Capitolul 1

DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE SI MANAGERIALE

1.1.Documentare preliminara

1.1.1.Caracteristici tipologice ale firmei

Societatea comerciala "MONTAJ" S.A Bucuresti s-a infiintat prin Hotararea Guvernului nr.1200/12.11.1990 ca urmare a prevederilor legii nr. 15/1990.

Societatea este persoana juridica, avand forma juridica de societate pe actiuni si isi desfasoara activitatea in conformitate cu legile romane si statutul propriu.

Sediul societatii este in Romania, Bucuresti, Calea Dorobantilor nr.103-105, sector 1.

Durata societatii este nelimitata cu incepere de la data de 31.01.1991 cand a fost inregistrata la Registrul Comertului din Bucuresti.

Istoric: Societatea comerciala "MONTAJ" S.A Bucuresti s-a infiintat prin preluarea patrimoniului fostului "Trust Antrepriza Generala MONTAJ", care s-a constituit in anul 1949 ca unitate pentru montarea, verificarea, inclusiv punerea in functiune a echipamentelor si executia instalatiilor mecanice, electrice si de automatizare a centralelor electrice prevazute a se realiza in Romania. Trustul "MONTAJ" sub mai multe denumiri intreprindere, trust, a functionat in subordinea Ministerului Energiei Electrice,in afara anilor 1985-1989 cand a trecut in subordinea Centralei Industriale de Utilaj Energetic Bucuresti (CIUE) de sub indrumarea si controlul Ministerului Industriei de Utilaj Greu.

Incepand cu anul 1989 a inceput instalarea unitatilor energetice in centralele termo si hidroelectrice. Formatiile de montaj mecanic si electric s-a constituit in "Intreprinderea Electromontaj".

Din anul 1952, formatiunile sale au devenit si la inceputul anului 1957 s-a nascut "MONTAJ", ca unica intreprindere de montaj a tuturor centralelor electrice constituite in continuare pana azi.

In cei 44 de ani de activitate, societatea s-a specializat si realizat in cadrul programului de electrificare astfel:

In perioada 1950-1956 au fost instalate unitati de capacitate mica, generatoare Diesel de 3600CP si turbine cu abur de 12 MW.

In 1956 a fost pusa in functiune prima unitate de 50MW, iar apoi dezvoltarea s-a produs rapid, atat pentru termocentrale cat si pentru hidrocentrale.

In 1964 este pusa in functiune prima unitate de 100MW (termocentrala Ludus-Iernut), 1965 unitatea de 150MW (Paroseni), 1966 unitatea de 200 MW (Ludus-Iernut), 1967 prima unitate de 315MW (Isalnita-Craiova) si in 1976 prima unitate de 330MW (Rovinari). In aceeasi perioada, au fost montate si puse in functiune unitatile hidrocentralelor electrice: Bicaz (216 MW, 1960-1962), Portile de Fier I (1050MW, 1970-1971) si Lotru (510 MW,1972-1973).

Incepand din anul 1991, societatea a extins activitatea sa si in domeniul fabricatiei unor furnituri necesare realizarii lucrarilor de reparatii capitale si retehnologizare cum sunt:

pereti membrana(panouri,tevi) , tevi ecran pentru cazane de abur si apa fierbinte;

fascicule convective, tevi sustinere serpentine, tevi fierbatoare, colectoare pentru cazane de abur si de apa fierbinte;

funduri plane si bombate pentru recipiente sub presiune;

elemente virolate;

panouri, dulapuri, pupitre si alte ansamble pentru instalatiile electrice si de automatizare.

Incepand cu 1972 societatea a participat la realizarea unor proiecte in strainatate, direct sau prin intermediul camerelor de comert exterior (ROMENERGO, ROMELECTRO, INDUSTRIAL EXPORT IMPORT). Se poate mentiona participarea la urmatoarele obiective:

-Termocentralele de la Wiesweiller, Moorburg, Philippsburg, Biblis, Hamburg, Ofleben din Germania;

-Termocentrala de la Dakkar din Senegal;

-Centralele energetice (termo si nucleare) de la Theis si Zwentendorf din Austria;

-Termocentrala de la Banias din Siria;

-Rafinaria Zarga din Iordania;

-Termocentralele din Bosrah, Nssitiyah si Bagdad din Irak.

Din 1990, MONTAJ a avut o deosebita implicare la lucrari in strainatate, putand fi mentionate urmatoarele lucrari:

-Livrari de instalatii si asistenta tehnica la montajul termocentralei Pucheng din China;

-Livrarea de echipamente, executie de lucrari de montaj si punere in functiune, la hidrocentrala Ghezende, Kapulukaya, Kilickaia, Catalan, Orta, Sakarya din Turcia;

-Asistenta tehnica la lucrari de montaj la hidrocentrala New Esna din Egipt;

-Executia integrala a proiectelor de amplasare a unor instalatii de desalinizare in insulele Murrawah si Ghozlna din Emiratele Arabe Unite;

-Livrarea si montajul echipamentelor de depoluare ale centralei de incinerare deseuri din Hengelo-Olanda;

-Livrarea si montajul echipamentelor de filtrare la industriile de aluminiu din Ardal si Karmay-Norvegia.

Obiectul de activitate al societatii in tara si in strainatate este urmatorul:

a)     Executarea unor lucrari constructii-montaj tehnologic industrial pentru investitii noi, dezvoltari, modernizari, reparatii, intretinere si prestari servicii;

b)     Antrepenor general si furnizor general pentru obiective energetice (termo, hidro, electro si nucleare) cat si utilaje pentru alte domenii industriale, inclusiv obiective la cheie;

c)     Construirea, montarea si repararea instalatiilor sub presiune si de ridicat;

d)     Executarea de produse industriale unicat sau de serie mica,inchirieri si reparatii de utilaje de constructii-montaj si service;

e)     Instalatii electrice de joasa, medie si inalta tensiune: statii electrice de 0.4+400Kv, echipamente electrice, trasee cabluri electrice, instalatii iluminat interior si exterior, executie normala si antiexploziva, instalatii curenti slabi (telefonie, avertizare incendiu, sisteme alarme), baterii acumulatoare, instalatii impamantare, etc;

