Strategiile - mijloc de realizare a obiectivelor organizatiei

Strategiile - mijloc de realizare

a obiectivelor organizatiei

Strategia organizatiei se refera la principala directie de orientare a unei organizatii spre viitor: scopul, aspiratiile si resursele organizatiei, precum si modul in care acestea interactioneaza cu mediul in care isi desfasoara activitatea.

La nivelul fiecarei organizatii moderne se impune necesitatea implementarii unui management strategic.

Prin intermediul procesului de management strategic conducerea organizatiei se asigura ca va beneficia de tipurile de strategii adecvate. Pentru o organizatie care desfasoara activitati complexe, strategia adecvata este aceea care se potriveste cel mai bine nevoilor sale la un moment dat.

Avand in vederea complexitatea conceptului de strategie si mai ales faptul ca in literatura de specialitate nu s-a reusit o unanimitate de pareri privind definirea exacta a acestui concept, in cele ce urmeaza vom incerca o abordare din perspectiva istorica asupra definirii conceptului de strategie.

1.1. Definirea conceptului de strategie

Conceptul de strategie a fost definit in multe moduri in diversele lucrari care au abordat aceasta problematica. Autorii care au emis aceste definitii au avut o abordare diferita mai ales in functie de perspectiva din care au privit conceptul de strategie (militara, politica, economica, sociala etc.).

Pornind de la sensul etimologic, cuvantul strategie provine in limba romana din doua cuvinte de origine greaca: stratos (avand semnificatia de arme, armata) si agos (avand semnificatia de conducator). Pornind de la aceasta abordare din punct de vedere etimologic, strategia ar fi stiinta de a conduce fortele armate, sau stiinta de a conduce razboiul. De fapt pentru prima data termenul de strategie a fost folosit in domeniul militar, denumind stiinta folosita de comandantii de arme de a castiga razboaie.

Conform dictionarului Larousse[1] strategia este arta de a coordona fortele militare, politice, economice si morale implicate in conducerea unui conflict sau in pregatirea apararii unei natiuni sau a unei comunitati de natiuni.

Initial, definirea unei strategii presupunea existenta unei stari conflictuale, a unui razboi si se referea la arta sau abilitatea de a conduce fortele armate in scopul obtinerii unei victorii. De fapt prin definirea unei strategii se enuntau caile si modalitatile concrete prin care se ajungea la obtinerea acelei victorii.

Aceste abordari ale conceptului de strategie din perspectiva militara isi au o origine destul de veche, putand fi considerate ca adevarate scoli de strategie, care coexista si in zilele noastre: scoala lui Sun Tzu, scoala lui Carl von Clausewitz, scoala bazata pe logica descurajarii.

Scoala strategica a lui Sun Tzu se bazeaza pe o veche lucrare chineza, intitulata Arta razboiului, aparuta cu peste 500 de ani inainte de Hristos.

In viziunea acestei scoli scopul strategiei militare era acela de a-l constrange pe dusman sa a abandoneze lupta, inclusiv fara batalie, apeland la un sistem de informare bine pus la punct, la o adaptare rapida la strategia adversarului si, mai ales, la conditiile specifice intalnite pe teren.

O alta scoala strategica de sorginte militara este cea dezvoltata pe baza teoriilor emise in secolul al XIX -lea de catre generalul prusac Carl von Clausewitz­­[2] (general din perioada lui Napoleon), care emite o teorie referitore la strategia militara ce poate fi extinsa ca strategie a unei intreprinderi si care ia in calcul mai multe elemente:

a) eficacitatea repartizarii mijloacelor din arta militara (unde trebuie actionat ? cum trebuie actionat ?), respectiv rentabilitatea repartizarii mijloacelor din managementul firmei (administrarea oamenilor si a investitiilor in mod rentabil);

b) rapiditatea din arta militara (a actiona inaintea adversarului si a nu-i lasa timp sa se manifeste), respectiv rapiditatea din managementul firmei (a intra primul pe piata, a stapani situatia, a detine o pozitie de lider pe piata);

c) disponibilitatea specifica artei militare (in oameni si mijloace de lupta), respectiv disponibilitatea din managementul firmei (in oameni si in mijloace tehnologice, financiare, materiale);

d) motivarea specifica artei militare (sesizarea oportunitatilor si succesul trupelor), respectiv motivarea specifica managementului firmei (participarea si mobilizarea personalului).

