CULTURA ORGANIZATIONALA

Organizatia este un reper important al epocii contemporane, iar societatea este oglinda organizatiilor care o alcatuiesc (Drucker, 1999). Societatea este in mare masura expresia a ceea ce exista, se intampla, se dezvolta sau se modifica in spatiul organizational (Vlasceanu, 1999). Organizatiile sunt percepute ca "inventii sociale destinate realizarii unor scopuri comune printr-un efort de grup" (Johns, 1998, p.4), ca structuri sociale formate din grupuri de indivizi care actioneaza coordonat si unitar pentru realizarea obiectivelor. Indiferent de tipul lor (private, de stat, profit/nonprofit, economice, etc.), organizatiile functioneaza sub impactul anumitor valori; altfel spus fiecare dintre ele poseda o anumita cultura organizationala. A cunoaste cultura unei organizatii inseamna a-i intelege modul de functionare, factorul cultural avand o influenta puternica asupra politicilor de management.

Cu cat cultura unei organizatii este mai puternica (angajatii impartasesc o istorie comuna indelungata, experiente importante si intense), cu atat este mai matura si mai bine definita, cu impact mai mare asupra angajatilor (angajatii asimileaza mai usor valorile organizationale, le accepta si au incredere in aceste valori) si asupra performantelor (succesului-insuccesului) ei.

Preocuparile pentru identificarea culturii organizatiei, a locului si rolului ei, a succesului sau esecului unei organizatii sunt relativ recente (Burdus si Caprarescu, 1999). Incepand cu anii 1980, atentia acordata culturii organizationale ca element important al succesului organizational a crescut. Multi experti sustin ca dezvoltarea unei culturi organizationale puternice este esentiala pentru asigurarea succesului. Chiar daca legatura dintre cultura organizationala si eficienta organizatiei este departe de a fi una sigura, nu se poate nega ca fiecare organizatie are o structura sociala unica si ca aceste structuri determina comportamentul individual observat in organizatie. (Scholl, 2003).

Abordari ale culturii organizationale

In studiul culturii organizationale, s-au evidentiat cateva perspective de abordare:

Cercetarea prin sondaje de teren in care cultura este vazuta ca ,,proprietate" a grupurilor, putand fi masurata prin chestionare ce utilizeaza scale de evaluare Lickert (Hofstede & Bond, 1988). Limita acestei abordari rezida in faptul ca presupune cunoasterea prealabila a dimensiunilor relevante ce vor fi studiate. Chiar daca aceste dimensiuni sunt optiuni rezultate statistic din esantioane mari de itemi, nu este foarte clar, daca itemul initial este suficient de relevant pentru a surprinde punctele critice ale culturii din anumite organizatii. In plus, nu este foarte clar, daca ceva atat de abstract precum cultura poate fi masurat cu instrumente utilizate in sondaje.

Perspectiva analitica descriptiva in raport de care cultura este vazuta ca un concept care implica dezvoltarea masuratorii empirice, chiar daca aceasta presupune operationalizarea prin impartirea lui in unitati din ce in ce mai mici pentru a fi analizate si masurate (Harris & Suthon, 1986). Limita acestei abordari ar fi faptul ca avem de-a face cu fractionare a conceptului de cultura (povestile, ritualurile si ritmurile, manifestarile simbolice si alte elemente culturale ajung sa fie surogate valide pentru intreg fenomenul cultural), cu toate ca principala utilitate teoretica a conceptului de cultura este sa atraga atentia asupra aspectului holistic al fenomenului organizational.

Perspectiva etnografica in care conceptele si metodele din sociologie si antropologie sunt aplicate in studiul organizatiilor, oferind astfel explicatii mai profunde (bogate) despre anumite fenomene organizationale care nu fusesera aprofundate inainte (Barley, 1983). Aceasta abordare promoveaza construirea unei teorii mai profunde si mai nuantate, dar necesita mult timp si bani. Se recomanda studierea mai multor cazuri inainte de a face generalizarea.

Abordarea istorica. Din aceasta perspectiva, se considera ca, in studiul organizatiilor, se impune utilizarea conceptului de cultura alaturi de alte concepte, chiar daca istoricii l-au folosit destul de rar (Deyer, 1986, Pettingrew, 1979). Limitele abordarii istorice sunt similare cu cele ale abordarii etnografice, dar acestea sunt de cele mai multe ori depasite de perspectivele oferite de analizele longitudinale si istorice

Abordare interculturala - cultura organizationala este vazuta ca ceva concret adus in organizatie prin interactiunile sociale ale angajatilor

Viziunea antropologica - managementul cooperativ este perceput ca fiind impotriva viziunii ce interpreteaza cultura ca pe ceva organic, emergent si imposibil de controlat (Eisenberg si Goodall, 2001).

In concluzie, cultura este perceputa ca procesul dinamic din interiorul organizatiilor. Acest proces dinamic (cultura) trebuie studiat prin metode de cercetare active prin implicarea tuturor angajatilor companiei (Argyris si al. 1985). Se recomanda, ca, in cercetarea culturii, sa se utilizeze metode calitative care combina metodele de teren din etnografie cu interviul si metodele de observatie din cercetarile clinice si consultanta (Schein, 1987).

Definirea culturii organizationale

Conceptul de cultura este relativ nou. Desi concepte precum "norma de grup" si "climat" au fost folosite inca din 1939 (Lewin, apud. Schein, 1990), conceptul de cultura a fost folosit in mod explicit in ultimile decenii.

Katz si Kahn (1978), in a II-a editie a lucrarii "Psihologia sociala a organizatiilor", s-au referit la roluri, norme si valori, dar nu au prezentat definitii explicite ale culturii si climatului organizational.

Conceptul de cultura apare pe fondul nevoii de concepte care sa diferentieze organizatiile aceleasi societatii, in special in relatie cu nivelele de eficienta. In prezent, nu exista un acord total in ceea ce priveste conceptul de cultura organizationala. S-a dovedit, ca nu este usor de definit cultura organizationala. Una dintre explicatii ar fi aceea ca, cultura ca si rolul social se gasesc la intersectia mai multor stiinte sociale si reflecta perturbarile fiecareia, mai ales ale psihologiei, antropologiei, sociologiei si comportamentului organizational (Schein, 1990).

Unii autori definesc cultura organizationala din punct de vedere al procesului. In acest caz, cultura este perceputa ca o structura de valori informale, norme si credinte care controleaza modul de interactiune a indivizilor si grupurilor dintr-o organizatie atat intre ei, cit si intre ei si mediul extern: "un set de mecanisme care creeaza consistenta comportamentala" (Scholl, 2003), "un ansamblu de valori si credinte impartasite de personalul unei organizatii care ii ajuta pe membrii acesteia sa inteleaga scopul pe care si-l propun si modalitatea de a actiona" (Griffin, 1990, p.20); "modele de valori si credinte impartasite, care produc in timp norme comportamentale adoptate in solutionarea problemelor organizatiei (Hofstede, 1991, p.25).

Cultura organizationala este definita si din punct de vedere al rezultatelor ca pattern de comportament manifest (patternurile individuale de consistenta comportamentala): ,,modul consistent in care oamenii isi indeplinesc sarcinile, rezolva problemele, conflictele, trateaza clientii si angajatii" (Scholl, 2003, p.1). Ambele abordari sunt relevante pentru intelegerea culturii. Important de aflat este ce tipuri de comportament au o influenta mai mare si cum actioneaza cultura pentru a influenta comportamentul membrilor organizatiei.

