ANALIZA DIAGNOSTIC

ANALIZA DIAGNOSTIC

Diagnosticarea urmeaza ca etapa in procesul de dezvoltare organizationala si schimbare, dupa declansarea studiului si motivarea personalului pentru participarea la procesul schimbarii. Adesea, se face referire la medicina cand este vorba de diagnosticarea unei organizatii, pentru ca, si in acest caz, o organizatie (pacient) este analizata (consultata) de catre un specialist in dezvoltare organizationala (medic), pentru a descoperi cauzele unor disfunctionalitati si pentru a i se prescrie anumite recomandari (tratamente), care sa conduca la imbunatatire si dezvoltare (insanatosire).

Spre deosebire de medicina, diagnosticarea organizatiilor presupune o colaborare mult mai mare intre specialist si membrii organizatiei, pentru descoperirea disfunctionalitatilor si a cauzelor care le genereaza, chiar si a solutiilor preconizate pentru dezvoltare. Apoi, daca in medicina se urmareste aproape in exclusivitate eliminarea cauzelor generatoare de boli, de disfunctionalitati, in cadrul organizatiei se urmareste dezvoltarea, deci trecerea la o stare favorabila superioara.

1. Definirea si tipologia diagnosticarii

In literatura de specialitate exista numeroase definitii ale diagnosticarii sau ale analizei diagnostic, asa cum mai este cunoscuta. Toate insa converg catre aceleasi elemente definitorii, care se refera la activitatile specifice, la scopurile urmarite si la modalitatile de atingere a acestor scopuri.

Intr-o lucrare de referinta pentru dezvoltarea organizationala (1), diagnosticarea este considerata 'un proces de colaborare intre membrii unei organizatii si un consultant in dezvoltarea organizationala, pentru a culege informatii pertinente, a le analiza, si a formula concluzii pentru anumite interventii'.

O alta definitie data intr-o lucrare de specialitate (2) considera ca 'diagnosticarea poate fi definita ca acea metoda folosita de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri si executanti, al carei continut principal consta in identificarea punctelor forte si, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidentierea cauzelor care le genereaza, finalizata in recomandari cu caracter corectiv sau de dezvoltare'. Aceasta definitie, foarte cuprinzatoare, conditioneaza insa cercetarea de constituirea unor colective interdisciplinare, ceea ce nu este intotdeauna cazul unei astfel de investigatii.

Diagnosticarea, ca metoda si/sau etapa in dezvoltarea organizationala si in procesul schimbarii, reprezinta 'o investigare larga a principalelor aspecte ale activitatii organizatiei, de natura economica, tehnica, sociologica, juridica si manageriala, cu scopul identifcarii atuurilor si disfunctionalitatilor, a cauzelor care le genereaza si a conceperii unor recomandari pentru perfectionare si dezvoltare '.

Asa cum reiese din definitia de mai sus, diagnosticarea reprezinta atat o metoda, care presupune tehnici specifice de cercetare si analiza, cat si o etapa sau faza in desfasurarea unui studiu de schimbare organizationala. Diagnosticarea poate fi de mai multe tipuri: generala, partiala, in cascada etc.

Diagnosticarea generala are ca sfera de cuprindere intreaga organizatie, ca sistem deschis catre mediul extern, pune accentul pe relatiile de interdependente dintre componentele sistemului si se concretizeaza in recomandari cu efecte asupra ansamblului activitatilor desfasurate in cadrul acesteia.

Diagnosticarea partiala are ca sfera de cuprindere un anumit domeniu sau o anumita activitate din cadrul organizatiei, este mult mai detaliata si mai specializata, iar recomandarile afecteaza in general numai domeniul respectiv, avand influente mai reduse asupra ansamblului organizatiei.

