CONDUCEREA ECHIPELOR DE CERCETARE SI DEZVOLTARE

Conducerea echipelor de cercetare si dezvoltare

Dupa cum s-a mentionat, existenta pe termen lung a organi­zatiilor presupune eficienta si eficacitate actionala, respectiv omogenitate si eterogenitate sau complexitate structurala. Inde­plinirea acestor deziderate este posibila doar atunci cand sunt satisfacute urmatoarele cerinte deosebit de res­tric­tive:

limitarea si controlul relatiilor externe ale membrilor orga­­nizatiilor;

obligatia membrilor organizatiilor de a respecta nor­mele de conduita si valorile specifice organizatiilor din care fac parte;

recrutarea, selectia, instruirea si integrarea noilor veniti in functie de obiectivele organizatiilor;

neacceptarea schimbarilor care pun in pericol exis­tenta, interesele si valorile organizatiilor;

diferentierea si integrarea statusurilor si rolurilor organi­zationale in functie de context;

asigurarea libertatii de actiune si recompensarea celor care isi asuma raspunderi si riscuri din proprie initia­tiva.

Drept consecinta, conducerea¹ presupune atat managership, respectiv conducere bazata pe relatii ierarhice de tip oficial - tranzactional, cat si leadership, adica relatii ierarhizate deter­minate de charisma conducatorilor.

Din punct de vedere strict, termenii managership si leader­ship pot fi definiti si utilizati ca termeni distincti. Astfel, mana­gership-ul implica aspectele formale sau oficiale ale condu­cerii nemijlocite a resurselor umane, in timp ce leadership-ul implica aspectele informale sau neoficiale ale conducerii nemijlocite a resurselor umane. Spre deosebire, deci, de managership care implica dreptul managerilor de a lua si de a impune prin mijloace oficiale anumite decizii, leadership-ul presupune capacitatea de a influenta si de a motiva prin mi­jloace neoficiale membrii grupurilor formale in vederea rea­lizarii anumitor scopuri. Pe de alta parte, distinctia dintre li­deri si manageri poate fi explicata prin utilizarea conceptelor de leadership tranzactional si leadership transformational. In timp ce leadership-ul tranzactional implica relatii de tip con­tractual si competente manageriale mai ales de tip operatio­nal, leadership-ul transformational, specific rolurilor de lider, presupune aptitudinea de a crea un climat organizational po­zitiv si competente deontice de tip strategic². In situatii ide­ale, liderii oficiali (formali) sau managerii sunt in acelasi timp si lideri neoficiali (informali). Atunci, insa, cand liderii oficiali sunt incapabili sa conduca, cei condusi apeleaza in mod spontan la competenta unor lideri neoficiali, ceea ce va de­ter­mina, mai devreme sau mai tarziu, incongruenta actio­nala. Din aceasta perspectiva, leadership-ul presupune ur­ma­toarele aptitudini:

capacitatea de a influenta si de a motiva membrii gru­pu­rilor in anumite scopuri;

conduita exemplara;

capacitatea de a comunica si de a socializa;

loialitate fata de membrii grupurilor;

moderatie in conflicte;

capacitatea de a intelege si de a rezolva problemele membrilor grupurilor.

Drept urmare, eficacitatea si eficienta leadership-ului organi­zational (conducerea nemijlocita a membrilor grupurilor for­male) depind de urmatorii factori:

autoritatea formala a liderilor: dreptul de a impune sub­or­donatilor anumite decizii, dreptul de a sanctiona;

competenta deontica a liderilor: capacitatea de influen­tare a subordonatilor;

orientarea leadership-ului: leadership orientat spre sar­cini sau leadership orientat spre persoane;

motivatiile subordonatilor: motivatii intrinseci (activita­tea sau munca in sine) si motivatii extrinseci (bani, pu­tere, prestigiu, angajamente);

gradul de centralizare a managementului: management centralizat sau descentralizat.

In aceste conditii, Manfred Kets de Vries a identificat patru stiluri generice de leadership: leadership strict, leadership echilibrat, leadership in deriva si grupuri autoconduse, con­duite dependente atat de gradul de centralizare al activitatilor manageriale, cat si de natura motivatiilor celor condusi (Ta­belul 12).

Tabelul 12. Leadership-ul organizational. Conduite manageriale specifice

Sursa: Manfred Kets de Vries, op. cit., 247.

Pe langa factorii mentionati, eficienta si eficacitatea leader­ship-ului organizational depind in mare masura de statusul formal si de statusul informal al managerilor (Figura 21).

Figura 21. Leadership-ul organizational. Surse formale si informale de autoritate

Sursa: Adaptare dupa Ion Stancioiu, Gheorghe Militaru, op. cit., 372.

In aceste conditii, leadership-ul organizational presupune ur­ma­toarele strategii alternative de indrumare sau de in­flu­en­tare a resurselor umane³:

conduita autoritara;

conduita corectiva;

negocierea;

conduita afectiva;

conduita rationala;

conduita persuasiva.

In aceste conditii, conducerea resurselor umane este o functie esentiala a managementului care implica urmatoarele cerinte esentiale:

comunicare organizationala;

delegarea sau descentralizarea autoritatii;

motivare organizationala.

1. Comunicarea organizationala

Din punct de vedere calitativ si cantitativ, comunicarea orga­nizationala reprezinta una din cele mai importante compo­nente ale functiei de conducere in conditiile in care "mana­gerii cheltuiesc 60% pana la 80% din timpul lor de munca pentru comunicari verbale"⁴. Evident, fara comunicare in­terna si externa nu ar fi posibila internalizarea, utilizarea si externalizarea informatiilor, respectiv managementul si ope­rationalizarea actiunilor necesare pentru realizarea obiecti­velor organizatiilor (Figura 22).

Figura 22. Comunicarea organizationala. Factori specifici

In general, comunicarea organizationala necesita un emita­tor, un mesaj⁵, un mijloc sau un canal de transmitere a me­sajului si un receptor caruia ii este destinat mesajul. Cu alte cuvinte, conform definitiei propuse de H. D. Laswell, comuni­carea implica urmatoarele probleme: "cine si ce comunica, prin ce canale sau medii, cui si cu ce efecte"⁶ (Figura 23).

Figura 23. Procesul de comunicare. Variabile inerente

Din aceasta perspectiva, asigurarea unei bune comunicari implica rezolvarea urmatoarelor probleme:

De ce este necesara comunicarea?

Ce schimbari de conduita vizeaza comunicarea?

Ce trebuie sa contina mesajul pentru a fi clar, concis, atractiv si complet?

Prin ce canale trebuie comunicat mesajul?

Cine este interlocutorul?

Ce status, conduita, calificare, varsta si sex are?

