Modelul clasic al responsabilitatilor guvernantei corporative

MODELUL CLASIC AL RESPONSABILITATILOR  GUVERNANTEI CORPORATIVE

Conceptul guvernantei corporative a generat si inca genereaza dezbateri aprinse la nivelul marilor corporatii internationale, dar si la nivelul conducerii organizatiilor nationale, de toate tipurile si marimile, publice sau private si este un subiect la moda.

In iulie 2002, ca raspuns la scandalurile financiare, Institutul Auditorilor Interni din Marea Britanie si Irlanda a emis "Noua agenda a reformei guvernantei corporative"[1], care identifica sapte piloni ai guvernantei corporative si anume:

directorii executivi;

managementul de conducere;

comitetele specializate;

directorii non-executivi;

auditorii interni;

auditorii externi;

actionarii.

Multe din aceste elemente au fost anticipate de prevederile CODULUI COMBINAT din anul 2003 si ale RAPOARTELOR HIGGS si SMITH.

Totusi, prevederile Institutului Auditorilor Interni - IIA din Marea Britanie si Irlanda depasesc in anumite privinte CODUL COMBINAT, in sensul ca resping principiul "conformeaza-te sau explica" in favoarea adoptarii unui "set de reguli uniforme de guvernanta corporativa", impus de A.

In acelasi timp, IIA din Marea Britanie si Irlanda propune raportarea obligatorie asupra sistemului de control intern, iar consiliilor de directori li se cere evaluarea eficientei controlului intern din cadrul organizatiei.

De asemenea, IIA din Marea Britanie si Irlanda considera necesar ca toate companiile de stat sa-si organizeze si sa-si mentina un COMPARTIMENT DE AUDIT INTERN INDEPENDENT, sustinut in mod adecvat cu resurse si personal competent, pentru a asigura managementului si comitetului de audit evaluari periodice asupra activitatii de administrare a riscurilor si asupra evolutiei sistemelor de control intern.

In SUA, in anul 2005, de asemenea, ca raspuns la scandalurile financiare din ultimele doua decenii, au aparut mai multe modele ale guvernantei corporative, dintre care modelul K. H. SPENCER PICKETT[2], care identifica tot sapte piloni ai guvernantei corporative, pe care ii prezentam in continuare:

A.     Actionarii, directorii, managerii, supraveghetorii si personalul operational;

B.     Reflectarea dimensiunilor de conformare, performanta si responsabilitate;

C.    Legislatia, conturile finale si standardele etice;

D.    Auditul extern;

E.     Comitetul de audit;

F.     Auditul intern;

G.    Performanta, angajament si abilitati, respectiv: managementul riscurilor, Registrul riscurilor, sistemul de control intern, procedurile operationale de lucru, indicatori-cheie de performanta pentru toate activitatile, sistemul de pregatire profesionala si dezvoltare, declaratiile de control intern, declaratiile de audit intern prin raportare anuala.

Precizam ca in literatura de specialitate americana, cele mai multe modele ale guvernantei corporative au fost realizate de K. H. Spencer Pickett[3], care au fost preluate de buna practica in domeniu din intreaga lume.

Conceptul de guvernanta corporativa s-a dezvoltat plecand de la TEORIA AGENTULUI (AGENT THEORY), care se refera la relatia dintre investitor/actionar si manager/administrator, extinzandu-se apoi la toata gama de relatii existente intre cei implicati direct sau indirect in activitatea unei companii.

In mod traditional, TEORIA AGENTULUI a stat la baza modului in care organizatiile se autoconduc si in care managementul de varf actioneaza ca agent al consiliului de administratie al actionarilor si are o singura sarcina - maximizarea rentabilitatii investitiei/profitului. Acest tip de abordare a relatiei exclude orice grija sau responsabilitate pentru forta de munca, furnizori, clienti sau pentru mediul in care opereaza organizatiile.

Teoria agentului este aspru criticata de cei care sustin teoria administratorilor/ mandatarilor/depozitarilor, inca de la sfarsitul secolului XX.

TEORIA ADMINISTRATORILOR descrie rolul managementului de conducere in mentinerea si dezvoltarea valorii organizatiei, desi acesta functioneaza temporar in cadrul acesteia. In aceasta teorie, relatia care se creeaza este aceea ca managementul conduce organizatia in numele proprietarilor, care pot sa fie publici sau privati, sa detina afacerea in totalitate sau nu, astfel incat managerii care vor veni sa se poata concentra pe mentinerea si dezvoltarea organizatiei.

Teoria administratorilor a fost promovata de DEPOZITARI si extinde grupurile de interese, incluzand actionarii, forta de munca, furnizorii, clientii, mediul in care opereaza si managementul.

In 1990, in SUA, ca urmare a scandalurilor financiare din marile corporatii, s-a format o comisie din principalele organisme de contabilitate, financiare si de audit in vederea dezvoltarii unui cod de practica al conducerii corporative. Precizam ca, in acea perioada, intelegerea conducerii corporative era limitata la necesitatea de a avea un sistem de control intern.

In anul 1992, Comisia Treadway[4] a realizat un document care reprezenta un model pentru o guvernanta corporativa eficienta intitulat "Controlul Intern - Cadrul Integrat", cunoscut, de asemenea, prin acronimul COSO.

Modelul COSO are o structura ierarhica alcatuita din cinci componente: mediul de control, evaluarea riscului, activitatile de control, informarea si comunicarea si monitorizarea.

Mediul de control - aflat la nivelul inferior al modelului este acela pe baza caruia o organizatie stabileste standarde si obiective pentru sistemele sale de control si includ: integritatea, valorile etice, competenta managementului si rolul managementului superior.

Evaluarea riscului - este, in prezent, o parte fundamentala a noii definitii a auditului intern si consta in identificarea si administrarea riscurilor si dezvoltarea de strategii care reduc impactul acestora.

Activitatile de control - reprezinta politicile si procedurile care asigura luarea de masuri pentru eficientizarea sistemelor de control intern si care trebuie sa opereze la toate nivelurilele unei organizatii.

Informarea si comunicarea - ajuta organizatia sa functioneze eficient in conditiile unui management adecvat. Informatiile pot veni din surse interne (informatii de contabilitate si evidente operative) sau din surse externe (directive guvernamentale, legi si analize ale competitivitatii) si comunicarea operativa a acestora asigura eficientizarea managementului.

Monitorizarea - este probabil cel mai important element al acestui model. Aceasta asigura revizuirea periodica a sistemelor de control intern si plasarea lor sub un management corespunzator pentru a nu-si pierde abilitatea de a influenta corect operatiunile unei organizatii.

