MANAGEMENTUL CRIZELOR

Managementul crizelor

"Viziunea fara actiune este un vis cu ochii deschisi. Actiunea fara viziune este un cosmar"

Proverb japonez

1. Principalele pericole de intrare in criza

Principalele pericole de intrare in criza sunt:

Cerere in scadere a produselor pe piata interna

Reducerea posibilitatilor de export

Fluctuatii de conjunctura in propria ramura de activitate

Modificari ale preturilor pentru materii prime, piese de schimb sau transporturi

Lichiditati reduse

Dezacord in cadrul conducerii organizatiei: interese specifice sau personale care depasesc interesele generale ale intreprinderii

Organizare interna nesatisfacatoare si metode de management invechite

Ezitarile din partea conducerii organizatiei in inlaturarea deficientelor interne de organizare recunoscute si teama de a aplica masuri ferme si decisive

Probleme de personal, datorate calificarii insuficiente, fluctuatiei mari de personal si climatului de munca nefavorabil

Costuri fixe nepermis de ridicate, datorita excedentului de personal in domeniul tehnico - administrativ si in alte activitati neproducatoare de venituri

Cercetarea superficiala a pietei si neluarea in considerare a cerintelor de piata la planificarea afacerilor pe termen mediu si lung

Dependenta exagerata de un numar restrans de furnizori, clienti si/sau investitori de capital

Apelarea frecventa si imprudenta la credite cu dobanzi mari

Lansarea in proiecte prea mari, care nu aduc profituri rapide fara o evaluare corespunzatoare a riscurilor

Stabilire de obiective prea optimiste din partea conducerii organizatiei fapt care duce la supracapacitati si la insuficienta disponibilitatilor financiare la dispozitia conducerii

Neplata la timp a creantelor

Politica superficiala de asigurari pentru riscurile ce pot apare in organizatie (incendii, furturi, accidente etc.)

Fluctuatii de conjunctura in diversele ramuri din care fac parte clientii cei mai importanti

Schimbarea obiceiurilor de consum

Transformari ale tehnologiei de productie

Contabilitate si raportare financiara insuficienta si in consecinta intarzieri in informare si comunicare pentru luarea unor decizii adecvate si realiste.

2. Diagnosticarea crizelor

Pentru diagnosticarea crizelor se recomanda o analiza bazata pe urmatoarele intrebari :

1. Este o criza numai a intreprinderii/organizatiei, a ramurii sau a intregii economii ?
2. In cazul unei crize pe ramura sau pe intreaga economie aceasta va fi de scurta durata sau de lunga durata ?
3. Ramura se afla intr-o criza de structura ?

De exemplu: capacitate excedentara, transformari tehnologice, mari modificari in relatiile preturi-costuri

Cand cauzele crizei se gasesc in intreprindere/organizatie atunci trebuie sa se analizeze in mod amanuntit punctele slabe si domeniile susceptibile de imbunatatire din interiorul organizatiei.

3. Managementul crizei

Managementul crizei ia in considerare, in majoritatea cazurilor, urmatoarele actiuni:

Analiza si validarea cauzelor declansarii crizei (diagnosticul)

Constituirea statului major pentru rezolvarea crizelor, a carui componenta trebuie sa corespunda cauzelor majore ale crizei

Definirea sarcinilor si obiectivelor pentru statul major de criza

Definitivarea planului de actiuni propuse de statul major de criza si luarea deciziilor necesare pentru punerea in aplicare a acestuia

Elaborarea unui sistem de monitorizare a progresului in implementarea planului de criza, pentru a afla daca s-au intreprins masurile preconizate la termenele stabilite si care sunt rezultatele obtinute

Intarirea controlului cost/beneficiu, mai ales pentru produsele si serviciile diagnosticate ca deficitare

Dizolvarea statului major de criza dupa rezolvarea crizei si dupa redactare de catre acesta a unui raport final, care va contine si masurile de continuare a unor actiuni de monitorizare a stabilizarii si reluarii dezvoltarii normale.

4. Planul de criza

Categorii de masuri recomandate pentru planul de criza :

• Masuri de reducere a costurilor : preturi de achizitie mai reduse, reducerea consumului de materiale prin analiza valorii, economisirea costurilor fixe
• Masuri in domeniul asigurarii lichiditatilor : accelerarea incasari creantelor, cresterea capitalului prin emiterea de actiuni, inchiriere de resurse si capacitati
• Masuri in domeniul personalului : diminuarea sau chiar sistarea angajarilor, program de lucru redus, disponibilizari rationale, pensionare anticipata
• Masuri in domeniul desfacerii : actiuni de publicitate, vanzari speciale cu discount, produse/servicii noi, facilitati de plata pentru clienti.
• Cooperare si parteneriate : colaborare cu parteneri in ramura pentru consolidarea pozitiei pe piata, activitati de cercetare-dezvoltare realizate in comun, cooperare in aprovizionare.