f)      Instalatii de automatizare, comanda si masura: automatizari echipamente electrice, camere de comanda,bucle reglare automata, aparate locale temperatura, debite, presiuni, nivele, concentratii gaze, etc;

g)     Instalatii de telecomunicatii, inclusiv retele de telecomunicatii relaizate cu cabluri de fibre optice, precum si teste si masuratori;

h)     Instalatii de purificare gaze arse, instalatii de distributie si utilizare gaze naturale la constructii civile si industriale, inclusiv spatii pentru reducere-masura, instalatii pentru transportul combustibilului la orice fel, instalatii sanitare si de incalzire, termoficari,instalatii de ventilatie, alimetari cu apa, statii de tratare a apei, orice alte instalatii utilizate in protectia mediului;

i)      Consulting proiectare, oferte, pregatire si asistenta tehnica pentru montaj si reparatii de echipament industrial, mecanic, electric;

j)      Importul de materiale, utilaje si echipamente tehnologice, aparatura electrica si de calcul, piese de schimb, bunuri de larg consum alimentare si nealimentare;

k)     Comercializarea en-gros sau cu amanuntul de materii prime, materiale, semifabricate, produse industriale, alimentare si nealimentare.

Managementul societatii comerciale este asigurat de:

-Adunarea generala a actionarilor

-Consiliul de administratie

-Directorul general

-Directorii executivi

-Sefii de compartimente functionale si operationale

-Maistrii

Atributiile, responsabilitatile si competentele organismelor participative de management sunt evidentiate in Statul firmei si regulamnetul de organizare si functionare pentru personalul de management si executie, documentele ce consemneaza sarcinile, competentele si responsabilitatile sunt fisele de post.

Tipul de productie este, pentru unele produse, unicat, de serie mica si mijlocie, iar pentru altele de serie mare.

1.1.2 Situatia economico-financiara

Pentru realizarea studiilor de diagnosticare s-au luat in considerare informatii referitoare la situatia economico-finanaciara a societatii comerciale in dinamica in trei  ani si anume 2003, 2004, 2005, in vederea formarii unor concluzii pertinente sub forma punctelor forte,a punctelor slabe si a recomandarilor.

In ceea ce priveste S.C. MONTAJ S.A., dinamica situatiei economico-financiara inregistrata in perioada 2003, 2004, 2005 este evidentiata prin intermediul unor indicatori economici dupa cum se arata in tabelul nr 1.1.

Tabelul nr 1.1.

Situatia principalilor indicatori economici

-Productivitatea muncii: W = CA/Nr. Sal (mii um/sal)

-Salariul mediu : S_m = Fondul de salarii/nr de sal (um/sal)

Analiza rentabilitatii cu ajutorul ratelor de rentabilitate:

-Rata rentabilitatii veniturilor = P_b /CA*100

-Rata rentabilitatii economice = P_b / K_permanent *100

-Rata rentabilitatii financiare = P_n / K_proriu *100

-Rata rentabilitatii costurilor=P_b/Costuri*100

-Viteaza de rotatie a activelor circulante = CA/S_med , unde Sm-soldul mediu al activelor circulante fara disponibilitati

Durata in zile : D_z = S_med*T/CA

-Lichiditatea imediata = (Active circulante-Stocuri)/Obligatii

-Lichiditate patrimoniala= Total activ / Datorii totale

-Solvabilitate patrimoniala=Capital propriu/(capital propriu+credite bancare)

Tabelul nr. 1.2.

1.1.3. Sistemul de management si componenetele sale

a)Subsistemul metodologic

Susistemul metodologic este alcatuit din instrumentarul managerial si elementele metodologice de concepere, functionare si perfectionare a celorlalte component managerial-subsistemul decizional, informational si organizatoric-subsistemul metodologic evidentiaza, la nivelul S.C. MONTAJ S.A. urmatoarele aspect mai importante:

-sisteme de management utilizate partial, in formule metodologice simplificate: managementul prin obiective, regasit sub forma unor liste de obiective; managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli; managementul participativ, realizat la nivelul celor doua organisme participative de management-Adunarea generala a actionarilor si Consiliul de administratie.

-metode si tehnici de management utilizate cu precadere: diagnosticarea, regasita sub forma unor analize periodice ce insotesc bilantul contabil; sedinta, metoda larg raspandita nu numai la nivelul celor doua organism participative de management,ci si alte esaloane organizatorice,sub forma sedintelor ad-hoc ori periodice; tabloul de bord, regasit sub forma unor situatii informationale de sinteze ce sunt valorificate de managerii de nivel superior si mediu; delegarea, utilizata pentru rezolvarea unor probleme de catre subordonati; metode de calculatie a costurilor, cu evidentierea articolelor de calculatie la nivel de produs si productie; metode de control asupra derularii activitatilor conduse; analiza valorii pentru reducerea costurilor si imbunatatirea calitatii produselor.

b)Susistemul deczional

Lista deciziilor adoptate ce urmeaza a fi analizate:

Adopta bilantul contabil si raportul de gestiune al administratorilor aferent anului 2002;

Aproba bugetul de venituri si cheltuieli pe anul 2003, eventual si programul de activitate pe exercitiul urmator;

Aproba propunerile privind strategia globala de dezvoltare, tehnololgizare, modernizare, restructurare economico-financiara pentru perioada 2005-2007;

Aproba retehnologizarea sectiilor;

Stabileste nivelul salariilor si al indemnizatiilor lunare;

Hotaraste contractarea unui imprumut bancar de la BRD pe termen lung;

Aproba structura orgnizatorica pentru 2004

Aproba numarul si structura socio-profesionala a personalului;

9. Hotaraste infiintarea unei comisii pentru analiza cauzelor care au  generat refuzul calitativ al unor produse sau al unor lucrari de montaj.

Incadrarea tipologica a deciziilor administratorilor este realizata in tabelul nr 1.3.

Semnificatia simbolurilor utilizate este urmatoarea:

C1 - natura variabilelor implicate;

C2 - orizontul de timp si influenta asupra firmei;

C3 - numarul de criterii decizionale;

C4 - periodicitatea adoptarii

C5 - amploarea competentelor decidentilor

Tabelul nr.1.3. - Incadrarea tipologica a deciziilor

Deciziile luate in cadrul firmei pot fi incadrate pe functiile managementului si functiunile firmei.

