COACHING-UL

Se pare ca frecventa cu care a inceput sa se practice "coaching-ul" in organizatii a cunoscut o crestere semnificativa in ultimii ani. O mare parte a interesului care i se arata si popularitatea pe care o cunoaste se datoreaza in special "coaching-ului" managerial. Graddick si Lane (1998) constata ca utilizarea "coaching-ului" executiv extern este considerata o practica foarte populara de multi manageri. Cartile care s-au scris in domeniu sunt din ce in ce mai multe. Numai pe biblioteca online www.amazon.com apareau listate 16 carti foarte populare in domeniul "coaching-ului" executiv (Hargrove, 1995; O'Neill, 2000) iar baza de date online "Center for Creative Leadership" listeaza 58 de titluri de carti in domeniul "coaching-ului".

Nu trebui sa credem ca interesul se limiteaza la "coaching-ul" executiv extern. Rolul "coaching-ului" intern (managerii ca "antrenori") a fost subliniat de catre Waldroop si Butler (1996). Aceeasi autori mai amintesc cazul unei mari corporatii in care subordonatii unei mari corporatii facabd referire la supervizori ii numeau "antrenori" (ex. "Am nevoie sa vorbesc cu antrenorul meu" si nu "Am nevoie sa vorbesc cu seful meu sau supervizorul meu").

Kilburg (1996) arata ca desi literatura abunda actualmente in carti privind problema "coaching-ului", cercetarile in domeniu sunt totusi destul de limitate. Kilburg sustine ca "Aplicatia coacging-ului ca si concept si set de tehnici in parctica manageriala a cunoscut un progres rapid intre 1980 si 1990. Totusi, bazele stiintifice ale acestei aplicatii sunt inca destul de limitate".

Definitii ale conceptului de "coaching"

Kilburg (1996) defineste "coaching-ul" ca o "relatie de sprijin care se formeaza intre un client care detine autoritatea si responsabilitatea manageriala intr-o anumita organizatie si un consultant care utilizeaza o mare varietate de tehnici comportamentale si metode prin care il ajuta pe client sa realizeze un set de scopuri definite impreuna, sa isi imbunatateasca performanta sa profesionala si satisfactia personala si, ca o consecinta, sa isi creasca eficienta organizatiei client in cadrul unui contract de coaching".

Facand referire la manageri ca antrenori (ex. "antrenori" interni), Kinlaw (1996) defineste "coaching-ul" ca "o conversatie disciplinata, care are ca scop trasmiterea de informatii legate de performanta concreta, dintre un lider si un individ sau o echipa care are ca rezultat continua imbunatatire a performantelor echipei sau individului". Waldroop si Butler (1996) descriu "coaching-ul" ca un management clar si bun, care necesita deprinderi manageriale generice precum o capacitate observationala ascutita si abilitatea de a avea curajul sa ia initiativa potrivita.

Frankel si Otazo (1992) realizeaza un studiu in care intreaba angajatii care sunt caracteristicile managerilor care ii motiveaza sa de-a randament maxim la locul de munca. Acestia u listat 10 trasaturi:

Managerii care au timp sa isi asculte subordonatii

Managerii care vad in subordonati in primul rand persoane si nu doar angajati

Managerii care se preocupa de problemele personale ale angajtilor

Managerii care sunt exemple pozitive demne de urmat

Managerii care ma incurajeaza ca pot face mai mult si mai bine la locul de munca

Managerii care ma incurajeaza constant

Managerii care nu abuzeaza si nu arunca in fata functia pe care o ocupa

Manegrii care ma informeaza despre ceea ce se petrece in firma

Mangerii care ma lauda cand am performante bune

Managerii care imi atrag atentia atunci cand nu realizez bine o anumita sarcina

Teoria asupra "coaching-ului" vizeaza urmatoarele aspecte:

Ce este "coaching-ul" managerial, ce este important si prin ce difera acesta de alte tehnici manageriale

Factorii cheie care trebuie luati in considerare in abordarea "coaching-ului"

Deprinderile de "coaching"

Stilurile de "coaching" si potrivirea acestora cu diferitele tipuri de situatii

Ce este "coaching-ul" managerial?

