Produse alimentare ambulate si neambalate - SC PRAXIS S.R.L. PITESTI

Capitolul 1

Prezentarea societatii SC PRAXIS S.R.L. PITESTI

1.1. Prezentarea generala a societatii

SC PRAXIS S.RL. este o societate comerciala cu capital integral privat, ce are ca obiect de activitate - comertul cu amanuntul de produse alimentare ambulate si neambalate, tutun, alcool, produse de larg consum. Este inregistrata la Registrul Comertului Arges sub nr. J 03/1127/1993, iar codul CAEN pentru activitatea principala este 5211.

Adresa sediului administrativ este str. Teilor, nr. 12, municipiul Pitesti, judetul Arges. Activitatea de comert se desfasoara in cadrul punctelor de lucru situate in municipiul Pitesti, str. Teilor nr.12; str. Nicolae Balcescu, bloc L5 si B-dul Republicii, bloc Caminul, parter, in care se desfasoara urmatoarele activitati:

Comert cu amanuntul de produse alimentare ambalate si tutun - cod CAEN - 5211;

Comert cu amanuntul al carnii si al produselor din carne - cod CAEN -5222;

● Comert cu amanuntul al pestelui, crustaceelor si al molustelor - cod CAEN -5223;

● Comert cu amanuntul al painii, produselor de patiserie si al produselor zaharoase - cod CAEN - 5224;

● Comert cu amanuntul al produselor alimentare: lactate, oua, uleiuri, fructe si legume conservate - cod CAEN - 5227;

● Comert cu amanuntul detergenti, cosmetice, bijuterii, parfumuri, cadouri - cod CAEN 5238, etc.

Firma s-a impus pe piata de retail din Pitesti printr-o politica comerciala de succes. Este de mentionat faptul ca S.C. PRAXIS S.R.L. a avut o dezvoltare rapida. De la cota de piata zero (0%) pe care o avea in 1993, compania a juns in anul 2000 printre cei mai importanti competitori ai pietei de retail din domeniu.

Societatea comerciala PRAXIS SRL s-a impus pe piata autohtona printr-o gama variata de produse comerciale oferite la preturi competitive, alaturi de o prestanta superioara a serviciilor si a livrarii unor produse de calitate.

Brandul PRAXIS, imaginea firmei, sediile sale, mediul creat clientilor de ambianta, confortul, facilitatile si curatenia, care impreuna reprezinta «cartea de vizita» a prezentei firmei pe piata, devin factori tot mai importanti ai deciziei de cumparare a clientilor potentiali din Pitesti si a celor care se afla in tranzit.

In cele trei puncte de lucru ale sale, compania are un numar de 34 de angajati. Nu atat numarul angajatilor, ci mai ales competenta, informarea, modul in care acestia se prezinta si deservesc clientii, bunavointa acestora, dublate de o eficacitate ridicata, sprijina in mod evident produsele pe care le ofera consumatorilor.

« PRAXIS. tot ce-ti doresti» - sloganul firmei, subliniaza abundenta de produse oferite cumparatorilor si cheama clientii la cumparaturi. Practic, ce doreste clientul sa gaseasca intr-un magazin ? Tot ce isi doreste ! Marfa de buna calitate si intr-o gama sortimentala variata, bine asezata in rafturi, accesibila ca pret, dar si vanzatori profesionisti, amabili si indatoritori, cu zambetul pe buze, corecti si operativi.

Obiectivele principale ale companiei sunt cresterea si castigul - prin oferirea celor mai bune produse, care sa satisfaca preferintele si exigentele consumatorilor de pe piata pitesteana.

Firma PRAXIS, la fel ca un numar tot mai mare de organizatii, este preocupata, de calitatea totala a activitatilor, pentru ca nu numai calitatea serviciilor si produselor conteaza, ci si calitatea oamenilor pe care ii are o organizatie. Managementul Resurselor Umane presupune imbunatatirea continua a activitatii tuturor angajatilor in scopul realizarii misiunii si obiectivelor organizationale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesita drept conditie primordiala ca fiecare manager sa constituie un model de atitudine comportamentala.

Actiunile manageriale iau in considerare fiecare salariat ca pe o individualitate distincta, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a Managementului Resurselor Umane presupune existenta unui sistem de evaluare a performantelor, a unui sistem de stimulare a angajatilor si de recompensare a rezultatelor.

1.2. Departamentul de Resurse Umane - obiective si activitati

Obiectivele generale ale departamentului resurse umane sunt urmatoarele:

- atragerea celor mai potriviti candidati pentru ocuparea unui anumit post, conform unor criterii specifice;

- retinerea in organizatie pe o perioada cat mai mare de timp a angajatilor cu performante deosebite;

Departamentul Resurse Umane indeplineste urmatoarele activitati:

- Indeplineste atributiuni de coordonare a activitatii de personal si salarizare;

- Vegheaza la aplicarea corecta a dispozitiilor legate de materie de legislatia muncii, Contractul Colectiv de Munca la nivel de societate si a Regulamentului intern al societatii;

- Gestioneaza si face inregistrarile necesare in carnetele de munca, Registrul General al Salariatilor si intocmeste documentele necesare la incheierea ori modificarea Contractelor individuale de munca;

- Coordoneaza activitatea de normare a muncii, intocmeste pontaje si tine evidenta concediilor legale de odihna ale salariatilor in ce priveste acordarea acestora tuturor salariatilor, precum si remunerarea potrivit dispozitiilor legale;

- Se preocupa de indeplinirea termenelor prevazute de lege in materie de inregistrare a contractelor individuale de munca si actelor aditionale de modificare a acestora.

