AUDITUL SI SISTEMUL DE MANAGEMENT AL FIRMEI

AUDITUL SI SISTEMUL DE MANAGEMENT AL FIRMEI

1. Auditul managementului de varf

2. Auditul - proces de imbunatatire continua a sistemului de management al calitatii

3.Abordarea auditului calitatii din perspectiva sistemului de managementului al firmei

4. Auditul calitatii - proces generator de valoare intr-o organizatie

1. Auditul managementului de varf

Auditorii trebuie sa implice managementul varf in raportul de audit, sa-i invite sa deschida si sa incheie intalniri, prevazand suficient timp in planul auditului pentru a-i intervieva, pentru a discuta despre stadiul auditului direct cu ei si pentru a cauta dovezi ale implicarii lor.

Actiunile auditorul trebuie sa vizeze urmatoarele aspecte:

a)     sa identifice procesele de management;

b)     sa inteleaga organizatia si structura ei manageriala, prin intermediul informatiilor continute in documente cum ar fi organigramele, raporturile anuale, planurile de afaceri;

a)     sa inteleaga cultura organizatiei si a managementului de varf cu scopul de a determina influenta acestora asupra planului de audit si sa faca ajustarile adecvate;

b)     sa planifice interviul cu managerii de varf, pentru a asigura sincronizarea actiunilor.

Un auditor cu experinta limitata nu ar trebui sa fie desemnat sa intervieveze managementul de varf.

Metodele si tehnicile de evaluare ale managementul de varf sunt:

1.Interviurile

Rolul acestor fiind:

a)     sa caute dovezi ale acordului si implicarii managementului in obtinerea calitatii si relevanta acestora in realizarea obiectivelor referitoare la calitate;

b)     stabilirea dovezilor de adoptare a cerintelor standardului ISO 9001:2000, clauzele ce vizeaza raspunderea manageriala (responsabilitatea managementului).

. Adunarea si verificarea dovezilor

Auditorul sef sau echipa de audit trebuie sa proceseze informatiile continute in raspunsurile managerilor intervievati, urmatindu-se:

a)     disponibilitatea si relevanta politicilor si obiectivelor referitoare la calitate;

b)     stabilirea verigilor dintre politici si obiective referitoare la calitate;

c)     obtinerea probelor prin care, aceste politici si obiective referitoare la calitate sunt eficace si corect intelese de organizatie;

d)     stabilirea daca, politicile si obiectivele referitoare la calitate sunt adecvate pentru o continua imbunatatire a sistemului de management al calitatii si pentru obtinerea satisfactiei clientilor.

1.1.Auditarea politicii referitoare la calitate si a obiectivelor referitoare la calitatii

Metoda auditului trebuie sa includa:

-intervievarea managerului de varf pentru a intelege politica referitoare la calitate enuntata si daca, aceasta este adecvata scopului organizatiei;

-evaluarea tuturor inregistrarilor managementului privind implicarea managementului de varf in stabilirea, implementarea, monitorizarea si revizuirea politicii referitoare la calitate si daca acestea contin angajamentul managementului pentru satisfacerea cerintelor si pentru imbunatatirea continua a eficacitatii sistemului de management al calitatii;

-identificarea daca, managementul este efectiv "tradus" in politica referitoare la calitate, in termeni inteligibili si utilizabili la toate nivelele organizatiei cu obiectivele corespunzatoare, cuantificate pe fiecare functiune/nivel;

-conducerea interviurilor cu personalul pentru a verifica daca au aptitudini corespunzatoare, daca inteleg si cunosc felul in care politica referitoare la calitate a organizatiei este cunoscuta si se regaseste in activitatea proprie;

-cautarea dovezii diseminarii efective a politicii de calitate prin comunicare si a adecvarii ei continue.

Echipa de audit trebuie sa verifice daca:

T este asigurat un cadru pentru stabilirea si analizarea obiectivelor referitoare la calitate prin analiza efectuata de management;

T obiectivele referitoare la calitate ale organizatiei au fost definite pentru functiile si nivelurile relevante ale organizatiei. Auditorii trebuie sa obtina dovezi ca obiectivele de calitate sunt detaliate de la nivel de ansamblu al firmei la obiectivele de calitate specifice si individuale.