Modelul COSO arata cum o organzatie trebuie sa-si cladeasca sistemele de control pornind de la baza spre varful organizatiei, cu aplicare specifica mai mult pentru auditul intern, iar monitorizarea sa fie asigurata de la varf spre baza, folosind comunicatia si informatia, obtinute de auditorii interni, pentru a asigura managementul de conformitatea si eficacitatea operatiunilor efectuate.

In 2004, COSO a publicat un nou model intitulat "Cadrul de Management al Riscurilor Intreprinderii" - COSO-ERM, care detaliaza elementele esentiale ale managementului riscurilor intr-o companie si, in relatie cu modelul COSO anterior, contextul proceselor de management si guvernarea corporativa.

Managementul riscurilor este un mijloc important care nu poate si nu trebuie sa opereze izolat intr-o organizatie, ci mai degraba, sa actioneze ca un mijloc de intarire a proceselor de management. In acelasi timp, acesta se gaseste intr-o relatie cu guvernarea corporativa, prin asigurarea informatiilor catre consiliul director, informatii despre cele mai importante riscuri si modul in care trebuie tratate. De asemenea, guvernanta corporativa se afla in relatie cu performantele managementului riscurilor si cu sistemele de control intern, ca parte integranta a managementului riscurilor intr-o organizatie.

In concordanta cu versiunile adaptate ale modelului COSO, prezentam principiile si elementele componente ale guvernantei corporative, care are in vedere construirea unui sistem solid de control intern de jos in sus, in timp ce monitorizarea si conducerea se vor realiza de sus in jos in cadrul organizatiei, conform figurii 1.6 - Modelul guvernantei corporative.

In continuare prezentam elementele componente ale guvernantei corporative, in versiunea modelului COSO, a lui K. H. Spencer Pickett, structurate pe cei sapte piloni, dupa cum urmeaza:

A. Actionarii - directorii - managerii procesului

Principiile implementarii guvernantei corporative in cadrul organizatiilor au avut la baza TEORIA AGENTULUI (AGENT THEORY).

In acest context, proprietarii/actionarii/mandatarii numesc directorii care supravegheaza organizatiile/organismele corporative. Directorii analizeaza asteptarile pietei si cerintele societatii si isi elaboreaza o strategie cu scopul atingerii obiectivelor propuse. Pentru realizarea acestora, directorii recruteaza managerii, supraveghetorii si personalul operational in vederea implementarii strategiei, asa cum este prezentata in figura 1.5 - Modelul guvernantei corporative, componenta A, care reprezinta Pilonul 1 al guvernantei.

In situatia in care directorii si personalul angajat ar fi in totalitate competenti, profesionisti si onesti atunci modelul guvernantei corporative ar trebui sa lucreze eficient.

Directorii isi supravegheaza managerii in timp ce acestia administreaza activitatea corporatiei prin intermediul angajatilor sai. In acelasi timp, directorul autorizeaza un buget, aproba un plan de activitate si stabileste un mecanism pentru masurarea performantei. Toate activitatile corporatiei sunt introduse intr-un sistem de contabilitate si directorii raporteaza rezultatele obtinute catre actionari printr-un raport anual ce prezinta conturile finale si performantele obtinute.

Actionarii verifica performantele generale si rezultatele financiare ale corporatiei pentru a se asigura ca investitia lor este intacta, ceea ce va presupune ca vor incasa dividendele la care se asteapta.

Directorii au datoria sa intreprinda tot ce considera necesar pentru a proteja afacerea si trebuie sa fie responsabili pentru activitatile ce decurg din actiunile lor. In acelasi timp, lucreaza pentru si in numele proprietarilor/actionarilor si trebuie sa-si dovedeasca competenta necesara pentru asigurarea acestora, ceea ce nu este intotdeauna foarte simplu.

Mandatarii trebuie sa inteleaga rolul organizatiei si ce beneficii au din partea acesteia si, astfel, sa hotarasca asupra sistemului guvernantei corporative care va fi implementat.

B. Dimensiunile conformarii - performantei - responsabilitatii

Pentru asigurarea functionarii Modelului guvernantei corporative trebuie sa mai fie incluse dimensiunile performantei strategice si ale responsabilitatii conturilor publicate care trebuie sa asigure conformitatea cu principiile stabilite si reprezinta elemente extrem de importante in TEORIA AGENTULUI.

Directorii stabilesc obiectivele organizatiei pe care isi propun sa le atinga iar pe baza acestora elaboreaza politici si strategii pe domeniile de activitate specifice.

Pentru toate obiectivele stabilesc indicatori de performanta-cheie care reprezinta tinte de atins si care se vor materializa in rapoarte de performanta.

Responsabilitatea directorilor privind rezultatele organizatiei sub mandatul lor, se va concretiza in rapoartele pe care le vor solicita si care vor contine structura conturilor finale ale organizatiei si analiza gradului de realizare a indicatorilor de performanta stabiliti.

Performanta, conformitatea si responsabilitatea sunt concepte care ar trebui sa alcatuiasca un cadru pentru conduita corporativa in care spiritul idealistic este implementat, ca parte a culturii organizationale, in contrast cu lista de reguli ce sunt studiate de tehnicieni si inregistrate in contabilitate.

Indicatorii de performanta-cheie care trebuie sa asigure ca efortul organizational sa se adune in jurul unei misiuni clare, viziuni si al unui set de valori care intra intr-o gama echilibrata de masuratori ale performantei si ca riscurile sunt sub control.

Existenta si respectarea standardelor modelului de conformare si responsabilitate in dimensiunile performantei strategice asigura functionarea corecta a organizatiei, asa cum rezulta din figura 5 - Modelul guvernantei corporative - componenta B, care reprezinta Pilonul 2 al guvernantei.

C. Legislatia si reglementarea corporativa - conturile finale - standardele etice

Cadrul legislativ care reglementeaza domeniul corporativ este in general stufos si trebuie luat in considerare in totalitate, ceea ce presupune o problematica foarte diferita si complexa cu care se confrunta organizatia, precum: organizarea muncii (numarul de ore lucrate, sistemul de salarizare, concediile), reglementarile privind activitatea comerciala, protejarea consumatorilor, concurenta, lupta antifrauda, modul de functionare a bursei, modul cum sunt tratati angajatii si partenerii s.a.

Legislatia, regulile si reglementarile trebuie, in intregime, sa contribuie la protejarea oamenilor si a grupurilor care au investit in organizatie si care au un interes direct in oricare dintre serviciile sau produsele asigurate sau in orice aranjamente de parteneriat. Cadrul de reglementare ar trebui, de asemenea, sa asigure un nivel de competitie si sa inspire la adaugarea de valoare organizatiei.

Figura 1.5. Modelul guvernantei corporative

Conturile finale ale organizatiei sunt verificate anual de o firma externa de contabilitate si/sau de audit (AUDIT EXTERN) pentru asigurarea managementului in privinta realitatii si fiabilitatii acestora si pentru evaluarea performantelor financiare ale organizatiei.

