordarea rationala si politica a procesului decizional

de implementare strategica

Implementarea unei strategii, in special in cel de-al doilea caz, conduce in unele situatii la conflict organizational, care are drept cauze orientari diferite de cadrul subunitatilor, distribuirea resurselor deficitare etc.

In momentul aparitiei conflictului, in procesul de implementare se impune un management conflictul (capitolul 8).

Aplicarea strategiei presupune, de asemenea, asigurarea conditiilor materiale, financiare, remodelarea partiala a sistemului de management (cum ar fi cea informationala sau cea structurala) sau, in unele cazuri, a intregului sistem managerial.

Implementarea componentelor strategice se finalizeaza cu evaluarea rezultatelor si efectuarea unor corectii la nivelul fazelor anterioare.

Prin corelarea tuturor etapelor prezente in fundamentarea procesului strategic rezulta succesiunea prezentata in figura 7.

Fig. 7. Schema fundamentarii procesului strategic

6. Particularitati ale procesului de elaborare a strategiei in organizarea publica

Evolutia superioara a managementului strategic in cadrul organizatiilor private ofera un element de referinta pentru procesul de elaborare a strategiei in organizatiile publice, prin sublinierea unor particularitati puternice in cazul celor din urma.

Aceste particularitati sunt subliniate la nivelul fiecarei etape a procesului de elaborare a strategiei si instrumentarul utilizat.

In etapa de stabilire a misiunii organizatiei, scopul major consta in satisfacerea nevoilor cetateanului, care au fost initial identificate printr-un sistem politic, si in maximizarea profitului.

Stakeholderii domeniului public din grupa interna a organizatiei sunt guvernul si oficialii, salariatii publici. Grupa externa este formata din cetatenii care nu pot fi catalogati ca simpli clienti.

Strategiile eficace in domeniul public sunt cele care se caracterizeaza prin profitabilitatea joasa sau, cel mult, medie si in primul rand, prin asteptari sociale medii si, daca este posibil, inalte.

In domeniul factorilor externi se remarca lipsa competitiei, stakeholder-ul principal este unic, iar cetateanul nu are variante de a alege. La randul lor, oficialii publici au un castig limitat, iar formele de cointeresare nu sunt strict corelate cu performantele, care sunt dificil de masurat.

In privinta factorilor interni, competenta este unica, nu are o dimensiune distinctiva.

Resursele, ca prima dimensiune a competentei, sunt limitate, dimensionate strict, iar capabilitatile, cea de-a doua dimensiune a resurselor, sunt normate prin legi, hotarari etc., ceea ce lezeaza punctele tari ale organizatiei publice.

Formularea strategiei, faza "business", se identifica cu nevoile cetatenilor, ale grupurilor de cetateni si ale "know-how"-ului public, care trebuie sa precizeze cum trebuie satisfacute nevoile cetatenilor.

Portofoliul strategic in organizatiile publice, desi este mai larg, are un caracter nepersonalizat.

In privinta implementarii strategiei, conflictele sociale pot fi de mari dimensiuni, iar controlul nu se desfasoara in timp util. Standardele initiale cu care se compara performantele sunt de multe ori imuabile, iar flexibilitatea politicianista este redusa.

De asemenea, "feed-back"-ul este redus, deoarece electoratul si-a "delegat" pozitia fata de strategie, politicienilor, care o pot deforma, iar controlul nu este in toate cazurile posibil si performant.

Tabelul 1.

Analiza comparativa a M.O.B. si M.B.I.

Cu privire la instrumentarul managerial

Metodele, tehnicile si instrumentele folosite in managementul strategic si, in general, in management, se pot utiliza si in domeniul public, dar acestea au particularitatile impuse de organizatiile publice. In acest sens, se pot enumera metode ca: managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin exceptii etc.

Spre exemplificare se prezinta specificul primei metode enumerate.