Aceasta incadrare va fi prezentata in tabelul nr.1.4. Semnificatia prescurtarilor folosite este urmatoarea:

Pv-previziune

O-organizare

Co-conducere

A-antrenare

C-E-control-evaluare

PM-procesul de management

C-D-cercetare-dezvoltare

P-productie

C-comerciala

Ps-personal

F-C-financiar contabila

SC-societate comerciala in ansamblul sau

Tabelul nr.1.4. - Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiuni ale firmei

Modul in care se regasesc principalele cerinte de rationalitate este evidentiat in tabelul nr.1.5.

Semnificatia prescurtarilor din acest tabel este urmatoarea:

C1-fundamentare stiintifica

C2-"imputernicirea" deciziei

C3-integrarea in ansamblul deciziilor

C 4-oportunitatea deciziei

C5-formularea corespunzatoare a deciziei

Tabelul nr.1.5. - Parametrii calitativi ai deciziilor

c)Subsistemul informational

Tabelul nr.1.6. - Lista documentelor elaborate de comapartimentele financiar-contabilitate

Tabel nr.1.7.-Lista documentelor care se indosariaza in comapartimentele financiar contabilitate

Fiecare situatie informationala se delimiteaza prin continut, traseu informational specific, frecventa a intocmirii, numar de exemplare, particularitati constructive si functionale ale subdiviziunilor organizatorice implicate, elemente ce dau consistenta sistemului informational al componenetelor procesuale si structurale ale societatii.

d)Subsistemul organizatoric

Aceasta ultima componenta managerial se regaseste sub forma organizarii procesuale si organizarii structurale.

Analizand organizarea procesuala, semnalam existenta celor 5 functiuni de baza ale intreprinderii-cercetare-dezvolatre, productie, comerciala, personal si financiar-contabila si a majoritatii activitatilor ce le compun.

In cadrul societatii isi desfasoara activitatea 12 subunitati: 6 sucursale, 5 filiate si o fabrica de echipamente, toate fara personalitate juridica.

Este construita pe 3 parti principale:

I.Structura de productie

1. Cele 6 sucursale: Bucuresti, I.E.A, Hidro, Turceni, Portile de Fier, de aprovizionare si desfacere;

2. Cele 5 filiale: Oradea, Deva, Timisoara, Rovinari, Drobeta Turnu Severin;

3. Fabrica de echipamente energetic.

II.Structura functionala

4. Serviciul productie termo:

-birou protectia muncii;

-birou ofertare, contractatre, urmarire, realizare contracte termo;

-birou ofertare licitatii;

-atelier proiectare termo.

5. Serviciul productie hidro:

-birou oferatre, contractare, urmarire, realizare contracte hidro;

-compartiment patrimoniu;

-Atelier proiectare hidro.

6. Serviciul de asigurare a calitatii:

-birou asigurare calitate;

-laborator de control distructiv si nedistructiv;

-sudura.

7. Serviciu comercial mecanizare:

-birou mecanizare servicii proprii;

8. Serviciul economic:

-birou contabilitate;

-birou financiar;

-birou administrative;

-secretariat;

9. Serviciul import-export

10. Serviciul personal, salarizare, invatamant, normare munca

11. Oficiul juridic

12. Serviciul control financiar intern

III.Structura auxiliara

Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a structurii organizatorice, respective regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele de post.

Fisele de post sunt elaborate, atat pentru manageri, cat si pentru executanti, respectiv:

Postul: .

Pozitia: .

Cerinte: .

-studii

-alte cerinte specifice

Relatii: - ierarhice

- functionale

- de colaborare

- de reprezentare

Atributii, lucrari, sarcini

Limite de competenta

Responsabilitati

Un alt element important al structurii organizatorice il constituie dimensiunea umana a componentelor acesteia, "incadrarea cu personal" prezentata in tabelul nr.1.8.

Incadrarea cu personal a structurii organizatorice la S.C. MONTAJ S.A.

1.2.Analiza potentialului de viabilitate a S.C. MONTAJ S.A

1.2.1.Analiza viabilitatii economice

1.2.1.1.Consideratii generale

Pentru intervalul de timp analizat, situatia economic-financiara a societatii este favorabila, daca avem in vedere faptul ca in fiecare din anii anteriori s-a inregistrat profit. Daca se iau in considerare si influentele exercitate de mediul ambiant national si international si de faptul ca unii indicatori nu se incadreaza in parametrii ce pot fi considerate normali, putem concluziona ca firma nu are inca o functionare corespunzatoare.

Informatiile furnizate de tabelul nr 1.1 sunt relevante pentru a ilustra, pe ansamblu, aspect pozitive ce au marcat, in dinamica, activitatile firmei. Este cazul atat indicatorilor cantitativi, de volum (de efecte si eforturi), cat si a indicatorilor calitativi, de eficienta, acestia din urma inregistrand salturi spectaculoase.

Elementele de analiza prezentate in continuare au menirea depistarii potentialului de viabilitate economica a intreprinderii, ca premise a conturarii unor recomandari ce pot fi valorificate in remodelarea managerial.

Vom evidentia doua aspecte importante:

-diagnosticarea viabilitatii economice s-a realizat in limitele oferite de volumul, structura si calitatea informatiilor puse la dispozitie de personalul de specialitate al firmei,prin intermediul unor documente specific (bilantul contabil, bugetul de venituri si cheltuieli,rapoarte statistice,etc). Pentru o diagnosticare suficient de concludenta de pe pozitia managementului de nivel superior apreciem ca astfel de informatii au fost relevante.

-al doilea aspect vizeaza faptul ca "s-a lucrat" in preturi curente, in preturile perioadei, situatie ce mascheaza adevarul economic-financiar, dand o alta dimensiune obiectivelor si rezultatelor obtinute in realizarea lor.

Indiferent de maniera de evidentiere a nivelului previzionat si realizat al obiectivelor, diagnosticarea viabilitatii economice s-a realizat cu ajutorul unui instrumentar specific de analiza, permitandu-se astfel o tratare in dinamica si cu un pronuntat carcter previzional a fenomenelor si proceselor economice din S.C. MONTAJ S.A.

