Conducatorul si echipa manageriala

Modulul: Conducatorul si echipa manageriala

Scopul si obiectivele modulului

Scopul acestui modul este de a caracteriza potențialul uman din organizațiile moderne, respectiv relațiile interumane ce se stabilesc in cadrul organizației, climatul din colectivele de munca, stilurile de munca și tipurile de conducatori.

Obiectivele acestui modul sunt:

Caracterizarea potențialului uman din organizațiile contemporane;

Identificarea și caracterizarea factorilor mediului organizațional;

Cunoașterea principalelor stiluri de munca și a tipurilor de conducatori;

Ințelegerea diferențelor și a legaturilor dintre leadership și management.

Schema logica a modulului

Modulul cuprinde patru capitole care se refera la: 1. Factorii mediului organizațional, 2. Trasaturile și definirea statutului de manager, 3. Stiluri de munca și tipuri de conducatori și 4. Leadership și management.

Fig.1. Schema logica a modulului

Conținutul informațional detaliat

Factorii mediului organizational

Crearea unei atmosfere de colaborare in colectivele de munca, a unor relatii interumane adecvate are influenta directa asupra eficientei muncii.

Relatiile interumane

Relatiile interumane sunt acele raporturi care se stabilesc intre persoanele ce ocupa diferite functii in cadrul unei intreprinderi, pe de o parte, si intre aceste persoane si intreaga colectivitate, pe de alta parte.

In fiecare unitate mediul social este definit de coordonatele fundamentale ale sistemului, fiind totodata influentat si de faptul ca fiecare om are o structura psihologica specifica, o anumita personalitate, care determina natura relatiilor interumane ce se formeaza.

Acest climat trebuie sa se bazeze pe relatii interumane corespunzatoare, pe cunoasterea oamenilor sub aspect psihic si social, care sa permita sudarea colectivelor si mobilizarea oamenilor la munca. Sistemul relatiilor interumane cuprinde:

-relatiile stabilite intre salariati sau grupuri sociale de la acelasi nivel ierarhic (relatii orizontale, de cooperare);

-relatii stabilite intre conducatori si grupuri sociale subordonate sau intre conducatori si subordonati.

Climatul in colectivele de munca

Procesul de conducere se desfasoara in colectivitati umane, organizate structural, in cadrul carora se formeaza un anumit climat psihosocial.

Mentinerea si imbunatatirea climatului de munca constituie un factor important al stabilitatii in munca, al mentinerii starii de sanatate si al integrarii profesionale a salariatilor din intreprinderi.

Un climat favorabil, creat prin posibilitatile de exprimare deschisa a opiniilor, a confruntarii parerilor, existenta unei atmosfere de stima reciproca si colaborare mobilizeaza si impulsioneaza lucratorii, stimuleaza initiativa si capacitatea de creatie. Cunoasterea oamenilor, a preocuparilor, a aptitudinilor, a aspiratiilor si a intereselor acestora de catre conducatori mentine un climat favorabil, deoarece se poate realiza o repartizare rationala pe locurile de munca, alcatuirea judicioasa a formatiilor de munca, alegerea unor responsabili corespunzatori, crearea unor conditii de recompensare si avansare, ceea ce determina cresterea gradului de satisfactie a colectivului de munca.

Climatul de munca nefavorabil se dezvolta in cazul unor relatii interumane necorespunzatoare, al prestarii unor munci nedorite si discordante in raport cu posibilitatile fizice si intelectuale ale oamenilor respectivi, al obtinerii unor rezultate nescontate in munca, al insatisfactiei personale. Un asemenea climat de munca inhiba oamenii, ii franeaza, ii descurajeaza, ii demobilizeaza in activitatea pe care o depun.

Cauzele conflictelor pot fi:

cauze legate de personalitatea indivizilor, manifestate prin insatisfactii personale, sentimente de frustrare etc.;

starea relatiilor interpersonale, care se manifesta prin nemultumiri, insatisfactii;

modul de functionare al intreprinderii.

Pentru a crea un climat favorabil de munca, atentia conducerii trebuie sa se indrepte asupra: alcatuirii judicioase a formatiilor (microgrupurilor) de munca in ceea ce priveste competenta si dimensiunea lor; desemnarea conducatorilor acestor grupuri; aprecierea corecta a aportului fiecarui membru al formatiei.

Grupul de munca reprezinta o unitate constituita pe baza diviziunii si cooperarii in munca, in scopul realizarii unor sarcini de productie bine determinate.