Conturile finale si raportul anual trebuie sa includa toate informatiile cerute de catre utilizatori si trebuie sa fie prezentate intr-o maniera corecta si reala, in conformitate cu standardele internationale de contabilitate. De asemenea, conturile finale ar trebui sa reprezinte o fereastra intre lumea exterioara si organizatie, astfel incat utilizatorii interesati sa poata sa primeasca o perspectiva clara a modului in care managementul se comporta si care este performanta acestuia, fara a putea avea surprize neplacute mai tarziu.

Standardele etice stabilite de organizatii reprezinta o preocupare permanenta, in vederea asigurarii atingerii obiectivelor programate, care, odata elaborate, sunt aduse la cunostinta angajatilor, precum si a persoanelor care pot contribui la definirea unei conduite acceptabile. In acest fel creste stabilitatea organizatiilor intr-o competitie deschisa, dura, dar dreapta.

Organizatiile si companiile care supravietuiesc in timp inseamna ca au reusit sa se adapteze schimbarilor, din mers, iar cele care nu reusesc dispar sau vor fi inghitite de cele mari.

Standardele etice trebuie sa formeze platforma pentru toate activitatile organizationale si ar trebui sa li se acorde prioritate in luarea deciziilor importante. De asemenea, standardele ar trebui sa sustina sistemul de management al resurselor umane (de exemplu, selectia, pregatirea profesionala, evaluarea, disciplinarea etc.) si sa faca  parte dintr-un mesaj consistent al valorilor managementului de conducere. Toti angajatii ar trebui sa fie incurajati sa raporteze toate riscurile actuale sau potentiale ce pot avea efecte materiale asupra companiei, clientilor sau actionarilor, iar ca raspuns, managementul ar trebui sa intreprinda actiuni pozitive. Cadrul legislativ, conturile finale si standardele etice sunt prezentate in figura 5 - Modelul guvernantei corporative, componenta C, care reprezinta Pilonul nr. 3 al guvernantei.

In sectorul public este posibil sa gasim in locul Consiliului de administratie un director financiar-contabil, pentru autoritatile centrale, sau directori executivi pentru autoritatile locale si alte organizatii de servicii publice.

Luand in considerare ca, in sectorul public, proprietarii sunt contribuabili, rolul auditorilor externi creste deoarece acestia trebuie sa evalueze nu numai performantele, dar si valoarea adaugata (VFM) adusa prin evaluarea situatiilor financiare.

Componentele A, B si C din figura 5 - Modelul Guvernantei Corporative reprezinta un model standard de responsabilitate corporativa. Modelul acesta simplu prezinta de regula o serie de disfunctiuni, multe dintre ele referindu-se la gradul de incredere care poate fi pus in rapoartele si rezultatele publicate de organizatiile mari. Aceste probleme potentiale pot include activitatea Consiliului de administratie, etica corporativa, raspunderile etc.

Activitatea Consiliului de administratie care se poate confrunta cu urmatoarele aspecte:

Consiliul de administratie este dominat de catre presedintele executiv al consiliului care manipuleaza companiile in functie de interesele sale personale;

Consiliul de administratie este inutil si este alcatuit doar dintr-o simpla retea de prieteni care esueaza in reprezentarea actionarilor intr-o masura reala;

Consiliul de administratie este incompetent si se reuneste la intervale aleatorii pentru a prezenta pozitia stabilita de presedintele consiliului sau este dominat de un grup;

Presedintele consiliului de administratie si directorul de finante conspira cu alti membri ai consiliului in vederea manipularii rezultatelor publicate ale companiei in vederea unor castiguri personale, sau din cauza fricii in fata scaderii valorii actiunilor. In particular, atunci cand piata din sectoarele in care opereaza compania are asteptari mari si consiliul de administratie se asteapta, la randul sau, la castiguri rapide si semnificative;

Angajatii care, cu regularitate, abuzeaza de sistemele companiei si exploateaza aceste slabiciuni pentru propriile interese;

Societatile pe actiuni importante, preluari si proiecte de dezvoltare care implica transferarea unor resurse semnificative si profituri pentru antreprenori, dar care implica riscuri majore care nu au fost in totalitate administrate;

Masurile pe termen scurt precum depozitarea reziduurilor, evitarea unor verificari importante in domeniul sigurantei sau exploatarea fortei de munca din tarile slab dezvoltate si resursele ce aduna profituri semnificative dar implica privatiuni ilegale pentru tertele persoane implicate. Multe dintre aceste actiuni sunt ascunse prin raportarea gresita sau prin ascunderea acestor tipuri de actiuni;

Organizatiile in care ce pune un mare accent pe succes si in care vestile proaste, pierderile, problemele, erorile sau incalcarea procedurilor nu sunt tolerate si, astfel, sunt ori ignorate ori ascunse;

Tintele de performanta in care operatiunile sunt, in mod adecvate, indreptate catre castiguri usoare si in care cifrele sunt manipulate pentru a produce rezultate predeterminate;

Organizatii in care responsabilitatile nu au fost, in mod corespunzator, stabilite si in care o cultura de invinovatire este practicata la scara larga;

Practicile auditului extern care sunt concepute pentru a proteja managementul de conducere si in care partenerul responsabil cu auditul are o loialitate fata de directorii companiei, mai ales in ceea ce priveste directorul de finante - care, in realitate, determina perspectivele angajatilor auditului, ale comisioanelor acestora si ale sarcinilor suplimentare de consultanta care pot fi substantiale.

Etica corporativa si raspunderea

Esecurile financiare amintite au impus necesitatea stabilirii unor etici corporative in cadrul organizatiilor. Astfel, KPMG a realizat un sondaj[7] asupra unei populatii de peste 800 de directori/manageri si parteneri cu scopul de a arata de ce este necesara etica in viata corporativa, in baza caruia s-au constatat:

In doua cazuri din trei se spune ca toata lumea isi minte seful in unele ocazii;

Mai putin de jumatate considera ca persoanele din varful organizatiei trebuie sa fie modele puternice in ceea ce priveste etica;

Peste 20% considera ca este bine sa navighezi pe internet in timpul serviciului;

In jur de 25% ar spune ca nu este de neacceptat favorizarea familiei si a prietenilor in acordarea contractelor;

In jur de 7% spun ca este in regula sa se "umfle" profiturile atata timp cat nu sunt furati bani;

Doar una din cinci persoane erau gata sa spuna ca transpunerea distractiilor personale ca reprezentand cheltuieli corporative este de neacceptat - (mai putin de 15% din directorii consiliului de administratie);

Oamenii trecuti de 40 de ani ce au pozitii financiare stabile si aceia din sectorul public au o abordare bazata pe judecata atunci cand vine vorba despre conduita etica;

Un membru necinstit al personalului poate primi referinte "curate" de la trei din zece manageri;

Motive pentru neraportarea unei fraude includ motive precum instrainarea, nu reprezinta problema mea, punerea in pericol a locului de munca, toata lumea practica, este cinstit;

Aproximativ 10% dintre directorii consiliului de administratie spun ca este acceptabil sa se "umfle" cifrele profitului atata timp cat nici un ban nu este furat.