1.2.1.2.Analiza potentialului intern

Analiza resurselor umane

Resursele umane pot fi abordate din cel putin doua puncte de vedere.pe de o parte, ca dimensiune si ca structura si, pe de alta parte, de pe pozitia eficientei utilizarii personalului.

In ceea ce priveste personalul societatii comerciale, acesta a inrregistrat o crestere absoluta de 14 persoane(de la 7700 la 7714 in intervalul de timp 2003-2004) si o crestere de 28 de persone(de la 7714 la 7742 in intervalul 2004-2005). Cresterea numarului de salariati este rezultatul firesc al extinderii volumului de activitate al firmei. Structural, numarul mediu de personal a inregistrat urmatoarea situatie:

Tabelul nr.1.9.

Evolutia fortei de munca in perioada analizata a fost urmatoarea:

Tabelul nr.1.10.

Examinarea cu atentie a informatiilor oferite de aceste tabele releva urmatoarea:

-in primul rand, din punct de vedere cantitativ, se constata modificari de personal, acesta inregistrand o crestere sesizabila, justificata de marirea volumui de productie,de extiderea activitatii in ultimii ani;

-din punct de vedere structural, ponderea cea mai ridicata o au muncitorii (in 2002 de 82,08%, in 2003 de 81,73% si in 2004 80,19%), iar in cadrul acestora muncitorii direct productive;

-personalul TESA se mentine totusi la un nivel ridicat, astfel este in 2002 de 17,92 %, in 2003 de 18,27% iar in 2004 de 19,81%;

-in cadrul personalului TESA, inginerii au cea mai mare pondere fata de total (in 2002 6,38%, in 2003 6,54% iar in 2004 6,83%), crestere datorita intentiei societatii de a dezvolta activitatea de cercetare-dezvoltare;

-cresterea considerabila a numarului de economisti (in 2003 2,19% iar in 2004 2,99% ) releva ca firma doreste o imbunatatire considerabila a situatiei economice.

Varsta medie a fortei de munca cu studii superioare  este: ingineri 39 de ani, subingineri 41 ani, economisti 42 ani.Varsta medie a structurii fortei de munca cu studii superioare este putin ridicata la ingineri si mare la economist;structura pe meserii arata o detsul de buna proportionare a personalului pe meserii, aceasta structura fiind dimensionata strict la necesitatile intreprinderii, pentru indeplinirea activitatilor propuse.

Evolutia fortei de munca cu studii superioare,promotia 2003-2004 (stagiari)

Tabelul nr.1.11.

In perioada 2003-2004 s-au angajat 205 ingineri si au plecat 144, deci au ramas 70,24%, s-au angajat 23 economisti si au plecat 14, deci au ramas 56%. Se constata ca avem o fluctuatie destul de mare la aceste structure de munca cu studii superioare, la structura economisti este foarte mare (angajati 23,plecat 14). Plecarile inginerilor stagiari au drept cauza migratia acestora spre sucursala IEA si Bucuresti.

Relatiile sociale

Relatiile de munca intre firma si salariati au fost reglementate prin contractul colectiv de munca, inregistrat la Oficiul Muncii si protectiei Sociale Bucuresti. Contractul colectiv de munca s-a incheiat intre Consiliul de Administratie SAEM si salariati, reperezentati prin Federatia Sindicala MONTAJ, in scopul aigurarii protectiei sociale a salariatilor si diminuarii conflictelor de munca. Prin contract s-au stabilit conditiile de munca, salarizarea, protectie sociala, alte drepturi si obligatii ce decurg din raporturile de munca ca si o procedura unitara pentru negocierea divergentelor dintre parti.

Concluziile diagnosticului resurselor umane

-factorii cheie pentru societate sunt definite prin calificarea si specializarea personalului ca si prin potentialul oferit de personalul tanar;

-de asemenea, fidelitatea fata de societate a salariatilor de varsta medie, avand pregatirea si experienta necesara continuitatii, reprezinta un avantaj.

Analiza productivitatii muncii

Productivitatea muncii este un important indicator de eficienta, avand implicatii deosebite asupra starii si dinamicii economice a intreprinderii.

Productivitatea muncii: W = CA/Nr. Sal (mii um/sal)

Analizand tabelul, se observa o crestere considerabila a productivitatii muncii in perioada analizata, astfel: 114.60% in 2002-2003 si 139.85% in 2003-2004.

Analiza incadrarii in corelatiile economice fundamentale

Un element de evidentiare a eficientei utilizarii resurselor umane si in general, a eficientei firmei il reprezinta maniera de respectare a unor corelatii intre principalele obiective si rezultatele obtinute din realizarea lor.

Doua din acestea sunt de ordin cantitativ si se refera la raporturile dintre dinamica unor indicatori cantitativi.

I_CA ≥ I_Fs ≥ I_Ns ,unde :

I_CA -indicele cifrei de afaceri;

I_Fs -indicele fondului de salarii;

I_Ns -indicele numarului de salariati.

Cea de-a doua este una de ordin calitativ si exprima raporturile dintre doi important indicatori de eficienta-productivitatea muncii si salariul mediu.

I_W ≥ I_S, unde:

I_W -indicele productivitatii muncii;

I_S -indicele salariului mediu.

Daca abordam indicatorii, cu niveluri inregistrate in intervalul de timp analizat, situatia este:

-pentru intervalul 2002-2003 avem:

I_CA

I_Fs =105.15%

I_Ns =100,18 %

I_W =114.60%

I_S =104.96%

Constatarea : I_CA ≥ I_Fs ≥ I_Ns si I_W ≥ I_S

-pentru intervalul 2003-2004 avem:

I_CA

I_Fs =122.99%

I_Ns =100,36 %

I_W =139.85%

I_S =122.55%

Constatarea : I_CA ≥ I_Fs ≥ I_Ns si I_W ≥ I_S

Doua aspecte se cer a fi evidentiate prin intermediul acestor corelatii:

-dinamica ascendenta a indicatorilor de volum si de eficienta care permit abordarea corelativa;

-salturile spectaculoase ale acestor indicatori (cifra de afaceri si productivitatea muncii) atesta ca intregul spor de cifra de afaceri (sau cea mai mare parte a acestuia) s-a obtinut pe seama productivitatii muncii, deci pe cai intensive si nu excesive.