Alti autori ofera o perspectiva holistica asupra conceptului de cultura organizationala: "cultura organizationala este personalitatea unei organizatii" (McNamara, 1999, p.1); "un set unic de caracteristici care diferentiaza o organizatie de alta" (Holland, 1986, p.79).

In conceptia celor doi autori, cultura este alcatuita din principii, valori, norme, semne tangibile (artefacte) si din comportamentele membrilor organizatiei. Cultura este vazuta ca o notiune greu de explicat, dar pe care poti sa o intuiesti (ca de exemplu personalitatea oamenilor), observand arhitectura cladirilor, aranjamentul mobilei (birouri), imbracamintea angajatilor etc.

Chiar daca pana nu exista o definitie integratoare a tipurilor de abordare a conceptului de cultura organizatorica, viziunea ce orienteaza in prezent majoritatea cercetarilor din domeniu este conceptia cognitivista (Scholl, 2003): "cultura organizationala este patternul asumptiilor de baza, inventate, descoperite sau dezvoltate de un anumit grup, pe masura ce el invata sa-si rezolve problemele de adaptare externa si integrare interna, care a functionat destul de bine pentru a fi considerat valid si de aceea urmeaza sa fie transmis noilor membrii ca fiind modul corect de a percepe, gandi si simti in relatie cu acele probleme" (Schein, 1990, p.111).

Altfel spus, pe masura ce grupurile evolueaza in timp, au de infruntat pe de o parte provocarea legata de integrarea indivizilor intr-un intreg eficient, iar pe de alta parte provocarea privind adaptarea efectiva la mediul exterior pentru a supravietui. Grupul gaseste solutii la problemele cu care se confrunta membrii lui, se implica, invata in mod automat sa aiba ipoteze comune, rezultate, patternuri de perceptie, gandire, simtire si comportament. Toate acestea ofera sens, stabilitate si confort membrilor grupului.

Desi asemanatoare ca marime, dotare, tehnologie, organizatiile sunt totusi diferite intrucat "personalitatea si imaginea fiecareia este creata in primul rand de membrii sai" (Burdus, Caprarescu, 1999, p.183).

In concluzie, indivizii intra in organizatii avand propria paradigma (modul de a percepe, intelege si interpreta realitatea), prin care se percep, ii percep pe colegi, sefi si subordonati. Ei isi promoveaza convingerile, introiectand totodata valorile, normele, obiceiurile si regulamentele existente in acele organizatii. Aceasta configuratie de convingeri, idealuri, comportamente, valori, reguli, limbaje, mituri, povestiri, etc. reprezinta cultura fiecarei organizatii. Cultura organizationala apare mai mult ca o structura de elemente procesuale. Continutul a ceea ce reprezinta cultura organizationala nu se regaseste in ceea ce este vizibil la nivelul organizatiei, ci in ceea ce este asumat de membrii acesteia, in paradigma prin care percep, inteleg si interpreteaza realitatea. Ea este un amalgam de perceptii constiente si inconstiente, elemente umane, logice sau nu, individuale si de grup, aflate intr-o relatie complexa, de interdependenta cu o influenta puternica asupra functionalitatii si eficientei organizatiei.

Modele si tipuri de culturi organizationale

In functie de tipurile de abordari privind cultura organizationala, au fost promovate in timp de catre mai multi autori (Schein, 1990; Sonnenfeld, 2004; Handy, 2005; Kennedy, 1986; Hofstede, 1996) mai multe modele si tipuri de culturi organizationale.

In continuare vom prezenta cateva dintre aceste modele:

Modelul lui E. Schein (1990). Se considera ca in analiza unei culturi de grup sau organizatii se disting trei niveluri fundamentale: de suprafata, mijlociu si bazal.

Nivelul de suprafata cuprinde categoria artefactelor, include mediul fizic, modul in care oamenii din organizatie se adreseaza unii altora, se imbraca, atmosfera in cadrul grupului de munca, intensitatea emotionala legata de arhitectura cladirii, modul in care a fost realizat designul interior, culorile reprezentative, sigla si logoul organizatiei, dosarele, deontologia si alte fenomene. Problema pe care o ridica artefactele este aceea ca desi sunt "palpabile", totusi sunt dificil de observat. De exemplu, o persoana constientizeaza modul cum ar reactiona la acestea, dar totodata realizeaza ca acest lucru nu reprezinta un indicator pe care s-ar putea baza in aprecierea reactiei membrilor organizatiei. El poate observa si chiar "simti" ca o organizatie este mai formala si birocratica decat alta, dar acesta nu ii ofera informatii despre motivele promovarii acestui tip de organizatie. (Schein, 1990, p.112).

Una din caile de a intelege o cultura este de a-i examina simbolurile, ritualurile, povestirile si celelalte artefacte. Este esential in aceasta analiza, pentru a nu realiza inferente incorecte sa stim cum se conecteaza artefactele la principiile de baza (Pondy, 1988).

Nivelul mijlociu cuprinde valorile, normele, ideologiile si filozofiile promovate intr-o organizatie. Acestea pot fi studiate prin realizarea unor interviuri cu membrii organizatiei. Cu ajutorul interviurilor semi-structurate se poate afla modul in care gandesc, simt si se comporta membrii unei organizatii.

Valorile impartasite de membrii unei organizatii apar ca un mecanism cultural de control. Intelegerea valorilor nu ofera doar o explicatie despre comportamentul membrilor, ci si cat de responsabila a fost organizatia (prin reprezentanti) in a promova si dezvolta acele valori in constiinta membrilor. Scholl (2003) intelege prin valoare: "orice fenomen care are un anumit grad de semnificatie pentru membrii unui grup, este o conceptie pentru ceea ce este dezirabil, care stabileste mai degraba o linie generala de actiune decat un obiectiv specific. Valorile sunt dorintele constiente care ghideaza comportamentul oamenilor" (p.3).

In categoria mecanismelor culturale ce favorizeaza crearea unor nivele inalte de consistenta comportamentala individuala a membrilor unei organizatii intra si normele sociale. Norma sociala este definita "ca o asteptare comportamentala, adica faptul ca oamenii actioneaza intr-un anumit fel in anumite situatii" (Scholl, 2003, p.2)

3. Nivelul bazal cuprinde asumptiile de baza. De regula acestea sunt inconstiente. Procesele motivationale si cognitive repetate devin inconstiente si determina perceptiile, procesul de gandire, sentimentele si comportamentele membrilor unei organizatii. Pentru "ca o valoare sa determine un comportament care sa conduca la rezolvarea unei probleme, ea trebuie sa se transforme in asumptie de baza despre cum sunt in realitate lucrurile"(Shein, 1985, p.87).

Asumptiile sunt "raspunsuri invatate" cu origine de valori declarate. Ele pot fi descifrate printr-o observatie intensa, prin intrebari focalizate adresate membrilor unei organizatii. Descifrarea asumptiilor favorizeaza intelegerea diverselor comportamente si artefacte observabile la nivelul unei organizatii.

In acceptiunea lui Schein leadership-ul este strans legat de cultura organizationala. Principala critica adusa modelului este sociologismul acestuia (accentul pus, in interpretarea lui, pe orientarea sociologica).