Grupurile necesita un anumit grad de flexibilitate in comportamentul general, pentru a avea mobilitatea solicitata de interesele productiei, colaborarea cu celelalte grupuri de munca din intreprindere, pentru a fi mai receptive la progresul stiintific privind introducerea de noi tehnologii de lucru si de produse.

Trasaturile si definirea statutului de manager

O prima abordare include in categoria managerilor, pe langa cadrele de conducere propriu-zise, si personalul de specialitate. Pentru o astfel de abordare pledeaza si Peter Drucker.

O a doua abordare include in categoria managerilor, numai persoanele care efectiv detin posturi manageriale, adica cei carora le sunt nemijlocit subordonati alti componenti ai firmei, care iau decizii si influenteaza in mod direct actiunile si comportamentul altor persoane.

In acest context pozitia de manager se asociaza tuturor conducatorilor care au in subordine grupuri de persoane si adopta decizii in numele lor

Statutul si rolul managerului

Statutul se refera la pozitia si prestigiul pe care un individ le are in cadrul organizatiei, asa cum sunt ele percepute de catre componentii sai. Statutul arata ca o persoana este perceputa ca fiind mai buna, performanta si influenta comparativ cu celelalte si viceversa.

Majoritatea specialistilor considera ca statutul unui angajat intr-o organizatie are o tripla determinare:

a)      functionala, ce reflecta profesia si tipul de activitate realizat;

b)      ierarhica - raportat la postul pe care angajatul il ocupa, la sfera competentelor si responsabilitatilor ce-i sunt atribuite;

c)      personala sau informala, ce reflecta cunostintele, calitatile, aptitudinile si deprinderile angajatului.

Statutele nu trebuie supraevaluate. In sistemele manageriale, cu precadere in cel de tip autoritar, exista tendinta de a supraevalua statuturile managerilor, mai ales dimensiunea lor ierarhica, generand uneori o stare de disconfort organizational, cunoscut sub numele de "patologie a statutului"

Trasaturile cadrelor de conducere

Persoanele angajate in activitati manageriale, pentru a se mentine pe pozitia detinuta sau pentru a promova, trebuie sa posede o serie de calitati si cunostinte.

Caracteristica definitorie a oricarui cadru de conducere o constituie puterea sa asupra celorlalti. Puterea presupune atat dreptul cat si capacitatea de a influenta comportamentul celorlalti. Dreptul de a impune o anumita conduita altor persoane poarta numele de autoritate.

Autoritatea are doua laturi si anume: autoritate formala care decurge din pozitia pe care o ocupa si autoritate  informala, care tine de persoana, de competenta sa.

Un cadru de conducere, ca de altfel toti salariatii de orice profesiune, trebuie sa posede calitati si aptitudini native ca: inteligenta, memorie, spirit de observatie, capacitate de concentrare, viziune de perspectiva, flexibilitate in gandire, sanatate, caracter deosebit, dar si o serie de aptitudini si cunostinte dobandite prin studiu si experienta: cunostinte de specialitate (tehnice, economice), matematice, statistice, psihologice, de cultura generala si, mai ales, de conducere, iar in plus, dorinta de a conduce.

Personalitatea si temperamentul

Personalitatea ca sistem integreaza in sine organismul individual, structurile psihice umane si relatiile sociale in care omul este prins, ca si mijlocele culturale de care dispune

Formarea personalitatii depinde de factori care tin de constitutia fiecaruia, dar mai ales de factorii biografici, ai vietii individuale.

Personalitatea managerului este o valoare extrem de relativa, dependenta de o serie de factori. Dezvoltarea personalitatii managerului este un proces complex si contradictoriu, afirmarea personalitatii depinzand de obiceiurile, deprinderile, cunostintele si experientele anterioare. Toate acestea ne arata, ca pentru ocuparea functiilor de conducere o cerinta esentiala este experienta profesionala. Trebuie avut in vedere faptul ca la varsta la care individul poate ajunge manager, personalitatea sa este deja formata, iar schimbarile radicale se produc foarte rar si cu totul intamplator.

In studierea personalitatii managerului o importanta deosebita au urmatoarele variabile: caracteristicile fizice, varsta, sexul, gandirea, preferinta emisferica, simtul timpului si temperamentul.

In cercetarile personalitatii, Eysenck a identificat doua dimensiuni principale ale personalitatii, care stau la baza diferitelor tipuri umane, extraversiunea si nevrozismul. Ulterior el a adaugat a treia dimensiune - psihoza

Figura. nr. 2: Modelul de personalitate al lui Eysenck

Extravertitii:

se caracterizeaza prin dinamism, sociabilitate, disponibilitate de asumare a riscurilor, impulsivitate, expresivitate si responsabilitate;

au un stil in general autoritar sau cel mult democratic.