Analiza potentialului material

Analiza potentialului material implica abordarea celor doua categorii de active-fixe si circulante-prin prisma volumului structurii, dinamicii si eficientei lor.

Eficienta mijloacelor fixe poate fi determinate, in principal prin indicatorii:

-cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe=(CA/milj.prod)*1000;

-profitul la 1000 u.m mijloace fixe=(P_b/mij.prod)*1000.

Nivelul acestora in intervalul de timp analizat este:

Tabelul nr.1.12.

Analiza activelor circulante se axeaza cu prioritate pe analiza stocurilor si eficientei acestora cu ajutorul unor indicatori specifici.

In categoria stocurilor de active circulante se include:

-stocuri cu materii prime, material;

-stocuri de productie neterminata;

-stocuri de produse finite;

-solduri de facturi neincasate.

Evolutia acestora in perioada analizata este evidentiata de tabelul urmator:

Tabelul nr.1.13.

Indicatorul principal de eficienta a utilizarii activelor circulante il reprezinta viteza de rotatie, exprimata prin:

-coeficient, nr de rotatii- N_r= CA/A_c;

-durata unei rotatii=360/N_r=360*A_c/Ca

Tabelul nr.1.14.

1.2.1.3.Analiza cheltuielilor si veniturilor

Un "barometru" important al eficientei intreprinderii, abordata prin prisma indicatorilor de eforturi, il costituie costurile. Evidentierea volumului, structurii si dinamicii lor reprezinta tot atatea elemente definitorii ale analizei-diagnostic, ce "pregatesc terenul" analizei rezultatelor si performantelor economice ale intreprinderii.

Bilantul contabil si alte documente ne-au pus la dispozitie suficiente informatii in acest domeniu, a caror analiza si interpretare au fost realizate cu ajutorul instrumentului specific analizei economice.

Comparative cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a inregistrat urmatoarele valori inregistrate in tabelul :

Tabelul nr. 1.15.

Se constata cresteri spectaculoase ale acestor indicatori cantitaivi, de eforturi si efecte: o astfel de situatie se reflecta, in ultima instanta, intr-o dinamica oscilatorie a profitului brut si net, si de aici, a unor indicatori de eficienta determinate pe baza profitului.

Ne oprim la cateva aspect legate de dinamica unor categorii de cheltuieli.

Tabelul nr.1.16.

Prezinta interes pentru analiza si rata cheltuielilor materiale, cheltuieli la 1000 lei venituri. Se observa o imbunatatire a nivelului cheltuielilor la 1000 lei venituri in perioada analizata. Abordata in ansamblu, situatia cheltuielilor material poate fi apeciata ca normal, in sensul ca permite obtinerea de profit in fiecare din anii analizati. Dinamica acesteia reflecta "miscarile" produse in situatia economico-financiara a firmei si in mediul ambient in care aceasta actioneaza.

Tabelul nr.1.17.

Un aspect extrem de important al analizei cheltuielilor il constituie maniera de previzionare, calcul, urmarire si analiza a cheltuielilor. In aceste context, semnalam prezenta metodei pe comenzi si incercarile de a delimita si dimensiona mai direct cheltuielile pe sectii si ateliere de productie, ca premise a managementului prin bugete

Ca un corolar al eficientei cheltuielilor corelate cu cifra de afaceri (sau productia exercitului) amintim coeficientul parghiei de exploatare, calculat cu formula:

K₁=(ΔP/P₀)/(ΔQ/Q₀),unde:

ΔP-modificarea profitului;

P₀ -profitul an baza

ΔQ-modificarea productiei obtinute

Q₀ -productia exercitului in perioada de baza

(In locul productiei exercitului se poate utilize cifra de afaceri)

Pentru intervalul de timp investigat, situatia este urmatoarea:

-pentru perioada 2002-2003,K₁=0,535

K₁=(4154/13618.2761)/(1/457.7080)= 0,535

-pentru perioada 2003-2004,K₁=0,5838

K₁=0,5838

1.2.1.4..Analiza rentabilitatii

Analiza rentabilitatii "pleaca" de la formula clasica Rezultate= Venituri-Cheltuieli, si prin intermediul unor aspect cantitative si structural referitoare la rzultatele economice, se ajunge la analiza ratelor rentabilitatii, important indicatori de eficienta economica (indicatori calitativi).

Analiza ratelor rentabilitatii

Informatiile prezentate in continuare sunt edificatoare in a ilustra tendintele inregistrate de S.C. MONTAJ S.A. in domeniul eficientei (rentabilitatii).

In determinarea celor patru rate ale rentabilitatii, formulele utilizate sunt urmatoarele:

R_c=(Profit brut/Costuri de productie)*100

R_v=(Profit brut/Cifra de afaceri)*100

R_a=(Profit brut/Active totale)*100

R_e=(Profit brut/Capital permanent)*100

Indicatori de rentabilitate (%)

Tabelul nr.1.18

Analiza patrimoniala

Analiza patrimoniului societatii comericale necesita atat analiza structurii acestuia, cat si analiza functional a situatiei financiar-patrimoniale.

La cel de-al doilea aspect incercam sa ne referim, date fiind implicatiile sale mult mai directe asupra eficientei intreprinderii.

Analiza functional a situatiei financiar-patrimoniale, este centrata pe fondul de rulment si necesarul de fond de rulment.

Fondul de rulment, calculate cu ajutorul bilantului patriomonial, este rezultatul formulei:

FR=Capitalul permanent - Active imobilizate

Nevoia de fond de rulment se obtine, la randul rau, cu formula:

NRF=Nevoile de finantare - Resursele generate de peratiunile ciclice

Informatiile prezentate in tabelul sunt suficiente pentru o analiza a fondului de rulment si a necesarului de fond de rulment.

Indicatori privind fondul de rulment

Tabelul nr.1.19.

