Comunicarea manageriala

COMUNICAREA MANAGERIALA

Aplicatii rezolvate

Analizati urmatoarea situatie si identificati stilul de conducere utilizat pe baza grilei manageriale propuse de Blake-Mouton. Aratati avantajele stilului de conducere folosit.

Domnul Lalescu este director de productie al unei mari firme. In ultima perioada el nu era multumit de productivitatea subordonatilor sai, parametrii de productivitate nu au fost atinsi si directorul nu era sigur ce cale sa urmeze. In timpul acesta in organizatie s-a primit o oferta de la o firma de training. Dupa analiza ofertei a fost acceptata solutia propusa, cea de a urma un curs de o saptamana prin care sa se intareasca relatia angajati-manageri si sa se mareasca productivitatea. Lucrand impreuna, angajatii direct implicati in productie si managerii au analizat "totul"; de la sistemele de evaluare a performantelor, la prestatia angajatilor si la noi modalitati de analiza contabila ce pot ajuta la o mai buna masurare a performantelor. Pentru a avea succes cursul a beneficiat de experti care au ajutat firma sa gaseasca solutia potrivita. Cursul a fost o reusita, firma este un deschizator de drumuri in ceea ce priveste relatia intre angajati si manageri. Angajatii au acceptat multumiti aceasta nou asociere intre ei si manageri. Dupa cum a spus si Directorul de productie: "relatiile din firma s-au imbunatatit, deoarece fiecare parte intelege mai bine preocuparile celeilalte parti".

In organizatia analizata avem cazul fericit al unui stil de conducere care este centrat si pe productie si pe relatia cu angajatii. Managerii au inteles ca o crestere a productivitatii si o imbunatatire a capacitatii angajatilor de a-si realiza sarcinile depinde de relatia cu angajatii, de intelegerea clara a motivelor pentru care lucrurile nu merg asa cum ar trebui, de capacitatea de a motiva si implica angajatii. Directorul de productie a vazut in urma analizei ca productivitatea muncii a scazut si ca nu se obtin rezultatele dorite de la angajati. Daca s-ar fi centrat doar pe realizarea sarcinilor ar fi facut doar o analiza a situatiei, ar fi identificat cauzele care au dus la scaderea productivitatii si ar fi definit solutii care sa urmareasca cresterea productivitatii muncii. In schimb, nu ar fi luat in calcul angajatii si nu ar fi implicat angajatii in identificarea cauzelor si definirea solutiilor. Ar fi fost aceasta solutia cea mai buna ?

Pe termen scurt poate ca da, dar pe termen lung relatia cu angajatii ar fi inceput sa se erodeze din ce in ce mai mult. Managerii din firma au inteles ca trebuiau sa priveasca problema si prin ochii angajatilor. Implicarea angajatilor in identificarea problemei si gasirea solutiei au dus la identificarea unei solutii adaptate la angajati, dar, mai mult decat atat, au dus la o implicare mai puternica a angajatilor in implementarea solutiei si la o imbunatatire a relatiilor de lucru. Cat ar fi costat firma sa motiveze niste angajati nemotivati si neimplicati in luarea si implementarea solutiilor? Oare neimplicarea angajatilor in definirea solutiilor ar fi dus la o crestere a productivitatii?

Probabil ca nu, iar pe termen lung mai mult ca sigur ca nu. Firma a ales un stil de conducere centrat si pe sarcini si pe oameni devenind astfel un exemplu de succes.

2. Identificati greselile facute de angajatul de mai jos pe baza modelului Crozier si Friedberg de analiza a puterii. Aratati de ce proiectul sau nu a avut succes. [1]

Domnul Duca a fost propus ca director de proiect al unei mari firme farmaceutice ca urmare a bunei sale reputatii de excelent specialist in domeniu. Prima initiativa a fost sa propuna realizarea unui nou medicament despre care a dezvoltat o serie de idei din experienta lui anterioara. Era un produs inovativ. Sefii sai s-au aratat entuziasti si au stabilit ca sa lucreze o parte din timp la acest nou produs. In acelasi timp ei au cerut cooperarea angajatilor din departamentele de marketing si productiei pentru dezvoltarea unei noi aplicatii. Dupa o luna cei din productie au spus ca trebuie sa reduca timpul de colaborare. Noul director de proiect s-a interesat si a descoperit ca cei din productie au trebuit sa faca fata unei mici sincope organizationale. Dupa o perioada scurta, domnul Duca a fost informat ca departamentul de marketing a reevaluat analiza de piata si ca au descoperit ca marimea pietei potentiale era de trei ori mai mica decat cea proiectata initial. In consecinta existau discutii ca proiectul sa inceteze. Dupa doua saptamani de asteptare domnul Duca a aflat de la un prieten ca directorul comercial a privit cu reticenta ideea de proiect de la inceput. El nu era de acord cu ideea si nu dorea ca ea sa fie pusa in practica. Care a fost greseala domnului Duca ?

