Cultura organizationala

FACULTATEA DE COMUNICARE SI RELATII PUBLICE 'DAVID OGILVY'

SCOALA NATIONALA DE STUDII POLITICE SI ADMINISTRATIVE

CULTURA ORGANIZATIONALA

S.C. Distrigaz Sud este lider pe piata distributiei de gaze naturale din Romania. Cu toate acestea, este o organizatie care s-a modificat greu in timp, pastrandu-si vechea structura pana la data de 30 mai 2005 cand a fost preluata de Gaz de France, furnizorul de gaze naturale numarul 2 in Europa. Privatizarea a declansat un proces de modernizare si restructurare a organizatiei, ridicarea acesteia la standarde europene. Intrucat organizatia este una de mari dimensiuni, pentru a schimba cultura organizationala existenta (necompetitiva, caracterizata prin fenomenul de birocratie patologica, o comunicare formala defectuoasa) este necesara preluarea de catre o organizatie puternica si de o echipa de manageri motivata, competenta si inovativa. Odata cu aceasta schimbare a managementului organizatiei se impune realizarea uneia si la nivelul culturii organizationale. Pana la momentul privatizarii, cultura organizationala nu era clar definita la nivel formal, aceasta exista, dar nu era in atentia managementului. Managementul francez isi propune astfel o accentuare a acestei dimensiuni, si a inceput sa actioneze in sensul intaririi elementelor culturii organizationale.

Astfel, analizand elementele culturii organizationale enumerate de E. Schein se constata urmatoarele: in ceea ce priveste miturile si credintele, desi conducerea franceza s-a instalat de foarte putin timp, deja au aparut eroi (Bernard Arnaud - director general, Jean Paul Monnerat sau Clotilde Armand, pe seama carora circula povestiri - de fapt acest aspect este valabil pentru intreaga echipa de francezi, creandu-se stereotipuri pe seama acestei natiuni), sistemul de metafore si limbajul specific (se refera la activitatile desfasurate in domeniu, la prescurtarile folosite pentru desemnarea diferitelor sectii, etc), simboluri, ceremonialuri, ritualuri (exista o sigla a companiei, culorile sale sunt albastru si rosu, un muzeu care contine istoricul echipamentelor folosite in aceasta industrie, etc., premieri ale angajatilor, propriul buletin informativ lunar, Info), valorile si normele. In ceea ce priveste normele, acestea sunt incluse in regulamentul intern si procedurile de lucru, iar valorile au fost enuntate intr-un articol cuprins in Info: siguranta, fiabilitate si productivitate, la care se adauga protectia mediului, centrarea pe client, profitabilitate pentru clienti, actionari si angajati.

Integrarea culturii organizationale in clasificarea conceputa de Handy trebuie sa aiba in vedere faptul ca Distrigaz Sud este o organizatie de dimensiuni mari, cu o Centrala si 11 Sucursale in tara, cu o istorie indelungata. Aceasta a promovat pana in prezent un model birocratic patologic - ineficienta, dezinteres fata de client, comunicare formala deficitara. In acest sens, in momentul venirii echipei franceze, acestia au comandat un studiu pentru a identifica aspectele pozitive si negative din interiorul organizatiei:

Distrigaz Sud este o societate importanta si profitabila;

Angajatorul inspira stabilitate, dar care "nu plateste cine-stie-ce";

Centralizarea creeaza probleme in comunicarea dintre centru si sucursale;

Conditiile de munca: echipamente, sedii, mijloace de transport invechite si insuficiente;

Relatiile dintre salariati: solidaritate, incredere, intelegere;

Relatiile dintre servicii: prea putine proiecte transversale;

Relatiile cu superiorii: strict ierarhice;

Relatiile cu colaboratorii: in general bune;

Relatiile cu clientii: absente;

Relatiile cu autoritatile publice locale: uneori bune, alteori dificile;

Comunicarea interna: defectuoasa, zvonuri, instructiuni insuficiente.

Din analiza sondajului de mai sus reiese faptul ca Distrigaz Sud a promovat si promoveaza inca o cultura de tip rol. Ca argument in favoarea acestui tip de cultura se constituie si organigrama care se structureaza pe departamente si sectii in interiorul fiecarei sucursale, si in centrala, careia i se subordoneaza sucursalele. Exista o echipa de manageri care coordoneaza intreaga societate, secondati de adjuncti: directori de sucursale, respectiv de departamente. Directorul general este purtatorul de imagine al organizatiei. In ceea ce priveste activitatile organizatiei, acestea se desfasoara conform unor proceduri si standarde de calitate comune intregii societati. Managerii accentueaza necesitatea ca fiecare post sa aiba sarcini precise care sa fie indeplinite profesionist si competent.

Cu toate acestea se constata faptul ca noua echipa de manageri doreste o schimbare a culturii organizationale: daca fosta conducere (romana) nu accepta inovatii, creativitatea individului, promovand un stil de conducere autoritar-obiectiv, noul plan de modernizare prevede cu totul alte valori. Fosta conducere punea accentul pe stabilitate a postului si nu incuraja promovarea individului pe baza meritelor sau contributiilor personale. Era o cultura organizationala rigida care nu putea supravietui mediului economic in schimbare.

Managementul francez propune imbinarea culturii de tip rol cu una de tip sarcina pentru a rezolva acele neajunsuri observate de salariati: comunicarea interna deficitara (atat pe verticala, cat si pe orizontala), imbunatatirea relatiilor cu superiorii si clientii. Am spus "imbinarea" intrucat eliminarea totala a culturii de tip rol este imposibila, deoarece pe de-o parte angajatii nu s-ar putea identifica atat de brusc si de repede cu o alta cultura organizationala, iar pe de alta structura organizationala nu permite acest lucru (marime, istorie).