Cum fondul de rulment se utilizeaza pentru acoperirea partial a activelor circulante (indeosebi stocurile), interesante ni se par si doua rate caulculate cu relatiile:

Rata de finantare a K_c=(Fondul rulment/Active circulante)*100

Rata de acoperire a stocurilor=(Fondul rulment/Stocuri)*100

Tabelul de mai jos include nivelul acestor indicatori in perioadele investigate.

Indicatori financiari(%)

Tabelul nr.1.20.

Solvabilitatea si capacitatea de plata a intreprinderii evidentiaza proprietatea partii material a capitalului de a se transforma in bani.

Indicatorii utilizati in aceste sens sunt:

-lichiditatea patrimoniala este supraunitara, situatie ce denota un grad corespunzator de siguranta pentru acordarea de noi credite;

-solvabilitatea patrimoniala inregistreaza niveluri de peste 50% (in 2002 86%, in 2003 81%, in 2004 75%), evidentiind de asemena, o situatie normal economica.

1.2.2.Analiza viabilitatii manageriale

1.2.2.1.Analiza subsitemului metodologic

La nivelul Societatii MONTAJ SA si al unor componente structurale ale acesteia se utilizeaza partial unele metode si tehinici manageriale, care faciliteaza exercitarea proceselor de management in conditii normale.

Analiza tipologiei instrumentarului de management folosit si, mai ales a elementelor metodologice releva urmatoarele aspecte, dupa cum urmeaza:

a) din punct de vedere cantitativ, numarul metodelor si tehnicilor de management la care se apeleaza zilnic este foarte redus, detasandu-se, ca intensitate a manifestarii si utilizarii in practica manageriala, metodele sedintei, diagnosticarii, delegarii si a listelor de obiective, adica fiecare interval de timp se caracterizeaza prin conturarea si dimensionarea unui sistem de indicatori economico-financiari, ce pot fi abordati ca obiective. Se adauga si metoda pe comenzi, fiind centrata pe determinarea costurilor pe articole de calculatie dupa modelul deja cunoscut,respectiv:

-cheltuieli directe - evidentiate pe total productie si pe produs, in functie de prevederile tehnologice si se refera la cheltuielile cu materii prime, materiale directe si cheltuielile cu manopera directa;

-cheltuieli indirecte, ce cuprind cheltuieli comune sectiilor si cheltuieli generale ale intreprinderii, repartizate pe produs in functie de diverse criterii.

Alaturi de aceste metode, se mai apeleaza si la alte metode si tehnici manageriale, chiar daca din punct de vedere metodologic mai sunt inca numeroase aspecte de pus la punct. De exemplu, diagnosticarea este regasita in analizele economico-financiare relizate la solicitarea directorului general, directorilor executivi sau Consiliului de administratie; delegarea este folosita frecvent de managerii aflati pe diferite nivele ierarhice; sedinta este operationalizata prin intermediul unor tipuri diverse - sedinte de informare, decizionale sau eterogene.

b) a doua constatare reflecta faptul ca nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respecta un scenariu metodologic propus de stiinta managementului, structurat in etape si faze. Faptul ca fiecare dintre ele nu au un continut specific diminueaza sensibil efectele pe care le genereaza operationalizarea instrumentarului managerial la care s-a facut referire.

Cauzele care provoaca manifestarea acestei situatii cuprind:

-cauze cu caracter obiectiv, de natura contextuala, exogene firmei, concretizate in instabilitatea mediului ambiant, lipsa unei strategii clare in domeniu, presiunile la care au fost supusi managerii firmei, criza economica, financiara si partial, manageriala care se manifesta in economie;

-cauze de natura subiectiva, ce "tin" de intreprindere si subsistemele sale, de manageri de executanti, si anume: tendinta de a pasa, pe verticala sistemului de conducere, rezolvarea unei probleme, mentalitate conforma careia, rezolvarea unei probleme necesita apelarea unui conducator de nivel superior, insuficienta utilizare a instrumentarului managerial evoluat, lipsa unei ordini de prioritati in abordarea decizionala si actionala a celor mai importante probleme cu care se confrunta Societatea MONTAJ SA.

De altfel si din investigarea managerilor si a executantilot a rezultat ca foarte multi dintre conducatori nu cunosc elementele teoretice si metodologico-aplicative pe care le presupun sitemele ,metodele si tehnicile manageriale evoluate, specifice economiei de piata-managementul prin obiective,managementul prin bugete,managementul prin exceptii, metode decizionale moderne (Electre, arborele decizional, tabelul decizional) sau le cunosc partial, dovada si referirile unor manageri la regasirea unor metode si tehnici de conducere in practica domeniilor conduse.

Concluzionand, observam ca in aceasta categorie a preocuparilor manageriale se manifesta numeroase disfunctionalitati si neajunsuri a caror eliminare nu este posibila decat printr-o reproiectare de esenta a componeneti metodologice, in contextul unei reproiectari a sitemului de management al societatii.

1.2.2.2. Analiza subsitemului decizional

Componenta a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde atat deciziile microeconomice, cat si mecanismele de adoptare a acestora.

Analiza va incerca surprinde cateva disfuctionalitati si atu-uri, abordate in stransa legatura cu celelalte componente manageriale.

Observam orientarea decizionala a conducerii Societatii MONTAJ SA spre o mai buna pozitionare a intreprinderii in mediul concurential specific.

Din punct de vedere tipologic se remarca existenta unei ponderi ridicate a deciziilor:

a) Dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei:

-tactice, cu intervale de timp ce nu depasesc decat ocazional un an, dar cu influente directe asupra unor componente procesuale si structurale de mare importanta in economia firmei;

b) Dupa natura variabilelor implicate:

-certe (50%), cu variabile controlabile si anticipare cat mai exacta a rezultatelor;

-partial certe (50%) cu unele variabile necontrolabile, in special cele ce fac referire la piata;

c) Dupa numarul de criterii decizionale

-in exclusivitate multicriteriale, in sensul abordarii problemelor decizionale intr-un context cat mai larg, dat de mediul ambiant national;

d) Dupa frecventa adoptarii

-periodice si aleatorii, pentru esalonul superior (80% aleatorii, 20% periodice)

e) Dupa amploarea decidentului

-de grup - pentru toate deciziile analizate

Tipurile in care se incadreaza deciziile analizate adoptate atesta o stare apropiata de nromalitate.