Domnului Duca a plecat de la presupozitia ca erau suficiente competenta sa si valoarea propunerii. El nu au luat in calcul raporturile de putere cu ceilalti membri ai organizatiei si nu a investit suficient timp pentru a construi o retea de sustinatori pentru a mari legitimitatea propunerii sale. Sa analizam in parte cele patru surse de putere in organizatie: competenta/specializarea, controlul relatiilor cu mediul, controlul circulatiei informatiei pe plan intern, si folosirea regulilor organizatiei. Sa pornim de la supozitia ca in situatia analizata fiecare criteriu are acelasi impact in definirea puterii in organizatie. Notam gradul in care sunt satisfacute cele patru criterii pe o scala de la 1 la 4. Domnul Duca avea competentele necesare pentru ca propunerea sa sa fie acceptata. Mai mult decat atat, cunoscand competentele sale sefii sai s-au aratat entuziasti si au acceptat propunerea sa. Prin urmare, vom nota cu 4 prestatia domnului Duca pe primul criteriu: competente/ specializare. Din pacate el a crezut ca competentele sale sunt suficiente pentru ca proiectul sa aiba succes. El nu a reusit sa controleze relatiile cu mediul, dovada ca departamentele l-au anuntat de schimbarile intervenite fara sa discute cu el inainte si fara sa ajunga la o solutie de compromis. Prin urmare, vom nota cu 1 prestatia domnului Duca pe criteriul controlul relatiilor cu mediul. El nu a fost capabil nici sa controleze informatia pe plan intern; a aflat de-abia dupa doua saptamani ca Directorul comercial era impotriva propunerii sale. In acelasi timp el nu a fost capabil sa construiasca o retea de sustinatori si sa disemineze informatia cu privire la sustinerea de care se bucura de la sefii directi. Prin urmare, prestatia domnului Duca pe criteriul controlul circulatiei informatiei pe plan intern va fi notata cu 1. In ceea ce priveste criteriul folosirea regulilor organizatiei se pune intrebarea care reguli le-a folosit si care nu. Daca vorbim de regulile formale se poate spune ca a folosit regulile formale, mai mult decat atat, s-a bazat pe ele si a crezut ca sunt suficiente pentru ca proiectul sau sa aiba succes. In schimb nu a luat in calcul impactul regulilor nescrise care il obligau sa isi formeze o retea de sustinatori puternici pentru a mari legitimitatea proiectului sau in interior, sa poarte discutii informale cu principalii membrii ai organizatiei de a caror cooperare depindea succesul proiectului sau. Prin urmare, vom nota prestatia domnului Duca pe acest ultim criteriu cu 2. Facand media ajungem la concluzia ca prestatia domnului Duca se ridica la nivelul de 2. Nu este niciodata suficient sa gestionezi un singur parametru pentru a asigura succesul unui demers. Neluarea in calcul a tuturor criteriilor care influenteaza puterea de care se bucura un angajat in organizatie a dus la insuccesul proiectului. Domnul Duca a crezut ca valoarea sa ca profesionist este suficienta fara a lua in calcul si celelalte criterii.

Test psihosociologic

Pentru a vedea ce stil de conducere ati adoptat (sau ati adopta daca ati fi conducatorul unei afaceri) aplicati-va testul urmator (a nu se citi caracterizarea stilurilor inainte de aplicarea testului). Solutiile sunt cele de la subcapitolul 3.2 (a nu se citi inainte de aplicarea testului):

Din fiecare pereche de afirmatii alegeti pe cea care vi se potriveste cel mai bine:

1. Liderul unei organizatii nu trebuie sa participe efectiv la procesul de productie.

2. Subalternii trebuie sa fie convinsi de catre sefii lor sa realizeze produse de calitate.

3. Conflictele de munca se previn prin stabilirea unor bune relatii intre membrii organizatiei.

4. Atasamentul fata de organizatie este cea mai importanta cerinta pentru un bun angajat.

5. Liderul este mai mult un simbol al organizatiei decat o prezenta activa.

6. Este mai bine sa iei deciziile de unul singur decat sa urmezi sfaturile celorlalti.

7. Sarcinile de lucru se realizeaza treptat, insa fara a depasi intervalul stabilit de timp.

8. Deciziile care privesc organizatia se iau numai dupa consultarea angajatilor.

9. Angajatii trebuie sa considere organizatia ca a doua lor familie.

10.Conducatorii autoritari sunt de domeniul trecutului

11.Seriozitatea la locul de munca este o garantie pentru bunul mers al lucrurilor.

12. E suficient sa ai in echipa pe care o conduci buni specialisti si acestia se vor organiza singuri.

13. Subalternii trebuie sa execute, nu sa discute.

14. In mod potential,orice angajat poate deveni lider la un moment dat.

15. Angajatii capabili pot opera unele modificari in sectorul lor de lucru, dar sa-si asume si responsabilitatea acestor schimbari.

16. Responsabilitatea de a lua hotarari nu e o povara usor de suportat pentru lider.

17. Este absolut necesar ca liderii sa fie specialisti in domeniul profesional respectiv.

18.Liderul este si el un membru al organizatiei ca oricare altul.

19. Nu este neaparat necesar ca liderul sa fie competent in domeniu, e suficient sa aiba personalitate.

20. O atmosfera de cooperare in cadrul grupului de lucru e o garantie pentru performanta.

21. Calitatea cea mai pretioasa la un angajat este sa fie bun executant.

22. Resursele unei organizatii trebuie administrate rational, dupa o planificare atenta.

23. Adevaratul lider nu este cel care controleaza eventualele greseli, ci cel care face sa functioneze constiinta profesionala a angajatului.

24. Un angajat mai slab pregatit se poate corecta pe parcurs cu ajutorul colegilor.

25. Angajatii isi pot administra si singuri materialele cu care lucreaza.

26. Nu este recomandat sa ai prea multe de discutat cu subalternii.

27. Subalternii trebuie sa inteleaga ca sistemul in care lucreaza e cel mai rational posibil.

28. Sedintele sunt un element important pentru bunul mers al organizatiei.

29. Discutiile informale de la serviciu sunt folositoare si pentru angajati si pentru lider.

30. Liderul trebuie doar sa anunte inceputul si sfarsitul procesului de lucru, fara sa intervina in rest.

31. Nu se dau pedepse prea mari celor ce gresesc.

32. Rolul de baza al liderului este sa dea materiale informative angajatilor.

33. Daca sunt platiti bine, angajatii muncesc bine.

34. Sedintele sunt prea oficiale si nu stimuleaza exprimarea libera.

35. E necesar sa se organizeze intalniri cu angajatii cel putin o data pe luna.

36. Liderul unei organizatii nu detine acest post pe viata.

37. Fluctuatia angajatilor nu este buna pentru organizatie.

38. Este bine ca angajatii sa se intalneasca des si intr-un cadru placut pentru a discuta problemele ivite.

39. Liderul trebuie nu numai sa ia hotarari, ci sa participe efectiv la bunul mers al afacerii.

40. Un angajat care greseste in mod flagrant merita sa fie concediat.

41. Sarcinile de lucru trebuie predate la timp chiar daca se prelungeste ziua de lucru.

42. Oamenii competenti iau decizii iar angajatii le pun in practica.

43. Rolul principal al liderului este de a mentine cooperarea in cadrul grupului de lucru.

44. Fiecare angajat isi poate spune cuvantul la administrarea resurselor.

45. Recompensele si sanctiunile se acorda conform obiceiurilor stabilite.

46. Daca un angajat isi depaseste norma I se poate acorda o prima.

47. Sarcinile fiecaruia pot fi definite clar, astfel incat sa nu se creeze confuzii in privinta responsabilitatii fiecaruia.