Modelul lui J. Sonnenfeld (2004) identifica patru tipuri de cultura :

"academica". Angajatii dezvolta abilitati inalte in domeniu, manifesta tendinta de a ramane in organizatie, avand posibilitatea de a promova. Acest tip de cultura ofera angajatilor un mediu de lucru in care isi pot utiliza si dezvolta la capacitate maxima abilitatile (Exemple: universitati, spitale, marile corporatii).

tip "echipa de baseball". Angajatii sunt "agenti liberi" cu abilitati foarte cautate, apreciate pe piata muncii. Ei sunt foarte solicitati si isi pot gasi cu usurinta un alt loc de munca. Acest tip de cultura organizationala exista in organizatii care desfasoara activitati cu risc sporit. (Exemple : bancile de investitii, publicitate).

de "club". Cea mai importanta cerinta fata de angajatii organizatiilor cu acest tip de cultura este sa se integreze in grup. De regula angajatii incep de la primul nivel al structurii organizatiei, raman si sunt promovati. In organizatii cu cultura de club se apreciaza experienta si vechimea angajatilor. (Exemple : structurile militarizate, firmele de avocatura).

sistem "fortareata". Angajatii nu au siguranta postului de munca, putand fi disponibilizati in orice moment. De regula organizatiile de acest tip trec prin reorganizari masive la intervale de timp relativ mici. Acest tip de cultura prezinta posibilitati de angajare pentru angajatii cu abilitati specializate. (Exemple: marile companii auto, fondurile de investitii, asigurari si economii).

Modelul lui C. Handy (2005) se centreaza pe patru tipuri de cultura care circumscriu sensul general al conceptului de cultura organizationala: club cultural sau cultura de putere - se caracterizeaza prin adoptarea unor comportamente favorabile obtinerii de beneficii, avantaje, iar conducerea este asigurata de un lider puternic; cultura de rol - bazata pe reguli, norme si proceduri clar definite; cultura cererilor sau de sarcina - promoveaza adoptarea unor atitudini flexibile in rezolvarea obiectivelor stabilite; cultura existentiala sau centrata pe persoana in care ratiunea de a fi (exista) a organizatiei rezida in rezolvarea obiectivelor individuale. Si acest model este criticat pentru sociologismul sau.

Modelul lui A. A. Kennedy (1982) comparand organizatiile dupa doua dimensiuni (1. gradul de risc al activitatii companiei;   rapiditatea cu care companiile si angajatii acestora primesc feedback-ul deciziilor si strategiilor), identifica patru tipuri de cultura :

Macho - caracterizata printr-un inalt nivel de competitivitate intre angajati (se percep ca rivali), absenta posibilitatii de a invata din esecuri, tendinta de a recompensa angajatii temperamentali, rigizi si inflexibili si printr-un feedback ridicat (Exemple: marile companii publicitare, marile canale de TV, proiectele scumpe de mare anvengura din constructii, filmele cu bugete foarte mari;

Work-Hard-Play-Hard caracterizata printr-un risc scazut al activitatii si feedback rapid. In interiorul acestei culturi se promoveaza munca in echipa, importanta relatiilor interpersonale dintre angajati (acestia sunt prieteni) si ideea ca munca reprezinta cheia succesului, angajatii fiind recompensati pentru rezultatele obtinute. Acest tip de cultura este specific organizatiilor comerciale;

Bet your company (de tip pariu). Companiile cu o cultura de acest tip fac investitii mari pe termen lung, actioneaza cu prudenta, corectitudinea deciziilor fiind foarte importanta pentru desfasurarea ulterioara a activitatii care se desfasoara lent. O astfel de cultura caracterizeaza companiile petroliere, firmele de proiectare si bancile de investitii.

De tip proces . Specific acestui tip de cultura este riscul scazut al activitatii, feedback-ul lent. Angajatii sunt punctuali, prudenti, orientati pe detalii, centrati mai mult asupra muncii si mai putin asupra rezultatelor. O astfel de cultura ar trebui sa caracterizeze bancile, societatile de asigurari si agentiile guvernamentale.

Modelul lui Hofstede (1996, p.216) identifica sase dimensiuni ale culturilor organizationale:

Orientata spre proces/rezultate. In culturile orientate spre proces, angajatii risca putin, depun eforturi limitate in munca ca urmare a rutinei si absentei provocarilor. In cele orientate spre rezultate angajatii sunt deschisi la nou, manifesta disponibilitate, efortul depus este maxim, fiecare zi reprezentand o noua provocare.

Orientata spre salariati/munca. In prima categorie problemele personale ale angajatilor reprezinta o prioritate pentru organizatie, deciziile se iau prin implicarea tuturor factorilor (management participativ). In culturile orientate spre munca, accentul cade pe contextul muncii (locul de munca), pe nevoia de perfectionare continua a muncii si mai putin pe rezolvarea problemelor cu care se confrunta angajatii. In aceste culturi se practica managementul de tip autocrat - deciziile importante sunt luate de sefi.

Culturi de tip limitat/profesional. Culturile organizationale de tip limitat inglobeaza (circumscriu) atat aspectele comportamentale sociale (comportamentul in afara locului de munca, acasa si in societate), cat si cele profesionale. Planificarea nu constituie o prioritate pentru conducerea organizatiei. Dimpotriva angajatii organizatiilor cu o cultura de tip profesional fac o delimitare intre comportamentul din viata particulara si cel ce privitor la viata de organizatie. Organizatia promoveaza elaborarea unor strategii de dezvoltare pe termen lung, angajatii fiind selectati numai pe baza abilitatilor si competentelor.

Sisteme deschise/inchise. Culturilor de tip sisteme deschise le este caracteristic disponibilitatea atat fata de vechii cat si fata de noii angajati. In astfel de culturi, ideea dominanta este ca orice individ poate sa-si gaseasca un post de munca in organizatie. Integrarea acestora este facila, existand un spirit de intrajutorare si respect atat intre organizatie si angajatii vechi/noi, cat si intre acestia din urma. In culturile de tip sisteme inchise, integrarea noilor angajati este dificila (de cel putin un an) ca urmare a prudentei, comunicativitatii reduse si absentei unor relatii bazate pe intrajutorare intre angajati, precum si intre acestia si organizatie.

Culturi de tip control slab/control intens. In culturile de tip control slab, angajatii nu se gandesc la costuri, programul intrunirilor pe diferite teme nu este respectat, atmosfera este una buna, sunt frecvente glumele facute pe seama organizatiei si muncii prestate. In cele de tip control intens, intreaga activitate este orientata spre costuri si respectarea cu strictete a deciziilor.

Culturile programatice/normative. Culturile organizationale programatice sunt axate pe calitatea serviciilor, adoptand o atitudine pragmatica in modul de derulare a afacerilor pe piata. Sunt interesate mai mult de obtinerea rezultatelor - beneficiilor, decat a respectarii cu strictete a procedurilor. Organizatiile cu culturi de tip normativ pun accent pe respectarea procedurilor mai mult decat pe rezultate - beneficii. Au standarde ridicate in ce priveste etica afacerilor, respectarea principiilor si valorilor unanim acceptate ale economiei de piata.

Modelul lui Kotter si Haskett (1992). In acceptiunea lui Kotter si Haskett cultura organizationala este strict dependenta de politicile de management. Viziunea, misiunea organizatiei, strategiile si experienta angajatilor in implementarea acesteia circumscriu conceptul de cultura organizationala. Autorii descriu doua niveluri bazale ale culturii organizationale : valorile impartasite si comportamentul de grup/normele

Dinamica culturala

Inteleasa ca o structura de elemente procesuale, cultura are o anumita dinamica ce include socializarea si schimbarea culturala.

4.1. Socializarea

Socializarea reprezinta un factor de baza care contribuie la fondarea (construirea), pastrarea si continuitatea culturilor organizationale. Socializarea organizationala vizeaza continutul procesului de invatare si procesul prin care angajatul se "armonizeaza" rolului specific dintr-o organizatie.