Ultima si cea mai recenta dintre scolile strategice bazate pe arta militara, este scoala bazata pe logica descurajarii adversarului. Aceasta este inspirata de existenta armamentului nuclear si posibilitatea ca acesta sa fie folosit impotriva unui adversar potential. Acest demers strategic se bazeaza pe ideea unei amenintari permanente privind posibilitatea de a recurge la armamentul nuclear disponibil pentru a-l descuraja pe adversar sa se angajeze intr-un conflict.

Exista si o multitudine de alte teorii privind abordarea strategiei din alta perspectiva decat cea militara, si anume: economica, politica, sociologica etc.

Daca scolile strategice de tip militar abordau strategia ca pe un mod de gandire, abordarile moderne de tip sociologic privesc strategia ca pe un mod de comportament.

Din aceasta perspectiva este demna de evidentiat o alta teorie, apartinand lui Igor Ansoff. Aceasta teorie poate fi considerata prima lucrare de referinta capabila sa lanseze o conceptie clara in ceea ce priveste strategia de firma. In aceasta lucrare, Igor Ansoff[3] considera strategia ca fiind conceptia cu care firma isi desfasoara activitatile sale, specificand procentul de crestere, domeniul de expansiune si directiile sale, puncte forte majore ce urmeaza a fi exploatate si profitul de realizat. Este demn de remarcat faptul ca Ansoff este primul autor care distinge intre trei tipuri de decizie ce pot fi luate la nivelul unei intreprinderi, in ceea ce priveste modul in care resursele existente la un moment dat pot fi transformate in vederea indeplinirii obiectivelor intreprinderii. Aceste tipuri de decizii sunt:

- decizii strategice;

- decizii administrative;

- decizii operationale.

Tot Igor Ansoff[4] defineste strategia, intr-o lucrare mai recenta, ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghideaza comportamentul unui agent economic, de exemplu:

criterii ce permit masurarea performantelor actuale si viitoare ale firmei. Criteriile calitatii sunt definite orientari, iar cele cantitative, obiective.

regulile care reglementeaza raporturile firmei cu mediul sau, ce tehnici de productie trebuie puse la punct, unde si cui vinde produsele si cum isi asigura avantajul asupra concurentilor. Acest ansamblu de reguli formeaza cuplul produs-piata sau strategia comerciala.

regulile care guverneaza raporturile interne si procedurile din interiorul firmei, cunoscute sub numele de strategie administrativa.

regulile pe care le urmeaza firma pe piata cotidiana a activitatilor, numite mari orientari operationale.

Un alt specialist in domeniul strategiilor, Raymond Alain Thietart[5] defineste strategia ca fiind ansamblul de decizii si de actiuni referitoare la alegerea mijloacelor si alocarea resurselor in vederea atingerii unui obiectiv.

Henry Mintzberg, in lucrarea sa Strategy Formation (1990) enumera 5 puncte de vedere referitoare la strategii, tot din perspectiva sociologica:

strategia ca o perceptie - prin care se defineste un curs prestabilit de actiune, pentru a solutiona o situatie;

strategia ca un proiect - ce consta intr-o maniera menita sa asigure depasirea unui concurent sau oponent;

strategia ca un model - ce stabileste o structura de actiuni constiente in plan comportamental;

strategia ca o pozitionare a firmei - ce rezida in mijloacele de identificare a locului, pe care aceasta il are in mediul sau, cel mai frecvent pe piata;

strategia ca o perspectiva - ce implica nu numai stabilirea unei pozitii, dar si o anumita percepere a realitatii ce se reflecta in actiunile sale, vizand piata, tehnologia etc.

Daca ne referim si la parerea specialistilor romani, Ovidiu Nicolescu[6] defineste strategia ca fiind ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare, impreuna cu resursele alocate, in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei.

In Dictionarul de neologisme[7], strategia reprezinta arta de a folosi cu dibacie toate mijloacele disponibile in vederea asigurarii succesului intr-o lupta.

Cea mai elocventa definitie referitoare la strategia economica, in literatura de specialitate romaneasca este cea enuntata de profesorul Constantin Barbulescu[8], conform careia strategia economica reprezinta un concept complex care stabileste modul de realizare a obiectivelor adoptate de firma, actiunile care trebuie intreprinse, felul de alocare a resurselor, modalitati de a raspunde in conditii optime schimbarilor din mediul inconjurator si de a fi competitiv in raport cu firmele concurente.