Managementul prin obiective, care poate sustine strategia organizatiei, este cunoscut in domeniul public sub denumirea de managementul prin interese (M.B.I.). In unele cazuri, este definit ca metoda de planificare a intereselor de baza.

In aceste conditii, M.B.I. este o strategie de planificare mai flexibila, comparativ cu M.B.O., care tinde sa reuneasca succesiv si progresiv interesele in actiuni complexe.

Etapele acestei metode pot fi rezumate astfel:

Identificarea problemei;

Identificarea grupurilor de interese relevante in problema analizata;

Redefinirea succesiva a problemelor in functie de interese;

Conexiunea progresiva a intereselor grupurilor relevante;

Constituirea unui consens intre grupurile de interese.

Pe baza elementelor: proces decizional, integrare, aplicare, politici si solutii, relatii de munca, comunicare si evaluare, in tabelul urmator se prezinta o analiza comparativa intre M.B.O. si M.B.I.

7. Modernizarea componentei strategice in sectorul public

Sporirea eficientei organizatiilor publice nu se poate realiza prin modificarea, in totalitate sau partiala, a comportamentului administrativ, weberian, ci printr-o noua viziune a strategiilor din sectorul public, care asigura modernizarea acestuia.

Modernizarea sectorului public necesita schimbarea fundamentala in modul de a intelege organizatiile publice, schimbare ce poate fi declansata de urmatoarele caracteristici, care descriu sintetic modernizarea:

Rezultate orientate ale comportamentului administrativ, in loc de reguli ale sistemului de orientare.

Inlocuirea "controlului birocratic" prin noile forme de "control postbirocratic", care permite unitatilor operationale sa fie ele insele mai "solide" ("focalizarea descentralizarii", oficii financiare departate si cu putere de a lua decizii impreuna cu noile forme ale proceselor bugetare, intelegerea scopurilor si a sarcinilor externe, reintelegerea leadership-ului la adevarata sa dimensiune).

Utilizarea tuturor cailor disponibile pentru realizarea eficientei, impreuna cu motivarea administratorilor.

Suport pentru lupta orientata catre calitate pentru clienti/cetateni.

Suport pentru latura administrativa care include toate scopurile acesteia.

Dezvoltarea mecanismului "feed-back"-ului, care asigura o monitorizare sintetica a realizarii scopurilor si, in acest context, utilizarea instrumentelor pentru masurarea performantelor.

Bunavointa de a gasi solutii pentru resurse, pentru asigurarea independentei unitatilor operationale sau privatizarea activitatilor administrative, in masura in care aceasta este o solutie pentru interesul clientului/cetateanului.

Cercetarile recente in cadrul sectorului public indica un interes considerabil pentru TQM (total quality management) ca o solutie pentru cresterea performantelor. Premisa o constituie faptul ca productia si serviciile de calitate sunt realizari de importanta centrala pentru strategiile de management public si privat.

Problema este cum poate fi adoptata "TQM" in sectorul public, care este drumul acesteia. Cu siguranta drumul spre calitate nu este unul singur. Acest lucru se poate realiza prin adoptarea filosofiei manageriale care se potriveste cu competenta distinctiva.

In sens larg, TQM este o filozofie a managementului si un set de principii, concepte, care pot fi utilizate intr-o organizatie, in scopul imbunatatirii continue.

In acest context, sunt majore doua dimensiuni: masurarea si participarea, ambele pentru a face schimbari in procesele muncii de baza si pentru a implementa, a sustine imbunatatirile.

Masurarea si participarea se coreleaza cu cerintele interne si externe.

Astfel, se identifica patru elemente comune:

Masuratori focalizate in interior (ex: controlul statistic al proceselor pentru identificarea calitatii, stabilirea variatiilor iesirilor in timp etc.).

Masuratori focalizate in exterior (masuratori pentru satisfacerea clientilor, consumatorilor, cetatenilor, cu productie si servicii de calitate).