La compania PRAXIS, Departamentul Resurse Umane este condus de Directorul de Resurse Umane, care se subordoneaza ierarhic Directorului General al societatii.

La inceputul anului 2007 pentru departamentul de Resurse Umane a fost alocat un buget de 10.000 euro care vizeaza imbunatatirea activitatii departamentului care sa genereze cresterea profitului. Suma destinata departamentului de Resurse Umane a fost impartita astfel:

- 20% din buget va fi alocat activitatii de promovare;

- 10% pentru activitatea administrativa;

- 70% va fi folosita in alte scopuri.

Din cei 20% din buget sunt folositi pentru promovarea salariatilor in posturi mai bine platite si mai complexe din punct de vedere profesional, acordarea unui salariu mai mare, avansarea pe post.

Cei 10% sunt folositi pentru desfasurarea activitatii departamentului de resurse umane:

- procurarea de diverse formulare tipizate necesare departamentului;

- materiale si rechizite utilizate pentru desfaurarea unei bune activitati;

- obiecte de inventar.

Ceilalti 70% sunt utilizati pentru:

- formarea si perfectionarea personalului prin cursuri de perfectionare si evaluare a personalului,

- diurne acordate personalului care efectueaza activitati in afara societatii in scopul de a promova produse, de a incheia contracte cu furnizori, clienti, distribuitori sau diversi colaboratori;

- pregatirea profesionala prin traininguri desfasurate in afara unitatii sau in strainatate;

- acordarea de premii, recompense financiare si nonfinanciare consistente, echitabile si motivante pentru cresterea satisfactiei in munca si a capacitatii de inovare, de rezolvare a problemelor;

- acordarea de beneficii pentru asigurarea controalelor periodice medicale ale salariatilor, a echipamentelor de lucru, echipamente PSI si a altor beneficii;

- servicii de consiliere a personalului.

Departamentul Resurse Umane se axeaza pe exercitarea a patru functii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea si mentinerea resurselor umane.

Asigurarea resurselor umane cuprinde urmatoarele activitati:

1. Planificarea resurselor umane - are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si filozofiilor privind resursele umane ale organizatiei, inclusiv estimarea cererii si ofertei pe piata muncii.

2. Recrutarea si selectia sunt activitati complementare in procesul angajarii de personal.

Recrutarea - se refera la procesul confirmarii nevoii de a angaja personal nou, localizarii si atragerii celor interesati in a candida pentru posturile oferite;

Selectia - este stadiul final al luarii deciziei in procesul de recrutare, ea reprezentand ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce intrunesc calitatile, cunostintele, deprinderile si aptitudinile necesare realizarii obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise anumitor posturi.

Candidatilor li se poate cere sa trimita un curriculum vitae (CV), o scrisoare de motivare (de intentie) si scrisori de recomandare. CV-ul poate fi in format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scrisa de mana in mod obligatoriu, nu de putine ori aceasta fiind supusa unei expertize grafologice.

Dintre candidatii care au trimis aceste documente, grupul de candidati retinut ca interesant pentru firma poate fi invitat la un interviu (prin telefon sau fata in fata) dupa care pot avea loc teste (medicale, de aptitudini, de folosire a caselor de marcat).

Dezvoltarea resurselor umane se desfasoara prin :

Formarea si perfectionarea angajatilor - are drept scop identificarea, aprecierea, si prin instruire planificata - facilitarea dezvoltarii competentelor cheie care permit indivizilor sa performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.

Pregatirea profesionala

De asemenea, departamentul de resurse umane trebuie sa tina seama de corelatiile dintre pregatirea profesionala si procesul de recrutare si selectie, calitatea pachetelor motivationale.

Pentru ca programele de instruire sa aiba eficacitate este util sa fie integrate in politica generala a firmei in domeniu si sa fie precedate de o evaluare a posturilor si persoanelor care le ocupa din punct de vedere al compatibilitatii cunostintelor, abilitatilor si atitudinilor necesare si detinute.

O forma de instruire este rotatia posturilor, in care o persoana petrece timp intr-o serie de posturi pentru a capata experienta specifica de prima mana, de obicei sub indrumarea unei persoane calificate.   Postul detinut de o persoana se afla in stransa legatura cu rolul pe care acea persoana trebuie sa-l exercite in cadrul postului respectiv.

Rezulta documentul de descriere a postului (numit fisa postului sau, uneori, descrierea postului), care poate sa ia diverse forme, in functie de tipul postului descris. Posturile de rutina cu mica insemnatate (de pilda pentru angajatii incepatori sau ai esaloanelor inferioare) se pot descrie punandu-se accentul pe sarcinile care trebuie indeplinite.

Dezvoltarea organizationala - are drept scop asigurarea unor relatii sanatoase intra si intergrupuri si ajutorarea grupurilor in a anticipa, initia si conduce schimbarea. Dezvoltarea organizationala presupune existenta unei strategii normative, reeducationala, susceptibila de a afecta sisteme de valori, atitudini, care implica si reorganizarea formala a organizatiei, cu scopul de a face fata ritmului accelerat al schimbarilor.