1.2. Clasificarea conceptului de strategie dupa diverse criterii

Datorita importantei deosebite pe care o are, conceptul de strategie a fost studiat o perioada indelungata de foarte multi cercetatori din domeniul militar si economic si chiar de practicieni, adica de oameni responsabili in cadrul unor firme cu politicile de dezvoltare si cu strategia generala a firmelor respective.

Fiecare autor de lucrari din domeniul strategic emite criterii proprii cu privire la strategie, majoritatea argumentandu-si diferitele tipuri de strategii evidentiate prin aceste lucrari pe baza unor criterii de clasificare bine definite si pertinent alese, tinand cont de conditiile de mediu economic si social actuale.

Clasificarile sunt diferite atat in functie de criteriul ales ca element de diferentiere, cat si in functie de autor, existand clasificari care au la baza acelasi criteriu, dar sunt diferite intre ele tocmai datorita viziunii autorului asupra strategiei.

In cele ce urmeaza vor fi evidentiate cateva dintre clasificarile cele mai des intalnite, rezultate in urma gruparii in functie de criteriile cele mai importante pentru strategie.

A. Dintre multiplele clasificari prezentate in literatura de specialitate romaneasca[9] una foarte importanta pentru economia romaneasca este clasificarea in functie de dinamica obiectivelor in:

strategii de dezvoltare;

strategii de redresare;

strategii de consolidare;

B. Henry Mintzberg realizeaza o clasificare a strategiilor in functie de doua criterii (caracterul si starea evolutiva a strategiei), astfel:

strategii statice - care trebuie sa asigure mentinerea firmei pe piata;

strategii dinamice - avand rolul asigurarii unor schimbari esentiale in cadrul firmei sau la nivelul unor functiuni importante ale acesteia;

Un alt criteriu pe care se bazeaza clasificarea lui Mintzberg este vectorul de crestere. In functie de acesta strategiile se grupeaza in:

strategii de penetrare - asigura intrarea pe piata;

strategii de dezvoltare a pietei - asigura cresterea cotei de piata;

strategii de dezvoltare a produsului - se refera la volumul productiei si al vanzarilor;

strategii de diversificare - se refera la diversificarea sortimentelor firmei respective.

C. O clasificare mai deosebita realizeaza Yvan Allaire si Mihaela E. Firsirotu, in lucrarea lor Management Strategic. Strategiile succesului in afaceri (1998). Acestia iau ca si criteriu de referinta in diferentierea strategiilor faza ciclului de evolutie al pietei si al firmei. Dupa acest criteriu strategiile se impart in:

strategii de creare si dominare de piata;

strategii de diferentiere;

strategii de anvergura de produse;

strategii de anvergura de piata (segmentare, expansiune geografica, mondializare);

strategii de avantaj de costuri;

strategii de crenel (concentrare, specializare, investitii).

D. Grupul de specialisti in domeniul strategiei si al politicilor de firma H.E.C., din cadrul Departamentului pentru Strategia si Politica Intreprinderii al Universitatii din Paris are o alta perspectiva asupra strategiilor, privindu-le din punctul de vedere al obiectivelor urmarite si al anvergurii acestora. Grupul H.E.C. a clasificat strategiile in functie de obiectivele urmarite si de anvergura lor astfel:

strategii de dezvoltare;

strategii de globalizare;

strategii de fuziune si achizitii;

strategii de aliante;

strategii relationale.

E. Unul din cei mai importanti reprezentanti ai Scolii sistemice de management - Michael Porter - a realizat o clasificare a strategiilor dupa posibilitatea obtinerii unui avantaj concurential puternic si pe termen lung.

Michael Porter este autorul teoriei Analiza strategica a industriei si a concurentei din cadrul managementului strategic, teorie ce a dominat intreaga gandire strategica si manageriala in anii '80.

Pornind de la teoriile lui Michael Porter a aparut o a doua scoala in cadrul managementului strategic, cea intitulata Resurse si competente strategice, si care i-a avut ca reprezentanti pe Nelson si Winter (1982), Wernerfelt (1984), Dierickx si Cool (1987) si pe Ulrich si Lake (1990).

Contributia acestei scoli se remarca prin abordarea strategica in functie de posibilitatea obtinerii unui avantaj concurential puternic si pe termen lung. Conform acestor opinii sustinute de Michael Porter pot fi enumerate urmatoarele tipuri de strategii:

strategii de dominare globala prin costuri;

strategii de diferentiere;

strategii de concentrare.