5. Terapia crizei

Elementele planului de criza trebuie sa se regaseasca intr-un program special de actiune pentru iesirea din criza

Programul de actiuni trebuie examinat si completat de catre conducerea organizatiei si eventual de catre consiliul de administratie si apoi aprobat ca plan de masuri obligatoriu pentru toti cei implicati in implementarea lui de urgenta

Desfasurarea programului de actiune pentru depasirea crizei trebuie controlata la termenele stabilite de catre statul major de criza; la aparitia unor noi fenomene sau la depasirea termenelor trebuie instiintata conducerea impreuna cu care trebuie sa se efectueze actualizarea programului

Daca se constata ca obiectivele stabilite nu se realizeaza la timp va trebui sa se incerce salvarea situatiei prin masuri suplimentare de sprijin. Daca nici acestea nu sunt suficiente atunci trebuie modificate obiectivele astfel incat ele sa devina fezabile

In situatii mai grave se impune si trecerea in conservare a unor capacitati neutilizate sau chiar vanzarea unor active care produc pierderi semnificative

Actiunile drastice de economisire pot fi doar actiuni temporare de salvare

In sectoarele de activitate cu fluctuatii vizibile de activitate sau cu activitati sezoniere, personalul de baza trebuie redus la un nucleu minim permanent, urmand sa fie completat in functie de necesitati cu personal cu timp partial, selectat si recrutat preventiv.

Pentru terapia crizei nu exista retete unice si nici modele de succes.

6. Reguli de abordare sistematica a managementului crizelor

Regula 1 Determinarea punctelor slabe ale produselor/serviciilor

Urmatoarele puncte de reper, desigur nu exhaustive, pot servi drept cadru general :

functia produsului

durata de viata

aspectul exterior (design si ambalaj)

prezentare, cand clientul nu cunoaste posibilitatile produsului

pret/calitate

structura costurilor de operare

Puncte de reper recunoscute ca valabile pentru constatarea deficientelor unui produs:

Chestionarea clientilor

Reclamatiile

Produse competitive

Chestionarea propriilor colaboratori in scris sau prin invitarea unui cerc de lucratori la discutii pentru imbunatatirea produselor

Regula 2 : Determinarea potentialului de piata

Se refera la doua domenii:

piete existente, adica piete in care intreprinderea este deja reprezentata

Intreprinderea analizeaza: produsele cu care isi realizeaza desfacerea si cifra de afaceri prezenta; structura clientelei pe piata; concurentii pe pietele individuale.

Se deduce apoi daca o anumita piata trebuie:

activata

lasata in starea sa actuala

parasita

piete noi, adica piete in care intreprinderea inca nu este prezenta

Intreprinderea analizeaza: ce produse poate oferi pe piata noua, adica fata de ce produse este receptiva piata; structura clientilor in noul segment de piata; situatia concurentei.

Dupa ce se analizeaza se va lua decizia daca noua piata:

prezinta interes si urmeaza sa fie preluata si dezvoltata

trebuie ignorata

Regula 3 : Determinarea pietei sau a segmentului de piata cu cele mai mari sanse de succes, pe termen scurt. Succesul pe termen scurt consta in tranzactii rapid realizabile, cu sume de acoperire bune.

Regula 3 se bazeaza direct pe regula 2.

Regula 4 : Concentrarea celor mai bune resurse materiale si umane pentru cucerirea sau stabilizarea pietei

Specialistii trebuie sa provina din compartimentele de desfacere, logistica, servicii si publicitate.