Introvertitii:

se caracterizeaza prin faptul ca sunt interiorizati si predispusi spre meditatie, calculati si relativ consecventi, reci;

stilul de conducere practicat este democratic - permisiv.

Stabilii (Echilibratii):

percep prioritar aspectele favorabile ale vietii dar sunt realisti;

sunt eficienti si se aproprie de stilul de conducere democratic.

Nevroticii (Dezechilibratii):

sunt inclinati spre manifestari negative;

sunt potriviti pentru posturile de executie sau pentru nivelurile inferioare ale managementului.

Din intrepatrunderea acestor trasaturi de personalitate rezulta urmatoarele categorii de temperament: coleric, melancolic, flegmatic, sangvinic.

Colericul (extravertit si nevrotic):

este predispus a-si asuma initiativa, dar si a exercita un grad excesiv de autoritate;

are o dezvoltare sinusoidala, cu ascensiuni si caderi ale capacitatii  de lucru;

oscileaza intre entuziasm si stare de abandon, deceptie;

este orientat spre prezent si viitor;

este capabil sa se concentreze la maximum in actiuni de lunga durata, dar datorita imprevizibilitatii lui poate genera tensiuni si conflicte;

este eficient ca manager operational.

Sanguinicul (extravertit si stabil) se caracterizeaza prin ritmicitate si echilibru. Este adevaratul lider, are dorinta de actiune, este flexibil, creativ si cu un instinct bine dezvoltat. Este centrat pe relatiile interumane, dar si pe proces. Acesta este prototipul stilului democrat de management.

Flegmaticul (introvertit si stabil) este calm, lent, consecvent, meticulos insa inert si pasiv. Dispune de rabdare si prin educatie atinge performante, putand fi un conducator destul de eficient, dar nu un lider. Este conservator si lipsit de flexibilitate, orientat mai mult spre trecut.

Melancolicul (introvertit si nevrotic) are rabdare, simt analitic, sensibilitate emotionala, dar este inclinat spre depresie in conditii de solicitari crescute. Are dificultati in adaptarea sociala si de asemenea o incredere redusa in fortele proprii. Nu rezista situatiilor conflictuale si nu actioneaza pentru atenuarea lor.

Nu este potrivit pentru conducere, fiind permisiv sau autoritar incompetent.

Stiluri de munca si tipuri de conducatori

Stilul de munca al conducatorilor reflecta modul in care conducatorii exercita atributiile care le revin, rolul pe care il au in organizarea si conducerea muncii, natura comportamentului lor, modul in care antreneaza si stimuleaza subalternii in vederea realizarii obiectivelor stabilite.

Stilul de conducere poate fi definit ca totalitatea particularitatilor caracteristice activitatii cadrelor de conducere, a modalitatilor lor specifice de a gandi, de a se comporta si actiona, felul in care acestia intervin in munca celor condusi, capacitatea lor de a se adapta la diferite situatii utilizand metode si tehnici adecvate.

Clasificarea stilurilor de conducere, redata in literatura de specialitate are la baza mai multe criterii.

In raport cu autoritatea exercitata de catre conducator, care este criteriul esential, stilurile de conducere pot fi:

autoritar;

democratic;

permisiv.

Sub raportul atitudinii fata de responsabilitate, stilurile de munca se clasifica in: Stilul repulsiv, Stilul dominant, Stilul indiferent, Stilul de munca necesar echilibrat și Stilul de conducere democratic.

Tipul de conducator constituie o notiune care cuprinde ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitatile, cunostintele si aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, ce le confera, in esenta, aceeasi abordare in ceea ce priveste aspectele de baza ale procesului de conducere si ale comportamentului, deosebite de ale altor conducatori. In procesul de conducere, omul si stilul de munca nu pot fi separate, influentandu-se reciproc.

Pornind de la abordarea scolii relatiilor umane (Douglas McGregor, William Ouchi) se prezinta cateva "portrete robot" in care se poate incadra tipologic orice manager.

1. Abordarea bidimensionla (Blake si Mouton) bazata pe:

interesul pentru productie (obiective si rezultate);

interesul pentru oameni (pentru problemele lor sociale).