Vom lista pentru inceput deprinderile, cunostintele si atitudinile necesare realizarii unui "coaching" managerial eficient":

Managerii care practica "coaching" cred ca scopul lor in organizatie este acela de a da randament maxim

Se considera ca functia primara a managerilor este aceea de a rezolva problemele subordonatilor lor (mai ales probleme tehnice). Dar antrenorul de succes nu inseamna asta, deoarece:

(A)  unii subordonati cunosc mai bine problemele de ordin tehnic decat chiar managerul insusi

(B)  s-ar putea ca unii angajati sa fie mai la curent cu noutatile din domeniu decat managerul (sa nu uitam cu cata rapiditate tehnologia se schimba)

(C)  nu este o solutie viabila pe termen ca managerul sa rezolve intotdeauna toate problemele care apar.

Managerii care practica "coaching-ul" cred ca "coaching-ul" este o solutie optima pentru imbunatatirea performantelor subordonatilor

"Coaching-ul" nu se refera numai la solutionarea unor probleme ("Coaching-ul" de tip rezolvare - remedial coach). Un manager poate "antrena" astfel incat sa obtina rezultate mai bune ("Coaching" de tip dezvoltare - developmental coach). Acesta este un punct de vedere foarte important avarnd in vedere ca majoritatea tepriilor scrise in SUA despre "coachig" se bazeaza pe asumptia ca "coaching-ul" se refera la "tratarea" problemelor.

Managerii "antrenori" identifica sarcinile pentru subordonati, sarcini care sunt in acelasi timp (a) reale si importante (de exemplu, sarcini care trebuie realizate) si (b) pot actiona ca sursa de invatare pentru membrii.

Partea a doua este cea care face distinctia intre "coaching" si delegare. Cand delega managerul este in primul rand interesat de realizarea sarcinilor (si de cele mai multe ori este interesat numai de asta) si mai putin de dezvoltarea personala a angajatului.

Managerii antrenori se focalizeaza pe trebuintele de invatare ale subordonatilor si pe dorinta lor de a invata pe ceilalti

Churchill a exclamat odata - "Imi place sa invat, dar urasc sa fiu invatat".

Managerii antrenori prefera o abordare de tip "hands-off" de cate ori este posibil

Acest se refera la " a ajuta oamenii stand cu mainile in buzunar" (de la distanta). Desi exista anumite situatii in care "antrenorul" trebuie sa fie directiv (de exemplu,in cazul normelor de protectia muncii si PSI) este de cele mai multe ori mult mai eficient sa oferi directionare, suport, sa provoci, sa stimulezi si sa facilitezi: rezolvarea de probleme de catre subordonati.

Managerii antrenori cred ca pot antrena subordonatilor sa faca lucruri pe care ei insisi nu le pot face

In lumea sportiva este acceptata ideea ca cel mai bun jucator nu va fi neaparat cel mai bun antrenor (in acest sens cazul lui Hagi antrenor la nationala Romaniei este mai mult decat elocvent). Dar este o scuza destul de uzuala pentru manageri sa spuna - "Nu il pot antrena sa devina mai bun deoarece eu insumi nu pot face acest lucru mai bine de atat". A antrena pe cineva, a-l face sa fie mai bun decat managerul insusi este o idee de baza in coaching.

Cand este coaching-ul necesar?

Exista multe situatii cand deprinderile de "coaching" sunt necesare. Iata cateva dintre aceste situatii:

(a)   noii manageri - pot impune de la bun inceput acest stil de management, ca stil de munca

(b)  managerii cu experienta - pot reflecta asupra stilului propriu de management si achizitiona deprinderi suplimentare de "coaching"

(c)   indivizii care au fucntia de mentori pot descoperi ca "coaching-ul" este o metoda mai eficienta de a-i invata pe ceilalti.