T obiectivele sunt in concordanta cu politica de calitate;

T obiectivele sunt coerente, aliniate si compatibile cu toate obiectivele afacerii, incluzand asteptarile consumatorilor.

T obiectivele referitoare la calitate sunt cuantificabile si documentate;

T obiective referitoare la calitate sunt realiste si daca organizatia si-a desemnat personalul pregatit pentru a realiza obiectivele.

Obiectivele referitoare la calitate nu sunt statice, trebuie innoite in lumina tendintei afacerii si trebuie imbunatatite continuu. Echipa de audit trebuie sa verifice exprimarea si realizarea indicatorilor de performanta propusi si care trebuie sa se reflecte in obiectivele si politica referitoare la calitate.

Auditorii trebuie sa identifice legatura clara dintre aspectul dinamic al politicii referitoare la calitate si obiectivele referitoare la calitate in continua imbunatatire.

1.2. Auditul resurselor umane implicate in obtinerea calitatii

Este binecunoscut faptul ca, foarte multe organizatii au procese a caror desfasurare este conditionata de calitatea resursei umane implicate. Cerintele standardului ISO 9001:2000 in ceea ce priveste competenta si responsabilitatile personalului vizeaza urmatoarele:

- sa identifice ce competente sunt cerute personalului cu atributii cu incidenta asupra obtinerii calitatii;

- sa identifice personalul existent cu competentele cerute; - sa decida ce competenta suplimentara este ceruta anumitor posturi;

- sa decida cum se pot obtine aceste competente suplimentare prin instruirea personalului (interna si externa), instruirea teoretica sau practica, angajarea de personal competent, numirea personalului competent existent la diferite activitati;

- sa asigure angajarea sau redistribuirea personalului;

- sa asigure evaluarea periodica a competentelor personalului;

- sa evalueze eficacitatea actiunilor intreprinse;

- sa se asigure ca personalul este constient de relevanta si importanta activitatilor sale si a modului in care contibuie la realizarea obiectivelor referitoare la calitate;

- sa mentina inregistrari adecvate referitoare la studii, instruire, abilitati si experienta.

ISO 9001:2000 nu specifica cum vor fi stabilite procesele sau natura exacta a indicatorului de performanta ce trebuie mentinut in cazul resurelor umane, acesta trebuie stabilit de managementul fiecarei firme.

2.Auditul - proces de imbunatatire continua a sistemului de management al calitatii

Ar trebui sa fie subliniat ca, cerinta principala in ISO 9001: 2000 este o imbunatatirea continua a eficientei sistemului de management al calitatii.

Imbunatatirea continua rezulta din obiectivele stabilite de managementul de varf, care ar trebui sa vizeze: imbunatatirea eficientei interne, satisfacerea nevoilor clientilor si oferirea nivelului de performanta pe care piata il asteapta.

Este foarte important pentru organizatie sa aiba obiective ce au ca scop imbunatatirea eficientei interne si a competitivitatii.

Auditorul trebuie sa cerceteze pentru a determina daca procesul de audit a incercat sa fixeze obiective care sa stabileasca corelatia dintre trei factori: obiectivele previzionate, nevoile clientilor, asteptarile societatii. Dupa aceea, tine de organizatie sa aprecieze nevoia de imbunatatire a eficientei interne si nevoia de a performa (cu toate ca cele doua sunt strans legate). Separat nici una nu poate fi considerata ca fiind suficienta. Singura solutie reala pentru auditor este sa verifice cum organizatia a determinat rata aleasa pentru imbunatatire, cum a fost evoluat riscul asociat si cum acestea sunt in legatura cu cerintele clientilor si urmarirea feed-back-ului ce da informatii despre satisfactia clientilor.

Auditorul trebuie sa verifice cum obiectivele generale fixate au fost traduse in cerinte interne prin intermediul unor procese adecvate si cum aceste cerinte sunt comunicate si monitorizate.