Aceasta abordare delimiteaza cu ajutorul unei grile cu 81 de patrate cinci tipuri si stiluri manageriale, in functie de doua criterii importante ca in figura urmatoare:

Figura nr. 3:   Abordarea bidimensionala a lui Blake si Mouton

In cadrul acestei grile semnificatia simbolurilor este urmatoarea:

- Interes minim pentru productie si oameni (managerul este total detasat de astfel de probleme);

- Interes redus pentru productie si foarte mare pentru oameni, pentru relatiile umane;

- Interes minim pentru oameni si ridicat pentru productie;

- stil echilibrat cu o atentie de intensitate medie pentru oameni si productie;

- Managerul ideal care pune accent foarte mare atat pe rezolvarea problemelor colaboratorilor cat si pe rezolvarea problemelor de productie.

Leadership si management

Leadershipul consta, dupa parerea unor specialisti americani constituiti in Par Group, in priceperea unui cadru de conducere de a obtine implicarea efectiva a unor persoane in implementarea unui anumit curs de actiune.

In acceptiunea lui Jaques Clement, leadershipul este procesul prin care o persoana stabileste un scop sau o directie pentru una sau mai multe persoane si-i determina sa actioneze impreuna cu competenta si deplina dedicare in vederea realizarii lor.

La baza leadershipului se afla spiritul de echipa definit ca fiind starea ce reflecta dorinta oamenilor de a gandi, simti si comporta armonizat in vederea realizarii unui scop comun.

Cu privire la raportul management - leadership si respectiv leader - manager parerile specialistilor sunt impartite. Pe cata vreme unii considera ca exista o delimitare clara intre management si leadership, altii considera ca datorita unor ratiuni pragmatice nu se recomanda diferentierea managementului de leadership.

Managementul are o sfera de actiune mai larga decat leadershipul. Relatiile prin care leadershipul managerial se concretizeaza sunt in acelasi timp relatii manageriale. Ca urmare, leadershipul se exercita in cadrul responsabilitatilor si competentelor manageriale implicate. Se poate deci concluziona ca nu exista un leadership abstract, ci numai leadership concret care se manifesta in cadrul unei anumite structuri de relatii umane.

Relatia management-leadership poate fi reprezentata grafic astfel:

In concluzie, prin leadership se intelege capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane, de a conlucra cu acesta in realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicari afective si operationale.

Pentru a intelege mecanismele leadershipului trebuie pornit de la axioma urmatoare: nu exista leaderi buni fara personal de buna calitate care sa-i urmeze.

In esenta, mecanismul leadershipului se rezuma la urmatoarele etape:

pregatirea leaderului pentru a-si exercita leadershipul din punctul de vedere al stabilirii scopurilor, modalitatilor de realizat, al increderii in sine si al disponibilitatii volitive si afective pentru derularea ansamblului de actiuni necesare, folosind un comportament specific;

manifestarea de catre leader a capacitatii de a asculta si concomitent de a declansa idei si emotii potentialilor participanti la realizarea obiectivului urmarit;

unirea scopurilor, ideilor si opiniilor leaderilor cu scopurile, ideile si opiniile celorlalti;

determinarea persoanelor de a crede, simti si de a se comporta la un nivel apreciabil in consonanta cu punctele de vedere ale leaderului;

realizarea si mentinerea dedicarii persoanelor abordate pentru a obtine rezultate apropiate de obiectivele stabilite.

Stilurile de leadership sunt organic legate de stilurile manageriale cu care se suprapun intr-o masura apreciabila, dar fata de care in acelasi timp prezinta si anumite elemente specifice.

O prima clasificare delimiteaza, in functie de caracteristicile manageriale si psihosociologice implicate, patru stiluri de leadership.

a) autocratic; b) birocratic; c) "laissez-faire"; d) democratic.

O lucrare mai recenta a unui cunoscut specialist, Mark Edwards, clasifica stilurile de leadership in autocratic, participativ, simbiotic.

In fine, o ultima clasificare a leadershipului este in functie de sfera de cuprindere a personalului in cadrul organizatiei.

Din acest punct de vedere se intalneste leadershipul interpersonal si leadershipul organizational.

Sumar

Pe parcursul acestui modul s-au evidențiat urmatoarele: factorii mediului organizațional (relațiile interumane și climatul in colectivele de munca), trasaturile și definirea statutului de manager, stilurile de munca și tipurile de conducatori precum și relația dintre management și leadership.

Bibliografie modul

Ilies L., Lazar, I., Mortan, M., Popa, M., Lungescu, D., Veres, V., Management, Cluj-Napoca, Risoprint, 2008.

Ilies, L, Managementul firmei, nr. 3 din 1994.

Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1995.

Mathis, R.L., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 1997.

Lazar. I.; Mortan, M., Veres, V., Managementul general, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003.