48. Membrii organizatiei trebuie sa fie tratati cu respect si consideratie.

49. Un lider capabil va sti sa dezvolte capacitatea de autocontrol a angajatilor sai.

50. Exista niste reguli stabilite care fac organizatia sa mearga, nu e nevoie sa intervina si liderul.

51. Seful trebuie sa-si verifice subalternii mereu, ca sa nu greseasca.

52. Schema de impartire a resurselor e mereu aceeasi, indiferent, de echipa de lucru.

53. Angajatii trebuie sa-si rezolve problemele personale in afara organizatiei.

54. Angajatii trebuie sa formeze o echipa unita.

55. Liderul poate sa comunice cu angajatii, dar sa nu uite ca el este seful.

56. Sarcinile angajatilor se repeta, deci liderul poate sa nu intervina.

57. Performanta trebuie incurajata prin recompense materiale.

58. Trebuie angajati oameni tineri, care pot fi formati conform scopurilor urmarite.

59. Liderul raspunde integral de bunul mers al afacerii.

60. Liderul eficient aseaza "omul potrivit la locul potrivit".

61. Toti angajatii trebuie sa respecte regulamentul .

62. Hotararile le ia liderul, pentru ca doar el are o viziune de ansamblu.

63. De fapt, functia de lider este una de orientare, nu de conducere.

64. Un lider bun trebuie sa-si cunoasca angajatii si ca oameni.

65. Un lider destept va angaja oameni competenti si va lasa afacerea pe mana lor.

66. Graficul de lucru trebuie realizat cu orice pret, chiar daca angajatii nu vor sa faca eforturi.

67. Sarcinile se realizeaza in timpul programului de lucru, fara timp suplimentar.

68. Nu este bine ca liderul sa supravegheze angajatii pas cu pas.

69. Liderul e ales cu consimtamantul grupului de lucru.

70. Daca angajatii nu au constiinta profesionala, liderul nu poate repara acest neajuns.

71. Angajatilor care gresesc trebuie sa li se arate ce au gresit si sa fie avertizati sa nu mai repete greseala.

72. Deciziile importante trebuie luate cu acordul grupului de lucru.

73. Este normal ca resursele unei afaceri sa fie administrate doar de catre lider.

74. Liderul poate fi schimbat prin vot liber daca asa considera angajatii.

75. Colectivul de lucru trebuie sa participe la hotararile importante.

76. Procesul de lucru se planifica si se supravegheaza pas cu pas.

77. Cel care greseste pierde in primul rand stima colegilor.

78. Inovatiile in organizarea propriului sector de lucru sunt binevenite.

79. De obicei angajatii pierd timp pretios cu discutii fara rost.

80. Liderul trebuie sa fie un exemplu pentru angajati in toate privintele.

Pentru a afla rezultatul, incercuiti afirmatiile pe care le-ati ales si socotiti un punct pentru fiecare afirmatie incercuita. Scorul maxim la fiecare stil este 15. Suma celor cinci scoruri la trebuie sa fie 40. Daca aveti doua scoruri egale sau la un punct diferenta sunteti o "combinatie" de stiluri.

Stilul 1: 1,6,13,19,21,26,33,40,41,46,53,59,61,66,73,79

Stilul 2:2,7,11,17,22,27,31,37,42,47,51,57,62,67,71,76

Stilul 3:3,8,15,20,24,28,35,39,44,48,55,60,64,68,77,80

Stilul 4:4,9,14,18,23,29,34,38,43,49,54,58,63,69,74,75

Stilul 5: 5,10, 12, 16,25,30,32,36,45,50,52,56,65,70,72,78

Teme pentru aplicatii

1. Care este rolul comunicarii ca instrument managerial? Dezvoltati aspectele de comunicare sesizate in cazul fiecarui stil de conducere, subliniind avantajele si dezavantajele pentru fiecare situatie.

Analizati comparativ doua firme cu stiluri de conducere diferite si faceti legatura intre stilul de conducere si eficienta fiecareia.. Care caz este de preferat? De ce?

Scrieti un eseu in care sa comentati urmatoarea afirmatie: "Romanii nu sunt constiinciosi din fire. Inainte de 1989 erau obisnuiti sa se faca doar ca muncesc. Prin urmare la romani numai stilul autoritar da rezultate".

Grila de autoevaluare

1. In stilul de conducere.....liderul nu se implica in procesul de decizie. In stilul democratic participa si angajatii ala luarea deciziei, iar in stilul ......directorul ia deciziile de unul singur.

2. Indicati definitia corecta a stilului de conducere:

1. comunicarea cu angajatii
2. stilul cognitiv si social de luare a deciziilor intr-o organizatie
3. modul in care managerul gestioneaza resursele

d. felul in care sunt cheltuite resursele financiare