Un punct ce ar trebui in special examinat il constituie felul in care imbunatatirea oricarui proces contribuie la realizarea obiectivelor generale, pentru a se asigura ca acestea nu vor genera conflicte in realizarea altor obiective.

Tipul informatiilor pe care un auditor trebuie sa le foloseasca sunt informatii care arata cum obiectivele fundamentale sunt transformate in obiective specifice referitoare la calitate. De exemplu: o organizatie poate avea un obiectiv fundamental de calitate reducerea plangerile clientilor cu 30%. Cele mai multe plangeri (reclamatii), (50%), constau in intarzierea livrarilor. Auditorul trebuie sa caute dovezi pe baza carora sa analizeze procesele cheie ca sa reduca aceste intarzieri.

Un auditor trebuie sa-si aminteasca ca ar fi irealist sa astepte ca organizatia sa faca progrese semnificative atunci cand se demareaza actiunea de imbunatatire continua la nivelul mai multor procese simultan. Fiecare imbunatatire de proces va cere implicarea resurselor, fiind necesara o ierarhizare a prioritatilor de catre managementul de varf. In schimb auditorul trebuie sa se asigure ca obiectivele de imbunatatire sunt bine definte.

O organizatie care nu are o politica si obiective in legatura cu imbunatatirea continua, este clar ca nu corespunde cerintelor standardului. Daca managementul de varf a ales un obiectiv realist pentru un proces si nu exisa nici un fel de imbunatatire, aceasta informatie trebuie trimisa inapoi pentru ca managerul s-o revada si sa decida ce tip de actiune este potrivita.

3.Abordarea auditului calitatii din perspectiva sistemului de managementului al firmei

Dupa unii specialisti, ansamblul elementelor cu caracter previzional, decizional, organizatoric, informational si motivational din cadrul organizatiei, prin intermediul carora se exercita procesele si relatiile manageriale, poarta numele de sistem de management.

Standardul ISO 9000:2000 defineste sistemul de management al calitatii ca fiind sistemul de management prin care se orienteaza si se controleaza o organizatie in ceea ce priveste calitatea.

Marea majoritate a autorilor din literatura specifica managementului considera ca principalele componente ale sistemul de management sunt: subsistemul de previziune, subsistemul organizational, subsistemul informational, subsistemul decizional, subsistemul motivational, subsistemul format din metodele si tehnicile de management.

Astfel:

- subsistemul organizational consta in ansamblul elementelor de natura organizatorica ce asigura cadrul, divizarea, combinarea si functionalitatea proceselor de munca in vederea realizarii obiectivelor previzionate;

- subsistemul informational consta in ansamblul datelor, informatiilor, circuitelor informationale, fluxurilor informationale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiilor existente in organizatie, care au drept scop sa asigure suportul informational necesar pentru previzionarea si indeplinirea obiectivelor;

- subsistemul decizional, consta in ansamblul deciziilor adoptate si aplicate in cadrul organizatiei de catre manageri. Acesta reprezinta un sistem de comanda, ce regleaza ansamblul activitatilor organizatiei. Prin intermediul acestuia se exericita toate functiile managementului.

- subsistemul de metode si tehnici de management sau metodologic-managerial este alcatuit din ansamblul metodelor, tehnicilor si procedurilor utilizate in managementul organizatiei. Componentele principale ale subsistemului metodologic le reprezinta: diagnosticarea, managementul prin obiective, managementul prin proiecte, tabloul de bord, delegarea etc.

Sistemul de management al calitatii, ca parte integranta a sistemului de management al organizatiei, determina schimbari la nivelul tuturor subsistemelor sistemului general de management.