Diagnosticarea in cascada se caracterizeaza prin aceea ca, initial, se efectueaza o diagnosticare generala, mai putin aprofundata, dupa care, in functie de disfunctionalitatile depistate se va continua cu o diagnosticare specializata mai aprofundata in domeniile deficitare s.a.m.d., pana la nivelul de detaliere dorit de specialist sau de managementul organizatiei.

2. Etapele diagnosticarii

Numarul si continutul etapelor de desfasurare a analizei diagnostic variaza in functie de modelul de diagnosticare de la care se porneste si de tipul de diagnostic abordat. Fiecare model de diagnosticare prezentat, cuprinzand anumite variabile si anumite relatii dintre acestea, presupune cu totul alte lucrari, intr-o alta ordine, deci alte etape de desfasurare a analizei. De asemenea, fiecare tip de diagnosticare (generala, partiala sau in cascada) determina abordari diferite prin prisma complexitatii si succesiunii lucrarilor, deci etape diferite in procesul de analiza.

Cu toate aceste diferentieri privind etapele de elaborare a unei analize diagnostic, orice proces de diagnosticare presupune anumite lucrari cu caracter general, care, in functie de omogenitatea si succesiunea lor, pot fi grupate in urmatoarele etape principale: pregatirea analizei diagnostic (prediagnosticul), investigatia si analiza, evidentierea simptomelor semnificative, evidentierea punctelor forte si slabe si a cauzelor care le genereaza, elaborarea recomandarilor si postdiagnosticul.

2.1. Pregatirea  analizei diagnostic (prediagnosticul) cuprinde  lucrari referitoare la delimitarea ariei studiului, constituirea echipei de elaborare a analizei, se stabilesc metodele care vor fi utilizate in culegerea, gruparea, sistematizarea si prelucrarea informatiilor, se stabilesc anumite termene si responsabilitati. Un rol important revine constituirii colectivului de studiu si analiza ca o adevarata echipa, avand in vedere eterogenitatea specializarilor membrilor acestui colectiv. Tot in aceasta etapa se stabilesc reperele in functie de care se vor analiza informatiile privind realizarile organizatiei si implicit punctele forte si slabe ale acesteia.Intre aceste repere la care trebuie sa se raporteze activitatea organizatiei sau a domeniului investigat sunt in principal urmatoarele: rezultatele inregistrate de competitorii din tara si din strainatate, situatia din mediul extern al organizatiei si tendintele de baza din domeniul in care functioneaza organizatia.

2.2. Investigatia si analiza este etapa in care specialistii in diagnosticare desfasoara cele mai importante si numeroase activitati, de corectitudinea carora va depinde calitatea recomandarilor pentru procesele de schimbare din cadrul organizatiei. Aceasta etapa cuprinde mai multe subetape:

2.2.1. Culegerea si sistematizarea datelor au ca scop selectarea tuturor datelor si informatiilor relevante pentru domeniul investigat in cadrul analizei. Daca se va realiza o analiza diagnostic generala, datele vor fi culese si sistematizate pe domenii ale intreprinderii. Spre exemplu, pentru domeniul financiar se vor colecta indicatorii cuprinsi in tabelul 1.

Tabelul 1

Pentru domeniul comercial,datele si informatiile necesare pentru a realiza diagnosticarea se refera in principal la:

nivelul productiei livrate;

nivelul stocurilor de produse si de materii prime;

nivelul stocurilor supranormative de produse si de materii prime;

informatii referitoare la clienti, competitori, distribuitori si furnizori;

metode de previziune folosite in domeniul vanzarilor;

informatii privind nevoile consumatorilor;

informatii referitoare la calitatea produselor, pretul de vanzare, promovare a produselor etc. pentru competitori;

formele de depozitare si alimentare a locurilor de munca.