Echipa interna si participarea la munca in grup, eforturi care implica forta de munca a organizatiei in noi drumuri de imbunatatire, perfectionare, reproiectarea productiei, serviciilor si altor procese de munca organizationala.

Participarea contractorului extern, care include furnizorii implicati in productie, servicii sau "partnership", pentru asigurarea calitatii iesirilor.

In figura 8., care reprezinta schema calitatii in procesele manageriale, sunt patru elemente intercorelate:

a)      dimensiuni, cu componentele:

masurare;

participare.

b)      Focalizare, cu componentele:

focalizare interna;

focalizare externa.

La intersectia masurarii cu focalizarea interna se afla procesele de masurare de tip SPC (control statistic) si SPI (control statistic al imbunatatirilor), iar la intersectia masurarii cu focalizarea externa, clientul care asigura feed-back-ul procesului de calitate.

In alt plan, la intalnirea "participarii" cu focalizarea interna se afla echipe de procese, reproiectare sau calitate, pentru care se utilizeaza termenul de "empowerment" sau imputernicire, implicare, colaborare, leadership. Intalnirea "participarii" cu focalizarea externa genereaza participarea, colaborarea cu furnizorii, contractorii, partnership, scopul fiind includerea tuturor in conceptul de "productie totala".

Integrarea TQM in organizatiile private sau publice necesita sublinierea a trei factori strategici:

a)       implicarea, angajarea managementului, de la un capat la altul al organizatiei, in mod planificat;

b)       restructurarea organizatiei si schimbarea;

c)       politici de resurse umane, reale in angajarea fortei de munca, pentru imbunatatirea calitatii.

TQM se coreleaza cu "reengineering-ul" si "schimbarea organizationala". Toate acestea se pot considera ca un acces important la calitate, pentru imbunatatirea performantelor sectorului privat si, in egala masura, pentru cel public.

Totusi, in sectorul public exista trei obstacole pentru aplicarea TQM sau a accesului la calitate:

a)      adversitatea fata de munca manageriala:

b)      conflictul dintre procesul de bugetare si politicile manageriale de personal;

c)      barierele dintre imbunatatirea calitatii, pe de o parte, si procesele de inovare/rengineering, pe de alta parte.

Intr-o viziune analitica, acestea nu sunt obstacole reale; castigul actual al modernizarii sectorului public este orientarea rezultatelor activitatii administrative, intrebarea cruciala fiind care standarde ale managementului sunt actuale si pot fi adoptate si implementate (Pollitt 1990).

Fig. 8. Procesul T.Q.M. (tip 2 x 2)

STRATEGII PENTRU ATENUAREA BIROCRATIEI SI MODERNIZAREA ADMINISTRATIEI PUBLICE

Strategia ce urmeaza a fi prezentata are la baza recomandarile facute in acest sens de specialistii americani David Obsborne si Peter Plastrik in lucrarea "Reducerea birocratiei" aparuta in Statele Unite ale Americii in 1992.

Transformarea organizatiilor publice se face prin intermediul a cinci strategii ce releva importanta celor cinci mecanisme principale din Administratie: obiectivele, stimulentele, responsabilitatea, puterea si cultura organizationala. Fiecare din acest cinci mecanisme trebuie utilizat in cele patru tipuri de organizatii descrise de Obsborne: cele pragmatice si de reglementare ce se afla in responsabilitatea politicienilor; cele de prestari de servicii (interne si externe) si cele de control (interne si externe) ce se afla in responsabilitatea functionarului.

Fiecare strategie propune o serie de trei puncte ce pot fi sau nu obligatorii (vezi tabel).

Cele cinci strategii propuse pentru modernizarea

ADMINISTRATIEI PUBLICE

Strategia la nivel central urmareste eliminarea unor functii guvernamentale care nu mai au utilitate publica sau care pot fi mai bine indeplinite de sectorul privat

Aceasta presupune o "deznationalizare" prin concesionare sau privatizare, fara a elimina responsabilitatea guvernamentala, dar dand cale libera muncii facute de contractori.