Unde va fi receptat mesajul?

Este un loc adecvat?

Cand va fi primit mesajul?

Este bine ales momentul?

Cum va reactiona interlocutorul?

Evident, comunicarea organizationala presupune scopuri si mijloace specifice. In ceea ce priveste scopurile, comunica­rea organizationala vizeaza urmatoarele deziderate:

receptarea mesajelor;

intelegerea mesajelor;

acceptarea mesajelor;

influentarea conduitelor.

Mijloace de comunicare	Consistenta comunicarii
Discutii directe Sedinte Conversatii telefonice Voice mail E-mail Documente scrise Documente numerice	Ridicata Redusa

In privinta mijloacelor de comunicare organizationala care pot fi utilizate si a gradului de consistenta a comunicarii orga­nizationale in Figura 24 este prezentata relatia dintre aceste variabile ale procesului de comunicare.

Figura 24. Comunicarea organizationala. Mijloace de comunicare si gradul lor de consistenta

Sursa: Ion Stancioiu, Gheorghe Militaru, op. cit., 387.

In ceea ce priveste codificarea mesajelor, comunicarea or­ganizationala poate fi de tip verbal si nonverbal (gesturi, mi­mica, intonatii, contacte corporale, semne, semnale si sim­boluri). Pe de alta parte, comunicarea organizationala in­terna poate fi verticala, orizontala sau functionala, respectiv cen­tra­lizata sau descentralizata.

Din aceasta perspectiva, comunicarea organizationala in­ter­na sau externa presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

identificarea destinatarilor;

conceptualizarea mesajelor;

alegerea canalelor de comunicare;

elaborarea bugetelor aferente;

evaluarea impactului comunicarii.

Comunicarea organizationala interna sau externa trebuie sa vizeze in mod prioritar identificarea subiectilor carora le sunt destinate anumite mesaje. In cazul comunicarii interne, iden­tificarea destinatarilor anumitor mesaje presupune analiza fluxurilor informationale specificate in organigrame sau, dupa caz, in diagramele de relatii. Intrucat comunicarea interna vizeaza destinatari al caror status este precizat, identificarea acestora nu constituie de regula o problema. In cazul comu­nicarii organizationale externe, insa, identificarea destinata­rilor comunicarii este de multe ori dificila. De exemplu, daca se urmareste influentarea unor clienti nediferentiati atunci este necesara o comunicare nediferentiata. Daca, dimpo­triva, se urmareste influentarea unor grupuri tinta de consu­matori, este necesara o comunicarea focalizata sau diferen­tiata. In aceste conditii, identificarea consumatorilor carora le sunt destinate anumite mesaje necesita o analiza continua si sistematica a consumatorilor efectivi si a celor potentiali in scopul identificarii unor grupuri specifice de consumatori, grupuri alcatuite din consumatori fideli sau infideli, convinsi sau neconvinsi, ostili sau neostili, ezitanti sau neezitanti, in­fluenti sau neinfluenti, receptivi sau nereceptivi, critici sau necritici, potentiali sau efectivi. Drept urmare, top managerii firmelor nu pot evita urmatoarea dilema: sa se adreseze unui numar mic de consumatori fideli si previzibili, acceptand ris­cul pierderii unor consumatori potentiali sau sa se adreseze marii majoritati a consumatorilor, acceptand riscul pierderii influentei, risc cu atat mai mare, cu cat grupurile tinta sunt mai eterogene.

In termeni ideali, comunicarea organizationala interna si ex­terna vizeaza urmatoarele rezultate:

atentie;

interes;

dorinta;

actiune.

Din aceasta perspectiva, pot fi utilizate urmatoarele categorii de argumente:

argumente cognitive;

argumente normative;

argumente afective.

In ceea ce priveste alegerea canalelor de comunicare, co­mu­nicarea organizationala interna si externa presupune lua­rea in consideratie a urmatoarelor principii:

principiul eficientei comunicarii;

principiul convergentei comunicarii;

principiul uniformitatii comunicarii.

Din aceste motive, alegerea canalelor de comunicare adec­vate anumitor scopuri presupune rezolvarea urmatoarelor probleme contextuale:

Ce efecte ar avea modificarea costurilor aferente comu­nicarii interne si externe?

Care dintre actiunile si mijloacele de comunicare sunt si care nu sunt eficiente?

In privinta elaborarii bugetelor aferente comunicarii organi­zationale, aceasta poate fi realizata prin utilizarea urmatoa­relor metode alternative:

metoda adecvarii la resursele disponibile;

metoda paritatii competitive;

metoda estimarii analitice.

Metoda adecvarii la resursele disponibile reprezinta o me­toda empirica de planificare a bugetelor aferente comunicarii organizationale utilizabila in cazul unor organizatii mici, care nu pot mobiliza resurse suficiente. Prin utilizarea, insa, in mod unilateral a acestei metode se anuleaza pe termen me­diu si lung sansele unei comunicari organizationale eficiente.

Metoda paritatii competitive presupune estimarea bugetelor aferente comunicarii organizationale in functie de consumul de resurse al organizatiilor rivale. Folosirea acestei metode este justificata din cel putin doua motive. Mai intai, resursele alocate de organizatiile rivale reflecta de regula conditiile re­ale ale competitiei. In al doilea rand, alocand la fel de multe resurse ca si organizatiile rivale, organizatiile pot preintam­pina conflicte de natura promotionala, conflicte din care ni­meni nu are de castigat⁷.

Metoda estimarii analitice a bugetelor promotionale este o metoda normativa de planificare a costurilor comunicarii or­ganizationale. Principalul avantaj al acestei metode consta in faptul ca managerii pot evalua relatia obiective-costuri atat ex ante, cat si ex post⁸.

Evaluarea sau testarea efectelor comunicarii organizationale poate fi realizata atat inaintea, cat si dupa difuzarea mesa­jelor. In cazul pretestarii efectelor comunicarii organizatio­nale, pot fi utilizate urmatoarele metode:

testarea directa a modului in care mesajele sunt inte­lese, retinute si acceptate;

testele de portofoliu, care vizeaza evaluarea capacitatii destinatarilor de a intelege, de a retine si de a accepta anumite mesaje in defavoarea altora;

testele de laborator, in cadrul carora impactul mesaje­lor asupra destinatarilor este evaluat in functie de anumite reactii masurabile: pulsul, tensiunea, transpi­ratia, dilatarea pupilelor.

In cazul post-testarii efectelor comunicarii organizationale pot fi utilizate urmatoarele criterii de evaluare:

impactul cognitiv al comunicarii organizationale;

impactul motivational al comunicarii organizationale.

In acest context, comunicarea organizationala presupune contracararea urmatoarelor disfunctii:

incongruente comprehensive;

distorsiuni perceptive;

mesaje confuze;

efecte perverse.