In practica exista multe coduri care acopera subiecte precum: conduita, obiectivitatea, integritatea, utilizarea IT, relatiile cu partenerii interni si externi, sistemul cadourilor s.a. In acelasi timp, exista coduri care s-au dezvoltat cu scopul de a servi activitatile unor organizatii specifice.

Organizatiile de multe ori confirma ca tintesc spre stabilirea unor politici robuste sustinute de programe usor de inteles, de o comunicare efectiva, un sistem de contabilitate adecvat, care stabileste responsabilitatile respective ale departamentelor si ale directorilor din fiecare domeniu.

Actionarii, mandatarii, directorii si managerii din lumea intreaga au elaborat diferite coduri si indrumatoare pentru comportamentul etic, comercial si public al organizatiilor. Noile coduri care apar au avantajul celor dinaintea lor, in care problemele teoretice au fost rezolvate in practica, si pe care incearca sa le dezvolte. Dar, odata aparute exista propuneri de imbunatatire a acestora prin elaborarea unor noi versiuni.

Practicienii in domeniu incearca sa reuneasca mai multe coduri pentru formarea unor coduri internationale care sa aduca o intelegere comuna asupra modului in care trebuie condusa viata corporativa, comerciala si publica.

Imensa presiune care exista asupra grupurilor de mediu si a activitatilor de globalizare influenteaza conduita organizatiilor mari care pun in centrul preocuparilor ce este acceptabil si ce nu in conduita corporativa.

Pentru realizarea acestor obiective organizatiile sunt constiente ca daca procedurile interne sunt inexistente sau nesigure atunci exista probleme in implementarea sistemelor de control si orice nivel de reglementare trebuie informat.

D. Auditul extern

Rolul auditului extern este acela de a verifica conturile unei organizatii daca reflecta corect performanta financiara, precum si care sunt bunurile si datoriile acesteia la finele exercitiului financiar.

Activitatile de audit extern se materializeaza in furnizarea unui raport asupra conturilor anuale.

In acest fel, modelul guvernantei corporative va fi dezvoltat pentru a mai include un nivel suplimentar al responsabilitatii, ca rezultat al activitatii auditului extern, care este reprezentat de componenta D din figura 5 - Modelul guvernantei corporative, ceea ce constituie Pilonul nr. 4 al guvernantei.

In aceasta etapa, punctul de echilibru consta in stabilirea clara a obiectivelor diferite ale auditului intern si ale auditului extern, respectiv:

auditorul extern cauta sa testeze tranzactiile relevante ce reprezinta baza declaratiilor financiare;

auditorul extern cauta ca consilieze managementul general asupra existentei unui solid sistem de management al riscurilor si al controlului intern pentru operatiunile semnificative ale organizatiei.

In sectorul privat pot fi enumerate anumite caracteristici ale rolului auditorului extern, pentru intelegerea relatiei dintre auditul extern si auditul intern si anume:

Pentru intelegerea caracteristicilor si rolurilor auditului extern trebuie sa-l abordam prin comparatie cu auditul intern, ambele activitati constituindu-se in stalpi de exceptie ai guvernantei corporative.

In acest sens, prezentam principalele asemanari intre auditul extern si auditul intern, astfel:

sunt profesii (liberale), acceptate international in ultimii 50-60 de ani si se afla intr-o evidenta stare de dependenta, datorata complementaritatii si interactiunilor reciproce;

sunt reglementate prin standarde recunoscute la nivel international;

acceptarea standardelor de audit extern si a celor de audit intern pentru orice tara si organizatie reprezinta un act de transparenta si de buna practica in domeniu;

ambele categorii de standarde se afla intr-o permanenta stare de imbunatatire prin evolutia practica a celor doua profesii;

intreprind teste de rutina si aceste teste pot implica examinarea si analizarea a numeroase tranzactii;

sunt preocupati daca procedurile au fost sau sunt ignorate sau nu sunt intelese, in ceea ce priveste implementarea lor in practica;

au tendinta sa devina extrem de implicati in sistemele informationale deoarece acestea reprezinta principalul element al controlului managerial, precum si prin faptul ca sunt fundamentale pentru procesul de raportare financiara;

se bazeaza pe o disciplina profesionala riguroasa si pe conformarea cu standardele profesionale;

cauta in permanenta o cooperare activa intre cele doua functii;

sunt puternic legati de sistemele de control intern al organizatiei;

sunt preocupati de depistarea erorilor, de modul de instrumentare a acestora si de eventualele consecinte asupra declaratiilor financiare care pot afecta conturile finale;

ambele categorii de profesionisti produc rapoarte de audit formale asupra activitatilor lor.

In acelasi timp, intre profesia de auditor intern si cea de auditor extern exista si multe deosebiri-cheie, care reprezinta principii de baza, ce trebuie cunoscute temeinic, pentru a nu afecta rezultatele activitatilor celor doua categorii de profesionisti si mai mult pentru a intelege complementaritatea  care se impune sa se realizeze intre cele doua profesii, pe care le prezentam in continuare, in tabelul din figura 1.6 - Deosebiri-cheie intre auditul intern si auditul extern.

Figura 1.6. Deosebiri-cheie intre auditul intern si auditul extern

Datorita acestor interferente, intre ariile/domeniile de activitate, metodologiile de lucru, tehnicile si instrumentele utilizate, Institutul Auditorilor Interni, in baza Standardului 2050, recomanda gasirea unor modalitati de cultivare a unei stari de permanenta cooperare profesionala care include:

metodologii comune pentru anumite componente, in vederea adoptarii unei abordari complementare a sarcinilor de audit;

programe de pregatire profesionala comune aplicate in mare masura in modul de utilizare a tehnicilor si instrumentelor generale de audit, avand in vedere imposibilitatea unei pregatiri profesionale integrate total, limitata de natura diferita a celor doua functii, si de independenta si obiectivitatea profesiei. In practica, pentru misiunile cu obiective comune, auditorii externi trebuie sa-si desfasoare activitatile dupa trecerea auditorilor interni, prin aceasta realizand un feedback al activitatilor de audit, intarind concluziile si recomandarile auditorilor interni in fata managementului general.

planificarea comuna a sarcinilor de audit, aceasta fiind cea mai utila politica in termeni de coordonare a auditului intern si a auditului extern. Activitatea de armonizare a planificarii sarcinilor este fundamentala in asigurarea complementaritatii celor doua profesii si pentru eficientizarea muncii auditorilor.

asistenta directa pe proiectele celeilalte functii care inseamna in fapt un schimb de resurse, ceea ce reprezinta o cooperare bazata pe abilitatile auditului, care se adauga, atunci cand este necesar.

schimbarea rapoartelor este o metoda simpla de a mentine o stare de informare a celeilalte functii. Aceasta este mai relevanta in cadrul mediului sectorului public, in care fiecare parte isi aplica regulile specifice, asigurand totodata confidentialitatea raportarilor.