De la definirea manageriala a conceptului de socializare - "invatare a normelor" (Chao si al., 1994, p.730) in timp s-a ajuns la o definitie mai detaliata ca fiind "procesul prin care un individ ajunge sa aprecieze valorile, abilitatile, comportamentele asteptate si cunoasterea sociala, esentiala pentru asumarea rolului organizational si pentru participarea in organizatie ca membru" (Louis, 1980, p.229-230).

In raport cu procesul de socializare, unii autori (Pascale, 1985, apud. Johns, 1996; Van Maanen, 1978; Chao si al., 1994; etc.) au prezentat mai multe tipuri de procese de socializare etapizate dintre care exemplificam cateva:

Pascale, R., 1985 (apud. Johns G., 1996, p. 284) considera ca o cultura cu adevarat puternica este determinata de coerenta si proprietatile de consolidare reciproca a urmatoarelor etape din procesul de socializare a angajatilor (Figura 9):

Figura 9. Etapele socializarii in culturile puternice

Etapa 1 - Selectarea angajatilor. In scopul selectarii angajatilor capabili sa se adapteze culturii existente, organizatia in cauza recurge la o serie de prezentari preliminare realiste (interviuri individuale, interviuri de grup) si teste oferind astfel potentialilor candidati posibilitatea de a se auto elimina.

Etapa 2 - Degradarea si ridiculizarea. In cadrul acestei etape, noii angajati sunt supusi unor experiente neplacute cu efect asupra reconsiderarii atitudinilor si reproiectarii proceselor de decizie si control prin acceptarea si internalizarea noilor norme si valori organizationale.

Etapa 3 - Instruirea "in transee". Instruirea noilor angajati incepe cu notiunile de baza a fisei postului, in vederea asigurarii intelegerii modului in care functioneaza respectiva organizatie. In acest fel angajatii reusesc in timp sa functioneze eficient intr-unul din domeniile organizatiei.

Etapa 4 - Recompensarea si promovarea. Vor fi recompensati si promovati angajatii care vor obtine performante in domenii care sustin obiectivele organizatiei.

Etapa 5 - Expunerea la cultura organizationala. Convingerile, valorile, normele si ipotezele esentiale manifeste in organizatie vor ghida in permanenta comportamentul angajatilor.

Etapa 6 - Folclorul organizational. Folclorul organizatiei - povestirile referitoare la evenimentele organizationale trecute consolideaza natura culturii si comunica angajatilor modul de functionare al acesteia.

Etapa 7 - Modele de roluri. In aceasta etapa, organizatia urmareste identificarea acelor angajati care corespund culturii si care pot fi modele de roluri pentru viitorii membri prin ceea ce reprezinta si exprima.

In acceptiunea lui Chao si al (1994) procesul de socializare a angajatilor presupune sase dimensiuni:

"Eficienta performantei" Majoritatea definitiilor socializarii organizationale implica discutii asupra gradului in care angajatii au invatat sarcinile pe care le presupune postul respectiv. Fischer (1986) afirma ca "invatarea pentru a indeplini sarcina de munca ceruta, este in mod evident o parte critica a socializarii"(p.107), iar Feldman (1981) delimiteaza clar dimensiunea performantei afirmand ca "nu conteaza cat de motivat este un angajat, fara suficiente abilitati sunt putine sanse de succes" (p.313). Chao si colab. (1994) sunt de parere ca, desi performanta in slujba este corelata si cu problemele care nu sunt legate direct de socializarea profesionala (exemplu programele de instruire, experienta anterioara, educatia, etc.), " modul in care se identifica ceea ce trebuie sa fie invatat si cat de bine se descurca un individ cu informatiile primite, cu abilitatile si deprinderile proprii ar putea fi direct influentat de procesul de socializare" (p.731).

"Indivizii". Ideea de socializare implica stabilirea relatiilor de munca satisfacatoare si de succes cu si intre membrii organizatiei (Feldman, 1981; Fischer, 1986; Dubinsky si al., 1986). Trasaturile de personalitate, dinamica grupului, similaritatea intereselor care nu tin de munca, ca si interactiunile care nu tin de relatiile definite structural ale organizatiei vor afecta modul in care abilitatile sociale ale individului si comportamentele lui vor fi acceptate de alti membrii ai organizatiei.

"Politicile". Socializarea in politicile organizationale urmareste succesul individual in obtinerea informatiilor despre relatiile informale, formele de munca si structura de putere dintr-o organizatie. Invatarea eficienta si integrarea la un nou loc de munca sunt mai eficiente printr-o cunoastere profunda a acelor oameni si cunostinte care sunt mai puternice/relevante decat altii/altele (Louis, 1980). Socializarea organizationala implica invatarea la locul de munca din cultura grupului si luarea contactului cu comportamentul politic.

,,Limbajul". Aceasta dimensiune descrie cunostintele individuale de limbaj tehnic al profesiei, precum si cunoasterea acronimelor/jargonului care sunt unice pentru organizatie. Invatarea sarcinii de munca presupune o anumita componenta cognitiva care include invatarea jargonului organizational (Fischer 1986),.

"Valorile si scopurile organizatiei". Socializarea include intelegerea regulilor sau principiilor care mentin integritatea organizatiei (Schein, 1985). Intelegerea scopurilor si valorilor organizationale, acceptarea si internalizarea lor leaga individul puternic de organizatie, dincolo de aspectele care privesc strict munca in sine si mediul de munca imediat.

"Istoria". Traditiile unei organizatii, obiceiurile, miturile si ritualurile sunt folosite pentru transmiterea cunoasterii culturale, asigurarea perpetuarii acesteia. Cunoasterea acestei istorii dar si a informatiilor despre background poate sa ajute un individ sa inteleaga ce tipuri de comportament sunt adecvate/inadecvate in interactiuni si circumstante specifice (Schein, 1985).

Dupa Van Maanen (1978), procesul de socializare poate sa varieze dupa sapte dimensiuni :

Grup versus individ (se efectueaza o selectie individuala sau de grup a viitorilor angajati);

Formal versus informal (procesul este formalizat prin program de training sau se desfasoara informal prin invatare directa de la sef);

Self distructiv si reconstructiv versus intarirea sel-fului (procesul de formare distruge diferite aspecte ale sel-fului si le inlocuieste cu altele sau se realizeaza intarirea sel-fului prin programe de dezvoltare profesionala);

Serial versus aleatoriu (se ofera modele de rol ca in cazul programelor de mentorat sau se urmeaza modelul initierii lor ca la invatarea inotului - inveti sa inoti sau te ineci, asteptandu-se ca persoana recrutata sa puna in aplicare propria solutie).

Secvential versus disjunctiv (procesul consta in ghidarea angajatului printr-o serie de roluri si pasi discreti versus sa nu permiti angajatului/recrutatului sa intuiasca ce rol va primi in organizatie);

Fix versus variabil (fiecare stagiu al procesului de training are perioade fixe de timp (academia militara) versus programele de training rotative si deschise unde o persoana nu este promovata la un nivel superior pana cand procesul de formare nu se considera terminat).

Eliminare versus competitie (maniera in care fiecare etapa a procesului presupune eliminarea noului angajat atunci cand face o greseala sau o competitie in care acesta isi imbogateste cunostintele si experienta profesionala.

In concluzie, socializarea organizationala poate fi definita ca procesul prin care noii angajati se adapteaza caracteristicilor slujbei, valorilor si rolurilor organizationale.

Obiectivul socializarii il reprezinta asigurarea continuitatii culturii organizationale. Indiferent de dimensiunile/etapele socializarii procesul nu are efecte uniforme, indivizii reactionand diferit la acelasi tip de tratament. Diferitele combinatii ale tacticilor de socializare au rezultate diferite in organizatii. Angajatii mai bine socializati in rolurile organizationale au venituri mai mari, sunt mai satisfacuti, mai implicati in carierele lor, mai adaptabili, au sentimentul propriei identitati si obtin mai multe rezultate pozitive decat cei mai putin socializati (Georgia T. si al., 1994).