Din punct de vedere calitativ se remarca respectarea, de catre majoritatea deciziilor a unor cerinte precum:

a) Fundamentarea stiintifica

Deciziile ce au fost supuse analizei la inceputul lucrarii satisfac partial un astfel de parametru calitativ in sensul ca valorifica informatiile relevante, transmise operativ si in cantitatea solicitata de decident. A doua dimensiune a fundamentarii stiintifice o constituie apelarea la metode si tehnici decizionale, in functie de tipul decizie ce urmeaza sa fie adoptata (la nici un esalon organizatoric nu se regaseste vreo metoda decizionala (Electre, tabelul decizional, arborele decizional)

b)"Imputernicirea" deciziei, respectiv adoptarea acesteia de catre persoana sau grupul de persoane carora le este circumscrisa competenta necesara.

c) Integritatea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice-necesita stabilirea unui sau unor obiective decizionale care sa faca parte din sistemul de obiective al firmei, ce include obiective fundamentale, derivate, specifice si individuale.

d) Oportunitatea deciziei - orice decizie trebuie sa fie adoptata si aplicata intr-un interval de timp considerat optim. Pentru Societatea MONTAJ SA situtia este favorabila pentru ca adoptarea respectivelor decizii a fost dictata de ratiuni economice si manageriale, de aparitia unor probleme majore, complexe, nerezolvate in trecut; este nefavorabila deoarece aplicarea, operationalizarea acestor decizii nu se urmareste intotdeauna cu acuratete, ceea ce face ca rezultatele asteptate de decident sa nu se inregistreze sau sa se produca in afara valorilor dorite;

d) Formularea corespunzatoare a deciziei are ca cerinta primara posedarea unor parametrii care s-o faca comprehensibila. Astfel, se creeaza premise favorabile pentru aplicarea deciziei. In privinta deciziilor esalonului superior, apreciem ca aceasta cerinta nu este respectata, niciuna dintre decizii neavand precizate, direct sau indirect:

-obiectivul decizional

-modalitatea de realizare a acestuia

-decidentul

-data adoptarii

-data aplicarii

-locul aplicarii

-responsabilul aplicarea deciziei

Cu privire la procesele decizionale strategico-tactice se remarca faptul ca acestea, concretizate in adoptarea si aplicare de decizii strategice si tactice, trebuie sa fie structurate in mai multe etape  dupa cum urmeaza:

-definirea problemei decizionale

-stabilirea obiectivelor si criteriilor decizionale

-stabilirea variantelor decizionale

-alegerea variantei optime (deciderea)

-aplicarea deciziei

-evaluarea rezultatelor aplicarii deciziei

Respectarea acestor etape asigura posedarea parametrilor calitativi la care s-a facut referire si, implicit, un nivel calitativ adecvat sistemului decizional.

Deciziile adoptate de etajul superior de management nu sunt rezultatul unor astfel de procese decizionale, chiar daca unele din etapele prezentate se regasesc in intesitati reduse.

Stabilirea variantelor decizionale necesita precizarea mai multor variante de realizare a obiectivelor decizionale si a criteriilor decizionale ce-i influenteaza comportamentul si a consecintelor decizionale, ce-i influenteaza comportamentul si a consecitelor decizionale.

Determinarea variantelor decizionale este un demers complex ce necesita creativitatea de grup si promovarea unor metode si tehnici specifice de stimularea a acesteia. Societatea MONTAJ SA are minusuri importante mai ales in ceea ce priveste precizarea clara a consecintelor decizionale aferente variantelor decizionale.

Etapa cea mai importanta a procesului decizional strategico-tactic o reprezinta alegerea variantei optime de dorit de o maniera stiintifica si nu una empirica.Se recomanda folosirea unui instrumentar decizional adecvat, cu fundament matematic, care sa permita o fundamentare stiintifica ridicata a deciziei.

Aplicarea deciziei si evaluarea eficicacitatii acesteia reprezinta ultimele doua etape ale unui proces decizional strategico-tactic in cadrul Societatii MONTAJ SA (ce prezinta unele minusuri mai ales in ceea ce priveste urmarirea operationalizarii sale prin actiuni corespunzatoare).

Un ultim aspect legat de sitemul decizional este reprezentat de maniera de abordare a proceselor manageriale si a componentelor procesuale si structurale ale firmei.

Precizam, in aceste sens, tratarea echilibrata a functiilor manageriale-previziune, organizare, coordonare, antrenare si control-evaluare cu o tendinta usoara spre functia de previziune si organizare.

1.2.2.3.Analiza sistemului informational

Sisemul informational este o componenata majora a managementului intreprinderii, principalul furnizor de informatii din cadrul Societatii MONTAJ SA, fara de care nu pot exista si functiona celelalte subsisteme. Prin intermediul acestuia se asigura pe de o parte fundamentarea deciziilor si pe de alta parte, fundamentarea actiunilor necesare pentru aplicarea acestora.

Analiza acestuia se axeaza pe aspectele metodologice,de analiza,unde se prezinta "dosarul sistemului informational" si cuprinde:

a) informatiile vehiculate in sistem

Totalitatea informatiilor care circula, prin fluxurile si circuitele informationale sunt foarte variate, lucru care solicita o multime de documente informationale. Nu toate informatiile cuprinse de acestea sunt valorificate in procesele decizionale si actionale adecvate. Excesul acestora nu face decat sa complice sistemul informational si genereaza deficiente majore, cum ar fi redundanta sau supraincarcarea circuitelor informationale.

b) fluxurile si circuitele informationale

Drumul parcurs de informatiile regasite in diverse documente, de la emitatori la beneficiari, este reflectata de fluxurile si circuitele informationale. Acestea nu sunt conturate pe compartimente functionale si operationale, ci la nivel de document. De asemenea, pecizarea lor, reglementarea lor interna nu se regaseste in nici o decizie sau document organizatoric. Legaturile informationale dintre compartimente, dar si activitatea informationala a fiecarui compartiment in parte ar trebui sa fie reflectata de regulamentul de organizare si functionare (acest lucru nu se respecta in cadrul Societatii MONTAJ SA, deci nu se fac nici referiri la fluxurile si circuitele informationale. Datorita acestui aspect, accesul la informatie este mai greu, iar unele dintre ele ajung sa nu mai fie valorificate corespunzator, atat din punct de vedere cantitativ cat si din punct de vedere calitativ.