Motivarea resurselor umane

Functia de motivare are drept scop stimularea angajatilor in obtinerea de performante. Ea incepe cu recunoasterea faptului ca indivizii sunt unici si ca tehnicile motivationale trebuie sa se adapteze la nevoile fiecarui individ. Cuprinde urmatoarele activitati: evaluarea performantelor, recompensarea angajatilor si analiza, proiectarea si reproiectarea posturilor.

Mentinerea resurselor umane

Functia de mentinere consta in asigurarea acelor conditii de munca considerate de angajati ca necesare pentru a-i determina sa ramana in cadrul organizatiei.

Cuprinde urmatoarele activitati:

Disciplina, securitate, sanatate - constau in asigurarea unor conditii optime de igiena, protectie a muncii si in respectarea stricta a disciplinei muncii ca si in desfasurarea unor programe pentru combaterea cauzelor generatoare de indisciplina in munca (diminuarea oboselii, asigurarea concordantei intre scopurile angajatilor si cele ale organizatiei etc.).

Pe masura ce compania PRAXIS se dezvolta, organizatia are de-a face cu o serie de aspecte esentiale ale managementului resurselor umane. Directorul de Resurse Umane al companiei creeaza un plan de atragere si retinere a persoanelor cu abilitatile de care are nevoie societatea. Implementarea acestui plan presupune recrutarea, seectia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite si evaluarea permanenta a performantelor, pentru a se verifica daca sunt atinse obiectivele organizatiei.

Planul de resurse umane este creat in acord cu planul strategic general al companiei PRAXIS. Pe masura ce compania identifica noi oportunitati de crestere si dezvoltare, acestea din urma sunt corelate cu abilitatile necesare in vederea realizarii lor. Recrutarea, instruirea si programele de recompensare purtand marca Praxis sunt create in vederea atragerii, dezvoltarii si pastrarii angajatilor cu abilitatile si capacitatile cele mai potrivite.

La societatea PRAXIS, dezvoltarea resurselor umane a implicat un proces de instruire a personalului angajat, in vederea indeplinirii sarcinilor de serviciu existente. Fundamentarea si implementarea deciziilor de instruire au avut in vedere motivarea angajatilor firmei Praxis.

PRAXIS, fiind o companie in crestere, Departamentul de Resurse Umane a stabilit o serie de metode de gasire si angajare de oameni care sa aiba abilitatile corespunzatoare in vederea realizarii eficiente a obiectivelor companiei.

Departamentul De resurse Umane a analizat strategia generala a companiei Praxis, dupa care a estimat numarul de angajati de care este nevoie, precum si ailitatile si competentele pe carele solicita posturile vacante.

Departamentul de Resurse Umane al firmei PRAXIS, in procesul planificarii R.U. a urmarit :

- atragerea oamenilor potriviti ;

- in numarul necesar posturilor vacante ;

- avand cunostintele, abilitatile si eperienta necesara;

- in posturile potrivite;

- la locul si momentul potrivit;

- cu un cost adecvat.

Capitolul 2

Recrutarea si selectia candidatilor

2.1. Recrutarea candidatilor

Asadar, la fel ca la restul proceselor ce privesc resursele umane, previzionarea necesarului de personal este o activitate esentiala pentru asigurarea reusitei recrutarii, ca proces continuu de asigurare a companiei cu cea mai importanta resursa: oamenii.

Previzionarea necesarului de resurse umane, insa, pleaca de la strategia companiei. Etapele de realizare a acestui demers la compania PRAXIS sunt: identificarea necesarului de personal in vederea atingerii obiectivelor companiei; analiza resurselor umane existente; estimarea modificarilor in necesarul de resurse umane; alocarea resurselor umane pe structura organizatorica a companiei.

Urmatorul pas al procesului de recrutare in cadrul companiei PRAXIS il constituie definirea/analiza postului. Se poate spune ca definirea/analiza postului este necesara ori de cate ori firma e pe cale de a realiza o recrutare tocmai datorita schimbarilor extrem de frecvente care se fac simtite in realitatile companiei (fie in mediul extern firmei, fie in interiorul acesteia). Principalele etape de definire a postului: analiza postului; descrierea postului; evaluarea postului.
Daca in privinta descrierii postului lucrurile sunt ceva mai clare, etapa de analiza este una pe care multi manageri de resurse umane nu stiu de unde s-o inceapa. Lucrurile nu sunt atat de complicate pe cat lasa teoria de specialitate sa se inteleaga, etapa de analiza a postului constand in raspunsul la urmatoarele intrebari:

Care sunt activitatile ce trebuie executate in timpul zilei de lucru?

Ce abilitati trebuie sa posede persoana care ocupa postul?

Munca se desfasoara sub presiunea timpului sau se poate lucra in timpul prestabilit?

Postul implica responsabilitati speciale?

Ce ofera postul din punct de vedere material?

Este demn de retinut faptul ca rezultatul principal al demersului de definire a postului il constituie fisa postului. Fisa postului este documentul scris care identifica si descrie postul, referindu-se la continutul si cerintele postului:

sarcinile;

conditiile de munca;

responsabilitatile pe care le presupune acesta;

cerintele legate de calificare si abilitati.