Pentru domeniul productiei vor fi culese informatii si date referitoare la urmatoarele:

gradul de indeplinire a obiectivelor privind productia fizica;

gradul de utilizare a capacitatii de productie;

nivelul stocurilor de productie neterminata;

gradul de realizare a indicatorilor privind calitatea produselor;

rationalitatea fluxurilor de productie;

organizarea intretinerii si repararii utilajelor;

eficacitatea transportului intern;

corelarea capacitatii de productie cu cererea;

coordonarea productiei intre diferitele subdiviziuni organizatorice;

Pentru domeniul resurselor umane vor fi culese, sistematizate si prelucrate informatii referitoare la:

nivelul productivitatii muncii;

numarul de personal, pe total si in structura;

nivelul castigului mediu pe persoana;

fluctuatia fortei de munca;

raportul dintre categoria de lucrari si nivelul de calificare a personalului;

selectia personalului;

cursurile de pregatire continua si de calificare din cadrul firmei;

conditiile de munca;

promovarea si motivarea personalului.

Pentru domeniul cercetarii-dezvoltarii se vor colecta, grupa, sistematiza si prelucra informatii si date referitoare la:

ponderea produselor noi si modernizate in total produse ale firmei;

ponderea tehnologiilor noi si modernizate folosite in cadrul firmei;

numarul de inventii, inovatii si rationalizari propuse;

numarul de inventii, inovafii si rationalizari aplicate;

ponderea personalului care a facut inventii, inovajii si rafionalizari in total personal al firmei;

sursele de informare a personalului in domeniul noului;

nivelul tehnic si tehnologic al competitorilor.

Pentru domeniul managerial, informatiile care trebuie analizate in cadrul unui diagnostic general se refera in principal la:

exercitarea functiilor managementului;

strategia organizatiei;

organizarea structurala a organizatiei;

sistemul informational al organizatiei;

sistemul decizional al organizatiei;

sistemul metodologic folosit in cadrul organizatiei.

Evidentierea simptomelor semnificative, ca diferente sensibile intre obiectivele stabilite sau standardele fixate si rezultatele obtinute, pozitive sau negative, se poate face sintetizat dupa modelul din tabelul 2.

Tabelul 2

Starea de sanatate a firmei poate fi determinata cu ajutorul 'Metodei punctajului Z', conceputa de Altman, in care, pornind de la un esantion reprezentativ de firme, punctajul 'Z' se calculeaza dupa relatia:

Z = 1,2 X1 + 1,4 X2 + 3,3 X3 + 0,6 X4 + 1,05 X5

unde:

XI = Capital circulant / Total active

X2 - Profit net reinvestit / Total active

X3 = Profit brut / Total active

X4 = Valoarea actiunilor de pe piata / Datorie totala

X5 = Cifra de afaceri / Total active

Daca Z < 1,8, firma este in mare pericol de faliment, daca Z > 3, firma este stabila si are sanse mari de a obtine profit, iar daca 1,8 < Z < 3, firma poate avea dificultati. O prima analiza diagnostic a activitatii unei firme pe baza simptomelor semnificative poate oferi informatii asupra starii de sanatate a acesteia, dar o imagine mai cuprinzatoare se poate realiza printr-o analiza mai aprofundata pe domeniile importante ale activitatii desfasurate. Spre exemplu, pornind de la simptomele semnificative, se pot continua cercetarile si implicit analiza pe principalere functii ale organizatiei, pentru fiecare evidentiind punctele forte si punctele slabe sau atuurile si disfunctionalitatile din activitatea respectivei organizatii.

2.2. Evidentierea punctelor forte si slabe si a cauzelor care le genereaza, care la randul lor sunt cauze ale simptomelor semnificative, dar care, la randul lor, au alte cauze primare care le genereaza. Pentru determinarea cauzelor primare care genereaza aceste puncte forte si slabe, trebuie sa se efectueze o analiza 'de tip cauza- efect', care in realitate reprezinta esenta diagnosticarii. Pentru stabilirea tuturor legaturilor de tip 'cauza-efect', care genereaza punctele forte, punctele slabe si simptomele semnificative, poate fi folosit 'arborele conexiunilor cauza-efect', prezentat sintetic in figura 5.