In acest sens, Distrigaz Sud a initiat un plan de modernizare. Pentru a stabili sloganul acestuia a realizat un concurs de propuneri la care au participat angajatii. Sloganul castigator a fost: Productivitate, Perfectionare, Performanta, care surprinde, conform declaratiei managementului, cele trei obiective ale organizatiei. Planul a fost denumit 3P pentru Progres. Valorile selectate se inscriu in cultura de tip sarcina: puterea nu se va mai baza strict pe ierarhie, ci va viza mai ales performanta si perfectionarea (puterea expertului), si de asemenea sporirea eficientei (productivitate). Se constata si o schimbare la nivelul stilului de conducere care se doreste unul democratic participativ, acordand un rol angajatului in procesul de luare a deciziei. De asemenea cultura de tip sarcina favorizeaza comunicarea verticala (de sus in jos si de jos in sus), cat si orizontala, intre departamente. O alta viitoare imbunatatire adusa de schimbarea stilului de management si de orientarea spre cultura de tip sarcina este aceea ca relatiile superiori-angajati vor tinde sa nu mai fie strict formale, ceea ce va conduce la dezvoltarea spiritului de echipa si la ameliorarea comunicarii interne informale. Imbunatatirea relatiei manager-angajat va descuraja circulatia zvonurilor, aspect pe care angajatii l-au sesizat si care ii ingrijoreaza. In acelasi timp, redactarea buletinului informativ Info, regleaza circuitul informatiei pe canale oficiale.

De asemenea, personal, am realizat un chestionar pe care l-am distribuit unor persoane alese aleatoriu din majoritatea birourilor intreprinderii (personal, juridic, administrativ, tehnologia informatiei, etc.), care viza incadrarea culturii organizationale in tipurile propuse de S.L. McShane, Mary Anne von Glinow, in Organizational Behavior (in Ion Olteanu). Rezultatele au semnalat existenta unei culturi a controlului (care valorizeaza rolul directorilor si top managementului care tin organizatia sub control si ii imprima o directie de dezvoltare) - corespondenta a culturii de tip rol, si a performantei (valorizeaza performantele individuale, tinde spre eficienta si eficacitate) - echivalent al culturii de tip sarcina. Astfel, pe de-o parte, am anticipat intentiile managementului francez, dar am observat faptul ca aceasta schimbare este in acord cu perceptia angajatilor si cu dorintele lor.

In concluzie, Distrigaz Sud tinde spre combinarea a doua tipuri de cultura organizationala: de tip rol (existente pana acum, cu observatia ca se va incerca eliminarea neajunsurilor deja semnalate) si de tip sarcina (pentru a intari noile echipe si a favoriza performantele angajatilor, satisfactiile de ordin moral, etc.). Aceasta organizatie este angrenata intr-un proces de schimbare care va afecta cultura organizationala existenta, ceea ce deja angajatii au semnalat prin teama pe care o manifesta fata de viitor. Succesul privatizarii depinde de capacitatea echipei manageriale de a determina angajatii sa identifice cu noua cultura organizationala promovata.

Bibliografie

Dumitru Iacob, Diana-Maria Cismaru, Organizatia Inteligenta, Bucuresti, Ed. Comunicare.ro, 2005

Ion Olteanu, CENTRAS, Bune practici in lucrul cu Consiliul de Conducere - ghid pentru organizatiile non-guvernamentale ;

Info, Buletin informativ al Distrigaz Sud, numerele: 2/aprilie 2005, 3/mai 2005, 4/iunie 2005, 6/oct 2005.

Chestionar aplicat

Lucrez intr-o organizatie in care:

1a. Angajatii lucreaza bine in echipa

2a. Directorul mentine ordine si disciplina la locul de munca

3a. Angajatii sunt tratati egal

4a. Angajatii se adapteaza repede la noile cerinte de lucru

5a. Angajatii cu vechime beneficiaza de bonusuri suplimentare

6a. Angajatii care muncesc cel mai bine sunt platiti cel mai mult

7a. Toti isi fac treaba "ceas"

8a. Angajatii sunt ajutati sa-si depaseasca problemele personale

9a. Se experimenteaza mereu idei noi pentru piata sa concurenta

10a. Se obtin repede beneficii de pe urma ocaziilor aparute pe piata

11a. Se raspunde repede amenintarilor concurentei

12a. Managementul tine totul sub control

1b. Se produc bunuri / servicii de mare calitate

2b. Clientii sunt ascultati si li se raspunde rapid la nevoi

3b Angajatii cauta mereu metode de a lucra mai eficient

4b. Conducerea cauta sa pastreze mereu moralul ridicat pentru echipa

5b. Angajatii sunt mandri cand organizatia isi indeplineste scopurile si are performante

6b. Angajatii cu vechime sunt respectati

7b. Ultimele inovatii sunt prezente si valorificate

8b. Angajatii respecta regulamentele

9b. De la fiecare se asteapta 110% performanta si implicare

10b. Angajatii sunt mereu tinuti la curent cu ce se intampla in organizatie

11b. Majoritatea deciziilor sunt luate de cei mai buni angajati

12b. Angajatilor le pasa unor de ceilalti.

Fiecare angajat selectat trebuia sa bifeze afirmatiile pe care le considera adevarate. Apoi se stabilea, in functie de alegeri cultura organizationala care era perceputa de fiecare angajat. Apoi am centralizat care tip are cele mai multe voturi.