Continutul fisei postului include:

descrierea postului (denumire, obiective, sarcini, autoritatea, responsabilitatile);

specificatiile postului (caracteristicile necesare unei persoane pentru a ocupa postul respectiv) si are urmatoarele componente:

Informatii de identificare a postului:

titlul postului;

compartimentul care include postul;

sursa de informatii pentru analiza postului;

cine a elaborat si verificat fisa postului;

data analizei si verificarii fisei postului.

Rezumatul postului:

o prezentare sintetizata a sarcinilor si responsabilitatilor;

locul postului respectiv in structura organizatorica.

Relatiile postului (legaturile cu interiorul sau exteriorul organizatiei)

Sarcinile si responsabilitatile postului

Autoritatea si standardele de munca

Conditiile de munca si mediul ambiant:

potentiale pericole;

nivelul zgomotului;

incalzire, iluminat etc.

Specificatiile si calificarile minime cuprind caracteristicile din punct de vedere al trasaturilor si al experientei, pe care trebuie sa le indeplineasca angajatul.

Fisa postului este importanta in procesul de recrutare si selectie realizat de Departamentul de Resurse Umane din cadrul companiei PRAXIS, este relationata cu activitatea de planificare a resurselor umane (determinarea necesarului si specificitatii posturilor), dar si de monitorizare si evaluare, ca document de referinta pentru acestea.

Criteriile pe care trebuie sa le indeplineasca o fisa a postului pentru a fi un ajutor in procesul de recrutare si acestea sunt:

. Se bazeaza pe informatii obtinute in analiza postului;

. Contine toate punctele necesare;

. Foloseste un stil concis;

. Nu contine informatii contradictorii sau vagi;

. Defineste clar sarcinile si responsabilitatile;

. Ofera angajatului informatii obiective;

. Contribuie la aprecierea de catre angajat a muncii prestate.

Deseori, in multe companii, se pune intrebarea : "De unde recrutez?" desi e un fapt bine cunoscut ca pe o pozitie libera in companie se poate apela fie la aducerea unei persoane din afara, fie la promovarea cuiva din firma. Bine, e un fapt bine cunoscut si ca intensificarea cheltuielilor poate impinge o companie catre faliment, de pilda, sa vorbim la telefonul companiei cu toate rudele si prietenii.

In prezent, asistam la o externalizare a procesului de recrutare sau la o recrutare clasica.

Avantajele recrutarii din surse interne:

. Cunoasterea in profunzime a candidatului;

. Timp si costuri reduse;

. Candidatul este familiarizat deja cu cultura companiei;

. Exista calitati si experienta deja formate;

. Selectia permite angajarea celor mai bune persoane, care cunosc atat modul de lucru in companie, cat si a particularitatilor noului post (acest fenomen este mai pregnant in situatia in care compania beneficiaza de un sistem modern de management al carierei);

. Acest tip de recrutare permite cresterea gradului de motivare al tuturor angajatilor - ei vor aprecia sansele de promovare pe care compania le ofera.

Bineinteles, ca orice fenomen, recrutarea din surse interne are si dezavantaje:
. Lipsa de experienta practica pentru postul cel nou, experienta pe care o persoana din exterior ar putea sa o detina intr-o pozitie similara;

. Nu se aduce "suflu nou" in companie;

. Trebuie initiat un proces de recrutare pentru pozitia proaspat eliberata prin promovarea persoanei din interior.

Caracteristicile diferitelor solutii in recrutarea din surse externe:

◊ Reteaua de cunostinte:

. Posibilitatea verificarii informatiilor;

. Pericolul subiectivismului;

◊ Cautare in propria baza de date:

. Perioada scurta de cautare;

. Costuri directe scazute;

. Cheltuieli mari cu mediatizarea si intretinerea bazei;

◊ Targuri de job-uri:

. Numar mare de candidaturi;

. Mod de promovare a imaginii companiei;

. Recomandat pentru pozitiile de intrare / absolventi.

◊ Recrutare cu anunt la ziar:

. Numar relativ mare de candidaturi;

. Cost ridicat, cheltuieli mari de timp;

. Mijloc indirect de promovare a imaginii companiei.

◊ Recrutare on-line:

. Numar mare de candidaturi;

. Cost extrem de redus, cheltuieli mici de timp;

. Mijloc de promovare a imaginii companiei;

. Garantii pentru persoanele selectate.

◊ Recrutare prin agentii:

. Numar relativ mare de candidaturi, grad mic de risc;

. Garantarea pentru persoana selectata, o perioada de timp;

. Economie de timp, insa costuri relativ mari.

◊ Imbinarea recrutarii on-line cu cea prin agentie:

. Numar foarte mare de candidaturi, grad mic de risc;

. Garantare pentru persoana selectata, o perioada de timp;

. Aplicarea metodelor moderne de selectie si evaluare;

. Cost relativ redus, cheltuieli mici de timp.

Dupa aceasta enumerare este clar ca, din punctul de vedere al eficientei, solutia apelarii la un mix intre recrutarea on-line si cea prin agentie specializata este avantajoasa atat ca durata, cat si ca pret. Si daca vorbim despre agentii de recrutare, poate ca nu e rau sa amintim care sunt criteriile care ar trebui sa stea la baza alegerii uneia: experienta in domeniul specific de activitate; renumele / pozitia pe piata de specialitate; numarul si amploarea proiectelor de acest tip desfasurate; referinte; metode si instrumente utilizate; durata proiectului de recrutare si onorariile percepute; perioada de garantare a postului; experienta si pregatirea consultantilor; intelegerea politicii si a valorilor companiei-client.