2. Delegarea autoritatii

Dupa cum s-a mentionat anterior, dele­garea sau descen­tra­lizarea autoritatii implica urmatoarele conditii: un purtator primar de autoritate P₁ si un domeniu primar de autoritate D₁; un purtator secundar de autoritate P₂ desemnat de P₁ sa-si exercite autori­tatea asupra subiectului S in domeniul secun­dar de autoritate D₂ astfel incat D₁ > D₂.

Drept urmare, delegarea autoritatii presupune urmatoarele conditii: inexistenta unor scurtcircuite de autoritate deter­mi­nate de P₁ in detrimentul lui P₂, respectiv asumarea respon­sabilitatii decizionale de catre P₁ si P₂ potrivit principiului respondeat superior. Din aceasta pers­pectiva, pot exista ur­ma­toarele situatii: Fie D₂ un domeniu de autoritate ierar­hica atribuit de P₁ lui P₂ si D₃ un domeniu de autoritate func­tionala atribuit tot de catre P₁ lui P₃.

Daca domeniile de autoritate D₂ si D₃ coin­cid sau se inter­secteaza, atunci conform principiului unitatii con­ducerii, pur­tatorul secundar de autoritate functionala P₃ isi poate exer­cita auto­ritatea in domeniul D₂ sau in D₂ ∩ D₃, fie coo­perand cu P₂, fie re­curgand la autoritatea ierarhica a lui P₁ asupra lui P₂. Daca, insa, do­meniile D₂ si D₃ sunt disjuncte, atunci P₃ isi poate exercita nemijlocit au­toritatea func­tionala doar in do­me­niul D₃, intrucat in acest caz P₃ detine in D₃ atat auto­ritate functionala cat si autoritate ierarhica.

Rezulta, deci, ca impu­nerea anumitor decizii de catre mana­gerii functionali in domenii unde ei nu detin autoritate ierar­hica presupune recursul la autoritatea ierarhica a manage­rilor investiti cu acest tip de autoritate in acele do­menii. Din acest motiv, relatiile functionale sunt denumite si relatii obli­ce, intrucat in multe cazuri nu sunt univoc determinate.

In sfarsit, delegarea autoritatii implica o structurare a dome­niilor de autoritate in functie de natura si copul acestora. Din acest punct de vedere, domeniile strategice sau operationale de autoritate pot fi structurate prin gruparea unor domenii elementare de autoritate de aceeasi natura dar diferite ca scop (domenii functionale), sau prin combinarea unor dome­nii elementare de autoritate avand acelasi scop dar diferite ca natura (domenii divizionale).

In concluzie este evident faptul ca procesul de delegare a auto­ritatii are o natura duala si in acelasi timp regresiv-recur­siva. Aceste caracteristici reprezinta factori semnificativi de risc managerial care determina, in masura mai mare sau mai mica, urmatoarele disfunctii: scurtcircuite de autoritate si efecte de tip "pasa­rela" (transformarea relatiilor egalitare in relatii verticale).

3. Motivarea organizationala

Motivarea organizationala presupune motive, mobiluri, acti­uni, rezultate, recompense si satisfactii specifice (Figura 25).

Motivele reprezinta cauzele rationale sau constiente ale conduitelor. Cu alte cuvinte, motivele presupun constientiza­rea existentei si a actiunilor subiectilor la randul sau, con-stientizarea existentei presupune interogatia: ce sunt? Spre deosebire, constientizarea actelor sau constiinta morala im­plica intrebarea: ce trebuie sa fac?

Figura 25. Motivarea organizationala. Variabile specifice.

Sursa: Adaptare dupa James L. Gipson, John M. Ivancewich, James H. Donnely Jr., Organisations, Business Publications Inc., 1988, 192.

Din aceasta perspectiva, constiinta morala presupune urma­toarele conditii:

valori;

norme de conduita;

libertate de actiune.

In ceea ce priveste mobilurile, acestea reprezinta cauzele irationale ale conduitelor. Drept urmare, mobilurile pot fi con­siderate cauze actionale reale, spre deosebire de motive, care reprezinta cauze actionale justificative⁹.

Dintr-un alt punct de vedere, motivarea membrilor organiza­tiilor implica urmatorii factori motivationali:

factori cognitivi: (cunoastere teoretica, cunoastere prac­tica, cunoastere prin contact)10;

factori volitivi (motive, deliberari, decizii, actiuni)11;

factori afectivi (placere, durere, dorinta, repulsie)12.

In acest context, presupozitiile empirice referitoare la natura motivatiilor organizationale pot fi clasificate in functie de ur-matoarele criterii¹³:

paradigma managementului stiintific;

paradigma relatiilor umane;

paradigma resurselor umane;

paradigma antropologica;

paradigma alegerii sau actiunii rationale.

Conform paradigmei managementului stiintific elaborata de Frederick Winslow Taylor si Henri Fayol conduitele organi­zationale sunt determinate, inainte de orice, de aversiunea fata de sarcini si de responsabilitati a membrilor organizatii­lor, respectiv de oportunismul acestora. In ceea ce priveste paradigma relatiilor umane conceptualizata de Elton Mayo, aceasta se intemeiaza pe presupozitia ca membrii organiza­tiilor doresc in mod prioritar sa fie utili, importanti si respec­tati. In privinta paradigmei resurselor umane propusa de Douglas McGregor, aceasta se bazeaza pe ideea ca mem­brii organizatiilor doresc cel mai mult sa participe la luarea deciziilor si la rezolvarea problemelor in care sunt implicati, ceea ce nu este posibil decat in cazul unor conduite creative si responsabile14. Din aceasta perspectiva, poate fi mentio­nata si paradigma antropologica referitoare la natura umana elaborata de Reinhold Niebuhr, paradigma care se inte­me­iaza pe opinia lui Martin Luther referitoare la natura paca­toasa a oamenilor si la dorinta lor de a-si nega sau mistifica aceasta natura: "Omul este instabil si prins in starea sa naturala de contingenta; el cauta sa-si invinga nesigu­ranta prin vointa de putere care-l face sa creada ca-si poate de­pasi limitele de fiinta umana. Omul este ignorant si prins in limitele unui spirit finit, dar el pretinde ca nu este limitat. El crede ca poate transcede treptat propriile limite pana ce spi­ritul sau devine identic cu spiritul universal. Toate telurile sale intelectuale si culturale sunt, de aceea, corupte de pa­catul mandriei. Vointa de putere si mandria omului tulbura armonia creatiei"¹⁶. In acest context, Niebuhr considera ca vointa de putere, respectiv vanitatea intelectuala si morala, reprezinta factori motivationali majori, in timp ce altruismul si modestia reprezinta factori motivationali minori. Cu alte cu­vinte, Niebuhr considera ca, in absenta unor constrangeri adecvate, conduitele umane sunt inevitabil agresive si ostile. Niebuhr este, deci, convins ca aceste disfunctii pot fi ate­nuate sau controlate prin contracarare reciproca: vanitate versus vanitate, egoism versus egoism. In sfarsit, paradigma alegerii sau actiunii rationale se intemeiaza pe urmatoarele presupozitii referitoare la factorii care ii motiveaza pe mem­brii or­ganizatiilor formale sau informale:

premisa succesului: cu cat o actiune intreprinsa este re­compensata mai frecvent, cu atat este mai mare inte­resul pentru realizarea acesteia;

premisa valorii: cu cat rezultatul unei actiuni este mai valoros pentru o persoana, cu atat este mai mare inte­resul pentru realizarea acesteia;

premisa saturarii: cu cat o persoana primeste mai frec­vent o anumita recompensa, cu atat ea devine mai pu­tin interesata pentru acea recompensa;

premisa agresiunii: cu cat o persoana primeste o recom­pensa mai mica sau o pedeapsa mai mare in ra­port cu asteptarile sale, cu atat conduita acelei per­soane devine mai agresiva;

premisa acceptarii: daca o persoana primeste o recom­pensa mai mare sau o pedeapsa mai mica in raport cu asteptarile sale, acea persoana va accepta aceasta situatie si o va considera normala¹⁷.

Din cele prezentate rezulta urmatoarele concluzii privind natura factorilor motivationali:

factori intrinseci: satisfactiile determinate de actiunea sau munca in sine;

factori extrinseci: recompensele monetare si nemone­tare (puterea si prestigiul).

Evident, motivatiile intrinseci si extrinseci sunt interdepen­dente si contextuale. Astfel, intensitatea motivatiilor intrinseci depinde in primul rand de particularitatile caracteriale, inte­lectuale si temperamentale ale subiectilor18. In al doilea rand, motivatiile intrinseci depind de specificitatea si de finalitatea sarcinilor si a responsabilitatilor, precum si de calitatea me­diilor organizationale, care sunt intotdeauna contextuale. In sfarsit, motivatiile intrinseci implica conditionari axiologice, de asemenea contextuale. De exemplu, atunci cand contri­butiile individuale la realizarea unui rezultat comun nu pot fi departajate, nu trebuie departajate nici recompensele. Atun­ci, insa, cand contributiile individuale la realizarea unui rezultat comun sunt inegale, recompensele trebuie sa re­flecte inegalitatea eforturilor si a meritelor.

Pe de alta parte, motivarea membrilor organizatiilor implica optimalitate, intrucat supramotivarea determina anxietate19 si egoism , iar submotivarea determina pasivitate si alienare . Drept urmare, motivarea resurselor umane presupune elimi­narea cauzelor care determina diminuarea motivatiei: anxie­tatea, frustrarea stresul si alienarea. In aceste con­ditii, motivarea resurselor umane presupune:

recrutarea, selectia, instruirea si integrarea resurselor umane potrivit principiului "omul potrivit la locul si la timpul potrivit";

cresterea atractivitatii statusurilor si rolurilor prin diversifi­carea sarcinilor si a responsabilitatilor potrivit principiului "cea mai buna dintre lumile posibile este aceea a carei varietate in unitate este cea mai mare"24;

imbunatatirea conditiilor de activitate;

acordarea recompenselor monetare si nemonetare in functie de eforturi si de merite;

imbunatatirea climatului organizational.

In ceea ce priveste crearea unui climat organizational com­patibil cu un nivel ridicat al motivatiei, aceasta presupune anumite constrangeri structurale care sa determine limitarea si focalizarea oscilatiilor actionale si emotionale: "daca s-ar diminua constrangerile structurale (nemaiexistand nici roluri marcate, nici sarcini prescrise, nici metode impuse, nici o retea de schimburi rationalizate, nici obiective accentuate, nici un nivel convenit al schimburilor), raporturile dintre dife­ritii membrii ai unui grup ar deveni dificile, nesigure, cu pu­ternice oscilatii emotionale, ori chiar evazive si triviale. Ime­diat ce indivizii sunt reuniti in mod neprevazut, fara o organi­zare prealabila, ei pot resimti, intr-adevar, o mare dificultate de a-si stabili pozitia, caci caracterul nedefinit al pozitiei fiecaruia in raport cu pozitia celorlalti suscita multiple posibi­litati in legatura cu alegerea atitudinilor si cu exprimarea ca­pacitatilor si a ideilor personale. Incertitudinea fiecarui individ intra in rezonanta, in mod necesar, cu a celorlalti, in timp ce, in absenta unor norme, combinatiile posibile si previzibile, de acord si dezacord, de aliante sau de respingeri, de buna­vointa sau de conduite defensive se multiplica vertiginos. Se poate dezvolta un fond de insecuritate, de angoasa, mai ales daca ceilalti indivizi par a fi ei insisi mai nesiguri si mai im­previzibili in motivatiile si in exprimarile lor sau in ceea ce priveste dominantele imaginatiei lor"25.

Cu alte cuvinte, un nivel ridicat al motivatiei nu este posibil in absenta unui climat organizational caracterizat prin norme de conduita, valori, scopuri, statusuri si roluri adecvate care sa permita contracararea "anxietatii paranoide" caracterizata prin agresivitate si conduite aleatorii, specifica grupurilor lip­site de o minima coerenta si coeziune actionala"26.

In acest context, asigurarea coerentei si a coezivitatii actio­nale la nivelul grupurilor implica urmatoarele categorii de constrangeri relationale27:

constrangeri de exteriorizare;

constrangeri de interiorizare.

Constrangerile de exteriorizare (proiectie), vizeaza asigura­rea coerentei si a coezivitatii actionale a membrilor grupurilor prin impunerea unor norme de conduita, respectiv prin inte­riorizarea unor valori specifice. Cu alte cuvinte, constrange­rile de exteriorizare presupun un grad ridicat de consens si de adeziune a membrilor grupurilor in raport cu anumite norme de conduita, valori si cutume. In ceea ce priveste constrangerile de interiorizare (introiectie), acestea vzeaza asigurarea "inegalitatilor de situatie", respectiv diferentierea statusurilor si a rolurilor membrilor grupurilor2⁸. In aceste conditii, constrangerile de exteriorizare si de interiorizare im­plica o anumita libertate de miscare intrastatus si interstatus. In caz contrar, climatul organizational se deterioreaza inevi­tabil, cazurile extreme fiind asa numitele "institutii totale" , respectiv grupurile necoezive .