F. Intr-o lucrare mai recenta a lui Yvan Allaire, este prezentata o clasificare a strategiilor in functie de importanta acesteia pentru intreprindere si in functie de gradul de aplicabilitate a acestora in practica in circumstante reale, contemporane. In functie de acest criteriu strategiile se impart in:

strategii formale;

strategii actualizate.

Referitor la diferenta dintre strategia formala si cea actualizata Yvan Allaire afirma ca strategia formala este o viziune a spiritului, dar numai demersurile concrete din si prin organizatie confera intreprinderii strategia sa actualizata[10].

G. Un alt autor din domeniul managementului strategic, Victor Berretta[11] clasifica strategia in functie de raportarea acesteia la componentele mediului economic in care activeaza firma. In functie de acest criteriu strategia generala a firmei se imparte in urmatoarele categorii:

strategia generala a pietei;

strategia generala a mediului;

strategia generala a structurii.

Conform opiniei aceluiasi autor strategiile sunt clasificate in functie de gradul de agregare in urmatoarele categorii:

strategie generala - se refera si se aplica la intreaga activitate a firmei;

strategie specifica - se refera la o componenta anume a activitatii firmei.

Victor Berretta realizeaza o interesanta comparatie intre politica, strategia si tactica intreprinderii economice, integrand diferentele care apar, precum in Tabelul 1.1.:

Tabelul 1.1.

Comparatie intre politica, strategia si tactica intreprinderii economice

H. Intr-o lucrare de referinta aparuta in Romania, Ioan Ciobanu[12] enumera cateva tipuri de strategii, in functie de pozitia relativa a fiecarei firme pe piata, fiecare tip de strategie fiind insotit de graficul reprezentativ (Figura 1.1.) al evolutiei pretului si a costurilor in functie de intervalul de timp parcurs de la intrarea pe piata. In functie de acest criteriu strategiile se pot aranja in urmatoarea taxonomie:

strategia dumping-ului (acceptarea pierderilor initiale pentru a impune un produs de substitutie);

strategia dominarii (scaderea costurilor se recupereaza asupra preturilor);

strategia umbrelei (mentinerea preturilor pentru a spori marjele);

strategia ajungerii din urma (cumpararea unei parti de piata);

strategia abandonului (parasirea progresiva a sectorului maximizand rentabilitatea).

Fig. 1.1. Tipuri de strategie in functie de pozitia relativa a firmei pe piata

I. Un mare specialist francez in statistica, A. Ch. Martinet[13], clasifica strategiile de management in functie de legaturile pe care acestea le au cu ramura industriala si cu mediul extern al intreprinderii, astfel:

strategii intraindustriale;

strategii interindustrii;

strategii interintreprinderi;

strategii de crestere externe.

Acelasi specialist francez detaliaza tipologia strategiilor pe ramuri secundare, in functie de modul de realizare a strategiilor enuntate anterior.

Astfel strategiile intraindustriale se impart in urmatoarele categorii:

strategii de dominare globala prin costuri (strategii de volum);

strategii de diferentiere;

strategii de concentrare;

strategii de decolare.

Tipologia poate fi detaliata daca se stabileste in jurul a doua axe:

a) Structura industriei reflectata de exemplu de gradul de concentrare:

strategii specifice industriilor dispersate;

strategii specifice industriilor semiconcentrate (oligopol + firme mici);

strategii specifice industriilor concentrate (oligopol constituit din firme de marime comparabila).

b) Stadiul de evolutie al industriei caracterizat prin trei faze:

strategii caracteristice industriei pe cale de aparitie sau in crestere rapida;

strategii caracteristice industriilor in curs de maturitate;

strategii caracteristice industriilor mature sau in declin.

Strategiile interindustrii pot fi grupate in

strategii de integrare pe verticala;

strategii specifice filierelor;

strategii de diversificare;

strategii de internationalizare.

Principalele moduri de realizare a strategiilor interintreprinderi sunt:

furnitura speciala (pune in legatura firma care asambleaza cu producatorii de subansambluri);

colaborarile (parteneri care se impart sau se asociaza in vederea realizarii productiei);

comisionul (permite unei firme sa incredinteze spre realizare altei firme o functie completa cum este cea de recuperare a creantelor);

leasingul;

acordul de licenta (licensingul, permite unei firme multiplicarea aplicatiilor cunostintelor sale tehnice);

franciza (franchisingul, autorizatia de a comercializa un produs sau un serviciu data de o firma alteia in schimbul unei sume de bani).