Acomodarea angajatului la specificul locului de munca, precum si corespondenta intre valorile proprii si cele ale organizatiei are efecte semnificative asupra satisfactiei in munca, stresului, implicarii sau renuntarii la organizatie (Cable & De Rue, 2002; Kristof-Brown si al., 2002).

4. Schimbarea culturii organizationale

In decursul timpului, s-a sesizat rezistenta la schimbare a culturii. Cultura insasi reprezinta un puternic mecanism de control prin internalizarea de catre membrii organizatiei a mecanismelor de control cultural (nevoile impartasite, normele sociale, identitatile sociale, etc). Schein (1985) considera ca succesul schimbarii organizationale este minim, schimbarea este extrem de dificila, dar nu imposibila, durata masurandu-se mai degraba in ani decat in luni. Schimbarea culturii presupune adesea ca membrii organizatiei sa-si schimbe intreaga identitate sociala. Solutia ar consta in actiunea simbolica asupra valorilor, normelor si asumptiilor (Scholl, 2003).

In acceptiunea lui Kennedy (1982), schimbarea culturii organizationale s-ar justifica atunci cand organizatia nu poate face fata concurentei, activitatea acesteia nu este rentabila, organizatia preconizeaza sa fuzioneze cu alte organizatii mai mari, este mai mica, dar se dezvolta rapid, iar valorile organizatiei sunt puternice dar nu mai corespund noilor conditii ale mediului sau (p.70).

Un proces constient, deliberat de schimbare a culturii presupune o analiza a elementelor care vor promova si contribui la succesul acesteia. Parerile specialistilor in managementul schimbarii sunt impartite in ceea ce priveste elementele pe care ar trebui sa le implice schimbarea: oamenii, structura sau procedurile din organizatie. Din cauza costului, timpului si problemelor pe care le implica schimbarea culturii unii specialisti considera ca este mai simplu sa inlocuiesti angajatii.

Dupa Schneider (1997) "organizatiile sunt oamenii dinauntrul lor, care confera identitate organizatiilor. Am incercat sa schimbam organizatii schimband structuri si procese, cand de fapt oamenii trebuiau schimbati. Prin inlocuirea oamenilor se vor produce si schimbarile necesare in structuri si procese" (p.450). Ideea de baza a acestui punct de vedere este ca politica celor mai multe organizatii consta in selectia si angajarea oamenilor care se pliaza pe normele acestora si carora li se pot induce mai usor valorile organizatiei.

Scholl (2003) afirma ca, chiar in conditiile in care schimbarea comportamentelor angajatilor prin schimbarea structurii organizationale este preferata, fiind mai usor de realizat, acest tip de schimbare esueaza de regula, intrucat managerii nu au modificat cultura de baza, aceasta si structura organizatiei in conflict.

Daca schimbarea pattern-urilor de comportament prin schimbarea structurii organizatiilor presupune schimbarea unor roluri, reguli, sisteme de recompensa, etc., schimbarea acestora prin cultura implica modificarea mecanismelor fundamentale care prefigureaza aceste comportamente: normele, valorile, identitatea sociala si modelul mintal.

Ca urmare a neintelegerii rolului fundamental pe care cultura il are intr-o organizatie, eforturile de schimbare esueaza de multe ori. Realizarea cu succes a schimbarii presupune identificarea, din partea specialistilor (strategilor), in procesul de elaborare (construire) a misiunii si viziunii unei companii a valorilor strategice ce vor asigura buna ei functionalitate.

In concluzie, schimbarea culturii organizationale se justifica atunci cand mecanismele ei fundamentale conduc la efecte negative. Procesul de schimbare de regula nu este previzibil si presupune existenta unor crize si conflicte. Acesta este centrat pe modificarea normelor, valorilor si conceptiilor angajatilor . Noile norme si valori organizationale internalizate prin procesul de resocializare vor sta la baza comportamentelor dezirabile ale angajatilor, premise ale imbunatatirii climatului si performantei organizationale.

4.1.Modele de schimbare a culturii organizationale

Pentru a face fata cerintelor si presiunilor exercitate de mediul in care functioneaza, organizatiile sunt obligate sa efectueze schimbari esentiale ce vizeaza armonizarile, adaptarile si redirectionarile organizationale nu numai pe termin scurt, dar si pe termin mediu si lung. Schimbarea culturii unei organizatii implica elaborarea unei metodologii specifice acesteia. In prezent, nu exista inca o metodologie riguroasa a carei eficacitate sa fie validata in mod convingator cu puterea argumentelor performantelor obtinute (Nicoloescu, 2002).

In pofida scepticismului manifestat de unii specialisti fata de posibilitatea de a remodela cultura organizationala, in timp au fost elaborate si operationalizate mai multe modele de schimbare organizationala (Lewin, 1977); Moorhead & Griffin, 1998; Schein, 1992; Kuczmarski, 1995; etc.). In continuare, vom prezenta succint cateva din mecanismele de schimbare a doua dintre modelele reprezentative: modelului lui Shein (1992) si Kuczmarski (1995).

Modelul lui Schein de schimbare a culturii organizationale.

E. Schein (1992) a elaborat un model care evidentiaza modalitatile particulare de schimbare in raport cu etapa ciclului de viata a organizatiei.

Printr-o abordare sistematica complexa a relatiei mediu - organizatie - cultura organizationala, modelul lui Schein surprinde evolutia culturii organizationale in trei mari etape care definesc viata unei organizatii: infiintare si crestere, dezvoltare, maturitate si declin. Fiecarei etape ii corespund o serie de mecanisme specifice ce raspund unor nevoi clar definite (Tabelul 2). Studiul mecanismelor de schimbare a culturii organizationale se realizeaza gradual - de la analiza elementelor ce vizeaza formarea timpurie a culturii si pana in etapa de dezorganizare a organizatiei, evidentiind complexitatea acesteia si dificultatea unor demersuri care sa-i vizeze componentele. Abordarea unitara a diferitelor comportamente ale culturii ce se gasesc intr-o relatie de interdependenta, influentand semnificativ performanta angajatilor, asigura functionalitatea modelului.

Printr-o abordare realista, pragmatica, modelul propus pune accentul pe evolutia naturala a unei organizatii. In acceptiunea acestuia organizatia este un sistem viu, adaptativ, care numai printr-o politica manageriala, realista si coerenta, printr-un sistem eficient de selectie si evaluare a resurselor, poate sa supravietuiasca si sa evolueze. Din perspectiva acestui model schimbarea culturii nu reprezinta un scop in sine, ci o interventie derulata in vederea indeplinirii obiectivelor organizatiei in conformitate cu strategiile si politicile manageriale pe termen scurt, mediu si lung.

Tabelul   Modelul lui Schein: Mecanismele de schimbare a culturii organizationale

Modelul Kuczmarski de schimbare a valorilor organizationale

Credintele, simbolurile, valorile si normele se constituie in elemente de baza ale culturii organizationale. Masura in care aceste elemente sunt cunoscute, internalizate si promovate de catre angajati reflecta gradul de implicare, motivare a acestora in realizarea obiectivelor stabilite prin strategiile si politicile de management.