Din aceasta perspectiva, constrangerile structurale pot fi realizate prin mijloace formale31 si informale . In ultimul caz, coerenta si coezivitatea actionala sunt posibile in urmatoa­rele situatii:

structurarea fata de un lider informal
(dependency group);

structurarea antagonica (pairing group);

structurarea prin competitie-abandon
(fight-flight-group).

Prima situatie implica clivaje sau implozii structurale atunci cand conduitele liderilor informali sunt abuzive sau incom­petente. In cea de-a doua situatie, exista riscul acutizarii si generalizarii unor conflicte inutile intre membrii grupurilor. In cea de-a treia situatie, climatul organizational se degradeaza ireversibil atunci cand relatiile de tip competitie-abandon de­genereaza in conflicte generalizate, in care aversiunile inter­personale, mai mult sau mai putin evidente, fac imposibile comunicarea si cooperarea organizationala33.

Din aceste motive, crearea unui climat organizational pozitiv implica in mod necesar anumite constrangeri structurale de tip vertical si orizontal. Structurarea verticala a statusurilor si a rolurilor vizeaza ierarhizarea autoritatii membrilor organi­zatiilor. Structurarea orizontala a statusurilor si a rolurilor ne­cesita diferentierea functionala a sarcinilor si a responsabi­litatilor, dublata de autonomie decizionala. Atat stratificarea verticala, cat si diferentierea orizontala a statusurilor si a ro­lurilor implica anumite limite. O structurare verticala exage­rata a statusurilor si a rolurilor determina anxietate si frus­trare, deoarece in aceasta situatie procesele decizionale nu presupun consultarea subiectilor implicati in operationaliza­rea deciziilor. In asemenea cazuri, grupurile formale consti­tuite in mod spontan scurtcircuiteaza structurile formale transformandu-le in structuri informale, aceasta transformare determinand o reducere a anxietatii subiectilor afectati. Cu cat, insa, clivajul dintre statusurile si rolurile formale si cele informale este mai mare, cu atat devine mai dificila asigura­rea coerentei si a coeziunii actionale a membrilor organiza­tiilor. Pe de alta parte, o diferentiere orizontala excesiva a statusurilor si a rolurilor influenteaza negativ coerenta si coe­ziunea actionala a membrilor organizatiilor, deoarece in acest caz este afectat caracterul mutual al interdependente­lor actionale, cooperarea transformandu-se in competitie si conflict. Din aceste motive, o formalizare excesiva a statusu­rilor si a rolurilor multiplica, paradoxal, sursele de incertitu­dine pozitionala si actionala. Acest tip de disfunctie numit de Michel Crozier "cerc vicios birocratic" prezinta urmatoarele caracteristici:

cercurile vicioase birocratice apar atunci cand statusu­rile si conduitele organizationale sunt reglementate in mod excesiv;

conduitele organizationale necesita in mod inevitabil de­cizii si actiuni subiective, ad-hoc, imprevizibile si ne­reglementabile;

capacitatea membrilor organizatiilor de a eluda regulile impersonale de conduita reprezinta o sursa importanta de putere, accesul la aceasta sursa fiind evident limitat;

membrii organizatiilor capabili sa eludeze regulile im­per­­sonale de conduita pentru a-si realiza propriile inte­rese sunt perceputi de catre ceilalti membri ca de­tinatori de privilegii nemeritate ceea ce determina frus­trari;

membrii organizatiilor care nu eludeaza in mod egoist regulile impersonale de conduita se constituie in gru­puri de interese aflate in conflict cu grupurile de inter­ese constituite de cei care incalca regulile formale de conduita;

contractarea acestor conflicte de interese presupune noi reguli informale de conduita;

noile reguli informale de conduita vor fi eludate in mod inevitabil de anumiti membri ai organizatiilor ("regulile sunt facute pentru a fi incalcate"), perpetuandu-se in acest mod conflictele de interese si clivajele de tip pro­contra34.

Pe langa formalizarea excesiva a statusurilor si a rolurilor, "cercurile vicioase birocratice" determina si o centralizare excesiva a autoritatii manageriale, respectiv scurtcircuitarea anumitor statusuri. Intr-adevar, pentru ca o regula de con­duita sa fie impersonala, ea trebuie decisa la un nivel ierar­hic superior aceluia unde trebuie respectata. Centralizarea autoritatii manageriale reprezinta, deci, o modalitate de a elimina arbitrariul actional, modalitate care, insa, diminueaza autonomia si implicarea actionala35.

Analiza intreprinsa de Michel Crozier asupra "cercurilor vi­ci­oase birocratice" confirma rezultatele obtinute anterior de Philip Selznick si valideaza ipoteza lui Robert Merton potrivit careia birocratizarea activitatilor determina in mod inevitabil disfunctii. Aceste disfunctii nu reprezinta doar un efect al re­glementarii excesive a statusurilor, ci si un efect al relatiei inevitabil contradictorii dintre actiunile, consecintele si inten­tiile manageriale sau nonmanageriale36. Din aceasta pers­pectiva, un climat organizational compatibil cu un grad ridicat de motivatie presupune neprivarea de intentionalitate, de ini­tiativa si de implicare decizionala si actionala a membrilor organizatiilor. Drept urmare, crearea unui climat organizatio­nal compatibil cu un grad ridicat de motivatie presupune sa­tisfacerea urmatoarele cerinte:

implicarea celor condusi in solutionarea problemelor mutuale;

crearea unui climat organizational compatibil cu moti­va­­tia pentru inovare si innoire.