In prezent, auditul extern a fost atras de valul riscului si abordarea acestuia s-a mutat de la "riscul auditului" la "riscul afacerii" - adica la riscurile cu care se confrunta clientul, respectiv mediul de afaceri, operatiunile si procesele de control - iar auditorii petrec mai mult timp luand in considerare aspectele mai cuprinzatoare ale riscurilor si controalelor managementului asociate acestor riscuri, ceea ce, intr-o oarecare masura, inseamna concentrarea auditului catre servicii de asigurare a afacerii.

In coordonarea activitatilor auditului intern si a auditului extern in punctele cheie, Standardele de implementare practica 2050-1 ale Institutului Auditorilor Interni[8] includ urmatoarele:

Conturile finale pregatite de organizatii reprezinta principalul vehicul prin care acestea comunica cu lumea exterioara. Din aceste considerente, responsabilitatile auditorilor externi care auditeaza conturile finale, mai ales cand cifrele ating miliarde, pot avea implicatii majore pentru actionari, banci, furnizori, clienti, stat, care colecteaza taxe, companii de asigurari, angajati, auditori, manageri s.a.

De aceea, dialogul eficace dintre structurile corporatiste si actionari a devenit o preocupare cheie in comunitatea de afaceri si interesul este in continua crestere.

Rolul auditului extern de a verifica, in mod independent, daca ceea ce pare a fi real este intr-adevar real, devine tot mai greu de atins, atunci cand tehnici complexe, ce presupun trucuri, pot fi utilizate pentru a atinge rezultatele programate in limitele aparente ale legalitatii. Aceste riscuri pot fi completate cu existenta unui mediu de control insuficient dezvoltat, care se confrunta cu un control financiar ineficace si o functie de audit intern fara reale posibilitati de detectare a disfunctiunilor care exista in organizatie (a se vedea cazurile Enron si WorldCom).

In aceasta situatie, auditorul extern va intreprinde teste de audit care vor furniza o asigurare rezonabila de descoperire a fraudelor, care afecteaza din punct de vedere material declaratiile financiare, desi nu acesta este obiectivul lor primar. Intre utilizatorii declaratiilor financiare si auditorii externi vor aparea perceptii diferite, cunoscute sub numele de "decalaje ale asteptarilor".

Utilizatorii vor astepta o examinare de 100% a tranzactiilor organizatiei si o asigurare a fiabilitatii acestora, ceea ce reprezinta o perspectiva reala ca nu exista fraude majore in cadrul organizatiei. In acelasi timp, auditorii externi, pe baza esantioanelor pe care vor face testarea, vor putea furniza o asigurare rezonabila cu privire la asteptarile privind descoperirea fraudelor, a erorilor si abuzurilor care pot avea efecte materiale asupra conturilor finale.

E. Comitetul de audit

Comitetul de audit este un concept interesant al guvernantei corporative si, in acelasi timp, reprezinta un element cu vechime al Consiliului de administratie.

Comitetul de audit, de cele mai multe ori, se reuneste trimestrial si de regula se constituie din minimum trei directori nonexecutivi[9] si este prezentat in figura 1.5 - Modelul guvernantei corporative, componenta E si reprezinta Pilonul nr. 5 al guvernantei.

In Marea Britanie, directorii nonexecutivi sunt numiti de Consiliul de administratie pentru a echilibra puterea directorilor executivi. In acelasi timp, ei sunt perceputi ca o componenta importanta, independenta si pozitiva a unui Consiliu de administratie eficient. Insa, in multe tari, directorii nonexecutivi au, din pacate, un rol de decor.

Directorii non-executivi, de regula, sunt numiti din afara companiei, pentru a consilia si sustine compania, neavand o responsabilitate directa in conducerea acesteia, si ar trebui sa se regaseasca, in calitate de membru, in structura comitetului de numire si a comitetului de remuneratie.

Principiul A3 al Codului combinat declara: "Consiliul de administratie ar trebui sa includa un echilibru intre directorii executivi si cei nonexecutivi., astfel incat nici o persoana sau grup de persoane sa nu influenteze puterea de decizie a acestuia", iar Dispozitia A.3.1. adauga: "cel putin jumatate din consiliul de administratie, excluzand presedintele, ar trebui sa fie directori nonexecutivi, independenti".

Incepand cu 2003, Codul Combinat a inclus criterii[10] pentru determinarea independentei unui director, in afara caracterului si judecatii. Un director nu este independent daca:

a fost angajat al companiei in ultimii cinci ani, are sau a avut o relatie de afaceri cu compania in ultimii trei ani, este sau a fost actionar al companiei, este sau a fost angajat al unui compartiment in relatie cu compania;

a primit sau primeste o remuneratie suplimentara din partea companiei in afara remuneratiei de director; are actiuni la aceasta companie sau este incadrat in planul salarial sau de pensii al companiei;

are legaturi de familie cu consilierii companiei, directori sau personal de conducere al companiei;

detine directoratul sau are legaturi semnificative cu alti directori implicati in alte companii sau compartimente;

reprezinta un actionar majoritar;

a facut parte din consiliul de administratie mai mult de noua ani de la prima numire in consiliu.

Mai mult, Raportul Greenbury a recomandat crearea unui comitet de remuneratie[11] pentru companiile publice; mai mult, orice companie care se impotrivea trebuia sa-si explice motivatiile in raportul anual. Se dorea stabilirea remuneratiilor in cadrul organizatiilor, determinarea sporurilor pentru directorii si managerii de conducere si raportarea catre actionari, in numele consiliului, a problemelor legate de remuneratia executiva.

Codul Combinat aduce recomandari specifice pentru buna practica:

stabilirea unui comitet de remuneratie, alcatuit din trei directori nonexecutivi independenti (doi directori ar trebui sa fie directori ai unor companii mai mici);

toti directorii ar trebui sa fie realesi la cel mult trei ani;

elementele legate de performanta ar trebui sa constituie o parte semnificativa a salariului unui director executiv;

consiliul de administratie, nu comitetul de remuneratie, ar trebui sa alcatuiasca rapoarte anuale pentru informarea actionarilor.

Preocuparile esentiale ale Comitetului de audit sunt concentrate in directia organizarii si asigurarii bunei functionari a sistemului de monitorizare a riscurilor si a controlului intern, a implementarii si functionalitatii auditului intern si colaborarea cu auditul extern.