- La nivelul subsistemului organizatoric este reproiectata structura organizationala astfel incat, sa fie evidentiat rolul crescut al departamentului de Managementul calitatii in atingerea obiectivelor referitoare la calitate, sunt reproiectate posturile si relatiile organizatorice astfel incat, acestea sa raspunda cerintelor impuse de existenta sistemului de management al calitatii etc. De asemenea, la nivelul subsistemului organizatoric se intreprind actiuni de "remodelare" a organizarii informale, de schimbare a culturii organizationale - una din actiunile intreprinse fiind atragerea liderilor informali in actiunile de configurare a sistemului de management al calitatii, constientizarea acestora cu privire la importanta calitatii, cu privire la importanta satisfacerii clientului, toate avand ca si consecinta o crestere a implicarii personalului in actiunile de imbunatatire a calitatii din organizatie;

- La nivelul subsistemului informational se produc schimbari in modul de colectare a datelor si de structurare a informatiilor necesare pentru luarea deciziilor si pentru desfasurarea activitatii, apar modificari ale circuitelor si fluxurilor informationale astfel incat sa creasca viteza de luare a unor decizii precum si capacitatea de raspuns a organizatiei la diversi factori care influenteaza profitabilitatea organizatiei;

- la nivelul subsistemului decizional se restructureaza modul de pregatire, adoptare, aplicare si evaluare a deciziilor, astfel incat fiecare manager, dupa implementarea sistemului de management al calitatii, stie cu mai multa claritate care este pozitia lui in cadrul subsistemului decizional al organizatiei;

- la nivelul subsistemului metodologic-managerial prin implementarea unui sistem de management al calitatii in organizatie, personalul organizatiei si in special managerii utilizeaza in activitatile de previziune, in activitatile curente si in activitatile de evaluare tehnici si instrumente ale managementului calitatii, cum ar fi: analiza Pareto, diagrama cauza-efect, graficele, fisele de control etc. Prin utilizarea acestor tehnici personalul organizatiei intelege mai bine care sunt diversele elemente care influenteaza calitatea produselor si proceselor pe care le realizeaza, putand astfel gasi modalitati de imbunatatire.

Abordarea auditul calitatii din perspectiva managementului ca sistem presupune ca in timpul auditului sa se identifice componentele si relatiile dintre diversele componente ale subsistemelor sistemului general de management al organizatiei, componente care fac parte integranta si din sistemul de management al calitatii. Astfel, in timpul auditului calitatii se examineaza:

- modul de organizare existent in organizatie: organigrama, relatiile organizationale, nivelurile ierarhice, principalele procesele ale organizatiei, procesele de suport si distribuirea acestora pe diversele structuri organizatorice adecvate etc.

- ariile de responsabilitate si autoritate asociate diverselor posturi (indeosebi a celor manageriale), tipul si natura deciziilor stabilite si manifestate in raport cu procesele examinate etc.;

- modul de colectare a datelor, principalele circuite si fluxuri informationale, elementele informationale care se constituie ca date (de intrare sau/si iesire) pentru procesele examinate etc.;

- tehnicile si metodele specifice utilizate pentru tinerea sub control a proceselor necesare sistemului de management al calitatii, dovezile obiective ale utilizarii diverselor metode si tehnici la diversele niveluri ierarhice si in raport cu procesele examinate etc.;

Asa cum reiese din anumite lucrari care trateaza managementul calitatii, exista autori care propun o organizare a proceselor necesare sistemului de management al calitatii pe grupuri de procese 'de baza (sau principale)', 'suport' si 'de management'. Aceasta forma de organizare procesuala este de multe ori dificil de realizat in practica datorita lipsei unor criterii clare in raport cu care sa fie grupate procesele si este nerealista in raport cu modul complex de manifestare proceselor in organizatie. A aborda auditul din aceasta perspeciva a organizarii procesuale este de multe ori imposibil de urmarit in mod consecvent, neproductiva in raport cu obiectivele urmarite (din perspectiva economica) si determina confuzie in randul managementului organizatiei - fiind o structurare a proceselor artificiala in raport cu modul in care se manifesta procesele in organizatie. De multe ori, din acest motiv, auditul calitatii evidentiaza numai in mod punctual gradul de satisfacere al cerintelor, neexistand o perspectiva globala asupra organizatiei, iar efectul economic este de multe ori modest.