Limitarea libertatii de actiune si a responsabilitatii actionale a membrilor organizatiilor determina de regula anxietate, stres si frustrare, intrucat subiectii trebuie sa accepte in acest caz anumite decizii fara sa fie implicati in luarea acestor decizii, ceea ce determina conflicte intrapsihice de tip apetenta ver­sus apetenta (libertate versus recompensare), conflicte care pot fi solutionate numai daca este asigurata participarea membrilor organizatiilor la luarea deciziilor care ii afecteaza direct si indirect. Atunci cand managerii refuza, deci, in mod sistematic participarea celor pe care ii conduc la solutiona­rea unor probleme mutuale, rezulta in mod inevitabil anxie­tate, frustrare si alienare. Prevenirea unor asemenea situatii presupune preocupari formale si informale sistematice in scopul implicarii celor condusi in rezolvarea problemelor care ii afecteaza si ii preocupa. Astfel, trebuie inlaturate in primul rand incongruentele si distorsiunile proceselor de co­municare, respectiv trebuie evitata supraincarcarea canale­lor de comunicare. In ceea ce priveste metodele formale de implicare a membrilor organizatiilor in rezolvarea probleme­lor care ii preocupa pot fi utilizate procedurile scrise, sedin­tele si interviurile oficiale, precum si constituirea unor comisii formate din conducatori si condusi in cadrul carora sa fie solutionate problemele mutuale. In privinta metodelor infor­male de asigurare a participarii membrilor organizatiilor la rezolvarea problemelor care ii preocupa, pot fi utilizate dis­cutiile, sedintele si sondajele de opinie spontane. Implicarea membrilor organizatiilor in procesele decizionale se justifica prin urmatoarele avantaje: este pusa in valoare competenta si motivatia celor condusi, care nu in putine situatii este comparabila cu cea a celor care conduc; asigurarea parti­ciparii celor condusi la luarea deciziilor care le afecteaza sarcinile si responsabilitatile este perceputa de regula ca un semn de respect, ceea ce reprezinta un factor motivational semnificativ; prin participarea celor condusi la luarea deci­ziilor care ii afecteaza direct sau indirect, pot fi evitate deci­ziile inadecvate si indezirabile. Totusi, implicarea celor con­dusi in luarea deciziilor care ii afecteaza poate genera si efecte negative deoarece participarea celor condusi la luarea deciziilor presupune costuri semnificative; multi dintre mem­brii organizatiilor nu au suficienta competenta si motivatie pentru a se implica in luarea anumitor decizii; cei implicati in procesele decizionale au tendinta de a-si maximiza recom­pensele pe termen scurt, nefiind motivati de recompensele pe termen lung; procesele decizionale sunt afectate negativ de asa-numita "gandire de grup", gandire caracterizata prin obedienta si atitudinea necritica a celor condusi in raport cu cei care conduc.

In sfarsit, un climat organizational compatibil cu un grad ridi­cat de motivatie presupune conduite si actiuni novatoare, care sa nu fie doar mimetice, ci si reale. Cu alte cuvinte, un climat organizational care sa favorizeze creativitatea presu­pune prevenirea blocajelor reductioniste si a atitudinilor care afecteaza negativ eficacitatea si eficienta actionala, respectiv a reactiilor defensive in ceea ce priveste acceptarea unor solutii si conduite noi, diferite sau insolite.

4. Particularitati privind conducerea echipelor de cercetare si dezvoltare

Din cele prezentate rezulta ca organizarea activitatilor de cercetare-dezvoltare presupune fie compartimente compuse din membrii avand aceeasi specializare functionala, fie com­par­timente compuse din echipe de proiect conduse de ma­na­geri adecvati acestor modalitati de structurare a acti­vi­tatilor de cercetare-dezvoltare. In acest context, conduce­rea resurselor umane in domeniul cercetarii-dezvoltarii pre­supu­ne satisfacerea urmatoarelor cerinte specifice:

diversificarea sarcinilor si a responsabilitatilor in scopul contracararii rutinei si a monotoniei actionale;

atribuirea statusurilor si a rolurilor in functie de rezulta­tele obtinute si de competenta probata a membrilor compartimentelor;

recompensarea membrilor compartimentelor in functie de rezultatele obtinute si de competenta probata;

participarea membrilor compartimentelor de proiect la re­zolvarea problemelor mutuale;

imbunatatirea continua a conditiilor de activitate;

crearea unui climat organizational care sa favorizeze creativitatea.

In ceea ce priveste leadership-ul membrilor echipelor de cercetare-dezvoltare, acesta implica un leadership participativ (Tabelul 12), respectiv:

diversificarea, descentralizarea si integrarea competen­telor membrilor compartimentelor operationale;

crearea unui climat organizational care sa favorizeze creativitatea.

In acest context, pot fi utilizate trei categorii de metode de stimulare a creativitatii la nivelul echipelor de proiect³⁶:

combinarea ideilor;

asocierea ideilor;

compararea ideilor.

Combinarea ideilor reprezinta o modalitate deductiva de mo­dificare a unor situatii (produse sau procese) specifice prin inventarierea elementelor constitutive ale acestor situatii si reconfigurarea situatiilor initiale prin transformarea elemen­telor lor constitutive. In acest scop pot fi utilizate metodele prezentate in Tabelul 13.

Tabelul 13. Metode de stimulare a creativitatii la nivelul grupurilor. Metode combinatorii

Sursa: Brigitte Bouillerce, Emmanuel Carré, op. cit., 102.

Analiza valorii este o metoda de stimulare a creativitatii care vizeaza identificarea elementelor unor produse sau procese care prin transformare pot determina o majorare a utilitatii sau valorii acelor obiecte sau procese.

Dupa cum rezulta din denumire, analiza defectologica pre­supune identificarea "defectelor sau a insatisfactiilor inerente unui obiect sau procedeu". Pe baza acestui tip de "inventar negativ" pot fi cautate ulterior solutii de inlaturare a defecte­lor sau a disfunctiilor³⁸.

La randul sau, bisocierea "consta in apropierea a doua si­tuatii pentru a provoca iluminarea, tot asa cum lovim doua bucati de silex una de alta pentru a face sa apara scan­teia".³⁹

In ceea ce priveste concasarea, aceasta este o metoda de stimulare a creativitatii la nivelul grupurilor care vizeaza mo­dificarea produselor sau a procedeelor prin fragmentarea si reconfigurarea componentelor si a structurii acestora⁴⁰.

Matricea descoperirii este un procedeu de combinare fortata a anumitor variabile duale: produse si clienti, statusuri si ro­luri, eficienta si eficacitate, atractivitate si competitivitate. In domeniul strategiilor de portofoliu, firmele de consultanta BCG si ADL au utilizat aceasta metoda inca din anii '60.

Conceptualizata de astrofizicianul Fritz Zwicky, analiza mor­fologica vizeaza identificarea unor solutii globale prin des­compunerea problemelor globale in probleme partiale si combi­narea solutiilor partiale sub forma unor solutii globale.

Asocierea ideilor reprezinta un demers inductiv care vizeaza realizarea "unor apropieri intre mai multe obiecte sau idei, dand frau liber imaginatiei, realizand pas cu pas conexiuni intre elementele potentialului ideatic"⁴¹. pentru realizarea acestui demers pot fi utilizate urmatoarele metode:

brainstorming-ul;

asocierea fortata.

Demersul asociativ denumit brainstorming, termen care poate fi tradus prin "stimularea dirijata a creativitatii", a fost conceptualizat in anii '30 de Alex Osborn. Brainstorming-ul este o metoda de stimularea a creativitatii la nivelul grupuri­lor care presupune "ca un maximum de idei sa fie luate in calcul pentru ca apoi doar cele mai bune sa fie selectate"⁴². Din acest motiv, brainstorming-ul presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

definirea problemelor;

selectarea participantilor (cel mult 12 persoane);

asigurarea unei ambiante permisive;

comunicarea problemelor;

solicitarea solutiilor;

acceptarea necritica a solutiilor;

evaluarea structurata a solutiilor.