(d)  Managerii echipelor de proiect - ii pot ajuta pe membrii sa se dezvolte in cadrul echipei si sa impartaseasca cunosrtintele lor si celorlalti membrii

(e)   Managerii care ocupa functii de suport (de exemplu ca manageri ai departamentului de resurse umane sau IT) de cele mai multe ori se gasesc in ipostazaa de a-sai ajuta colegii din alte ramuri (departamente) sa inteleaga concepte cheie; in aceste situatii deprinderile de coaching ii vor ajuta sa indeplineasca acest rol mai eficient.

(f)   Trainerii care realizeaza programe de instruire

(g)  Consilierea poate fi o parte importanta a rolului managerial. Asemenea "coaching-ului", consilierea are rol preponderent facilitator. Dar, spre deosebire de "coaching", consilierea porneste in general de la o problema iar scopul primar nu este invatarea. Totusi, multe abilitati sunt similare.

De ce sa antrenam?

Exista multi manageri care considera coachingul un mod eficient si atractiv de a dezvolta performantele angajatilor. Dar pe langa aceste initiative personale, exista multe organizatii care adopta o asemenea abordare. De obicei acest lucru e o parte a unei schimbari organizationale mai largi spre un stil de conducere mai putin directiv. Managerii si supervizorii sunt astfel invatati sa actioneze ca niste antrenori si sa pregateasca angajatii pentru acest process, de "coaching". Organizatiile sunt convinse ca "coaching-ul" este cea mai eficienta metoda din punct de vedere al costurilor pentru ca:

• Munca efectiva se desfasoara la fel, in acelasi timp in care personalul invata
• O abordare "hands-off" stimuleaza independenta, inovatia si loialitatea/responsabilitatea la toate nivelurile
• "Coaching-ul" ofera feedback imediat relativ la performanta celor care invata, accelerand astfel procesul invatarii in imbunatatirea performantei
• "Coaching-ul" reprezinta un instrument esential pentru managementul persoanelor in diferite tipuri de structuri organizationale, de exemplu in cadrul echipelor inter-functionale (cross-functional), echipe care lucreaza pe proiecte, echipe care isi coordoneaza singure munca sau acolo unde managerii au o mai mare arie de control
• "Coaching-ul" este un rezultat natural al abordarii de tip "competente": fie din cauza ca coachingul este definit ca o competenta cheie, fie pentru ca coachingul este necesar managerilor ca si un mod de a-si ajuta staful sa achizitioneze alte competente
• "Coaching-ul" intruneste expectantele si dorintele multora dintre angajatii tineri
• "Coaching-ul" poate pregati succesorii managerilor actuali
• In comparatie cu trainingurile in afara slujbei (off-the job), "coaching-ul" reduce atat cheltuielile externe (taxe si cheltuieli) cat si pe cele interne (absenta unor angajati); fiecare manager devine astfel un ofertant de informatie la locul de munca

Bariere si obstacole - reale si percepute

Daca "coaching-ul" este atat de atractiv si eficient, de ce nu este mai raspandit? Aici gasim o serie de motive din cauza carora managerii nu practica "coaching-ul".

• "nu am cunostintele tehnice necesare pentru a-mi antrena angajatii" (acest lucru arata o neintelegere fundamentala a rezultatelor la care se poate ajunge prin "coaching". Poate acest lucru se intampla datorita faptului ca unii manageri considera ca coachingul inseamna sa explici si sa predai, mai degraba decat sa ajuti pe celalalt sa invete. Poate ca angajatii acestor manageri au de asemenea expectante de genul "seful stie cel mai bine")
• "nu am timpul necesar" (cercul vicios clasic: am prea mult de lucru - deci nu am timp sa antrenez - deci fac totul singur - asa ca am prea mult de lucru).
• "daca angajatii mei vor obtine performante excelente, contributia mea va fi ignorata, nu voi obtine credit pentru ce am facut"
• "voi pierde controlul daca antrenez in loc sa predau"
• "nu am incredere in calitatile mele de antrenor"
• "daca devin prea apropiat fata de angajati, nu voi mai putea lua decizii dure atunci cand va fi cazul"
• "imi place prea mult munca mea ca s-o impart cu altii"
• "coachingul nu este recunoscut sau recompensat in cadrul acestei organizatii"
• "daca imi antrenez angajatii prea bine, vor deveni o amenintare la adresa mea"
• "daca imi antrenez angajatii prea bine, vor pleca"
• "prefer ca angajatii mei sa fie dependenti de mine, asa ca nu-i antrenez"