De asemenea, se intalnesc in practica, incercari de organizare a proceselor necesare sistemului de management al calitatii pe grupuri de procese dupa cum sunt relevate la punctul 0.2 al standardului ISO 9001:2000, in procese referitoare la 'responsabilitea mangementului', 'managementul resurselor', 'realizarea produselor' si 'masurare, analiza si imbunatatire'. Acest tip de organizare este utila pentru a evidentia in mod sintetic si didactic modul cum o organizatie poate fi orientata si controlata catre calitate, dar este o constructie teoretica, fara un corespondent in raport cu modul de organizare si manifestare a proceselor din organizatii.

Din acest motiv, a aborda auditul calitatii, urmarind in mod consecvent acest tip de organizare procesuala, este foarte dificil de realizat in practica si neproductiv in raport chiar cu scopurile auditului (urmarind acest tip de organizare procesuala, datorita interactiunilor complexe dintre divese procese pot fi eludate o serie de elemente vitale pentru orientarea si controlul organizatiei in directia calitatii).

In concluzie, abordand auditul din perspectiva managementului general al organizatiei, Si din perspectiva organizarii procesuale, nu numai ca se determina masura in care sistemul de management al calitatii este conform cu cerintele standardului ISO 9001:2000, dar se creeaza premisele identificarii modalitatilor de promovare in organizatie a unui management al calitatii totale, management caracterizat prin o abordare la nivelul intregii organizatii a problemelor legate de calitate.

4. Auditul calitatii - proces generator de valoare intr-o organizatie

Implementarea si mai apoi "viata" unui sistem de management al calitatii trebuie sa se bazeze pe ciclul imbunatatirii continue al lui Deming. Teoretic deci, existenta unui sistem de management al calitatii implica adaugarea de valoare, acest lucru realizandu-se prin intermediul auditurilor. Auzim foarte des despre importanta adaugarii de valoare  intr-un sistem de management al calitatii, dar nu se stie concret ce inseamna acest lucru. In principiu, toate auditurile ar trebui sa adauge valori, dar nu intotdeauna este asa. Evaluarea premiselor obtinerii plus-valorii prin audituri trebuie sa plece de la analiza termenilor relatiei : cultura calitatii - sistem de management al calitatii - conformitate cu ISO 9001:2000.

Exista cateva definitii in dictionar ale ', dar toate se centreaza pe ideea de ceva folositor. De aceea adaugarea valorii ar putea insemna a face ceva mai folositor.

Unele organizatii au folosit seria de standarde ISO 9000 pentru a creste calitatea sistemului de management integrat in domeniul in care isi desfasoara activitatea, fiind util in a-i ajuta sa-si indeplineasca obiectivele strategice. Dimpotriva, alte organizatii, sub presiunea unor clienti, au creat pur si simplu un ansamblu birocratic de proceduri si instructiuni (inregistrari) care nu reflecta realitatea privind modul de lucru al organizatiei, adaugand doar costuri, fara a fi folositor. Astfel de organizatii isi pun intrebarea: Ce proceduri trebuie sa scriem pentru a obtine certificarea ISO 9000 , insa o abordare tip valoare adaugata pune intrebarea: Cum poate fi util ISO 9000 sistemului nostru de management al calitatii pentru a imbunatatii calitatea rezultatelor?

Problema care se pune este cum ne putem asigura ca un audit este folositor unei organizatii in mentinerea si imbunatatirea propriului sistem de management al calitatii. Trebuie oricum sa recunoastem ca pot fi si alte perspective privind activitatea viitoare a firmei, care trebuie luate in considerare, unele care de pilda reengineering-ul ar situa actiunile la polul opus fata de ceea ce presupun demersurile in cadrul unui sistem de management al calitatii.

In ideea adaugarii de valori, spre exemplu, auditul de terta parte ar trebui sa foloseasca organizatiei verificate prin:

- asigurarea informarii managerilor privind capacitatea organizatiei de a realiza obiectivele strategice previzionate;

- identificarea problemelor care, daca sunt rezolvate, vor amplifica performantele organizatiei;

- identificarea oportunitatilor de imbunatatire si a zonelor posibile de risc;

- garantia oferita clientilor organizatiei prin sporirea capabilitatii organizatiei de a asigura produse conforme;

- imbunatatirea credibilitatii prin atestarea ce o presupune auditul de terta parte.