Cu alte cuvinte, brainstorming-ul presupune urmatoarele principii⁴³:

interzicerea cenzurii;

primatul cantitatii opiniilor;

favorizarea extravagantei ideatice;

demultiplicarea sistematica a opiniilor.

Asocierea fortata a ideilor este o metoda de stimulare a creativitatii la nivelul grupurilor care vizeaza identificarea unor puncte comune, corespondente sau asocieri intre si­tuatii care par sa nu poata fi asociate din nici un punct de vedere a priori. Cu alte cuvinte, asocierea fortata a ideilor sau a situatiilor presupune "cautarea analogiilor ascunse, apelul la devieri irationale, formularea unor idei aparent naive care permit totusi manifestarea altor idei noi si utile"⁴⁴.

Compararea ideilor reprezinta un demers creativ pe care autorii sai, G. Prince si W.J.J. Gordon, l-a definit astfel: "sa transformam un fapt familiar intr-unul ciudat si sa facem astfel incat ceea ce este ciudat sa devina familiar"⁴⁵. In acest scop, W.J.J. Gordon si G. Prince au propus urmatoarele ins­trumente sau tehnici de stimulare a creativitatii la nivelul gru­purilor:

analogia directa;

analogia simbolica,

analogia fantastica;

analogia personala.

Analogia directa vizeaza "compararea sau inlocuirea intre­gului ori a unei parti din caracteristicile unui anumit subiect de cercetare cu elementele altui subiect de cercetare inrudit. Apropierea intre cele doua obiecte se refera in general la semanarile fizice"⁴⁶.

Analogia simbolica vizeaza inlocuirea caracteristicilor con­crete ale situatiilor cercetate prin metafore si simboluri adec­vate.

Analogia fantastica vizeaza "transpunerea atributelor unui obiect intr-un univers care inainte nu avea nici un raport di­rect cu subiectul in cauza"⁴⁷.

La randul sau, analogia personala presupune identificarea "cercetatorului cu problema sa". Procedeele de rezolvare a problemelor in cadrul acestei metode de stimulare a creati­vitatii la nivelul grupurilor sunt, de regula, procedee onirice⁴⁸.

In privinta comunicarii interne specifice activitatilor de cer­cetare-dezvoltare, atunci cand organizarea activitatilor de cercetare-dezvoltare este de tip functional, structura opti­mala a sistemului de comunicare compatibila cu acest tip de configuratie este cea de tip piramidal (Figura 26).

Figura 26. Organizarea functionala a activitatilor de cercetare si dezvoltare. Structura optimala a sistemului de comunicare.

Daca, insa, compartimentele de cercetare-dezvoltare sunt compuse din echipe de proiect, structura optimala a siste­mului de comunicare specific acestui tip de configurare a sarcinilor si responsabilitatilor este prezentata in Figura 27.

Figura 27. Organizarea pe proiecte a activitatilor de cercetare-dezvoltare. Structura optimala a sistemului de comunicare.

Sursa: Adaptare dupa Deniss Lock, op. cit., 16.

Analizand Figura 27 rezulta ca managementul proiectelor de cercetare-dezvoltare presupune in mod necesar sisteme de comunicare de tip cerc-stea.

In privinta comunicarii externe specifice managementului ac­tivitatilor de cercetare-dezvoltare aceasta include, de regula, urmatoarele mijloace si cai de actiune: publicitate⁴⁹, relatii publice si marketing direct (Figura 28).

Figura 28. Conducerea echipelor de cercetare-dezvoltare. Cai si mijloace de comunicare externa

In sfarsit motivarea membrilor echipelor de cerce­tare-dezvoltare implica atat motivatii intrinseci, cat si motivatii extrinseci. Dupa cum s-a mentionat, acesti factori motivatio­nali sunt interdependenti si contextuali. Din aceste motive, motivarea membrilor compartimentelor de cercetare-dezvol­tare depinde atat de masura in care sarcinile si responsabi­litatile subiectilor sunt compatibile cu particularitatile lor ca­racteriale, intelectuale si temperamentale cat si de anumite conditionari axiologice specifice. Deoarece, de regula, con­tributiile individuale ale membrilor compartimentelor de cer­cetare-dezvoltare sunt inegale este necesar ca recompen­sele sa reflecte distributia efectiva a eforturilor si a meritelor.

Note

Conform cunoscutei definitii a lui H. Fayol, managementul "inseamna sa prevezi si sa planifici, sa organizezi, sa comanzi, sa coordonezi si sa controlezi". In majoritatea manualelor americane de management aceasta definitie este acceptata, doua din functiile managementului pro­puse de Fayol, comanda si coordonarea, fiind, totusi, reunite intr-o sin­gura functie denumita leading, directing sau influencing. Conform acelo­rasi surse, leading-ul (utilizat ca adjectiv sau substantiv) implica urma­toarele functii: leadership-ul, comunicarea si motivarea organizationala. (Harold Koontz, Heinz Weihrich, Essential of Management, McGraw-Hill). In romana, termenul conducere este, probabil, cel mai potrivit sino­nim pentru neologismul leading. Utilizata in acest context termentul con­ducere implica atat conducerea directa sau nemijlocita, cat si conduce­rea indirecta a resurselor umane. In ceea ce priveste, insa, neologismul leadership acesta este utilizat ca atare in majoritatea lucrarilor romanesti dedicate managementului, nefiind, deocamdata, utilizat un termen alter­nativ (Ion Stancioiu, Gheorghe Militaru, op. cit., 109-113). Din acest mo­tiv termenul leadership este sinonim cu sintagma conducere directa sau nemijlocita a resurselor umane.

Manfred Kets de Vries, op. cit., 286.

Ion Stancioiu, Gheorghe Militaru, op. cit., 374-375

Ibidem, 383.

Ansamblu de informatii codificate, codurile reprezentand colectii de semne, semnale si simboluri (semne care semnifica altceva decat sunt) destinate transmiterii anumitor informatii.

Dictionar de sociologie, Editura Babel, 1993, 125.

Philip Kotler, John Saunders, Gary Armstrong, Veronica Wong, op. cit., 830.

Ibidem, 830-831.

Didier Julia, op.cit., 215.

Antony Flew, op. cit., 84-85.

Didier Julia, op. cit., 361.

Ibidem, 15.

Claudette Lafaye, Sociologia organizatiilor, Polirom, 1998, 35-49.

Harold Koontz, Heinz Weihrich, op. cit., 305-306.