Ar trebui sa fiti constienti de faptul ca "coaching-ul" ocupa intr-adevar ceva timp. Dar nu necesita atat de mult cat va temeti, iar investitia dvs. va fi rasplatita pe masura ce angajatii vor achiztiona deprinderi si independenta.

Exista un risc ce nu poate fi negat - pentru ca toti care invata ceva nou fac la inceput greseli in aplicare. Dar puteti calcula acest risc (potentialul beneficiu justifica potentialul pret pe care ar trebui sa il platim?) si-l puteti reduce la minimum prin intermediul deprinderilor si insighturilor dvs.

Cateva greseli de evitat atunci cand se implementeaza "coaching-ul"

Pentru senior manageri:

• nu va asteptati ca supervizorii sau managerii sa se dovedeasca entuziasti in acest proces, atunci cand ei vad ca proprii lor manageri (dvs) nu se preocupa de "coaching"
• nu asteptati ca managerii sa se implice atunci cand ei nu cred ca timpul si energia investite vor fi recunoscute sau recompensate
• nu cereti modificari ale comportamentelor (ca si "coaching-ul") fara a-i asigura pe manageri si supervizori ca sistemele, procedurile si practicile organizatiei sunt in consens cu (si chiar incurajeaza) aceste noi comportamente
• oferiti suport si instruire managerilor, pentru a-i "echipa" cu cunostintele, deprinderile si increderea cerute de procesul de "coaching"

Pentru "antrenorii" individuali:

• nu oferiti si nu impuneti solutii inainte ca cei care invata sa aiba timp sa gaseasca propriile solutii
• nu impuneti "coaching-ul" atunci cand nu este dorit
• nu considerati ca toata lumea invata la fel ca dvs
• nu adoptati un stil care sa fie de fapt un "pseudo-coaching", o directionare
• nu incepeti un asemenea proiect fara sa faceti o revizuire a ceea ce s-a invatat pe parcursul lui
• nu incepeti un asemenea proiect si apoi sa preluati total conducerea, astfel incat angajatii sa simta ca nu mai au nici un control asupra propriei invatari
• nu fortati angajatii sa se implice in activitati fara a dispune de resurse sau antrenament suficient
• ascultati ideile celor pe care ii antrenati (nu aveti un monopol asupra creativitatii si intelepciunii!)
• obtineti acordul si entuziasmul viitorilor dvs "studenti"; nu uitati sa va intrebati " de ce ar vrea ei sa fie antrenati?"
• nu va purtati cu angajatii care fac greseli pe parcursul invatarii ca si cum ati vrea sa-i pedepsiti sau umiliti pentru ceea ce au facut gresit

O posibila harta a "coaching-ului"

Diagrama de mai jos prezinta o posibila harta a "coaching-ului".

Managerul ca antrenor

Antrenorul/ The coach

Inainte ca managerul sa inceapa sa isi "antreneze" angajatii intr-un mod sistematic si pe baza unui sistem clar de scopuri, ei trebuie sa isi masoare in mod abiectiv gradul de constientizare a onestitatii, mai ales referitor la:

Rolul lor cheie si valorile organizationale

Scopurile personale, motivatiile si intentiile

Intelegerea diferitelor roluri de "coaching" pe care le pot juca

Stilurile si deprinderile pe care le pot utiliza in acest rol de "coaching"

Stadiul personal de dezvoltare, si modul in care reactioneaza ei insusi cand sunt "coaching-ului" din partea unui superior ierarhic.