Principalele moduri de realizare a strategiilor de crestere externe firmei sunt:

fuziunea;

absorbtia;

absorbtia filialei;

fuziunea - sciziunea.

Cel mai bun si, cu siguranta, cel mai eficient mod de realizare a strategiilor interintreprinderi, eficient pentru toate firmele participante este alianta sau colaborarea.

Aliantele prezinta o diversitate larga in acest moment datorita globalizarii si nevoii tot mai accentuate de a supravietui in lupta concurentiala. Astfel, in prezent exista o multitudine de tipuri de aliante, de la aliantele intre doi parteneri, pana la aliantele strategice multiple. Marea majoritate a aliantelor se bazeaza pe cunostintele tehnologice si pe know-how-ul de care beneficiaza unele firme, si de care sunt interesate alte firme.

Aliantele strategice prezinta avantajul pentru marile corporatii de a dezvolta produse si tehnologii noi, in conditii de eficienta economica.

Un al doilea motiv pentru care marile companii se angajeaza in astfel de parteneriate si aliante este indeplinirea obiectivului, conform caruia firma doreste sa acceada pe piata sau sa acceada la anumite resurse strategice.

In ultimii ani exista numeroase aliante incheiate intre firme de renume, adevarati giganti ai domeniilor industriale din care fac parte si chiar a economiei mondiale in ansamblu.

Astfel in domeniul produselor electronice sunt cunoscute aliantele:

intre Samsung si General Electric, pentru fabricarea cuptoarelor cu microunde;

intre Westinghouse si Toshiba si intre Hitachi si General Electric, pentru productia de aparate TV;

intre Matsushita si General Electric, pentru instalatii de aer conditionat;

intre Matsushita si R.C.A., pentru aparate video;

intre Canon si Kodak, pentru industria foto;

intre Canon si Matsushita, pentru producerea de camere video digital;

intre Philips si Kodak, pentru echipamente tip CD (compact disk);

In domeniul echipamentelor de putere s-au incheiat aliante strategice intre:

General Electric si Toshiba si intre General Electric si Hitachi, pentru echipament nuclear;

Mitsubishi si General Electric, pentru turbine cu abur;

Mitsubishi si Westinghouse, pentru motoare;

Westinghouse si Komatsu, pentru motoare si roboti;

ABB si Combustion Engineering, pentru echipamente de putere;

In domeniul constructiilor de masini au fost incheiate aliante intre:

Fiat si Ford si intre Hitachi si Deere, pentru echipamente si accesorii agricole;

Fiat, Hitachi si Allis Chalmers si intre Dreeser si Komatsu, pentru echipamente de constructii;

In domeniul materialelor compozite, principalele aliante sunt intre:

Asahi Diamond si General Electric, pentru diamante industriale;

Mitshubishi Rayon si Armco, pentru compozite din plastic;

Toray si Hercules, pentru produse chimice;

In domeniul echipamentelor industriale cele mai importante aliante sunt cele realizate intre:

General Motors si Fanus , intre General Motors si Hitachi, intre IBM si Sankyo Seiki si intre Kawasaki si Unimation, pentru roboti;

Fujitsu si McDonnell Douglas, pentru sisteme CAD-CAM;

General Electric si Fanus, pentru echipamente de control;

In domeniul biroticii au fost incheiate aliante strategice intre:

Xerox si Sharp si intre Xerox si Fuji, pentru copiatoare mici;

Canon si Hewlett Packard, pentru imprimante cu unda laser;

Canon si Kodak, pentru copiatoare de dimensiuni medii;

AT&T si Ricoh, pentru faxuri;

Apple si Toshiba, pentru imprimante;

3M si Toshiba, pentru copiatoare.

In categoria aliantelor strategice pentru penetrarea unei piete intra parteneriatul dintre Coca - Cola si Nestle, pentru comercializarea cafelei instant Nescafe si a ceaiului Nestea.

Datorita problemelor de ultima ora aparute pe piata telecomunicatiilor (vezi falimentul Worldcom), problema aliantelor este tot mai actuala pe aceasta piata.