Compania comerciala PRAXIS in procesul de recrutare a candidatilor pentru posturile oferite apeleaza atat la recrutarea interna, cat si la cea externa. Recrutarea externa fiind realizata in institutii de educatie specializate domeniului de activitate a firmei, prin intermediul firmelor de consultanta, biroul de plasare a fortei de munca din judetul Arges, anunturi in mass-media locala, pe baza recomandarilor facute de angajatii firmei PRAXIS.

2.2. Selectia candidatilor

Selectia consta intr-un ansamblu de procese de analiza a calitatilor si a pregatirii profesionale a candidatilor, in scopul numirii pe posturi. Selectia se poate face in mai multe moduri:

candidatura prin posta (transmiterea unui CV);

interviurile, simularile, conversatiile.

Departamentul de Resurse Umane din cadrul companiei Praxis solicita candidatilor i procesul de selectie trimiterea unui CV si a unei scrisori de intentie. CV-ul poate fi in format liber sau standardizat (de preferinta, modelul european) iar scrisoarea trebuie scrisa de mana, pentru a putea fi supusa ulterior unei expertize grafologice in cazul posturilor de management (high-level).

Dintre candidatii care au trimis aceste documente, grupul de candidati retinuti ca fiind interesanti pentru firma poate fi invitat :

la un interviu (prin telefon sau fata in fata), dupa care pot avea loc teste profesionale ;

la o sedie de interviuri (cu seful de departament, cu directorul de resurse umane sau cu managerul general de la PRAXIS.

Metode / tehnici de selectie a personalului

Se utilizeaza in mod curent de compania PRAXIS mai multe tehnici si metode de selectie a personalului:

A) convorbirea cu candidatii recrutati - interviul;

B) cercetarea referintelor si calificativelor candidatilor - comportament, relatii, comunicare;

C) satisfacerea unor criterii formale de catre candidati - absolvirea unei anumite institutii de invatamant.

Fiecare dintre metodele enumerate poate fi folosita singura sau combinata cu celelalte.

A) Convorbirea cu candidatii recrutati - interviul

Prin aceasta metoda se obtin informatii suplimentare in raport cu formularele completate de candidat. Exista si dezavantaje ale acestei metode:

- dificultati in conceperea unui sistem unitar de apreciere a candidatilor;

- caracterul subiectiv al rezultatului interviului.

B) Cercetarea referintelor si calificativelor candidatilor

Prin aceasta metoda se pot obtine:

- detalii ale comportamentului candidatului

- informatii suplimentare despre activitatea candidatului;

- informatii despre relatiile cu colegii;

- relatii despre eficienta sa.

C) Satisfacerea unor criterii formale de catre candidati

Tehnica se bazeaza pe un procedeu mecanic utilizat in procesul de recrutare si selectie. Se utilizeaza mai ales la numirea in functii si se are in vedere pregatirea de specialitate.

Activitatea de selectie a personalului implica respingerea unor candidati. Scopul selectiei este, de fapt, descoperirea candidatului care corespunde cel mai bine postului sau functiei vacante.

Utilizarea combinata a mijloacelor presupune convorbiri cu candidatii, cercetarea referintelor si a calificativelor, precum si satisfacerea unor criterii formale de catre acestia.

Integrarea angajatilor

Are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie. Includem aici si incadrarea personalului care consta in ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare.

Pentru integrarea personalului se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor) in persoana unui coleg mai experimentat sau a sefului direct si la inmanarea unui "manual al angajatului" care contine informatii referitoare la:

- prezentarea firmei

- conditii de munca

- proceduri disciplinare

- organizare sindicala

- facilitati medicale, de transport,

- salarizare

- parcursuri de cariera etc.

Capitolul 3

Sistemul de salarizare si motivare folosit

3.1. Sistemul de salarizare

Recompensarea angajatilor este un domeniu de activitate deosebit de important al managementului resurselor umane prin care se influenteaza atat comportamentul angajatilor cat si eficienta organizationala.

Managementul recompenselor consta in primul rand, in proiectarea, implementarea si mentinerea sistemelor de recompense ale angajatilor care trebuie sa fie adaptate imbunatatirii continue a performantelor organizationale.

Traditional acest domeniu de activitate al managementului este denumit "administrarea salarizarii", concept privit sau considerat insa ca fiind destul de limitat, organizatiile folosesc o serie de termeni: recompense, compensatii, retributii, remuneratii, leafa, plata, stimulente, facilitati, avantaje, privilegii.

Pentru ca o recompensa sau un rezultat al muncii sa actioneze ca un element motivational trebuie indeplinite urmatoarele conditii esentiale:

- persoana in cauza trebuie sa-si doreasca recompensa, astfel aceasta nu devine factor motivator;

- persoanei trebuie sa-i fie clar ca efortul sau suplimentar va duce la imbunatatirea performantei, fapt care nu trebuie sa fie impiedicat de factori pe care nu-i poate controla;

- persoana trebuie sa fie convinsa ca performanta sa imbunatatita ii va aduce, ca rezultat recompensa dorita. Legatura dintre efortul suplimentar, atingerea unei performante superioare si primirea recompensei trebuie sa fie clara, directa si puternica.