O organizatie cu un sistem coerent si distinct de valori, norme, simboluri si credinte creeaza mediul favorabil dezvoltarii unei culturi organizationale puternice, functionale si competitive. Dimpotriva, absenta unui asemenea sistem va crea mediul propice dezvoltarii unei culturi organizationale slabe, confuze in care angajatii vor urmari sa-si rezolve propriile obiective, sa obtina o mai mare influenta asupra celorlalti. Numai un climat de cooperare, bazat pe incredere si respect reciproc este favorabil inducerii unui set de credinte, valori, simboluri si norme noi angajatilor. Rolul de inducere a sistemului de valori si norme angajatilor revine liderului. Avand o imagine credibila, abilitati si strategii de comunicare, cunoscand asteptarile angajatilor, liderul se va focaliza asupra dezvoltarii si utilizarii umane disponibile fara a neglija obiectivele urmarite de firma: profit, reprezentare pe piata, etc.

Metodologia modelului lui Kuczmarski (1995, apud, Nastase, M. 2005) poate fi utilizata distinct atat in reconfigurarea valorilor organizationale cat si a culturii organizationale in totalitatea ei (Figura 10). In cadrul etapei procesului de remodelare a

valorilor organizatiei sunt implicati angajatii de la toate nivelurile organigramei. Aceasta implicare la un nivel ridicat al tuturor angajatilor in stabilirea noilor valori face posibila satisfacerea intr-o mai mare masura a asteptarilor si trebuintelor acestora, asigurandu-se astfel eficienta si functionalitatea organizatiei printr-o imbinare coerenta a obiectivelor individuale cu obiectivele organizationale.

Participarea larga, activa, constienta si responsabila a angajatilor in procesul de elaborare a noilor valori (proces de invatare organizationala) faciliteaza manifestarea si combinarea creativitatii individuale cu cea de grup, posibilitatea manifestarii unui feedback rapid, real, capabil pe de o parte sa genereze rezultatele asteptate, iar pe de alta parte sa diminueze considerabil rezistenta la schimbare.

Ca limite ale modelului mentionam: elaborarea noilor valori este un proces costisitor de durata; in cadrul metodologiei utilizate, nu se specifica amplitudinea schimburilor valorilor organizationale (metodologia poate fi utilizata cu acelasi rezultat pentru valorile de profunzime, valorile de baza ale organizatiei, ca si pentru valorile aflate la suprafata culturii). Stiut si acceptat fiind faptul ca organizatiile cu o istorie indelungata, de succes, isi schimba cu greu valorile, se recomanda liderilor o buna cunoastere a nevoilor si trebuintelor angajatilor, a strategiilor si instrumentelor prin care acestia pot fi motivati sa-si asume responsabilitatea elaborarii si acceptarii noilor valori.

Precedentele studii experimentale in domeniul culturii organizationale au vizat: prezentarea tipurilor disfunctionale de cultura (Kets de Vries si Miller, 1986); analiza unor relatii existente intre climat si cultura organizationala (Tesluk, Farr si Klein, 1997) sau dintre cultura si tehnologia utilizata, performanta, s.a. (Chatman si Jehn, 1994); modul in care caracteristicile individuale si organizationale influenteaza atractivitatea organizationala (Turban si Keon, 1993); intelegerea relatiei dintre schimbarea organizationala, diferentele individuale si schimbarile in cazul relatiei persoana-mediu (Caldwell si al., 2004; relatia dintre atasamentul organizational si cultura organizationala (Vianen, 2000); implicarea in schimbarea organizationala (Herschovitch si Meyer, 2002) etc.

In ce ne priveste putem, concluziona ca, in timp, s-au conturat abordari specifice de modificare a culturii organizationale a organizatiilor concretizate in mai multe modele. In pofida limitelor recunoscute ale acestora si a faptului ca inca nu exista o metodologie

riguroasa a carei eficacitate sa fie recomandata de obtinerea unor performante superioare, metodologia prezentata in cadrul lor poate constitui un important instrument de lucru pentru specialistii din domeniu, preocupati de schimbarea partiala sau de ansamblu a culturii organizationale a firmei.

Figura 10. Modelul Kuczmarski de schimbare a valorilor organizationale (apud, M. Nastase, p. 211)

Valori interne

Etapa I. Dezvoltarea valorilor individuale

2 3

Etapa a II-a . Dezvoltarea valorilor in cadrul unor grupuri mici

5 6

Etapa a III-a . Angajamentul pentru valori al oamenilor si formularea angajamentului pentru valorile organizatiei

7 8

9 10

Valori externe

Etapa a IV-a. Dezvoltarea valorilor pentru clienti

12

Climatul organizational

Cultura si climatul organizational au suscitat numeroase dezbateri cu privire la raporturile dintre ele. Unii autori cred ca climatul organizational este un construct multidimensional, cu dimensiuni ce se aplica intr-o multitudine de organizatii. In acest sens, Katz si Kahn (1978, apud Lindell si Brandt, 2000) descriu climatul ca un pattern distinctiv de credinte colective care sunt comunicate noilor membrii ai grupului, prin procesul de socializare, si care sunt mai apoi dezvoltate prin interactiunea membrilor cu mediul fizic si social (p.331).

Aceasta descriere a climatului reflecta tendinta de suprapunere a celor doua concepte: cultura si climat organizational. Climatul este vazut ca fiind influentat de tipurile de oameni atrasi, selectati si angajati in organizatie, de procesul de munca, mediul ambiant, strategiile si tehnicile de comunicare promovate, normele si valorile impartasite ale angajatilor, de tipul autoritatii din organizatie, de istoria conflictelor autoritatii din organizatie si de cea a conflictelor interne si externe acesteia (Lindell si Brandt, 2000).

In acelasi context climatul organizational are legatura cu: variabilele structurale, inclusiv cu marimea si numarul de nivele existente in structura organigramei organizatiei; socializarea sau rolul formarii (antrenarii) angajatilor in spiritul organizatiei: variabilele de context - tehnologie si fonduri disponibile (James, 1989); variabilele structurale interne (marime, personal resurse) si cu variabilele externe contextuale (integrare in retelele organizatiei si sustinerea grupului) (Lindell si Whitney, 1995).

Alti specialisti considera ca intre conceptul de cultura organizationala si cel de climat organizational exista doar o diferenta din punctul de vedere al unghiului din care sunt ele privite (percepute).

Hofstede, Ohays, Sanders si Nenijen (1990) sustin ca elementele distinctive ale culturii organizationale rezida in practicile organizationale asa cum sunt percepute de catre membrii firmei. In mod uzual, climatul este definit ca fiind perceptiile impartasite asupra politicilor, practicilor si procedurilor organizatiei atat la nivel formal cat si informal (Reichers & Schneider, 1990). Perceptiile asupra climatului sunt considerate a fi ca determinantul critic al comportamentului individual in organizatie, care mediaza relatia dintre caracteristicile obiective ale mediului de munca si raspunsurile indivizilor. Aceasta inseamna ca indivizii raspund (reactioneaza) la mediul de munca numai dupa ce l-au perceput, constientizat si interpretat. Desi fiecare organizatie are propriile caracteristici obiective, angajatii ei difera in ceea ce priveste perceptiile lor asupra acestor caracteristici. Pe aceasta linie de analiza a climatului organizational se inscrie si definitia data de Campbell, Dunnette, Lawler, si Weick (1970): "un set de atribute specifice unei organizatii particulare care pot fi deduse din modul in care organizatia isi trateaza membrii si mediul. Pentru fiecare membru al organizatiei, climatul ia forma unor atribute si asteptari care descriu organizatia in termeni de caracteristici, tactici cum precum gradul de autonomie, dar si rezultatele de comportament si de contingenta (p.390).