Cei care invata/ The learner

Managerul antrenor trebuie sa ia in considerare urmatoarele elemente ale organizatiei:

Motivatia si scopurile personale ale acestora pentru procesul de invatare

Preocuparile si nelinistile angajatilor referitoare la acest proces

Stilul de invatare al acestora

Cum sa invete sa isi dezvolte abilitatile de a invata pe altii

Cum sa aleaga angajatul cel mai potrivit pentru a invata anumite aspecte specifice

Posibilele obstacole care ar putea sa interfereze cu procesul de invatare.

Coachingul in actiune

Inima procesului, este desigur, chiar "coaching-u"l. Aici avem o multitudine de instrumente, modele, liste de verificare si idei pe care un manager le poate folosi atunci cand are nevoie (unele sunt incluse mai jos). Acestea include modele ale procesului invatarii, stabilirea obiectivelor invatarii, deprinderile de la lucra fata in fata cu cineva pentru a-l ajuta sa invete deprinderile necesare, si abilitatea de gasi oportunitati creative pentru a-i antrena pe ceilalti.

Relatia de "coaching"

Atat in situatii business cat si in situatii non-business, antrenorul trebuie sa dezvolte si sa mentina o relatie de incredere si respect reciproc cu cel pe care il invata. Fara acest lucru, chiar si cele mai desavarsite deprinderi de "coaching" vor avea un impact minor. Acest lucru se refera la crearea unui impact care sa clarifice expectantele in arii precum confidentialitatea, eventualele greseli, riscul asumat, deschiderea, scopurile comune. Se ofera deci feedback in ambele directii.

Organizatia

Antrenorul, cel care invata, relatia dintre ei si activitatile de "coaching" au loc toate intr-un context organizational. Managerul care actioneaza ca un antrenor intelege de ce organizatia aproba o abordare de tipul "coaching-ului" (ori nu aproba) si este constient de factorii organizationali care ajuta sau impiedica procesul de "coaching" - si stie sa se descurce cu toate acestea.

Deprinderi de baza in "coaching"

Acesta este un rezumat al celor mai importante deprinderi.

Deprinderi mentale

• Observatia si analiza - abilitatea de a-l observa pe cel care invata in actiune, de a stabili de ce are nevoie pentru a-si creste nivelul performantei si de a identifica cea mai buna modalitate de a-l ajuta.
• Structurarea procesului de "coaching" - selectarea abordarii potrivite pentru fiecare individ in parte, pregatirea minutioasa, decizia asupra momentului si modalitatii in care trebuie sa se intervina, stabilirea unor scopuri si planuri realiste dar indraznete.

Deprinderi interpersonale

• Abilitatea de a pune intrebari - deprinderea numarul 1. (de top). Antrenorii prefera sa adreseze intrebari decat sa spuna ceva pur si simplu, pentru a:

a-i constientiza pe ascultatori asupra nevoilor lor de dezvoltare

a crea entuziasm

pentru a-l ajuta pe cel care invata sa preia procesul in mainile sale (sa devina stapanul sau)

pentru a-l ajuta pe cel care invata sa isi stabileasca scopurile

pentru a-l ajuta pe cel care invata sa isi faca planuri realiste de actiune

a-l ajuta pe cel care invata sa gaseasca singur solutii si rezolvari

a cladi increderea celui care invata in implementarea acestor planuri si atingerea obiectivelor

a-l ajuta pe cel care invata in aplicarea si dezvoltarea a ceea ce a invatat

In sectiunea de activitati din acest ghid (pentru ca asa a fost gandit acest capitol) va vom arata modelul GROW, care este un model practic si folositor de a adresa intrebari.

