Aprovizionarea - Managementul aprovizionarii

Aprovizionarea - Managementul aprovizionarii

Managementul aprovizionarii reprezinta activitatea prin care se asigura elementele materiale si tehnice necesare productiei, in volumul si structura care sa permita realizarea obiectivelor generale ale intreprinderii, in conditiile unor costuri minime si ale unui profit cat mai mare. In literatura de specialitate, ca si in practica economica, sunt utilizati frecvent termeni ca: achizitionare, asigurare, aprovizionare, cumparare, alimentare. Acesti termeni au insa o semnificatie asemanatoare sau, dupa caz, diferita. Astfel, 'achizitionarea' reprezinta o actiune de angajament financiar 'de cumparare' a unor resurse materiale sau produse, fiind o tranzactie efectiva (formele prin care se realizeaza, de catre unitatile economice, devenind relativ uniforme). In raport cu achizitionarea, 'aprovizionarea' are un continut mai larg; achizitionarea este doar un moment al procesului complex de aprovizionare cu materiale si echipamente tehnice. Achizitionarea, ca o componenta a activitatii de aprovizionare, este precedata, de exemplu, de actiunile de identificare a nevoilor, de stabilire a dimensiunii acestora si a momentelor de satisfacere (care declanseaza emiterea cererii sau a comenzii), fiind urmata apoi de negocierea conditiilor de furnizare, de aducere efectiva a resurselor materiale etc. 'Asigurarea materiala si cu echipamente tehnice' se apreciaza in general ca termen similar notiunii de 'aprovizionare'; in practica economica de specialitate asigurarea are o sfera de cuprindere mai extinsa, aceasta incluzand atat aprovizionarea, cat si actiunea de completare a bazei materiale si tehnice necesare cu resurse din surse proprii (interne) ale intreprinderii (ne referim la resursele care se consuma intr-o anumita proportie sau integral in aceeasi intreprindere in care se si produc: SDV, anumite forme de energie, diferite piese,subansamble, materiale noi si refolosibile). In sfarsit 'alimentarea' reprezinta o actiune de finalizare a procesului de aprovizionare (sau de asigurare) prin trecerea in consum a resurselor materiale aduse - sosite de la furnizori sau fabricate chiar in intreprinderea consumatoare. Alimentarea se desfasoara, deci, in interiorul unitatii economice prin trecerea materiilor prime din depozite la punctele de prelucrare - consum in concordanta cu programele elaborate in prealabil. Alimentarea se incadreaza in sistemul logistic intern al unitatii, care cuprinde fluxul de resurse, sistemul de transport intern si cel informationaldecizional.

Locul si importanta aprovizionarii in firma.

In structura oricarei organizatii economice, dar in mod deosebit a celor caracterizate de prezenta proceselor de productie,  aprovizionarea are ca scop asigurarea conditiilor tehnice si materiale necesare productiei spre a fi realizata la nivelul cerintelor cantitative si calitative.

In acelasi timp, aprovizionarea, ca sistem integrat firmei, trebuie sa raspunda in cele mai bune conditii cerintelor de efort financiar, material si uman, de costuri si eficienta, astfel incat, pin eforturi permanent controlate, sa contribuie la obtinerea de profit, in fiecare perioada a desfasurarii proceselor de productie.

In asemenea conditii, aprovizionarea se raporteaza la un camp larg de actiune.In ansamblul sau armonizeaza conditia si particularizarea locului de munca, cu ansamblul problematic-tehnico-economic si organizatoric al firmei, pe traseul relatiilor cu furnizorii sau subfurnizorii si productia.In acest fel, calitatea si responsabilitatea actului savarsit, din toate punctele de vedere reprezinta conceptul fundamental al managementului aprovizionarii marfurilor, context in care contribuie la crearea si dezvoltarea strategiilor de valorificare maxima a resurselor materiale, pe baza tehnicilor si metodelor avansate de realizare a produselor.

Organizarea structurala a aprovizionarii

Reprezinta ansamblul "combinatiilor" de natura organizatorica (subsisteme functionale, posturi, functii, persoane si alte elemente specifice, precum si a relatiilor dintre acestea) prin care se asigura buna desfasurare a activitatilor care caracterizeaza procesul de asigurare, distribuire si control asupra modului de utilizare a resurselor materiale si echipamentelor tehnice, in indeplinirea de catre productie a sarcinilor si obiectivelor previzionate.