Managementul resurselor umane din cadrul firmei Praxis isi propune o serie de obiective referitoare la activitatea de recompensare a angajatilor sai:

♦ Capacitatea de convinge salariatii sa ofere intregul lor potential productiv si experienta acumulata;

♦ Crearea unui spirit competitional in randul angajatilor, realizandu-se astfel un echilibru intre performante si recompense;

♦ Grija organizatiei pentru sanatatea si bunastarea angajatilor;

♦ Asigurarea unor conditii civilizate de munca.

Recompensele materiale includ toate formele de recompense financiare si beneficiile pe care le primeste un angajat. Salariul de baza, sporurile, recompensele materiale indirecte rezulta din conditia de angajat al firmei PRAXIS, programe de protectie, plata timpului nelucrat precum serviciile si alte recompense.

Salariul reprezinta nu doar o sursa de venituri, ci si o recunoastere concreta a valorii angajatului in organizatie. Banii nu se pot constitui in singurul motivator al obtinerii unor performante prea inalte pentru un salariet venitul prea ridicat in raport cu postul ocupat, el tinde sa accepte situatia, iar acest lucru nu contribuie la motivare. Sistemele de plata sunt importante deoarece influenteaza hotarator activitatea unei organizatii: efectueaza echilibrul financiar si motivatia individuala.

Sistemul de salarizare pracicat de compania PRAXIS este conceput astfel incat sa raspunda urmatoarelor cerinte:

- sa recompenseze performantele angajatilor;

- sa reflecte responsabilitatile fiecarui post;

- sa oferei salarii competitive cu cele de pe piata pentru a atrage, a motiva, a retine personalul in organizatie;

- sa asigure utilizarea eficienta a resurselor financiare ale firmei.

Un bun sistem de plata este acela care conduce la functionarea corespunzatoare a firmei nu acela care copiaza modelul altor firme. Recompensa baneasca poate contribui esential la obtirea performantelor in munca, dar si echitatea.

Prin echitatea salarizarii se asigura un tratament corect angajatilor in ceea ce priveste corelarea salariilor cu munca depusa.

La PRAXIS, echitatea face parte din cultura organizationala a firmei.

Echitatea salarizarii respecta conditiile:

- echitatea interna a posturilor,care reprezinta modalitatea de salarizare a angajatilor care ocupa posturi diferite in aceeasi organizatie;

- echitatea interna individuala, care reprezinta modalitatea de salarizare a angajatilor ce ocupa posturi similare in firma;

- echitatea externa este modalitatea de salarizare a angajatilor propriu in raport cu angajatii altor organizatii, pentru posturi similare.

Plata dupa performanta individuala presupune luarea in considerare a mai multor factori: cultura organizatiei, sistemul de evaluare a performantelor, reguli de aplicare ca de exemplu:

- angajatii sa cunoasca foarte bine obiectivele si standardele de performanta;

- angajatii sa poata influenta performanta prin modificarea deciziilor sau a comportamentului;

- angajatii sa-si cunoasca performanta comparata cu standardele pe tot parcursul pe tot parcursul perioadei de evaluare;

- angajatii sa cunoasca recompense pe care o vor primi daca ating rezltatele scontate;

- recompensele sa fie suficient de mari pentru a creste efortul si implicarea.

Politica de salarizare trebuie sa se integreze organic in Managementul Resurselor Umane, sa induca tuturor angajatilor constiinta clara ca retributia este deopotriva o premisa importanta activitatii eficiente, dar si o consecinta a prestarii unei asemenea activitati si sa asigure respectarea tratamentului egal in stabilirea salariilor ceea ce nu inseamna egalitarismul acestora, ci dimpotriva.

Principiile sistemului de salarizare practicat de compania PRAXIS :

Salariile individuale se stabilesc prin contracte individuale de munca fara a fi limitate, dar tinandu-se seama de rezultatul negocierilor si de posibilitatile financiare ale societatii comerciale PRAXIS.

Tipuri de salarizare:

salarizarea diferentiata dupa cantitatea muncii, numarul ore total pe luna sau pe o singura ora;

salarizarea diferentiata dupa calificarea profesionala;

salarizarea diferentiata in functie de calitatea muncii;

salarizarea diferentiata in functie de conditiile de munca;

caracterul confidential al muncii.

3.2. Motivarea personalului

In managementul resurselor umane este cunoscut faptul ca motivatia reprezinta unul dintre factorii performantei. De aceea angajatii trebuie sa prezinte motivatia necesara pentru a se angaja in efort. Managerul firmei PRAXIS are un rol important in motivarea personalului, deoarece este un adevarat leader si stie cum sa mobilizeze oamenii si cum sa-i faca sa-l urmeze. Motivatia muncii se poate realiza prin diverse forme: morala psiho-sociala, profesionala, economica. Motivatia economica a muncii supune noi raporturi intre munca si capital, care trebuie fundamentate pornind de la rolul activ si determinant al factorului uman accentuat si de rolul deosebit al cunostintelor intr-o societate moderna.