Regula 5 : Concentrarea celor mai buni specialisti pentru inlaturarea punctelor slabe ale produselor

Specialistii care trebuie coordonati provin din:

desfacere

dezvoltare

asigurarea calitatii

gestiunea materialelor

productie

Regula 6 : Analiza clientilor si a produselor/serviciilor din punct de vedere al realizarii castigurilor maxime

Este necesar sa se efectueze:

analiza ABC a tuturor clientilor dupa cifra de afaceri si contributia de acoperire

Pentru aceasta se folosesc criteriile de clasificare a clientilor:

clienti buni si foarte buni = clienti A

clienti satisfacatori = clienti B

clienti slabi = clienti C

analiza ABC a tuturor produselor dupa cifra de afaceri si contributia de acoperire

Pentru aceasta se folosesc criteriile de clasificare a produselor:

produse bune si foarte bune = produse A

produse satisfacatoare = produse B

produse slabe = produse C

Regula 7 : Restructurarea organizarii vanzarilor si serviciilor post vanzari in vederea satisfacerii pietei si a clientilor

Regula 8 : Controlul si imbunatatirea modalitatilor de livrare si al serviciilor atasate (respectarea termenelor de livrare; existenta unui compartiment de relatii cu clientii)

Regula 9 : Elaborarea unei strategii privind innoirea si diversificarea produselor/serviciilor

Regula 9 este o regula de supravietuire.

Ce trebuie facut pentru a transforma regula in practica?

a)  Analiza propriilor puncte forte

b)  Analiza posibilitatii de extindere a produselor mai putin cunoscute (marginale)

c)  Analiza produselor complementare

d)  Analiza produselor de inlocuire

e)  Compatibilitatea produselor cu mediul

f) Imbunatatirea calitatii, a functionalitatii si a designului produsului

g)  Obtinerea de brevete

h)  Elaborarea unor proiecte de cercetare-dezvoltare, care se pot elabora in intreprindere sau in colaborare cu institutii externe

i) Cautarea si examinarea unui parteneriat

Regula 10 : Elaborarea unui program de reducere a cheltuielilor generale

Cadrul general de efectuare a controlului costurilor:

a)     Analiza organizarii ierarhice

Un efect masurabil ce decurge de aici este scaderea costurilor printr-o posibila reducere de personal. La aceasta sa nu se aplice insa principiul de "down sizing", adica de reducere numerica a personalului pana la ultima posibilitate teoretica, ci asa-numitul "right-sizing" adica reducerea de personal pana la nivelul unei organizatii zvelte, lipsita de elemente ce ingreuneaza buna functionare.

b)     Analiza proceselor din firma

c)     Analiza costurilor generale

Regula 11 : Introducerea unui sistem informational si de controlling eficient si transparent

Sistemul informational si de controlling nu trebuie sa abordeze in detaliu orice domeniu al firmei.

Un sistem informational si de controlling adecvat este necesar pentru urmatoarele actiuni:

pentru conducerea generala a intreprinderii;

pentru elaborarea documentatiei necesare in scopul luarii deciziilor;

pentru urmarirea masurilor introduse;

pentru informarea la momentul oportun;

pentru cunoasterea din timp a pericolelor, dar si a posibilitatilor de dezvoltare.

Introducerea si aplicarea corecta intr-o intreprindere a celor 11 reguli necesita antrenarea unor anumite cheltuieli si o anumita perioada de timp prestabilita. Introducerea ca atare a acestora, nu este insa suficienta. Regulile trebuie aplicate, in mod continuu, pana la obtinerea efectelor scontate.

Introducerea si aplicarea consecventa a celor 11 reguli nu poate constitui o garantie a succesului, dar poate fi desigur suportul esential al atingerii obiectivelor.

Studiu de caz

STRATEGIE PRIVIND IESIREA DIN CRIZA PRIN RESTRUCTURARE SI PRIVATIZARE

"REFORMA STRATEGICA LA ROMIND"

Compania ROMIND se afla pe lista marilor unitati industriale integrate, care inregistreaza pierderi importante si de aceea trebuie supusa, in regim de urgenta, unor actiuni de restructurare si/sau privatizare.

1. DIAGNOSTIC DE CRIZA

1.1. Dificultati majore

Compania inregistreaza pierderi notabile, in ultimii 3 ani, de peste 50-60 miliarde lei pe an.

Obligatiile constand in credite bancare, taxe si impozite restante, precum si furnizorii neachitati, au pornit de la cca. 150 miliarde lei, in anul de referinta, si au depasit 500 miliarde lei la finele anului in curs.

Capacitatile de productie sunt utilizate in proportie de numai 30-35% in sectiile de productie conducatoare, iar sectoarele logistice sunt si mai slab utilizate.

Compania nu poate atinge pragul de rentabilitate, desi are comenzi externe suficiente, deoarece nu dispune de necesarul minim de mijloace circulante (capital de lucru) pentru a realiza lotul minim de 20.000 produse complexe pe an, cu un ritm lunar de circa 1.800 produse complexe.

In ultimul an, vanzarile la intern sunt practic sistate, datorita lipsei de cerere si a inexistentei unor facilitati financiare, care sa permita clientilor interesati sa achizitioneze produsele fabricii.