In cadrul ansamblului complex organizare structurala, pozitia de baza o ocupa structura organizatorica.Din punct de vedere al modului in care este conceputa, actionata si "utilizata" in scopul indeplinirii obiectivului de activitate structura organizatorica specifica aprovizionarii cuprinde:

ansamblul persoanelor si a subdiziviunilor organizatorice strict necesare, specializate pe domenii si activitati, precum si al legaturilor dintre acestea, intr-un "aranjament" astfel determinat incat sa asigure conditiile indeplinirii, cantitativ si calitativ, a sarcinilor si obiectivelor ce revin aprovizionarii in ansamblul sau, cat si pentru fiecare din modulele sau componentele specifice.

Caracteristicile oricarui sistem organizatoric - functional ii este existenta a doua componente fara de care ansamblul in cauza nu este si nu poate fi operational,respectiv:

-structura conducerii sistemului;

-structura executiei proceselor.

Cele exprimate constituie practic regula sau conditia generala a functionarii, cu atat mai necesar in conditii optime a unui sistem, aprovizionarea in calitatea ei de componenta activa a firmei nu poate face rabat, astfel ca in ansamblul sau ca sistem - functional, cele doua componente susmentionate se refera la:

Structura conducerii sistemului. Constituie ansamblul functiilor de conducere astfel definite de locul si importanta in coordonarea sistemului pe nivele functionale, carora, prin natura si competenta postului le revine responsabilitatea deciziei in aprovizonare.

Structura de executie. Comporta ansamblul subunitatilor si activitatilor de natura organizatorica in care sunt incadrate si isi desfasoara activitatea persoanele cu functii de executie, ale caror atributii si responsabilitati constau in asigurarea desfasurarii cu operativitate a structurilor care caracterizeaza fiecare din componentele functionale. Componentele functionale tipice structurii de executie indeplinesc operativ sarcinile, atributiile si responsabilitatile legate de fundamentarea cumparatorilor firmei, derularea programelor de aprovizionare, transportul, receptia, depozitarea, stocarea, gestionarea, pregatirea si eliberarea din gestiune a marfurilor, evidentierea si gestionarea informatiilor legate de miscarea marfurilor si valorilor pe circuitul: furnizor - aprovizionare - receptie - depozitare - productie - financiar-contabilitate - furnizor, realizandu-se in acest fel logistica sistemului de aprovizionare in cadrul firmei.

Indicatori si obiective cheie.

O aprovizionare competitiva si fiabila inseamnaa o gestiune in timp util si cantitate adecvata a componentelor si a materiilor prime necesare in productie.

Ceea ce reprezinta o buna rotatie a stocurilor si simultan un nivel scazut de rupturi in aprovizionare.

Vom avea in acest caz indicatori pentru a urmari aceste doua elemente, la care vor fi asociate obiective ambitioase de progres.

Acest lucru ne va permite :

-sa detectam eventuale derive destul de devreme pentru a le corecta,

-sa mobilizam si sa motivam personalul implicat prin obiective si progres.

Indicatori de stocuri.

Definitiile de mai jos nu corespund, in mod natural, unor indicatori care ar trebui in mod necesar sa fie toti urmariti   : alegerea unui indicator de stoc si a unui indicator de deservire este suficienta. Este, insa, interesant sa cunoastem mai multe tipuri de indicatori, care sunt folositi in intreprinderi, pentru a observa relatiile care se stabilesc intre ei si pentru a se servi in mod punctual de acestia in scopul aprofundarii analizelor.

Numar zile de stoc NZS =

Timp de tranzit in aprovizionare TTA =

Indice de rotatie IR =

Relatii intre indicatorii de stoc :

Pa = cifra cumparari / cifra de afaceri (mereu<1)

TTA = NZS / Pa  (TTA mereu> NZS)

TTA = 232 / IR

IR = 232* Pa / NZS

Daca luam in calcul ipoteza de 232 zile lucratoare pe an.

Indicatori de deservire in aprovizionare.