Potrivit antropologiei crestine, natura umana presupune sapte pacate inerente: trufia, invidia, mania, zgarcenia, lacomia, lenea si desfraul, pacate care reprezinta ofense aduse lui Dumnezeu. Din acest motiv, re­concilierea cu Dumnezeu (iertarea pacatelor) necesita pocainta, respec­tiv recunoasterea, marturisirea si ispasirea pacatelor.

Robert W. McElroy, Moralitatea in politica externa americana, Paideia, 1998, 24.

Oxford, Dictionar de sociologie, Univers Enciclopedic, 2003, 439-440.

Temperamentul presupune diferentieri psihice si de conduita determi­nate de anumite caracteristici biologice si de personalitate.

Anxietatea reprezinta o stare afectiva caracterizata prin neliniste si insecuritate. In aceste conditii, starea de calm indica absenta anxietatii, nervozitatea indica un nivel moderat al anxietatii, iar panica indica un ni­vel ridicat al anxietatii. Potrivit anumitor opinii, anxietatea reprezinta o reactie condi­tionata dobandita. Conform altor opinii, anxietatea este de­terminata de nereusite si interdictii constientizate. In aceste conditii, anxietatea im­plica urmatoarele reactii de aparare sau de evaziune: re­fularea, rationa­lizarea, regresia, proiectia, deplasarea, identificarea, su­blimarea, forma­rea reactionala, compensarea si fantasma. Refularea consta in respin­gerea constienta a unor dorinte sau amintiri, ori in uita­rea anumitor eve­nimente. Rationalizarea presupune justificarea propriilor actiuni prin ar­gumente logice in scopul mistificarii adevaratelor motivatii. Regresia im­plica adoptarea unor atitudini si conduite care preced un anumit moment de referinta. Proiectia vizeaza atribuirea celorlalti a pro­priilor motivatii. Deplasarea presupune ostilitate sau agresivitate fata de anumite per­soane, obiecte sau situatii. Identificarea consta in adoptarea anumitor modele de conduita. Formarea reactionala consta in adoptarea unor conduite contrare conduitelor considerate acceptabile. Compensa­rea implica adoptarea unor conduite care sa permita contracararea com­plexelor de inferioritate. In sfarsit, fantasma consta in refugierea intr-o lume virtuala, atunci cand problemele reale nu pot fi rezolvate (André de Peretti, Jean-André Legrand, Jean Boniface, Tehnici de comunicare, Polirom, 2001, 241-244.).

Iubire exclusiva de sine.

Alienarea reprezinta o stare psihologica determinata de perceperea lumii ca straina si ostila.

Frustrarea reprezinta un sentiment de insatisfactie determinat de ab­senta unei persoane, a unui obiect sau a unei stari afective, respectiv de constientizarea unor riscuri sau constrangeri in raport cu anumite dorinte sau scopuri.

Stresul reprezinta o reactie a organismelor atunci cand le este periclitata homeostazia. Pana la un anumit nivel, stresul influenteaza pozitiv moti­vatia pentru performanta. Acest nivel depinde de personalitatea subiec­tilor, de natura sarcinilor si a responsabilitatilor, de caracteristicile cli­matului organizational si de satisfactiile profesionale si neprofesionale ale subiectilor. In ceea ce priveste factorii stresanti, acestia sunt: supra­solicitarile psihice si fizice, conditiile improprii de activitate, incongruen­tele actionale, comunicarea inadecvata, teama de esecuri si de riscuri, conflictele intrapsihice si interpersonale. In privinta conflictelor intrap­sihice generatoare de stres, acestea sunt determinate de aparitia simul­tana a unor stari psihice disjuncte egale ca intensitate: apetenta versus apetenta, apetenta versus aversiune, aversiune versus aversiune. In sfarsit, conflictele interpersonale sunt determinate de urmatoarele cauze: incompatibilitatea atitudinilor si a intereselor, limitarea nejustificata a li­bertatii de actiune, inechitatea, competitia exacerbata, incapacitatea anumitor subiecti de a accepta compromisuri mutuale.

André de Peretti, Jean-André Legrand, Jean Boniface, op. cit., 19.

Ibidem, 12-13.

Ibidem, 13.

Ibidem, 13-14.

Ibidem, 14.

"Institutiile totale" sunt organizatii de tipul spitalelor psihiatrice, inchisori­lor sau bazelor militare. Caracteristica fundamentala a "institutiilor totale" o reprezinta claustrarea membrilor acestora in scopul anularii libertatii lor de actiune prin mortificare (ruptura dintre trecutul si viitorul subiectilor), depersonalizare si sanctionare. In acest context sunt posibile urmatoa­rele conduite: inchiderea in sine, supunerea si nesupunerea (Claudette Lafaye, op. cit., 107-109).

Grupurile lipsite de coerenta actionala.

Constrangerile de tip formal implica proceduri si relatii oficializate.

Constrangerile de tip informal implica relatii si proceduri neoficializate.

André de Peretti, Jean- André Legrand, Jean Boniface, op. cit., 13-17.

Claudette Lafaye, op. cit., 43.

Ibidem.

Ibidem, 23-25.105.

Brigitte Bouillerce, Emmanuel Carré, Cum sa ne dezvoltam creativitatea, Polirom, 2002, 79-85.

Ibidem, 92.

Ibidem, 97-99.

Ibidem, 87-89.

Ibidem, 105.

Ibidem, 115.

Ibidem, 114.

Ibidem, 115.

Ibidem, 117.

Ibidem, 118.

Ibidem, 125.

Ibidem, 126.

Termenul publicitate (publicity) a fost utilizat pentru prima data in Marea Britanie. Utilizarea acestui termen in Europa a generat si genereaza, insa, confuzii terminologice. Astfel, pentru expertii anglo-saxoni termenii ads si advertising inseamna "orice forma platita de prezentare si pro­movare impersonala a ideilor, produselor sau serviciilor de catre un sponsor bine precizat", iar termenul publicity inseamna "activitatea de promovarea a imaginii unei firme sau a ofertei sale prin transmiterea de stiri referitoare la aceasta, cu ajutorul mijloacelor de informare, fara ca firma sa plateasca pentru aceasta promovare. (Philip Kotler, John Saunders, Gary Armstrong, Veronica Wong, Principiile marketingului, Teora, 1998, 1108). Spre deosebire, expertii si publicul european defi­nesc termenul de publicitate ca "o forma de comunicare platita, desti­nata sa influenteze clientii existenti sau potentiali in legatura cu activita­tea, produsele sau serviciile unei firme, cu marcile sub care acestea sunt prezentate pe piata, in scopul declansarii actului de achizitie" (Elena Ni­culescu, Elena Hlaciuc, Stela Buda, Cristina Stoica, Marketing mo­dern: concepte, tehnici, strategii, Polirom, 2000, 293).