La Praxis sunt practicate urmatoarele forme de motivare:

A. acordarea unui salariu mai mare;

B. avansarea pe post sau functie;

A. Acordarea unui salariu mai mare

Clasele de salarizare pentru fiecare post si functie nu pot raspunde total cerintelor realitatii. Pentru a preintampina mobilitatea personalului, exista  diverse forme de cointeresare care sunt avute in vedere de managerii de la PRAXIS:

sporurile salariale;

premiile anuale sub forma de gratificatii care se repartizeaza (se creeaza un climat favorabil lucrului in echipa, colaborarii si controlului reciproc).

B. Avansarea pe post sau functie

In cadrul procesului de evolutie in cariera avansarea pe post este avantajoasa pentru ca personalul:

cunoaste specificul activitatii;

este motivat;

este atasat institutiei;

isi imbunatateste pregatirea profesionala.

Motivarea personalului se poate face si prin alte metode prezentate mai jos, nu numai materiale:

1. Trateaza-i ca pe niste indivizi, si nu ca pe niste rotite intr-un mecanism! Tine cont de problemele lor personale, cauta momentele potrivite pentru a pune intrebari in legatura cu familiile lor, cum s-a desfasurat marele eveniment, daca s-a rezolvat problema cu instalatia.

2. Recunoaste-le contributiile! Asigura-i ca atunci cand le transmiti sugestiile si contributiile superiorilor tai, vei recunoaste ca membrii echipei sunt sursele acelor informatii.

3. Sprijina-i! Cand lucrurile merg prost, plangerile ajung la biroul tau. Nu trata problemele spunandu-le superiorilor tai cat de ingrozitori sunt subordonatii tai. Spune-le mai degraba ce vei face pentru a impiedica repetarea situatiei respective.

4. Rezerva-ti putin timp pentru ei! Cand un subordonat vine la tine, opreste-te din ceea ce faci si priveste-l in fata. Daca nu poti sa fi intrerupt, stabileste imediat un alt moment cand vei putea sa ii acorzi intreaga atentie. Altfel oamenii s-ar putea sa capete impresia ca te deranjeaza si, la un moment dat, s-ar putea sa te intrebi de ce nimeni nu-ti spune ce se intampla in propriul tau departament.

5. Remarca-le potentialul si incurajeaza-le dezvoltarea! Incurajeaza invatarea. Ajuta-i sa-si asume responsabilitati in plus, dar ofera-te sa ii sprijini atunci cand se afla pe teren necunoscut.

6. Explica de ce! Ofera informatiile care pot da atat un sens activitatilor lor cat si o intelegere mai buna a a cerintelor tale.

7. Nu apela la micro-management! Prezinta-le planurile si obiectivele, si asigura-i ca te astepti sa se descurce foarte bine, iar apoi lasa-i sa ia singuri macar o parte din decizii cu privire la ceea ce este necesar. Moralul si creativitatea intra in scadere atunci cand fluxul activitatilor este intrerupt de un supraveghetor care verifica progresul la fiecare doua minute.

8. Lasa-i sa lucreze acolo unde se pricep mai bine! Tuturor ne place sa ne simtim mandri de munca noastra. Daca putem face ceva la care ne pricepem bine, ne vom simti mandri. Daca consideri ca supraveghetorii ar trebui sa contribuie la imbunatatirea cunostintelor slabe ale angajatilor, lasa-i sa lucreze asupra acestora, dar nu in detrimentul lor, ci exploatand la maximum calitatile lor native si pe cele dobandite.

Capitolul 4

Dezvoltarea resurselor umane

Dezvoltarea resurselor umane cuprinde urmatoarele activitati:

4.1. Formarea si perfectionarea angajatilor

Formarea si perfectionarea angajatilor - are drept scop identificarea, aprecierea, si prin instruire planificata - facilitarea dezvoltarii competentelor cheie care permit indivizilor sa performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.

In cadrul companiei PRAXIS, dupa ce un angajat a fost numit pe post, sunt utilizate anumite forme de instruire care ii permit s-si actualizeze abilitatile. In cazul unor angajati, accentul cade pe instruirea tehnica (dezvoltarea abilitatilor de folosire a echipamentelor si programelor tehnice). Pentru altii, instruirea implica abilitati interpersonale (abilitatea de a munci cu altii, de a lucra cu clientii) sau cognitive (specifice persoanelor de conducere): abilitatea de a gandi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme.

Obiectivele formarii si perfectionarii angajatilor sunt :

ajutarea acestora in atingerea unui nivel ridicat de performanta in munca lor;

pregatirea lor pentru evolutia viitoare a locurilor de munca.

Pentru ca programele de instruire sa fie eficace, ele sunt integrate in politica generala a firmei PRAXIS si sunt precedate de o evaluare corecta a posturilor si persoanelor care le ocupa din punct de vedere al compatibilitatilor, cunostintelor si abilitatilor necesare.

4.2. Dezvoltarea organizationala - are drept scop asigurarea unor relatii sanatoase intra si intergrupuri si ajutorarea grupurilor in a anticipa, initia si conduce schimbarea. Dezvoltarea organizationala presupune existenta unei strategii normative, reeducationala, susceptibila de a afecta sisteme de valori, atitudini, care implica si reorganizarea formala a organizatiei, cu scopul de a face fata ritmului accelerat al schimbarilor.