Activitatile care pot fi privatizate trebuie sa indeplineasca mai multe conditii, dintre care cele mai importante sunt:

"puterea" sectorului privat de a furniza activitatea si "puterea" cumparatorilor de a-si apropia activitatea prin intermediul pretului;

activitatea sau serviciile privatizate sunt in beneficiul unei parti a societatii si nu in intregul acesteia

Aceste cerinte conduc la formularea cu claritate a obiectivelor, a rolurilor partilor implicate si a directiilor care sunt urmate.

Strategia consecintelor

Aceasta strategie focalizeaza concurenta si "distruge" monopolul statului desi teoria economiei de piata acuza monopolul de ineficienta, modelul birocratiei din sectorul public il tolereaza, monopolul conduce adesea la lipsa motivarii pentru perfectionarea rezultatelor.

In consecinta, pasii de dizolvare a monopolurilor sunt: gestiunea dupa modelul firma, concurenta gestionara si gestiunea prin rezultate.

1) Primul pas consta in prestarea de bunuri si servicii direct catre clienti pe baza propriilor resurse si nu cele guvernamentale, inclusiv obtinerea de beneficii financiare, intr-un mediu concurential.

2) In pasul urmator sunt folositi indicatori precum costul, productivitatea, eficienta resurselor utilizate etc.

3) In pasul final se identifica stimulente si penalizari economice, cvasieconomice sau strict psihologice.

Strategia clientului

Relationarea, cetatean-client este relativ noua pentru domeniul administratiei publice

Opinia cetatenilor, in procesul de prestare a serviciilor, nu avea un impact real in acest tip de piata, deoarece serviciile publice reprezentau mari monopoluri si cetateanul nu avea posibilitatea alegerii.

In acest context, o prima consecinta este lipsa de eficacitate si eficienta. Singurul stimulent este responsabilitatea functionarilor si nu a cetatenilor.

Cetateanul este client cand produsul este un bun public, fie ca este oferit de o organizatie publica sau privata.

In administratia publica exista mai multe tipuri de clienti

a)        clienti principali: individul sau grupul catre care este destinat serviciul in mod direct;

b)        clienti secundari: clienti catre care se indreapta un serviciu in mod indirect;

c)        cei care se supun legii: acei indivizi care trebuie sa indeplineasca litera legii si sa se supuna normelor;

d)       parti interesate: indivizi sau grupuri ce sunt interesati de rezultatele unei organizatii publice.

Responsabilitatea in fata clientului se poate asigura prin urmatoarele cai

1) Posibilitatea de a alege un organism din mai multe posibile ce presteaza acelasi tip de serviciu. In acest sens se impun urmatoarele criterii:

trebuie sa fie un numar mare de ofertanti, astfel ca incat clientul sa aiba posibilitatea reala de a alege

clientii trebuie sa posede resursele pentru a genera cererea. In caz contrar guvernul trebuie sa acorde subventii;

clientii necesita informatii utile;

guvernul trebuie sa acorde o atentie deosebita problemei echitatii.

2) Trebuie sa se produca o combinatie intre strategia clientului cu cea a consecintelor. Se permite astfel clientilor sa contracteze resursele si sa le ofere ofertantilor de servicii competitive.

3) De asemenea, se impune garantarea calitatii serviciului oferit, fiind premiate organizatiile ce respecta normele de calitate si sanctionate cele ce nu la respecta.

In unele cazuri, este inevitabila producerea unor conflicte intre diferite grupuri de clienti sau dintre clienti-cetateni si administratori/politicieni.

Armonizarea intereselor este dificila, presupune impartialitate, descrierea clientilor principali, respectarea drepturilor fundamentale ale omului.