Indice ruptura aprovizionare IRAC =

Indice deservire aprovizionare IDAC = 1-IRAC

Indice deservire aprovizionare IRAP =

Indice deservire aprovizionare IDAP = 1-IRAP

Obtinem relatia :

IDAP=(IDAC) la puterea n

<< n << fiind numarul mediu de componente necesare pentru a fabrica un produs (calcul de probabilitate de disponibilitati simultane).

Altfel spus, pentru un acelasi produs finit, gestiunea aprovizionarilor trebuie sa permita cu atat mai putine rupturi cu cat componentele care trebuie asamblate sunt numeroase. Astfel, probabilitatea de a dispune in acelasi timp de toate componentele se reduce in mod periculos!

Trebuie retinut cel mai bun compromis intre numarul cel mai mic posibil de rupturi in aprovizionare si minimul posibil de stoc, cu mentiunea ca obtinerea unuia nu trebuie sa se faca in detrimentul celuilalt. Cateodata, numeroase actiuni intreprinse in simultan, pot sa le imbunatateasca pe amandoua.

Indicatorii, pentru a fi credibili si utilizabili, trebuie sa fie fiabili, masurati in mod pertinent, intelesi de catre toti.

Obiectivele trebuie sa fie clare si explicite. Trebuie ca ele sa fie in stransa legatura cu o analiza a situatiei existente si a progreselor posibile si cu un plan de actiune.

Informatia si animarea trebuie facute vis-a-vis de obiective sunt esentiale deoarece aceste actiuni pot stimula persoanele sa-si exploateze potentialul la maxim.

Alegerea unui obiectiv de indice de deservire in aprovizionare.

Pentru alegerea unui obiectiv, unele persoane isi fixeaza in mod arbitrar o ameliorare cu x% fata de situatia actuala. Aceasta poate fi o metoda.

Putem sa propunem o alta metoda, bazata pe analiza si intelegerea fenomenelor.

De exemplu o uzina care tocmai a pus in practica un indicator de indice de deservire in aprovizionare. Componentele lipsa pentru fiecare schimb de productie sunt contabilizate si raportate la nevoile schimbului si se calculeaza cotidian IDA, apoi prin medii lunare.

O analiza a situatiei actuale ne arata un IDA de 90%.

Se pune la dispozitia persoanei de la aprovizionare o fisa a cauzelor rupturilor si realizam analiza urmatoare:

-2,5% pentru intarzieri furnizori,

-2% pentru ecarturi de inventare,

-1,5% pentru stoc de siguranta dimensionat necorespunzator,

-0.8% pentru erori de locatie magazie,

-0,8% pentru probleme de calitate a produselor cumparate,

-0,6% pentru pane informatice,

-0,5% pentru cerere livrare eronata transmisa furnizorilor.

-1,3% pentru cauze neidentificate.

Ulterior, se evalueaza castigurile potentiale pentru fiecare din aceste categorii si se fixeaza tintele :

-1,2% pentru intarzieri furnizori,actiuni de urmarire si sensibilizare a acestora,

-1% pentru ecarturi de inventare, ameliorarea inventarului permanent,

-1% pentru stoc de siguranta dimensionat necorespunzator,clasificarea pieselor pe categorii in functie de valoarea lor,

-0,4% pentru erori de locatie magazie, ameliorarea sistemului,

-0,4% pentru probleme de calitate a produselor cumparate,

-0,4% pentru pane informatice, fiabilizarea si aplicarea unor proceduri alternative,

-0,1% pentru cerere de livrare eronata transmisa furnizorilor, ameliorarea sistemului DLH.

-1,2% pentru cauze neidentificate.

Rezulta un IDA de 95,3%: acesta va fi obiectivul.

Urmarirea obiectivului poate atunci sa se faca dupa cum se observa in figura urmatoare.

Este la fel de important sa se acorde atentie atat "oscilatiilor" curbei, cat si tendintei valorii medii.

Oscilatiile, data fiind amplitudinea lor, ne permit sa vedem stabilitatea indicatorului. Oscilatiile puternic descrescatoare pot evidentia probleme foarte penalizante si trebuie tratate inainte ca acestea sa se repete sau se amplifice. Pe de alta parte, oscilatiile puternic crescatoare dau o idee asupra performantelor care pot fi atinse, atunci cand toate conditiile favorabile sunt indeplinite. Este deci indispensabil sa se identifice cauzele oscilatiilor, mai ales ale celor ample.