Astfel, dupa cum s-a mai spus, abordarea adaugarii valorii trebuie sa se concentreze pe relatia dintre cultura calitatii existenta in organizatie si maturitatea sistemului de management al calitatii in conformitate cu ISO 9001:2000.

Cu referire la figura urmatoare, se pot separa conceptual organizatiile in 4 zone diferite:

Fig. 1.

ZONA 1 - Maturitate scazuta a culturii calitatii - sistem de management al calitatii imatur, neconform cu ISO 9001:2000;

ZONA 2 - Maturitate a culturii calitatii - sistem de management al calitatii imatur, neconform cu ISO 9001:2000;

ZONA 3 - Maturitate scazuta a culturii calitatii - sistem de management al calitatii matur, conform cu ISO 9001:2000;

ZONA 4 - Maturitate a culturii calitatii - sistem de management al calitatii matur, conform cu ISO 9001:2000

Este important sa observam in acest context urmatoarele concepte:

Cultura calitatii exprimata prin gradul de intelegere, angajament, atitudine colectiva si comportament, intr-un cuvant mentalitatea organizatiei cu privire la calitate.

Conformitate cu ISO 9001:2000 exprima maturitatea sistemului de management al calitatii in legatura si cu cerintele standardului ISO 9001:2000. Se stie ca, neconformitatile specifice minore pot fi detectate chiar si in organizatiile care prezinta un grad ridicat per ansamblu de maturitate si conformitate cu ISO 9001:2000.

ZONA 1 - Maturitate scazuta a culturii calitatii - sistem de management al calitatii imatur, neconform cu ISO 9001:2000

In acest caz, organizatia ar trebui sa se orienteze spre un audit de prediagnostic care sa reliefeze CUM sa implementeze sistemul de management al calitatii si/sau rezolvarea oricaror neconformitati aparute.

Aici auditorul trebuie sa manifeste o mare grija pentru ca pe parcursul auditului unele sfaturi pot genera conflicte ce pot contraveni cerintelor ISO/IEC Ghid 62 pentru o certificare ulterioara. CE poate un auditor sa faca, este sa se asigure ca neconformitatile sunt depistate - auditul ofera o perspectiva clara asupra cerintelor standardului- si DE CE a aparut neconformitatea. Daca organizatia recunoaste ca prin rezolvarea acestor neconformitati se ajunge la o imbunatatire a performantei, atunci mai mult ca sigur ca se va proceda la parcurgerea urmatoarelor etape de auditare. Oricum este foarte importat ca toate neconformitatile depistate sa fie raportate, astfel incat, organizatia sa inteleaga clar CE este necesar sa faca pentru a indeplini cerintele ISO 9001:2000.

ZONA 2 - Maturitate a culturii calitatii - sistem de management al calitatii imatur, neconform cu ISO 9001:2000

Pentru o organizatie care are o cultura a calitatii matura, dar un sistem de management al calitatii imatur, neconform cu cerintele ISO 9001:2000, asteptarile de baza despre modul cum un audit poate adauga valori vor fi probabil similare cu cele ale zonei 1. In plus, organizatia asteapta mai mult de la auditor si de la procesul de audit in sine.

Pentru a avea capacitatea de a adauga valoare, auditorul trebuie sa inteleaga modul in care fiecare practica existenta in organizatie respecta cerintele ISO 9001:2000. Cu alte cuvinte, sa inteleaga procesele organizatiei in contextul ISO 9001:2000 si de exemplu, sa insiste ca organizatia sa-si defineasca procesele si documentatia pentru a se alinia structurii clauzelor standardului.

Organizatia poate, de exemplu, sa-si bazeze sistemul de managemnet pe modele de excelenta in domeniu, sau instrumente si tehnici specifice managementului calitatii: Desfasurarea functiei calitate (QFD), Analiza modurilor de defectare si a efectelor acestora (AMDE), Metodologia SIX-SIGMA, Programele 5S, Rezolvarea sistematica a problemelor, Cercurile calitatii etc. Pentru a adauga valori in timpul procesului de audit, auditorul ar trebui, lucru greu de facut, sa fie atent la mentalitatea existenta in organizatie si sa fie capabil sa observe efectiv deschiderea pentru a indeplini cerintele ISO 9001:2000.