Strategia controlului

Aceasta strategie contureaza autocontrolul functionarului public, ca o forma de control, care se realizeaza prin raspunderea fata de rezultatele obtinute

Acest proces presupune o "aplatizare" a piramidei ierarhice, diminuandu-se birocratia, fara eliminarea acesteia. Ca urmare se consolideaza activitatea functionarului de prima linie, care are contact direct cu societatea, cu adevarata cerere, ceea ce presupune utilizarea managementului prin exceptii si a celui participativ.

Un obstacol important in aceasta strategie este dificultatea politicienilor si a functionarilor superior de a renunta la puterea lor de decizie-control-evaluare

La realizarea noii viziuni contribuie cresterea eficientei si eficacitatii in conditiile descentralizarii, renuntarii la controlul birocratic.

In triada politicieni, administratori si angajati, Obsborne, propune ca "sange proaspat", capacitatea comunitatii de a prelua unele elemente de responsabilitate, ceea ce presupune un nou statut clar al comunitatii, o noua cultura organizationala etc.

In economiile in tranzitie aceasta strategie este dificila.

Strategia culturii

In mod rezumativ strategiile anterioare se pot rezuma astfel:

strategia culturala reconsidera functiile sistemului administrativ;

strategia consecintelor stimuleaza angajatii in munca lor;

strategia cetateanului client, defineste mai bine obiectivele finale ale organizatiei;

strategia controlului ofera mai multa putere nivelului inferior al Administratiei.

Dar, exista un element subiectiv al modernizarii strategiilor in domeniul public, al reformei in general, si anume cultura organizationala, care influenteaza procesul analizat in primul rand prin partea nevazuta a aisberg-ului dimensiunii culturale

In modelul birocratic caracteristici fundamentale ca politica, ierarhia, formalismul excesiv, monopolul etc. Provoaca prejudicii rezultatelor muncii, cum ar fi: degrevarea de responsabilitate, acuzele fiind asupra nivelurilor inferioare, respectarea literei normei si lipsa de inovare, rezistenta nociva la schimbare etc

In procesul de modernizare a Administratiei Publice schimbarea acestor obiceiuri, valori etc. este esentiala

Obsborne propune trei mari directii de urmat in schimbarea culturii birocratice:

schimbarea legaturilor comunicative;

crearea de noi modele mentale.

In acest scop Obsborne recomanda o serie de reguli si instrumente definite in lucrarea "Reducerea birocratiei".

Teoria si in special practica formuleaza in acelasi timp unele critici strategice obsborniene.

Critica strategiei Obsborniene

Multe rezultate favorabile formulate in teoria lui Obsborne, se limiteaza in procesele practice sau chiar genereaza stari negative.

Astfel unele servicii publice prestate in organizatii private genereaza efecte asimetrice asupra cetatenilor

Inspiratia din modelul privat conduce la doua aspecte: gestiunea publica are unele particularitati fata de cea privata iar pe de alta parte, gestiunea privata este de multe ori conjuncturala, ceea ce conduce la o cota de eroare.

Conditia de cetatean nu poate fi redusa in totalitate la cea de client. De fapt cetatenii sunt actionari publici si economici ai Administratiei Publice si au mai multe drepturi decat clientii. Intre Administratia Publica si cetateni este un contract social si unul economic.

Unele colective de cetateni pot fi excluse de la unele servicii publice, datorita unor obiective economice care impun reducerea majora a costurilor etc

In contextul tuturor dificultatilor, omisiunilor, se recunoaste ca exista decat o posibilitate, si anume, schimbarea.

*

Tema 1

Strategia organizatiilor vs Strategia Obsborniana.

Tema 2

Strategia organizatiilor din sectorul public vs Strategia Obsborniana.

Caz

Orasul "Lincoln" din statul "Nebraska" era acum o suta de ani, primul oras din vest care a trecut in proprietatea municipalitatii serviciile publice: transportul public, electricitatea, gazul, apa si asa mai departe. In ultimii douazeci de ani, avand o femeie pe postul de primar, pe Helen Boosalis, s-a inceput privatizarea unor servicii precum colectarea gunoiului, transportul elevilor si o multime de alte servicii.