2.2.4. Elaborarea recomandarilor pentru eliminarea disfunctionalitatilor (a punctelor slabe) si generalizarea aspectelor pozitive, a atuurilor (punctelor forte) si cresterea capacitatii de adaptare a organizatiei la cerintele mediului extern. Recomandarile pot fi sintetizate ca in tabelul

Tabelul 3

2.5. Postdiagnosticul cuprinde actiuni privind redactarea studiului, difuzarea studiului catre organismele de management participativ al organizatiei, catre compartimentele implicate, discutarea si definitivarea recomandarilor posibil de aplicat, intocmirea programului de implementare a schimbarilor care se impun, cu precizarea termenelor si stabilirea competentelor

Fig. 5. Arborele conexiunilor 'cauza-efect'

Metode de colectare si analiza a datelor si informatiilor

In majoritatea cazurilor de conducere a schimbarilor organizationale, specialistii care conduc aceste procese sunt implicati in colectarea datelor si informatiilor necesare diagnosticarii. Ei intra in contact cu membrii organizatiei, de la care culeg informatii referitoare la domeniile analizate. De aceea, inainte de a aduna aceste informatii este necesar ca ei sa stabileasca anumite relatii cu cei implicati in aceste procese. Este foarte important ca specialistii care conduc procesul schimbarii sa informeze membrii organizatiei despre cine sunt ei, de ce culeg informatii despre organizatie, cum vor fi folosite aceste informatii etc.

Colectarea si analiza datelor au loc sub forma unui ciclu, care poate fi reprezentat ca in figura 6.

Figura 6

Pentru situatiile in care specialistii in managementul schimbarii urmeaza sa culeaga informatii, in vederea diagnosticarii, de la persoane care nu sunt implicate in aceste procese, este necesar ca acestia sa stabileasca anumite relatii, in contextul carora sa explice mai multe aspecte. Acest demers poate fi intreprins prin a da raspuns la mai multe intrebari, intre care: Cine sunt ?, Ce caut in cadrul organizatiei ?, Pentru cine lucrez ?, De cat timp am nevoie pentru colectarea de date ?, Cum voi pastra confidentialitatea datelor ?, Cine va avea acces la date ?, Cu ce va voi ajuta prin diagnosticare ?, sau cata incredere puteti avea in mine ?.

Pentru colectarea datelor si informatiilor pentru diagnosticare pot fi folosite mai multe metode, dintre care cele mai cunoscute sunt: chestionarul, interviul, observarile si consultarea documentelor.

1. Chestionarul

Una dintre cele mai raspandite metode folosite in colectarea datelor este chestionarul, deoarece cuprinde raspunsuri prestabilite la o serie de intrebari prin care se urmareste sa se caracterizeze organizatia, in plus fiind difuzat concomitent la un mare numar de persoane. Mai mult, raspunsurile la chestionar pot fi analizate cu ajutorul calculatoarelor electronice. Numarul de chestionare este atat de mare, incat sunt rare cazurile cand o organizatie trebuie sa-si elaboreze unele proprii. Un exemplu de chestionar standardizat, prin care se urmareste proiectarea posturilor, este redat in tabelul 4.

Folosirea acestei metode presupune elaborarea unui chestionar experimental, verificarea acestuia prin interviuri directe, definitivarea chestionarului, lansarea chestionarului si completarea lui, strangerea raspunsurilor, prelucrarea raspunsurilor si valorificarea lor.

Intre avantajele utilizarii acestei metode de culegere a datelor si informatiilor pot fi mentionate: asigurarea unui timp suficient de reflectie asupra intrebarilor, ceea ce va conduce la o corectitudine mai mare a datelor, permite investigarea unui numar mai mare de subiecti intr-un timp relativ redus, ceea ce asigura o fundamentare mai judicioasa a concluziilor. Dar folosirea chestionarului are si dezavantajul ca nu permite obtinerea unor informatii suplimentare, pornind de la cele initial solicitate, iar uneori numarul subiectilor investigati poate fi mai mic din cauza necompletarii chestionarului de unele persoane solicitate.