Membrii Comitetului de audit nu sunt auditori interni si nu trebuie sa se confunde cu acestia, cele doua activitati fiind total diferite. Calitatea de auditor intern este o profesie, care se exercita in conformitate cu un cadru normativ, in concordanta cu prevederile unor standarde profesionale, iar calitatea de membru al Comitetului de audit confera drepturi si obligatii incredintate la nivel managerial de conducerea organizatiei.

Practic, in formatul normal, in comitetul de audit pe langa directorii non-executivi sunt prezenti si participa la lucrarile acestuia si controlorul sef[12], auditorul extern, presedintele/managerul general si auditorul sef executiv (conducatorul compartimentului de audit intern), cand este cazul.

Seful compartimentului de audit intern va prezenta rapoarte la majoritatea comitetelor de audit regulate si va pregati un raport anual. In acest fel, comitetul de audit furnizeaza un nivel ridicat de confort pentru mandatari in baza principiilor unei bune guvernante corporative.

Rolul comitetelor de audit[13] este, in prezent, bine inradacinat in cultura de afaceri. Comitetele de audit au devenit obligatorii pentru majoritatea burselor de actiuni internationale. Chiar si in companiile mai mici, prezenta lor este recomandata, unele fiind vazute chiar ca substitute pentru functia de audit intern.

In atentia comitetelor de audit trebuie sa intre in primul rand procesele de audit extern si audit intern, dar si conturile finale din raportarile anuale, sistemul de control intern, managementul riscurilor, conformitatea cu reglementarile, politicile, legile si procedurile operationale de lucru, codul de conduita a organizatiei, managementul financiar si investigatiile speciale, atunci cand se impune cercetarea anumitor probleme posibile din cadrul organizatiei.

Regulile NYSE (New York Stock Exchange) din anul 2002, din SUA, obligau ca "fiecare companie cotata la bursa sa isi organizeze o functie de audit intern".

In Marea Britanie, desi puternic incurajat, totusi auditul intern nu este obligatoriu, dar comitetele de audit intern sunt cerute de reglementarile in domeniul guvernantei corporative.

Comitetul de audit trebuie sa aiba o relatie speciala cu auditul intern, care are o expertiza dominatoare in asistarea aplicarii sistemului de control intern pentru o organizatie.

In aceste conditii, auditul intern poate asista comitetul de audit sa inteleaga utilitatea si conceperea modelelor de control intern, pe care se poate baza orice perspectiva a controlului intern si pe care le poate recomanda Consiliului de administratie.

Responsabilitatile si scopurile comitetului de audit intern si ale auditorilor interni sunt strans legate in mai multe moduri. Astfel, o data cu cresterea magnitudinii implementarii principiilor guvernantei corporative, creste si semnificatia relatiei audit intern - comitet de audit.

Comitetul de audit detine responsabilitatea majora in asigurarea ca mecanismele guvernantei corporative sunt implementate si functioneaza. In mod clar, unul dintre aceste mecanisme reprezinta o relatie solida, bine orchestrata, de cooperare cu auditul intern.

RAPORTUL SMITH[14] din Marea Britanie, elaborat de Sir Robert Smith, pentru codul de buna practica al companiilor cotate la Bursa, contine recomandari privind modul de constituire si de functionare al comitetelor de audit, respectiv:

Dispozitiile codului

D.3.1. Consiliul de administratie ar trebui sa stabileasca un comitet de audit alcatuit din cel putin trei membri, care ar trebui sa fie toti directori non-executivi independenti. Cel putin unul dintre membrii comitetului de audit ar trebui sa aiba o experienta financiara semnificativa, recenta si relevanta.

D.3.2. Principalul rol si responsabilitatile ar trebui sa fie stabilite in termenii de referinta scrisi si ar trebui sa includa:

D.3.3. Comitetului de audit ar trebui sa i se asigure suficiente resurse pentru a-si putea indeplini sarcinile.

D.3.4. Raportul directorilor ar trebui sa contina o sectiune separata care sa descrie rolul si responsabilitatile comitetului de audit precum si actiunile intreprinse de acesta pentru indeplinirea acestor responsabilitati.

D.3.5. Presedintele comitetului de audit ar trebui sa fie prezent la intalnirea generala anuala (AGA) pentru a raspunde intrebarilor transmise prin presedintele consiliului de administratie.

Consiliul de administratie ar trebui sa fie o combinatie echilibrata intre directori executivi si directori nonexecutivi, astfel incat sa se reprezinte interesele actionarilor intr-o maniera responsabila si profesionala, sa fie condus de un director nonexecutiv respectat. Responsabilitatile acestuia ar trebui sa fie clar definite si criteriile de evaluare ar trebui sa fie implementate pentru a se asigura remuneratiile corecte pentru o performanta eficace, prin intermediul comitetului de remuneratie.

Comitetul de audit constituit din directori non-executivi independenti, care ar trebui sa furnizeze o supraveghere a procesului de guvernanta corporativa si sa aiba o legatura directa cu actionarii prin intermediul unui raport separat de raportul anual. De asemenea, sa caute sa se asigure ca managementul general este perfect echipat pentru a instala un management de administrare a riscurilor si un sistem de control intern eficace in cadrul organizatiei. Oameni competenti si cu experienta ar trebui sa aiba un loc in comitetul de audit si sa se asigure ca au destul timp si resurse pentru a indruma si monitoriza contabilitatea, auditul, responsabilitatea, valorile etice si aranjamentele de guvernanta, fara a se isca vreun conflict de interese - real sau probabil.

In ultimii ani rolul comitetului de audit a fost accentuat prin reglementari internationale si prin completarea Cartei auditului intern cu scopul si responsabilitatile Comitetului de audit.

F. Auditul intern

Auditul intern este reprezentat in Figura nr. 1.5 - Modelul guvernantei corporative, componenta F si reprezinta Pilonul nr. 6 al guvernantei, iar prin rolul si responsabilitatile sale ne ofera o imagine completa a mozaicului guvernantei corporative.

Standardul 2130 al Institutului Auditorilor Interni referitor la acest subiect declara: "Activitatea de audit intern ar trebui sa evalueze si sa aduca recomandarile corespunzatoare in vederea imbunatatirii procesului de guvernanta corporativa in indeplinirea urmatoarelor obiective: (1) Promovarea eticilor si valorilor corespunzatoare in cadrul organizatiei; (2) Asigurarea eficace a performantei organizationale; (3) Comunicarea eficace a informatiilor de risc si de control in domeniile corespunzatoare ale organizatiei; (4) Coordonarea eficace a activitatilor si a comunicarii informatiilor intre consiliul de administratie, auditul extern si auditorii interni si management.". Aceasta declaratie reprezinta baza integrarii auditului intern in Modelul guvernantei corporative din figura nr. 6.