In ce ma priveste consider climatul, un rezultat al perceptiilor si interpretarii de catre angajati a organizatiei in totalitatea ei, rezultat concretizat intr-un set de atitudini si comportamente specifice intr-o perioada de timp data. Intre cele doua concepte exista o relatie de interdependenta, climatul fiind expresia interpretarii in termenii operationali (implicare, atasament fata de organizatie, comportamente, atitudini, apartenenta, etc.) a culturii de catre angajati. Chiar daca climatul organizational este strans legat de modul de manifestare a culturii, acesta poate prezenta o dinamica proprie a carei analiza, intelegere si apreciere are o importanta deosebita in asigurarea functionalitatii si performantelor organizatiei.

5.1. Cercetari empirice asupra climatului organizational

In timp, s-au realizat o serie de cercetari empirice in scopul reliefarii rolului si importantei climatului in viata organizatiei. Prezentam mai jos o serie de studii privind climatul relevante pentru tema lucrarii de doctorat.

Climatul afecteaza rezultatele atat la nivel individual (efort, performanta, apartenenta la grup), cat si organizational (eficienta si performanta) (Kopelman si al 1990). La nivel individual climatul coreleaza cu satisfactia membrilor (Hackman & Oldham, 1976), productivitatea (James & Jones, 1974), profitul (Schneider & Bowen, 1985) si comportamentul acestora (Smith, Organ & Near, 1983). La nivel organizational climatul coreleaza cu eficienta generala, performanta tehnica si cu orientarea spre non deschidere (Kozlowski & Hults, 1987), cu securitatea muncii (Zohar, 1980), cu asteptarile liderilor si indicatorii obiectivi de performanta din organizatie. (Lindell & Whitney, 1995).

Lindell si Brandt (2000) sustin necesitatea testarii rolului climatului ca mediator al relatiei dintre elementele de intarire (antecedente) oferite de organizatie si rezultatele acesteia. Autorii considera ca dimensiunile climatului, legate de elementele de intarire, pot fi diferite in raport cu rezultatele individuale si organizationale. In acest caz, schimburile sistematice in conditiile organizationale pot conduce la schimbarea climatului fara sa se produca o imbunatatire a rezultatelor obtinute.

Hackman (1992) considera calitatea climatului (raspunsul mediu al angajatilor) si consensul acestuia (consistenta perceptiilor indivizilor asupra climatului) ca fiind strans legate de elementele stabile ale unei organizatii. Calitatea climatului este influentata de factorii externi (contextuali) si factorii interni (structurali) - stimulii de ambient pentru angajati. Stimulii de ambient influenteaza in mod uniform toti indivizii in diversele dimensiuni ale climatului (lider, rol, echipa, caracteristicile slujbei). Consensul climatului este important pentru ca anumiti factori externi (contextuali) si factori interni (structurali) actioneaza ca stimuli discretionari, care produc variatii sistematice in evaluarea climatului, influentand diferit perceptia indivizilor asupra acestuia. Lindell si Brandt (2000) prezinta urmatoarele concluzii asupra cercetarilor anterioare ce au vizat consensul si calitatea climatului: consensul climatului este un concept important ce trebuie pus in legatura, dar nu confundat, cu calitatea climatului; calitatea si consensul climatului sunt influentate de variabilele contextuale de mediu si de variabile structurale - organizationale; ambele concepte - consensul si calitatea climatului, coreleaza cu comportamentul tipic al angajatilor si cu similaritatea comportamentelor; atat consensul cat si calitatea climatului coreleaza cu rezultatele obtinute de organizatie si mediaza relatiile dintre antecedente (elementele de intarire oferite de organizatie) si rezultate. (p.332).

In urma interpretarii rezultatelor studiului realizat asupra testarii rolului climatului ca mediator al relatiei dintre elementele de intarire (antecedente) oferite de organizatie si rezultatele acesteia, Lindell si Brandt (2000) concluzioneaza: "calitatea climatului coreleaza mai puternic cu antecedentele (elementele de intarire oferite de organizatie) si rezultatele obtinute de organizatie decat cu consensul climatului; corelatiile au fost mai semnificative pentru elementele de intarire interne (structurale) si rezultatele individuale decat pentru antecedentele externe (contextuale) si rezultatele organizationale; calitatea climatului este mediator al relatiei dintre antecedente si rezultate" (p.346).

Brown si Leigh (1996) descriu procesul prin care perceptiile angajatilor asupra mediului de munca coreleaza cu implicarea in munca, efort si performanta, sustinand ca un mediu perceput ca sigur din punct de vedere psihologic si semnificativ coreleaza cu implicarea (acordarea de timp in vederea realizarii sarcinilor) si cu efortul in munca. Efortul superior si implicarea in munca coreleaza pozitiv cu performanta. Mediul organizational perceput de angajati ca sigur si semnificativ din punct de vedere psihologic coreleaza cu productivitatea prin intermediul implicarii si a efortului in munca.

In conditiile in care mediul de munca este perceput ca favorabil, rolurile profesionale sunt clar definite, angajatii au dreptul la opinie si isi realizeaza obiectivele, acestia traiesc sentimentul valorizarii, percep munca ca pe o provocare si depun un efort mai mare in realizarea sarcinilor.

Rezultatele obtinute de Brown si Leigh (1996) arata ca efectul climatului psihologic (modul in care mediul organizational este perceput si interpretat de angajati - James, L.R. , James, L.A., Ashe, 1990) asupra efortului depus in activitatea profesionala sunt mediate indirect de implicarea in munca. Desi in cazul studiului realizat de cei doi autori au fost masurate mai degraba conditiile obiective de mediu, rezultatele obtinute induc specialistilor necesitatea crearii unor medii de munca organizationala motivante si implicante.

S-au realizat de asemenea cercetari empirice in incercarea de a identifica componentele cheie ale climatului organizational. Intr-un rezumat al literaturii despre climat, Campbell si colaboratorii (1970) au rezumat datele  existente si au ajuns la concluzia ca acesta are patru dimensiuni: autonomie individuala, gradul de structura impus de pozitie, orientarea catre recompensa si consideratie, caldura si suport. La sfarsitul anilor 70 numarul dimensiunilor considerate ca fiind relevante pentru climatul organizational a crescut, acestea continuand sa prolifereze (Ostroff si al., 2003) .

De-a lungul ultimelor trei decenii, s-au realizat o serie de studii empirice asupra climatului, relevante pentru relatia dintre dimensiunile acestuia si rezultatele muncii in organizatie:

Pritchard si Karasick (1973, apud. Jennifer, si al., 2003) au operationalizat climatul utilizand urmatoarele unsprezece dimensiuni: autonomie, conflict versus cooperare, dependenta dintre performanta - recompensa, implinirea, polarizarea statusului, flexibilitate, inovare, decizie, centralizare si suport. Rezultatele obtinute de autori au reliefat ca aproape toate dimensiunile, exceptie facand autonomia, au corelat cu satisfactia in munca. Prin contrast doar doua dintre dimensiunile climatului - nivelul recompensei si implinirea - au corelat cu performanta in munca.

Schnake (1983, apud Jennifer, si al., 2003) arata si el ca  toate cele cinci dimensiuni examinate ale climatului (orientarea catre recompensa, structura, caldura si suport, standarde si responsabilitate) au corelat cu performanta in munca.

Brown si Leigh (1996) au examinat efectele dimensiunilor climatului: suportul managementului, claritatea obiectivelor, dreptul la opinie, contributia, recunoasterea si provocarea asupra performantei in munca. Analiza rezultatelor au inclus trei masurari ale performantei: volumul de vanzari, gradul de cunoastere tehnica si performanta administrativa. Rezultatele studiului a reliefat corelatii pozitive intre variabilele performantei si doua din dimensiunile climatului: suportul si contributia.