• Ascultarea - nu are nici un sens sa adresati intrebari daca nu stiti sa ascultati raspunsurile! Acest lucru include si ascultarea a ceea ce nu spune celalalt: trebuie sa fiti sensibil la tonul vocii, limbajul corporal, dorintele personale, expectante si emotii.
• Oferirea si primirea de feedback - oamenii se simt deseori inconfortabil atunci cand trebuie sa ofere un feedback direct, pozitiv sau negativ (si se simt chiar mai inconfortabil atunci cand sunt pusi in situatia de a primi feedback). In ciuda acestui fapt angajatii se plang adeseori ca sunt privati de feedback si ca ar aprecia prezenta acestuia, fie el pozitiv sau negativ. Un antrenor trebuie sa ofere feedback asupra performantei celui care invata, si ar trebui sa incerce sa ceara feedback despre eficienta stilului sau de predare.
• Comunicarea - chiar daca managerul prefera o abordare de tipul intrebarilor, vor aparea momente in care trebuie sa ofere informatii idei si instructiuni intr-o maniera mai directiva.
• Motivarea celorlalti - antrenorul trebuie sa ii motiveze pe cei care invata aratandu-si propriul entuziasm pentru procesul de "coaching", respectul pentru ceilalti, dorintele si expectantele lor ca cei instruiti vor avea succes.

Stiluri de "coaching"

Antrenorii trebuie sa fie constienti de faptul ca pot avea un stil preferat (stil personal) care are un oarecare impact asupra celui care invata. Trebuie sa poata fi capabili sa adopte stilul care este cel mai potrivit pentru cel care invata, chiar daca este deosebit de stilul sau personal.

Exista multe modele ale stilului managerial si stilului personal si exista multe instrumente valoroase care ii pot ajuta pe antrenori sa isi abordeze cat mai obiectiv propriile preferinte si comportamente.

Un astfel de model, relevant pentru "coaching", este modelul "Sase categorii de interventii" al lui John Heron (2000). Acesta a fost initial creat ca si un instrument pentru a imbunatati orice fel de "relatie de ajutor", astfel ca "interventie" inseamna orice contact intre doua persoane in care una incearca sa o ajute pe cealalta intr-un fel.

In acest model exista sase tipuri de intentii pe care cel care ajuta le poate avea fata de "clientul" sau. Daca aplicam acest model "coaching-ului", aceste sase stiluri sunt descrise in tabelul de mai jos. Se pot imparti in doua mari categorii: directive (stiluri PUSH, in care antrenorul are rolul de lider - primele trei interventii) si facilitatoare (stilul PULL, in care antrenorul il ajuta pe cel care invata sa devina autonom si sa isi asume responsabilitatea pentru el insusi si pentru propriul lor proces de invatare - ultimele trei interventii).

Fiecare dintre aceste interventii poate fi folosita in momente diferite ale procesului de "coaching". Antrenorul este cel care trebuie sa aleaga varianta potrivita si sa o foloseasca cu pricepere.

Astfel, mesajul de baza al acestui model este acela ca cel mai eficient antrenor este cel care poseda o plaja larga de optiuni din care poate alege. Flexibilitatea este un atribut cheie al unui "coaching" eficient.

Bibliografie

Barry, T. (1992) The manager as coach, Industrial and Commercial Training, vol.24(2), pag.14-16

Burdett, J. (1991) To coach or not to coach. Industrial and Commercial Training, vol.23(5)

Frankel, L.P. si Otazo, K.L. (1992) Employee Coaching: The Way to gain Commitment, Not Just Compliance, Employment Relations Today, pag. 311-320, www.growingcoaches.com

Graddick, M.M. & Lane, P. (1998) Evaluating executive performance. In J.W. Smither (ED.), Performance Appraisal: State-of-the-Art in Practice. San Francisco: Josey-Basss

Kilburg, R.R. (1997) Coaching leaders through culture change. Consulting Psychology Journal: Practice & Research, 48(2), 104-114

Kilburg, R.R. (1997) Coaching and executive character: Core problemes and basic approaches. Consulting Psychology Journal: Practice & Research, 49(4), 134-144

O'Neill, M.B. (2000) Executive coaching with backbone and heart: A systems approach to engaging leaders with their challenges. Jossey-Bass Publishers: San Francisco

Smither, J.W. & Reilly, S.P (2002) Coaching in Organizations: A Social Psychological Perspective. In M. London (Ed.), How People Evaluate Others in Organizations: Person Perception and Interpersonal Judgment in I/O Psychology. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum

Waldroop, J. & Butler, T. (1996) The executive as coach, Harvard Business Review, pag. 111-117