Pentru elaborarea unui chestionar trebuie sa fie precizate obiectivele urmarite, sa se stabileasca un numar corespunzator de intrebari, acestea trebuie formulate clar, fara posibilitati de interpretare. Folosirea acestei metode presupune si stabilirea unui esantion reprezentativ de subiecti de investigat, care sa asigure posibilitatea formularii unor concluzii pertinente referitoare la problematica supusa cercetarii.

Tabelul 4

2. Interviul

Poate cea mai utilizata metoda de culegere a informatiilor este interviul individual sau de grup. Aceasta metoda permite intervievatului sa raspunda direct la intrebari nu numai prin cuvinte, ci si prin gestica, ceea ce ofera celui care intervieveaza informatii in plus despre subiectul investigat.

Interviul poate fi mai formalizat, cand intrebarile sunt structurate aproape ca in cazul chestionarului, sau poate sa se desfasoare mult mai liber, uneori prin intrebari improvizate, conducerea acestuia facandu-se in functie de comportamentul intervievatului. In acest din urma caz, se va incepe cu intrebari mai generale despre organizatie, cum ar fi:

Care sunt principalele obiective ale organizatiei sau departamentului ?

Care sunt realizarile organizatiei in raport de obiective ?

Care sunt punctele forte si slabe ale organizatiei sau departamentului ?

Ce obstacole sunt in realizarea obiectivelor ?

Cu toate aceste dezavantaje, consultarea documentelor reprezinta un mijloc eficace, alaturi de celelalte metode, in colectarea datelor si informatiilor despre organizatie, care sa fie folosite in cadrul diagnosticarii.

Desi in cele mai multe cazuri interviul presupune discutia dintre un specialist in managementul schimbarii si un angajat al organizatiei, el poate sa se desfasoare si in grup, ceea ce conduce la economisire de timp si la posibilitatea intervievatilor de a asculta si raspunsurile celorlalte persoane. Uneori insa, un interviu de grup poate sa inhibe participantii, deci sa ingreuneze procesul de culegere a informatiilor.

Un dezavantaj major al interviului, ca metoda de colectare de informatii, consta in consumul mare de timp din partea celor care efectueaza interviul. Desfasurarea cu succes a interviului impune formularea clara si intr-un numar rezonabil a intrebarilor, evitarea interpretarilor proprii, evitarea pe cat posibil a sugerarii intervievatului a raspunsurilor pe care le doreste cel care intervieveaza.

Observarile directe

Aceasta modalitate de colectare de date consta in observarea directa a comportamentelor organizationale, a unor procese, a unor fenomene ce caracterizeaza organizatia. Observarea poate sa fie completa, cand specialistul devine un component al grupului studiat, sau acesta poate sa faca observarea din afara grupului prin intermediul unor filmari sau inregistrari dinainte stabilite.

Observarile directe prezinta avantajul ca permit investigatorului sa intre an contact direct cu compartimentul din cadrul organizatiei sau departamentului analizat, reducand probabilitatea aparitiei unor distorsiuni care pot aparea in alte cpnditii de culegere a datelor si informatiilor.

Pe langa avantaje, observarile directe prezinta insa si dezavantaje, determinate in special de necesitatea elaborarii unui plan dupa care sa se realizeze observarile, de timpul consumat in plus cu, interpretarea proceselor si fenomenelor observate. Pentru acuratetea datelor culese este necesar ca observarile sa se realizeze instantaneu, la anumite momente stabilite pe baza teoriei probabilitatii, iar perioada de observare sa fie suficienta pentru a cuprinde toate fenomenele si starile posibile care pot aparea in cadrul organizatiei.