GILL BOLTON[15], AUTOR AL SFATURILOR PRACTICE PENTRU AUDITORII INTERNI DIN SUA, in ceea ce priveste implementarea dispozitiilor referitoare la guvernanta corporativa din Raportul Turnbull, afirma:

"Colaborand cu consiliul de administratie, comitetul de audit sau comitetul de risc, atunci cand exista, in vederea integrarii managementului riscurilor si controlului intern in cadrul intregii organizatii, auditul intern este, cel mai probabil, singura functie din cadrul organizatiei ce are o intelegere profunda asupra riscului si controlului, prin:

In unele tari s-au adoptat coduri de buna practica in care se impune existenta functiei de audit intern, iar in alte tari, cum este si cazul Romaniei, aceasta s-a realizat pe cale legislativa, dar numai pentru sectorul public[16].

Incepand din 2007, pentru sectorul privat a fost modificata legea societatilor comerciale[17], introducandu-se obligativitatea necesitatii constituirii compartimentului de audit intern in functie de cifra de afaceri si statutul societatii. In acest sens, CAFR a emis Norme de implementare a auditului intern in cadrul acestor societati, care sunt similare cu cele elaborate de MEF, inca din 2002 - 2003 pentru sectorul public.

In conditiile integrarii in UE  si din dorinta de a obtine facilitati pentru accesarea fondurilor europene, in ultimul timp, s-a constatat interesul manifestat de entitatile din sectorul privat si organizatiile nonprofit pentru implementarea functiei de audit intern, care confera managementului general asigurarea transparentei pentru propriile afaceri si un acces mai facil pe pietele europene.

Precizam ca, standardele de audit intern, in practica internationala sunt comune, atat pentru sectorul public, cat si pentru sectorul privat. In practica auditului intern particularitatile care apar, in domeniul public, fata de cel privat, se reflecta in standardele de implementare practica internationale si in cele adaptate la specificul fiecarei tari, dar realizate pe baza celor internationale.

Desigur, fiecare tara si-a dezvoltat cu precadere standarde/norme proprii pentru implementarea auditului intern, in functie de obiectivele pe care le are, respectiv fie in sectorul public, fie in sectorul privat.

In acest sens, Romania a implementat incepand din 2002, la recomandarea Comisiei Europene, in primul rand auditul intern in sectorul public, iar din 2007 acesta a fost implementat si in sectorul privat.

Prezentam, in continuare, paragrafele 42-47, din RAPORTUL TURNBULL[19] asupra auditului intern, care recomanda o mai mare sustinere pentru functia de audit intern, respectiv:

Auditul intern trebuie sa fie profesional, independent si sa aiba resursele necesare pentru dezvoltarea atributiilor ce-i revin in conformitate cu standardele implementate, concentrate pe managementul riscurilor, controlului si guvernantei corporative si sa realizeze un bun echilibru intre activitatile de asigurare si consultanta.

Auditul intern, al saselea Pilon al Modelului guvernantei corporative, din prezentarea noastra, constituie una dintre pietrele de temelie ale guvernantei corporative, impreuna cu comitetul de audit, managementul de top si auditul extern.

Practic, prin acest model al guvernantei corporative, se ajunge la "inima" consiliului de administratie al corporatiilor, auditorii interni au "usa deschisa" catre agenda consiliului de administratie, care nu mai poate functiona oricum, ci dupa reguli cunoscute si acceptate, ceea ce reprezinta totodata o transparenta in afaceri.

In acelasi timp, auditorul intern constituie pentru comitetele de audit cel mai potrivit "prieten", fiind una dintre partile implicate pe care se poate conta ca va furniza informatia credibila si va fi impartial prin sfaturile si concluziile pe care le poate oferi.

Principiile guvernantei corporative nu vor putea fi atinse fara intelegerea necesitatii implementarii auditului intern - Pilonul 6 si Comitetul de audit - Pilonul 5 in structurile guvernantei. Aceste asteptari in continua crestere reprezinta o oportunitate pentru managementul superior de a cauta si forma auditori interni capabili sa ofere o judecata de nivel strategic, care, in plus, sa aduca valoarea adaugata organizatiei.

G. Performanta, angajament si abilitati

Angajamentul si abilitatile sunt inca doua concepte care au fost adaugate performantei, conformarii si responsabilitatii si sunt prezentate in figura 5 - Modelul guvernantei corporative, componenta G, care constituie Pilonul nr. 7 al guvernantei.

Angajamentul reprezinta implementarea valorilor guvernantei corporative in mintile si inimile tuturor celor care au interes fata de companie.

Abilitatile au legatura cu pregatirea profesionala, bugetul, durata in timp si intelegerea a ceea ce este necesar pentru noi angajamente precum sarcinile de autoevaluare a controlului. Exista multe organizatii care transmit declaratii serioase referitoare la, de exemplu un management al riscurilor mai bun, dar ulterior esueaza in asigurarea pregatirii profesionale, a resurselor sau a spatiului care sa permita oamenilor sa intreprinda actiuni pentru a rezolva aceste decalaje. Performanta, conformarea, responsabilitatea, angajamentul si abilitatile sunt, astfel, cheile de conducere in asigurarea unui raspuns entuziast fata de guvernanta corporativa.

Managementul riscurilor ar trebui sa reprezinte un sistem robust de administrare a riscurilor in cadrul sistemelor organizationale si a proceselor ce intra in sistemul de raportare a asigurarii si care, in mod normal, se organizeaza pe compartimente in intreaga entitate.

Implementarea Pilonului 7 al guvernantei corporative - Performanta, angajamentul si abilitatile[20], presupune organizarea unui sistem de management pentru administrarea riscurilor prin constituirea registrelor de riscuri, analiza si evaluarea sistemului de control intern, care ne ajuta sa stapanim riscurile, si elaborarea unui sistem adecvat de proceduri operationale de lucru.

De asemenea, managementul de performanta impune si existenta unui sistem de pregatire profesionala si dezvoltare, coroborat cu un sistem de indicatori de performanta cheie (Kpi) a tuturor activitatilor care sa includa si o declaratie periodica, privind controlul intern al managementului general (sase luni, un an), care asigura responsabilizarea acestuia intr-un mod concret. Implementarea acestor elemente presupune si constituirea celorlalte comitete, respectiv comitetul de numire, comitetul de remuneratie, comitetul de riscuri.

Toate aceste elemente componente ale Pilonului 7 al guvernantei corporative contribuie la implementarea principiilor acestora in cadrul organizatiei si asigura perceptia pozitiva ca vor exista dezvaluiri ale guvernantei corporative, care vor reprezenta barometrul organizatiei in lupta cu falimentul in conditiile economiei de piata.

Implementarea functiei de audit intern incorporeaza nemijlocit managementul riscurilor, sistemul de control intern si procesele guvernantei, intre care realizeaza o legatura, asa cum rezulta din figura 1 - Principiile functionarii guvernantei corporative.