Municipalitatea asigura finantarea, firmele private licitand pentru castigarea contractelor, s-au realizat reduceri substantiale ale costurilor si imbunatatiri mari a serviciilor.

Ceea ce Helen Boosalis a vazut in Lincoln a fost posibilitatea de a separa "ofertantul" de servicii publice, adica guvernul, de "furnizor". Acest fapt face posibila atat restructurarea unor standarde inalte in privinta serviciilor, cat si eficienta, fiabilitatea si costurile scazute pe care mediul concurential le poate furniza.

Concepte cheie

Misiunea, stakeholder, resursa organizationala, capabilitate, valoare inlantuita, portofoliu, implementare, management prin interese, modernizare strategica, masurare, participare, focalizare, angajament, TQM.

Intrebari pentru autoevaluare

Formulati o strategie, la nivelul fiecarei componente a acesteia, pentru o organizatie din sectorul privat si cel public.

Analizati conceptul de "stakeholder" in domeniul public.

Care sunt factorii interni si cei externi care influenteaza fundamentarea unei strategii din sectorul public?

Exemplificati implementarea unei strategii printr-o abordare "politica".

Care sunt particularitatile procesului de elaborare a strategiei intr-o organizatie din sectorul public?

Analizati comparativ "M.B.O." si "M.B.I".

Ce intelegeti prin modernizarea componentei strategice intr-o organizatie publica?

Caz pentru dezbatere

Organizatia virtuala?

Domnul David V, seful departamnetului "Organizare" din cadrul unei companii publice doreste pregatirea unui material cu privire la eficientizarea structurii organizationale, alaturi de alti specialisti din interiorul si exteriorul subunitatii pe care o manageriaza de cca. 20 ani.

La startul elaborarii materialului ce va fi discutat in bordul director al organizatiei, domnul David V. recapituleaza starea care a fost acceptata atata vreme.

"Organizatia" noastra este de tip meganicest, cu o structura birocratica formala.

Mediul organizational este caracterizat printr-o turbulenta accentuata.

Procedura de tratare a unei probleme din organizatie, care nu este in sfera de responsabilitate a unui salariat, se rezolva prin trimiterea acesteia specialistului potrivit sau superiorului. Aceasta situatie a aparut extrem de frecvent in ultima vreme, dinamismul mediului organizational accentuandu-se. In acest scop in organizatie se constituie un sistem de relatii pereche intre managerul/administratorul executiv si alte zeci de lucratori aflati in diferite pozitii ale structurii organizationale.

De fapt, intreaga conceptie organizationala este dominata de scheme, organigrame, ca un mod de intelegere statica, mecanica a problemelor.

In unele cazuri organigrama a fost modificata pentru a putea face fata sarcinilor de rutina, previzibile.

In acest moment al gandirii sale, domnul David V. isi aminteste de o comunicatie stiintifica pe care a ascultat-o nu demult, autorul fiind un profesor de analiza organizationala: "Pe masura ce tehnologia informationala ne proiecteaza intr-o realitate "einsteniana" structurile se dizolva, abordarea clasica nu mai functioneaza. Calculatorul, posta electronica, in general IT-ul, abstractizeaza structura organizatorica. Organizatia poate functiona de la distanta, ramanand o entitate. Barierele de timp si spatiu se elimina. Organizatia poate avea o prezenta instantanee universala prin intermediul conexiunilor cladite pe comunicarea in timp real."

Dupa aceasta teza, vizionarul domn David este hotarat sa inceapa redactarea materialului atat de necesar organizatiei.

Intrebare:

Daca ati fi cel care ar elabora materialul, ce idei forta, novatoare ati asterne pe hartie?

Le puteti dezvolta pentru a convinge bordul director al organizatiei?