4. Consultarea documentelor

In procesul de culegere a datelor si informatiilor despre o organizatie se poate folosi cu mult succes metoda consultarii documentelor, in special din evidenta contabila si statisticsa. Prin aceasta metoda se pot obtine informatii asupra starii de fapt de la un moment dat, dar si despre evolutia in diferite domenii a organizatiei.Aceasta metoda poate sa conduca la unele dificultati in procesul de colectare, din cauza faptului ca informatiile cuprinse in documentele organizatiei nu corespund intotdeauna cu necesitatile specialistului, cu nevoile lui privind calitatea si cantitatea de informatii. Este necesar ca, uneori, specialistul, pornind de la anumite informatii primare pe care le gaseste in organizatie, sa fie nevoit sa ajunga prin prelucrare la informatiile necesare in procesul de analiza.

Cu toate aceste dezavantaje, consultarea documentelor reprezinta un mijloc eficace, alaturi de celelalte metode, in colectarea datelor si informatiilor despre organizatie, care sa fie folosite in cadrul diagnosticarii.

Analiza campului de forte

Analiza campului de forte este asociata modelului de schimbare a lui K. Lewin si se bazeaza pe cele doua categorii de forte care influenteaza procesul schimbarii, adica cele care se opun schimbarii si cele care determina, impun schimbarea in cadrul organizatiei. Prin folosirea unor metode de culegere a datelor (interviul, chestionarul etc.) se pot obtine informatii despre cele doua categorii de forte mentionate mai sus. Aceste informatii, care caracterizeaza si atitudinea personalului referitoare la cele doua categorii de forte, permit sa se ajunga, in urma unor analize, la concluzii pertinente privind fie anihilarea unor forte care se opun schimbarii, fie la amplificarea influentei fortelor care determina schimbarea, fie la transformarea unor forte care se opun schimbarii in forte care determina schimbarea. Deci, cunoscand cele doua categorii de forte, specialistul in managementul schimbarii poate culege informatii specifice organizatiei respective.

Metoda ORTID

Denumirea metodei provine de la initialele criteriilor (Obiective, Resurse, Transformare, Integrare si Dezvoltare) pe baza carora se ierarhizeaza problemele care urmeaza sa fie analizate in cadrul organizatiei. Ratiunea folosirii acestor criterii consta in aceea ca in fiecare organizatie este necesar sa se stabileasca anumite obiective, pentru realizarea carora sunt necesare anumite resurse (materiale, financiare, umane), si anumite transformari (schimbari) in procesele tehnologice, in produse etc., care, prin integrare, conduc la dezvoltarea respectivei organizatii.

Intrucat dezvoltarea organizationala presupune solutionarea unei multitudini de probleme de natura economica, tehnica, manageriala, iar posibilitatile organizatiei sunt limitate, este necesar sa se ierarhizeze in functie de importanta lor prin prisma criteriilor mentionate mai sus. Astfel, din multitudinea de probleme, se va acorda prioritate celor care au o influenta majora asupra realizarii obiectivelor, care necesita resurse mai putine, care determina transformari mai reduse, au posibilitati mai mari de integrare si contribuie mai mult la dezvoltarea organizatiei.

Folosita in etapa de prediagnostic, aceasta metoda foloseste o grila de evaluare a problemelor, ca in tabelul 5.

Tabelul 5

Acordarea punctajului, in cadrul grilei, pentru fiecare problema se va face astfel: ' in cadrul fiecarui criteriu, totalul de 100 de puncte se va repartiza pe probleme, direct proportional cu nivelul obiectivelor, cu posibilitatile de integrare si cu aportul la dezvoltare, si invers proportional cu necesarul de resurse si necesarul de transformari'.

Facand suma punctajului pentru fiecare problema, se ajunge la o ierarhizare a acestora, care va desemna ordinea in care acestea pot fi abordate, deci pentru care se vor culege informatii si vor fi analizate. Prin folosirea acestei metode se poate orienta efortul spre problemele principale ale organizatiei.