Analizand Modelul Guvernantei corporative, prezentat in figura 5, se constata ca acesta are la baza principiile guvernantei, respectiv codurile de buna practica, ghidurile, reglementarile si standardele care intra in atentia organizatiilor foarte mari.

Structurile de guvernanta si procesele includ toate angajamentele care se impun in vederea conformarii cu aceste coduri ale guvernantei, astfel, monitorizarea activitatii Consiliului de administratie, prin constituirea comitetului de numire, comitetului de remuneratie, comitetului de risc; separarea rolului de presedinte al companiei de cel de presedinte al consiliului de administratie; implementarea comitetelor de audit constituite din directori nonexecutivi, independenti, a functiei de audit intern si adoptarea auditului extern.

Evaluand, in continuare, modelul guvernantei corporative, constatam ca acesta implica si aranjamente (acord, intelegere, invoiala) de dezvaluire a informatiilor prin raportul anual, conturile verificate, raportul de audit extern, rapoartele directorilor si verificarea operationala din dorinta de conformare cu codurile de buna practica in procesul de identificare si administrare a riscurilor si cu mediul de control intern din cadrul organizatiei.

Mediul de control cuprinde modul cum oamenii interactioneaza si comunica, structurile corporative si procesele guvernantei care se concretizeaza intr-un cadru de control intern care sa asigure pentru riscurile- cheie, implementarea unor activitati de control pentru a asigura apetitul de risc al organizatiei printr-un sistem de reguli si proceduri operationale de lucru.

Strategiile de administrare a riscurilor adaptate si asigurarea gradului de eficacitate a cadrului de control intern propus fac parte din strategia generala a organizatiei pentru mentinerea riscurilor in cadrul pragului de toleranta acceptabil in vederea atingerii tintelor/obiectivelor programate, proces evaluat, directionat si imbunatatit continuu printr-un sistem de masurare a performantei.

Declaratiile semestriale de control intern ale managerilor reprezinta declaratii de asigurare pentru organizatie si un vot de incredere dat actionarilor si mandatarilor de catre Consiliul de administratie.

Managerii, supraveghetorii si personalul operational si din prima linie ar trebui sa inteleaga cadrul de guvernanta corporativa si sa incerce sa indeplineasca cerintele acestora definite pentru performanta, conformitate si responsabilitate.

Sistemele de control intern ar trebui sa existe in intreaga organizatie si sa fie actualizate pentru a fi, astfel. luate in considerare toate riscurile materiale care au fost evaluate si ar trebui sa fie verificate si administrate de catre cei ce intreprind operatiunile asociate acestor riscuri.

Raportul de audit intern anual, publicat ar trebui sa comenteze asupra acestor sisteme de control intern care au fost implementate cu scopul de a administra riscurile interne si externe. Desigur, consiliul de administratie poate asigura informatiile referitoare la functionarea sistemului de control intern, prin intermediul informatiilor provenind din managementul riscurilor si procesul de raportare, dar o mare parte din "inputuri" vor fi furnizate de auditul intern, auditul extern si comitetul de audit.

Dintre toate acestea, auditul intern ramane "jucatorul" cel mai important cu privire la raportarea functionarii sistemului de control intern, motiv pentru care echipele de auditori interni se concentreaza pe cerintele consiliului de administratie, in sectorul privat, sau pe solicitarile directorului executiv, in sectorul public.

Performanta managementului reprezinta raspunsul la idealurile guvernantei corporative care trebuie sa fie in totalitate integrate in modul in care oamenii isi stabilesc si evalueaza tintele atinse si, de asemenea, sa fie masurata si administrata intr-o maniera echilibrata si usor de inteles.

Luand in considerare faptul ca toate aceste componente, prezentate mai sus, fac parte din SISTEMUL GUVERNANTEI CORPORATIVE, putem aprecia ca acesta este un "concept-umbrela"[21] care conduce un cadru de control si raportare pe baza managementului riscurilor din intreaga organizatie si un sistem de control intern eficient, care asigura atingerea criteriilor de performanta si a responsabilitatilor mandatarilor.

O organizatie in care consiliul de administratie are controlul asupra propriei afaceri si adera la toate standardele guvernantei corporative ofera o asigurare corespunzatoare mandatarilor, in sensul ca toate riscurile previzibile fata de succesul companiei au fost anticipate si sunt administrate in mod eficient. Totusi, acestea nu garanteaza succesul companiei, dar exista o sansa rezonabila ca organizatia sa se mentina pe piata.

In SUA, pentru companiile cotate la bursa de actiuni din cele mai multe sectoare de activitate raportarea trebuie sa includa si o Declaratie anuala a auditului intern. In baza acestei declaratii se da asigurarea mandatarilor ca prin sistemul de control implementat organizatia este administrata eficient, riscurile sunt tinute sub control si sunt asigurate conditiile de crestere a organizatiei, care presupune un SISTEM DE CONTROL INTERN INTEGRAT si reprezinta tinta Sistemului Guvernantei Corporative.

Comisia Europeana are ca prioritate dezvoltarea cadrului de control intern integrat, prin care se intentioneaza o scadere a interventiilor de control directe ale acesteia, compensate cu o crestere a responsabilitatii tarilor membre, inclusiv prin dezvoltarea controlului intern la nivelul acestora.

Practic, Cadrul de control intern integrat se realizeaza prin interconectarea sistemelor de control intern din tarile membre cu sistemul de control intern al CE.

Incercand sa aducem aceste cerinte la nivelul unei organizatii, constatam ca ele reprezinta PRINCIPIILE CONCEPTULUI GUVERNANTEI CORPORATIVE, care este recomandat de buna practica internationala in domeniu sa fie implementate in toate organizatiile.

Din aceste considerente, credem ca se impune stabilirea unui organism national pentru coordonarea sistemelor componente ale guvernantei corporative, respectiv controlul intern, auditul intern, auditul extern, actiunile antifrauda si celelalte forme de control, in cadrul fiecarei tari membre a UE care sa aiba ca obiectiv asigurarea cadrului de control integrat, inclusiv in Romania.

Nevoia de a mentine increderea in sectorul corporativ si in sectoarele guvernamentale si nonprofit obliga companiile la transparenta in raportarile financiare, ceea ce va furniza investitorilor informatii referitoare la oportunitatile de afaceri, la riscurile semnificative si evolutiile acestora in perspectiva.

Presiunile acestea vor creste in toate sectoarele de activitate si vor contribui la imbunatatirea, dezvoltarea si progresul principiilor guvernantei corporative, astfel incat tot mai multe organizatii vor depune eforturi pentru implementarea celor sapte piloni ai guvernantei corporative din dorinta de a se dovedi parteneri de afaceri valabili.