Astfel deja s-au perfectat unele aliante intre mari concerne din aceasta industrie a telecomunicatiilor si exista mari sanse ca alte parteneriate sa ia fiinta intr-un timp foarte scurt. Desi era planificata inca din 1999 fuziunea dintre Deutsche Telekom A.G., Telecon Italia Sp.A. si Olivetti Sp.A., fuziune in valoare de 76 miliarde USD, cea mai mare tranzactie reala din istorie, nu s-a mai realizat. Intre timp insa s-a realizat alianta intre Deutsche Telekom A.G. si Voodafone. O alta alianta sau asociere importanta pe piata telecomunicatiilor a avut loc in 1998 intre Exxon Corp. si Mobil Corp.

Alta asociere, chiar fuziune de data aceasta, s-a petrecut in 2002 si a influentat chiar si piata romana de telecomunicatii. Este vorba de fuziunea prin absorbtie dintre compania britanica Orange si cea franceza France Telecom (care avea in gestiune si marca de telefonie mobila Dialog)

In domeniul transporturilor aeriene este cunoscuta alianta dintre American Airline si Brittish Airline.

In domeniul industriei farmaceutice Glaxo si Roche Co. au incheiat un parteneriat pentru medicamentul Zantac.

Exista parteneriate si aliante strategice si intre corporatii care nu activeaza pe acelasi domeniu industrial-strategic. O astfel de alianta s-a stabilit intre firmele BP (Brittish Petroleum) si Mobil, care au in prezent programe comune privind reclamele si alte activitati corespunzatoare de marketing.

Alianta este un contract de vointa prin care partile se obliga sa actioneze concentrat si concertat pentru indeplinirea unui scop comun, pentru atingerea obiectivelor de moment sau de perspectiva a firmelor participante la acel contract sau consens.

Pe de alta parte alianta poate fi vazuta ca si exprimarea faptica a cooperarii dintre doua sau mai multe firme sau corporatii.

In functie de nivelul fortei celor doua firme putem spune despre colaborare ca aceasta poate fi de doua feluri:

cooperare pe orizontala;

cooperare pe verticala.

In functie de gradul de legatura dintre firme exista trei nivele ale cooperarii:

firme care nu coopereaza;

cooperare tacita;

cooperare formala.

J. Un alt mod de a clasifica strategiile poate fi in functie de relatiile firmei cu mediul extern. Aceasta clasificare poate arata in felul urmator:

strategii de aprovizionare;

strategii de marketing si promovare;

strategii de desfacere a produselor;

strategii de aliante:

cu furnizorii;

cu firmele care produc bunuri similare (uneori);

cu clientii.

K. Privite din prisma globalizarii si strategiile de aprovizionare se pot diferentia in urmatoarele categorii:

J.I.T.( Just In Time);

furnizor unic (Single Sourcing);

aprovizionare pe module (Modular Sourcing);

aprovizionare de la terti (Outsourcing);

aprovizionare globala (Global Sourcing).

1.3. Domeniile de baza ale strategiei organizatiei

Strategia organizatiei este importanta, deoarece trateaza aspecte fundamentale tinand cont de viitorul organizatiilor.

Strategia organizatiilor integreaza diversele arii functionale ale unei organizatii si abordeaza supravietuirea si dezvoltarea acesteia. Ea se refera la toate tipurile de activitati ale unei organizatii si la toate nivelurile ierarhice la care acestea se exercita, inclusiv la relatiile cu mediul.

Dintre domeniile de baza ale strategiei organizatiei trebuie evidentiate trei mai importante, si anume:

a) Analiza strategica;

b) Elaborarea strategiei;

c) Implementarea strategiei.

a) Analiza strategica. Organizatia, misiunea si obiectivele ei trebuie sa fie examinate si studiate. Strategia organizatiei ofera valoare persoanelor implicate in organizatie - persoane avand un drept asupra beneficiilor acesteia - insa de cele mai multe ori managerii cu functii executive sunt cei care elaboreaza viziunea asupra obiectivelor generale ale organizatiei in termenii cei mai largi posibili. Acestia efectueaza o analiza a obiectivelor si a relatiilor organizatiei cu mediul ei. Ei analizeaza de asemenea resursele organizatiei.

b) Elaborarea strategiei. Alternativele strategice urmeaza sa fie elaborate si apoi selectate. Pentru a fi reusita, strategia ar trebui cel mai probabil sa se bazeze pe aptitudinile specifice ale organizatiei si pe relatiile speciale pe care aceasta le are sau le poate crea cu tertii din exterior. Pentru multe organizatii aceasta cerinta implica crearea unor avantaje durabile fata de concurenti.

c) Implementarea strategiei. In aceasta etapa, alternativele selectate urmeaza sa fie implementate. Aici pot aparea dificultati majore in termeni de motivare, raporturi de forte, negocieri cu autoritatile guvernamentale, preluari de intreprinderi si multe alte aspecte. O strategie care nu poate fi implementata nu valoreaza aproape nimic.