Aceste studii ilustreaza existenta unei varietati a dimensiunilor examinate de literatura privind climatul, dar si a unui numar mare de criterii diferite. In plus aceste studii ilustreaza inconsistenta in folosirea etichetelor.

Din dorinta de a intelege mai bine efectele climatului asupra rezultatelor muncii Jennifer si al. (2003) au construit un model conceptual ce continua cercetarile in domeniu realizate de James si Jones (1974)[1] si Kopelman si al. (1990) .

Modelul consta din trei factori de ordin inalt al climatului - afectiv, cognitiv si instrumental, cu doua variabile procesuale - satisfactia si implicarea in munca si trei

rezultate - performanta in munca, comportamentul de retragere (absenteismul) si starea psihologica de bine (Figura 11).

Figura 11. Modelul conceptual al relatiei intre starile de climat cognitive si afective si nivelul individual al rezultatelor muncii

Modelul este testabil bazandu-se pe studiul realizat de Ostroff (1993)[3], pe rezultatele obtinute in 81 de studii asupra climatului si 70 de esantioane.

Din analiza rezultatelor meta - analizei se constata ca cele trei aspecte ale climatului au corelat moderat, cea mai puternica corelatie fiind intre aspectele cognitive si cele instrumentale. De asemenea, dimensiunile climatului (afectiv, cognitiv si instrumental) au corelat pozitiv cu satisfactia in munca si implicarea in organizatie

(corelatiile cu implicarea in organizatie erau ceva mai slabe decat cele observate pentru satisfactia in munca.

Cele trei aspecte ale climatului au avut corelatii semnificative cu toate cele trei "rezultate" din model (performanta muncii, absenteismul si starea psihologica de bine). Aceste corelatii au fost in mod general considerabil mai mici decat cele observate cu satisfactia si implicarea in organizatie. In ceea ce priveste starile afective si cognitive, implicarea organizationala are o corelatie pozitiva de intensitate mai mica cu starea psihologica de bine, ceva mai buna cu performanta si moderat negativa cu retragerea. Satisfactia in munca a avut o relatie pozitiva mica ca intensitate cu starea psihologica de bine si o corelatie puternic negativa cu retragerea (absenteismul).

In concluzie, cercetarile empirice realizate asupra climatului organizational nu au condus la concluzii clare privind relatia dintre multitudinea dimensiunilor climatului si varietatea rezultatelor muncii. Lipsa claritatii se datoreaza in cea mai mare parte varietatii dimensiunilor climatului, identificate si utilizate in studiile din domeniu. Prin studiul realizat, Jennifer si al., (2003) au incercat o reconciliere a inconsistentelor descoperite in studiile anterioare privind climatul organizational.

Concluzii

Organizatia este perceputa ca un reper important al epocii contemporane. Societatea in care traim reprezinta oglinda organizatiilor care o alcatuiesc. Acestea functioneaza sub impactul anumitor norme si valori impartasite de membrii sai, altfel spus fiecareia ii este specifica o anumita cultura. In procesul transformarilor care au loc in societatea contemporana, un rol aparte ii revine culturii organizationale. Ca factor ce asigura functionalitatea si eficienta organizatiei, cultura reprezinta si un element indispensabil procesului social.

In studiul culturii organizationale, in timp, s-au evidentiat cateva perspective de abordare: cercetarea prin sondaje de teren, perspectiva analitica, abordarea istorica, interculturala etc. Fiecare dintre aceste abordari cu toate limitele sesizate, ofera o metodologie proprie din dorinta intelegerii si explicitarii conceptului de cultura organizationala. In functie de abordare, unii autori au promovat mai multe modele si tipuri de culturi organizationale: modelul lui Schein (1990), modelul lui Sonnenfeld (2004), modelul lui Hofstede (1996) etc.

Relativ nou, conceptul de cultura apare pe fondul nevoii de concepte care sa diferentieze organizatiile aceleasi societati, in special in relatie cu nivelele de performanta.

Nu exista un acord total in ceea ce priveste definirea conceptului de cultura. Unii autori definesc cultura organizationala din punctul de vedere al procesului (un set de mecanisme care creeaza consistenta comportamentala), din perspectiva rezultatelor ca pattern individual de consistenta comportamentala (modul consistent in care oamenii isi indeplinesc sarcinile, rezolva problemele, conflictele, trateaza clientii si angajatii), iar altii ofera o perspectiva holistica acestui concept (cultura organizationala este personalitatea unei organizatii).

Chiar daca nu exista o definitie integratoare a timpurilor de abordare a conceptului de cultura organizationala, viziunea ce orienteaza in prezent majoritatea cercetarilor este conceptia cognitivista

Socializarea si schimbarea organizationala asigura dinamica culturala. Socializarea organizationala reprezinta procesul prin care noii angajati se adapteaza caracteristicilor slujbei, valorilor si rolurilor organizationale. Socializarea asigura perpetuarea culturii. Indiferent de dimensiunile/etapele socializarii (s-au evidentiat mai multe tipuri de procese de socializare etapizate), procesul nu are efecte uniforme, angajatii reactionand diferit la acelasi tip de tratament. Diferitele combinatii ale tacticilor de socializare au rezultate diferite in organizatii. Chiar in conditiile in care cei mai multi autori considera dificila schimbarea , culturii organizationale (cultura insasi reprezentand un puternic mecanism de control prin internalizarea de catre membrii organizatiei a mecanismelor de control social: nevoi impartasite, norme sociale, identitati sociale, etc.), totusi acest proces se justifica atunci cand mecanismele ei fundamentale conduc la efecte negative. De regula, procesul de schimbare nu este previzibil si presupune existenta unor crize si conflicte. Contrar scepticismului manifestat de specialisti fata de posibilitatea de a remodela cultura organizationala, au fost elaborate si operationalizate mai multe modele de schimbare organizationala. In pofida limitelor recunoscute ale acestor modele si a faptului ca inca nu exista o metodologie riguroasa a carei eficacitate sa fie recomandata

de obtinerea unor performante superioare, totusi metodologia acestora poate constitui un important instrument de lucru pentru specialistii din domeniu preocupati de schimbarea partiala sau de ansamblu a culturii organizationale a firmei.

Cultura si climatul organizational au suscitat numeroase dezbateri cu privire la raporturile dintre ele. Unii autori sunt de parere ca climatul organizational este un construct multidimensional. Altii considera ca intre conceptul de cultura organizationala si cel de climat organizational exista doar diferenta din punctul de vedere al unghiului din care sunt ele privite (percepute).

Climatul organizational reprezinta un rezultat al perceptiilor si interpretarii organizatiei in ansamblu sau de catre angajati, concretizat intr-un set de atitudini si comportamente specifice intr-o perioada de timp data.

Intre cele doua concepte exista o relatie de interdependenta, climatul fiind expresia interpretarii in termenii operationali (implicare, atasament fata de organizatie, comportamente, atitudini, apartenenta, etc.) a culturii de catre angajati.

Chiar daca climatul organizational este strans legat de modul de manifestare a culturii, acesta poate prezenta o dinamica proprie a carei analiza, intelegere si apreciere are o importanta deosebita in asigurarea functionalitatii si performantelor organizatiei.

Cercetarile empirice realizate asupra climatului organizational nu au condus la concluzii clare privind relatia dintre multitudinea dimensiunilor climatului si varietatea rezultatelor muncii. Aceasta absenta a claritatii se datoreaza in cea mai mare parte varietatii dimensiunilor climatului identificate si utilizate in studiile privind climatul.