Este inportant ca auditorul sa nu se lase intimidat de gradul aparent ridicat de experienta al organizatiei. In timp ce organizatia poate folosi aceste instrumente ca parte a filosofiei calitatii, auditorul trebuie sa fie capabil sa identifice existenta oricaror probleme sistematice si neconformitati specifice aparute. In aceste situatii, auditorul poate fi acuzat ca este orientat spre birocratism, asa ca este important sa poata demonstra relevanta acestor neconformitati care au aparut.

ZONA 3 - Maturitate scazuta a culturii calitatii - sistem de management al calitatii matur, conform cu ISO 9001:2000

O organizatie ce a fost certificata conform ISO 9001:2000 pentru o anumita perioada de timp, poate avea capacitatea de a demonstra un inalt nivel de conformitate cu ISO 9001:2000, dar in acelasi timp sa nu aiba implementata o cultura a calitatii in intreaga organizatie. In acest caz este caracteristic faptul ca, sistemul de management al calitatii se implementeaza sub presiunea clientilor si este facut in baza cerintelor standardului in detrimentul nevoilor si asteptarilor organizatiei. Ca rezultat, sistemul de management al calitatii poate opera in paralel cu modul in care organizatia isi desfasoara activitatea obisnuita, generand redundanta si ineficienta.

Pentru a adauga valoare in aceste imprejurari, obiectivul principal al auditorului ar trebui sa fie sa se comporte ca un catalizator pentru organizatie pentru ca aceasta sa-si creeze propria cultura a calitatii si s-o integreze in activitatile efectuate zilnic. Intrebarile pe care auditorul le pune, cat si felul in care acestea sunt puse pot asigura o intelegere valoroasa pentru organizatie despre cum sistemul de management al calitatii poate deveni mai eficient si mai folositor. Identificarea oportunitatilor imbunatatirii de catre auditor ar trebui sa contina prezentarea de modalitati concrete in care sistemul de management al calitatii isi poate spori eficienta.

ZONA 4 - Maturitate a culturii calitatii - sistem de management al calitatii matur, conform cu ISO 9001:2000

Pentru o organizatie care are o cultura a calitatii matura si a fost certificata cu ISO 9001:2000 pentru o perioada determinata de timp, asteptarile cu privire la modul in care un audit poate adauga valoare, vor fi cea mai mare provocare pentru un auditor. O plangere obisnuita in randul acestui fel de organizatii este ca vizitele de supraveghere de rutina facute de auditor pot fi inutile sau sa insemne foarte putin pentru organizatie.

In aceste cazuri, conducerea devine un client foarte important al procesului de certificare. De aceea este important pentru auditor sa inteleaga clar obiectivele strategice ale organizatiei si sa poata puna auditul sistemului de management al calitatii in acest context. Auditorul trebuie sa dedice timp pentru discutii detaliate cu managerii organizatiei pentru ca acestia sa-si precizeze clar asteptarile de la sistemul de management al calitatii si sa insereze aceste asteptari in criteriile de auditare.

Se observa astfel ca, in oricare din cele patru zone s-ar afla organizatia, auditul se poate constitui intr-un instrument de eficientizare a activitatilor desfasurate.

Intrebari recapitulative si de dezbatere:

Enuntati politica si obiectivele referitoare la calitate pentru o firma care a implementat sistemul de management al calitatii in conformitate cu cerintele ISO 9001:2000. Evidentiati elementele care vor fi verificate de echipa de audit cu privire la politica si obiectivele referitoare la calitate enuntate.

Prezentati care sunt cerintele standardului ISO 9001:2000 care trebuie indeplinite intr-un audit care are ca obiectiv resursele umane. Dati exemple de de indicatori de performanta care sa cuantifice calitatea resursei umane.

De ce este considerat auditul proces generator de valoare ? Care sunt considerentele care stau la baza delimitarii conceptuale a organizatiilor in patru zone distincte ? In ce zone se incadreaza marea majoritate a firmelor din Romania ?