1.4. Caracteristicile strategiei

In literatura de specialitate referitoare la strategie si la management strategic sunt evidentiate multiple caracteristici sau trasaturi comune strategiilor.

Din multitudinea de trasaturi caracteristice tuturor strategiilor putem sa amintim faptul ca orice strategie are un caracter previzional, deoarece face referire la viitor. Termenul sau orizontul de previziune este foarte vast, strategiile elaborandu-se pe o perioada mare de timp (intre 5 si 10 ani, uneori putand merge chiar pana la 30 de ani).

Daca analizam din punct de vedere al exprimarii obiectivelor si al modului de atingere al acestora strategiile sunt concise si concrete.

O alta caracteristica importanta privind strategiile este aceea potrivit careia acestea sunt exprimari teoretice a misiunii si viziunii intreprinderii economice. Conform acestei optici de abordare strategia intreprinderii se bazeaza atat pe ceea ce este intreprinderea, cat si pe ceea ce fac sau le sta in putere sa faca competitorilor.[14].

In acelasi timp, strategia trebuie sa conduca spre optiuni de orientare situate la limita realizabilului, trebuie sa defineasca angajamente durabile si investitii strategice de lunga durata, capabile sa ofere produse inovatoare si de inalta calitate la preturi competitive, pentru a crea astfel o insemnata valoare economica pentru societate[15].

Strategia de asemenea este si un demers practic care oglindeste obiectivele fiecarei intreprinderi in parte.

Conform opiniei unui alt autor[16] orice strategie trebuie sa prezinte urmatoarele caracteristici:

formularea sa sa vizeze orientari generale, care vor permite firmei sa-si amelioreze pozitia;

ea trebuie sa serveasca conceperii proiectelor datorita unui proces de explorare. Ea va permite, mai intai, limitarea explorarilor sale la sectoarele ce vor fi determinate, apoi respingerea posibilitatilor in contradictie cu aceasta;

strategia devine inutila in masura in care procesul de explorare este deja orientat spre sectoarele preferate;

in momentul formularii strategiei sunt imposibil de enumerat toate posibilitatile care vor fi descoperite. Formularea se va baza pe informatii incerte, incomplete si foarte generale cu privire la tipurile alternativelor;

cand explorarea face sa apara alternative particulare, noi informatii, mai putin generale, te poti indoi de buna fundamentare a strategiei originare. O strategie reusita impune apelarea permanenta la feed - back;

cum strategia si obiectivele servesc selectionarii proiectelor, ele pot fi concepute similar, desi sunt net diferite, distincte. Obiectivele sunt scopurile pe care firma si le-a fixat, in timp ce strategia este mijlocul de a le atinge. O strategie valabila conceputa in functie de anumite obiective se poate schimba sau isi poate pierde valoarea sa atunci cand obiectivele organizatiei se modifica;

strategia si obiectivele sunt interschimbabile, in definitiv, in functie de timp si de nivelele ierarhice. Astfel, criterii certe de performanta (de exemplu segmentul de piata) pot fi un obiectiv la un moment dat si o strategie altadata. Pe de alta parte stiind ca obiectivele si strategia sunt pregatite si gandite la diferite nivele ierarhice, ceea ce este strategie la un esalon superior de management devine obiectiv la un esalon inferior[17].