Cresterea semnificativa, de la inceputul anului curent a preturilor la materii prime si materiale, precum si majorarea tarifelor la energie, determina o acutizare accelerata a crizei financiare si compania se afla in situatia de colaps economic (stare de insolvabilitate manifesta).

1.2.Analiza strategica de tip SWOT.

Analiza strategica de tip SWOT releva in sinteza urmatoarele:

Puncte slabe:

• Insolvabilitate financiara in crestere, cu o vechime de 2-3 ani, si o tendinta pronuntata de crestere a pierderilor;
• Reducerea dramatica a fabricatiei, din lipsa de capital de lucru si functionarea, in ultimii 2 ani, mult sub nivelul pragului de rentabilitate;
• Utilizarea incompleta, la nivel de 40-45% a capacitatilor de productie si mentinerea unei integrari excesive a productiei, cu sectoare calde si logistice supradimensionate si slab utilizate (sub 30% din capacitate);
• Politici de protectie sociala si de personal nerationale si scaderea treptata a productivitatii si a calitatii produselor.

Puncte tari:

• Existenta unei piete externe de peste 20.000 produse complexe pe an, cu potential de crestere a rentabilitatii vanzarilor;
• Infrastructura industriala buna, cu posibilitati de modernizare rapida, prin infuzie de capital;
• Capacitati si spatii industriale disponibile, care pot constitui, atat surse de capital, cat si oportunitati pentru dezvoltarea de noi profiluri industriale si/sau largirea portofoliului de produse;
• Experienta de peste 25 ani in fabricarea produselor traditionale si o buna pregatire profesionala a personalului, cea mai mare parte a acestuia, fiind dispusa sa realizeze o reorientare profesionala.

Oportunitati:

Compania dispune de oportunitati atractive pentru vanzarea produselor pe pietele externe, probata de livrarile de peste 12.000 de produse complexe pe an, numai la export.

Tratativele sunt avansate pentru obtinerea unei comenzi importante, in cadrul unui program guvernamental, intr-o tara asiatica;

Se poate estima ca, in anul in curs, cererea existenta la export este de peste 15.000 produse complexe pe pietele importante si de inca 1.000-1.500 produse complexe, care pot fi vandute pe pietele mai mici;

Compania asigura o calitate si o fiabilitate a produselor, acceptate pe pietele pe care exporta si are posibilitatea, prin importuri de completare, sa asigure cresterea fiabilitatii, in functie de cerintele clientilor.

Raportul pret/calitate al produselor romanesti este bine apreciat pe piata externa.

• Pregatirea tehnologica si nivelul fabricatiei este inca corespunzator cerintelor pietei, cu posibilitatea evidenta de reducere a costurilor de productie, pe masura cresterii loturilor de fabricatie si atingerea pragului de rentabilitate;
• Interesul investitorilor strategici straini s-a manifestat prin lansarea unor oferte de cooperare de la: doua firme consacrate pe plan international, pentru care au fost deja elaborate studii de fezabilitate si planuri de afaceri;
• Se estimeaza o revigorare a pietei interne de produse complexe prin masuri concertate ale guvernului, bancilor si asociatiilor profesionale ale clientilor;

Toate aceste oportunitati determina propunerea unui PROGRAM STRATEGIC de URGENTA cu solutii de restructurare/privatizare ce vor trebui sustinute si de Guvern.

Riscuri (Pericole potentiale):

• Deteriorarea galopanta a situatiei financiare a intreprinderii: de exemplu, numai in perioada ianuarie - aprilie a anului curent, situatia s-a inrautatit accelerat, nivelul obligatiilor depasind deja 600 miliarde lei;
• Temporizarea initiativei partii romane de a continua tratativele si de a finaliza planurile de afaceri cu investitorii strategici interesati, ii poate determina pe acestia sa se indrepte catre alte tari (din Europa Centrala si de Est sau din fostul spatiu sovietic) cu mai putina experienta industriala si mai mica atractivitate comerciala, in acest moment.
• Ingustarea nejustificata a pietei interne, datorita lipsei unei politici realiste de credit pentru clientii traditionali;
• Degradarea si devalorizarea rapida a infrastructurii industriale si a experientei profesionale, prin mentinerea productiei sub nivelul pragului de rentabilitate;
• Pierderea unor piete externe traditionale si potentiale, care vor putea sa fie ocupate de firmele producatoare de produse similare din zona in cooperare cu firme consacrate sau consortii financiare;
• Aparitia unor serioase convulsii sociale in momentul disponibilizarii in grupuri mari a celor peste 15.000 de muncitori, existenti in prezent;

2. Programe de restructurare financiara

2.1. Programe

In ultimii doi ani, s-au elaborat programe de restructurare si redresare financiara pe baza unor studii, intocmite cu sprijinul unor firme internationale de consultanta, din fonduri PHARE sub egida Agentiilor abilitate ale Guvernului.