Capitolul 5

Solutionarea conflictelor si crearea unui climat de munca corespunzator

Pentru asigurarea unor relatii benefice in cadrul companiei Praxis intre conducere si angajati, se desfasoara o serie de activitati cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relatiilor intre patrona si angajatii companiei, consilierea angajatilor in ceea ce priveste relatiile de munca.

De fiecare data atunci cand apare un potential conflict de munca, managerii firmei PRAXIS cauta sa solutioneze intr-un timp cat mai scurt conflictul, prin intalniri cu reprezentanti ai angajatilor.

Compania este constienta ca succesul afacerilor pe care aceasta le deruleaza in prezent are la baza calitatea resurselor umane.

Personalul angajat al companiei, dupa ce a fost integrat in sistem, este ajutat de conducerea firmei sa-si valorifice la un nivel optim competentele si abilitatile in domeniu si este recompensat in functie de performantele obtinute.

Compania PRAXIS stabileste salarii corecte pentru angajatii sai, in functie de abilitatile si responsabilitatile postului, precum si procedura potrivita de evaluare a performantelor prin care managementul companiei va lua deciziile corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului, bonificatiilor sau promovarii.

Crearea unui climat de munca corespunzator, in care angajatii sa aiba o atitudine pozitiva fata de munca si atasament fata de organizatie, este unul din obiectivele principale ale companiei.

Concluzii:

S.C. PRAXIS S.R.L. , ca orice companie comerciala europeana, considera ca indeplinirea obiectivelor organizationale depinde in mare masura de comportamentul si atitudinea personalului angajat fata de sarcinile care le revin in procesul de munca.

Departamentul de Resurse Umane din cadrul S.C. PRAXIS S.R.L. are ca obiective principale atragerea, dezvoltarea si pastrarea unei forte de munca cu o calificare superioara, care sa fie capabila sa asigure realizarea obiectivelor organizationale, a strategiei si misiunii firmei.

Compania PRAXIS si-a stabilit o anumita procedura de recrutare si selectie a candidatilor in functie de politica proprie pe care o are in domeniul resurselor umane.

Directorul de Resurse Umane al companiei creeaza un plan de atragere si retinere a persoanelor cu abilitatile de care are nevoie societatea. Implementarea acestui plan presupune recrutarea, seectia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite si evaluarea permanenta a performantelor, pentru a se verifica daca sunt atinse obiectivele organizatiei.

Planul de resurse umane este creat in acord cu planul strategic general al companiei PRAXIS. Pe masura ce compania identifica noi oportunitati de crestere si dezvoltare, acestea din urma sunt corelate cu abilitatile necesare in vederea realizarii lor. Recrutarea, instruirea si programele de recompensare purtand marca Praxis sunt create in vederea atragerii, dezvoltarii si pastrarii angajatilor cu abilitatile si capacitatile cele mai potrivite.

La societatea PRAXIS, dezvoltarea resurselor umane a implicat un proces de instruire a personalului angajat, in vederea indeplinirii sarcinilor de serviciu existente. Fundamentarea si implementarea deciziilor de instruire au avut in vedere motivarea angajatilor firmei Praxis.

Pentru a corespunde asteptarilor si exigentelor managementului companiei, noii angajati trebuie sa ofere imaginea unor oameni activi, disciplinati, care invata repede si se integreaza rapid in echipa existenta la PRAXIS, care sunt multumiti de mediul si conditiile de munca oferite de firma si care se pot adapta rapid la noile conditii de munca.

Compania PRAXIS S.R.L. urmareste ca prin valorificarea eficienta a resurselor umane, alaturi de cele financiare si materiale, sa obtina avantaje competitive superioare pe piata pitesteana, si de ce nu si pe cea europeana.

Calitatea resurselor umane si a managementului utilizarii acestora contribuie in mod decisiv la atingerea obiectivelor organizationale si a performantei firmei.

In functie de obiectivele urmarite, granitele Managementului Resurselor Umane pot fi mai largi sau mai restranse, cuprinzand sau lasand in afara analizei anumite aspecte sau elemente ce compun natura specifica a Managementului Resurselor Umane. Importanta acestuia a crescut pe parcursul unui proces mai dificil, in care a aparut necesitatea evaluarii ansamblului de activitati ale organizatiei si a mecanismului desfasurarii acestora, precum si gasirii modalitatilor de investigare care sa ramana operante chiar in conditiile cresterii apreciabile a complexitatii, diversitatii si dimensiunilor organizatiilor. Toate organizatiile implica oameni, acestea trebuie sa le castige serviciile, sa le dezvolte aptitudinile, sa-i motiveze pentru nivelele inalte de dezvoltare si sa se asigure ca vor continua sa-si mentina atasamentul fata de organizatie.

BIBLIOGRAFIE

1. Panoiu Laura  - Managementul resurselor umane - Editura

Gherman Liliana Independenta Economica, Pitesti, 2004

2. Pitariu Horia - Managementul resurselor umane. Evaluarea performantelor profesionale, Ed. All Beck, Bucuresti, 2000

3. Preda Marian - Comportament organizational. Teorii, exercitii si studii de caz, Ed. Polirom, 2006

- Curs de managementul resurselor umane AJOFM

5. Site e-jobs: Adrian Ciocodan - articole: "Cum sa-ti motivezi personalul",

"Motivarea - centru de interes",

"Sfaturi despre cum sa iti motivezi personalul",

"Beneficii flexibile"