Conform aceleiasi opinii pentru orice firma este foarte importanta evidentierea de avantajelor competitive concurentiale. Evidentierea acestora trebuie avuta in vedere si in momentul formularii strategiei. In concordanta cu acest deziderat strategia trebuie sa tina cont de urmatoarele elemente:

cunoasterea profunda a domeniului de activitate;

inovatiile si know - how - ul sa asigure un avantaj de cost si de performanta;

necesitatea protectiilor juridice (brevete, marci de fabrica, marci de produs si alte elemente de protectie industriala si comerciala);

unele protectii au la baza economiile de scara si cele de antrenare (avantajul concurentului care are mai multa experienta acumulata asupra produsului sau al domeniului de activitate). Combinarea acestora asigura avantajele unei pozitii dominante. In legatura cu avantajul concurentului cu cea mai vasta experienta asupra produsului specialistii americani din cadrul Boston Consulting Group (B.C.G.) au elaborat un model care pune in evidenta curba de experienta care poate reprezenta un avantaj decisiv pentru un participant la piata;

constatarea ca firma nu este o masina, ea fiind formata din oameni care nu ofera decat o mica parte din capacitatile de initiativa si creativitate, respectiv atasament. Strategii numesc toate acestea cu un termen specific, si anume nivelul energiei. Capacitatea de a ridica nivelul energiei peste medie constituie un atu pentru firma[18].

Pornind de la aceste considerente se poate afirma ca ne referim la o strategie numai daca:

- obiectivele intreprinderii devin explicite;

- managementul mijloacelor este rational in raport cu obiectivele, adica satisface doua criterii:

coeziune interna (mijloacele si actiunile sa nu devina antagonice);

coeziune externa (mijloacele sa asigure obtinerea rezultatelor dorite).

Pe langa toate aceste caracteristici ale strategiilor, mai exista multe altele, dar datorita importantei mai reduse a acestora in raport cu cele enuntate, ele nu necesita o abordare exhaustiva.

Poate cea mai importanta caracteristica comuna tuturor strategiilor este aceea ca toate au trei coordonate pe baza carora se formuleaza si se pun in aplicare. De fapt aceste coordonate deriva din obiectivele principale si secundare ale firmei.

Astfel, orice firma are ca obiectiv principal realizarea profitului, dar exista numeroase obiective cu caracter secundar, pornind de la asigurarea calitatii produselor, la un management eficient si la realizarea de aliante strategice care sa asigure buna dezvoltare ulterioara a firmei.

Aceste coordonate specifice tuturor strategiilor sunt urmatoarele:

coordonata economica a strategiei - acesteia ii corespund obiectivele de realizare a profitului;

coordonata politica a strategiei - acesteia ii corespund obiectivele de realizare de aliante strategice;

coordonata organizationala - careia ii corespund obiectivele de asigurare a unei conduceri eficiente si a unui sistem organizatoric bine pus la punct.

Valoarea unei strategii si modul in care aceasta se aplica nu reprezinta un scop in sine, ci constituie o modalitate de management prin care se incearca profesionalizarea conducerii si cresterea competitivitatii firmei. Rolul strategiilor poate fi abordat atat la nivel de firma, cat si la nivel macroeconomic.

La nivel de firma prin definirea unei strategii se traseaza traiectoria de evolutie a firmei pentru o perioada relativ indelungata, prin aceasta asigurandu-se angajatilor firmei o directionare rationala a eforturilor, o consecinta si o consecventa in timp a deciziilor si a actiunilor, subordonate atingerii unor obiective precis si riguros stabilite.

Orice strategie la nivel de firma determina o reducere substantiala a riscurilor ce insotesc orice activitate economica, diminuandu-se pierderile potentiale, ridicandu-se moralul personalului datorita scaderii substantiale a erorilor majore.

Prin definirea unei strategii se creeaza un cadru privind initierea, adoptarea si aplicarea multimii celorlalte decizii tactice si curente cu un orizont de timp mult mai restrans.

Al doilea plan de evidentiere a rolului strategiilor de firme este la nivel macroeconomic.

Pentru o firma apelarea la strategii va determina fortificarea lor, cresterea performantelor obtinute, astfel contributia lor la bugetul national fiind una superioara.

Un al doilea avantaj major al existentei strategiilor de firma consta in favorizarea unei activitati economice la nivel teritorial si national prin fundamentarea relatiilor cu clientii, furnizorii, bancile, etc., ceea ce contribuie la armonizarea tuturor relatiilor economice.

Al treilea avantaj este cresterea performantelor de ansamblu ale economiei nationale, reflectata in volumul si dinamica P.N.B., a venitului national si a celorlalti indicatori macroeconomici. Ca urmare a acestui fapt potentialul economic la tarii, avantajul sau competitiv pe piata mondiala, precum si nivelul de trai al populatiei inregistreaza nivele superioare.