2.2. Sinteza programelor

Sinteza acestor programe si rezultatele obtinute releva urmatoarele:

1. Masurile prevazute si realizate pe baza acestor programe au avut un impact pozitiv asupra evolutiei companiei, dar in mod sistematic efortul financiar propus si aprobat, nu s-a putut realiza decat in proportie de maximum 50%.

In aceste conditii si efectele economice si financiare scontate nu s-au realizat si prin urmare in situatia economico-financiara s-au inregistrat doar ameliorari temporare, care nu au fost suficiente pentru a asigura redresarea financiara.

2. Concilierile cu furnizorii si   bancile, organizate sub egida Ministerului de Finante au avut si ele un rol pozitiv, reusind sa micsoreze temporar presiunile asupra costurilor de productie, dar au fost insuficiente pentru a disponibiliza resurse financiare proprii, necesare pentru asigurarea capitalului de lucru strict necesar.
3. Masurile aplicate nu au vizat restructurari strategice si nu au conditionat, cu termene precise, aporturile creditorilor, care sa concure la atingerea pragului de rentabilitate al companiei si deci la degajarea resurselor financiare proprii semnificative din activitatile de exploatare.
4. Studiile de restructurare elaborate pe parcurs cu privire la managementul costurilor nu au fost suficient puse in valoare si monitorizarea costurilor de productie a ramas o carenta principala a conducerii companiei.
5. Masurile privind analiza si cresterea profitabilitatii vanzarilor au ramas si ele un domeniu deficitar al restructurarii.
6. Dependenta excesiva a echipei manageriale de nivelurile ierarhice pentru deciziile strategice la nivelul organismelor abilitate (Agentia Nationala de Administrare a Patrimoniului de Stat, Ministerul de resort, Ministerul de Finante s.a.) nu a asigurat promptitudinea necesara si nici responsabilitatea echipei manageriale in aplicarea programelor de restructurare.

De mentionat totusi, ca programele de restructurare si redresare financiara, au fost singurele instrumente strategice si tactice care au sustinut continuitatea activitatii si au adus ameliorari notabile, pe perioade scurte de timp. Ele nu au putut insa inlocui restructurarea strategica si privatizarea.

3. PREMISELE RESTRUCTURARII STRATEGICE SI PRIVATIZARII

3.1. Iesirea din colapsul economic

Interventiile financiare de urgenta, pe termen scurt, pentru evitarea intreruperii activitatilor de productie se pot concretiza in cateva masuri cum sunt:

→ Acordarea de facilitati financiare:

• reesalonarea datoriilor;
• continuarea concilierilor;
• stergerea penalitatilor la obligatiile restante catre buget.

→ Acordarea unui credit suplimentar, prin majorarea plafonului de credite la 1-2 banci romanesti importante, de circa 20-25 miliarde lei, cu folosinta exclusiva pentru mijloace circulante, respectiv pentru capitalul de lucru. Acest credit va acoperi:

cresterile relativ mari de preturi la materii prime, materiale si energie;

va sustine temporar mentinerea nivelului actual de fabricatie;

va permite continuarea vanzarilor la export pe principalele piete.

3.2.Varianta de restructurare propusa de managementul intreprinderii

Bugetul de venituri si cheltuieli al companiei pe anul in curs, ia in considerare ca principala sursa financiara de redresare obtinerea unui credit extern de cca. 50 milioane USD, cu garantie guvernamentala si construieste pe aceasta baza, un plan de afaceri pe perioada urmatorilor 5 ani.

Creditul obtinut, desi reprezinta o masura absolut necesara ca resursa financiara de urgenta pentru mentinerea si cresterea productiei si a exportului nu este suficienta decat daca este acompaniata si de alte actiuni de restructurare strategica si facilitati privind obligatiile si taxele fiscale.

3.3. Variante propuse de echipa de consultanti.

V0 - Varianta de start fara investitii-modernizari

V1 - ACTIUNI SUPLIMENTARE: Divizarea companiei, vanzari de active neproductive

V2 - Vanzarea catre un INVESTITOR STRATEGIC bonitat favorabil.