c) procedurile informationale

Sunt precizate in situatiile informationale sub forma unor algoritmi de calcul. Un ROF nercorespunzator si a altor documente scrise cu referire la sistemul informational va face imposibila existenta unor proceduri coerente de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a informatiilor, la care sa se alinieze toate componentele structurale (compartimente si posturi, in principal)

d) mijloacele de tratare a informatiilor

In mare parte sunt manuale, situatie ce duce la intarzierea transmiterii catre decidenti sau executanti in timp util. In ultimul timp, a crescut ponderea aplicatiilor informatice, situatie ce premite orientare spre informatizarea completa a proceselor de management si executie.

e) analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului informational

Acestea au fost analizate in tabelul urmator (scoate in evidenta anumite disfunctionalitati, dar si unele atu-uri ale actualului sistem informational):

Tabelul nr.1.21.

Facand referire la subsistemul informational specific activitatilor financiar-contabile, se pot trage urmatoarele concluzii:

-majoritatea documentelor si situatiilor informationale se realizeaza pe formulare tipizate, ceea ce reflecta o preocupare a conducerii pentru reducerea volumui de munca a celor care intocmesc aceste documente;

-frecventa intocmirii documentelor difera de la caz la caz, dar majoritatea se intocmesc de mai multe ori pe zi in cazul in care apare necesitatea intocmirii lor;

Unele documente au fost tipizate pentru a fi exploatate informatic, dar in cadrul societatii nu se realizeaza inca acest lucru.

Acest lucru sustine ideea ca trebuie proiectate toate documentele informationale in viziunea prelucrarii lor in cadrul unui sistem informational integrat.

1.2.2.4. Analiza subsistemului organizatoric

Analiza acestei componente manageriale se realizeaza dupa o metodologie specifica, structurata astfel:

-analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate;

-analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii organizatorice;

-analiza incadrarii cu personal;

-analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice;

-analiza conceperii si functionarii unor componente primare ale structurii organizatorice;

Metodologia are ca repere importante cerintele managementului stiintific si tendintele manifestate in organizarea procesuala si structurala a intreprinderii pe plan mondial.

a) Analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate

S.C. MONTAJ S.A. si-a propus pentru anul 2006 si urmatori o gama extrem de variata de obictive, realizarea lor asigurand amplificarea potentialului de profitabilitate si competitivate. Indeplinirea acestor obiective antreneaza toate functiunile si activitatile microeconimice care ar trbeui sa caracterizeze o firma de talia scoietatii analizate.

Aceasta analiza, din prisma posibilatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate urmareste doua aspecte extrem de importante:

-maniera in care principalele componente procesuale implicate in indeplinirea obiectivelor se regasesc in peisajul organizatoric al firmei;

-dimensiunea umana a acestor componente procesuale,ce trebuie abordat diferentia: pe de o parte,din prisma gradului de acoperire cu personal a respectivei componente procesuale, iar pe de alta parte, structura socio-profesionala a salariatilor care o exercita.

Astfel de aspecte fac obicetul tabelului urmator.

Tabelul nr.1.22.

Ca o concluzie la aceasta analiza, observam existenta majoritatii activitatilor solicitate de realizare a sistemului categorial de obiective proiectat pentru urmatorii ani (multe activitati foarte importante se deruleaza cu intensitati reduse sau chiar lipsesc).

Tinand cont de faptul ca firma activeaza intr-un mediu concurential turbulent, este necesara o revigorare procesuala si structurala a unor componente majore-functiuni, activitati, compartimente - ca premisa a amplificarii viabilitatii economice si manageriale a societatii. Acest lucru este posibil in conditiile remodelarii de ansamblu a sistemului de management si a componenetei organizatorice a acestuia.

b)Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a structurii organizatorice

In tabelul nr.1.23. se prezinta sinteza continutului analizei sistemului organizatoric al societatii prin prisma principiilor de structurare organizatorica rationala.

Tabelul nr.1.23.

c) Analiza incadrarii cu personal

Analiza incadrarii cu personal trebuie realizata in doua ipostaze importante: pe de o parte, din punctual de vedere al dotarii cu personal a societatii comerciale si pe de alta parte, din punct de vedere a dimensiunii umane a componentelor procesuale si structural-organizatorice.

Se urmareste:

-structura personalului pe functii de management si executie;

-structura personalului din punct de vedere al pregatirii profesionale;

-structura fiecarii categorii de personal dupa natura pregatirii.

Pe ansamblu, situatia poate fi considerate normala.

d) Analiza principalelor documente de formare a structruii organizatorice

Societatea dispune in present de cateva documente formale de prezentare a structurii organizatorice - ROF, organigrama, fisele de post. Din punct de vedere al continutului, aceste documente nu sunt intocmite tocmai in mod corespunzator:

-Regulamentul de organizare si functionare este un pseudoregulament, pentru ca are un continut ce se prezinta departe de ceea c ear trebui sa evidentieze. El se opreste la inserarea unor atributii, responsabilitati si competente pentru organismele participative de management. Lipsa unui regulament de organizare si functionare complet, cu referiri exprese la continutul procesual si structural-organizatoric al compartimentelor functionale si operationale, cat si la organizarea informationala duce la realizarea mai dificila a obiectivelor strategice si tactice ale firmei si compartimentelor sale.

-Organigrama corespunde exigentelor metodologice si de continut impuse de managementul stiintific, cuprinzand toate componentele primare: posturi, functii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente, relatii organizatorice.

-Fisele de post cuprind intreaga paleta de manageri si executanti,la nivelul superior, mediu si inferior. Din punct de vedere organizatoric, sunt, insa numeroasa lacune legate de:

-insuficienta definire a postului prin prisma locului sau in structura organizatorical

-insuficienta delimitare a sarcinilor, responsabilitatilor si competentelor;

-lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post;

-lipsa unor aspecte referitoare la competenta profesionala si manageriala la care trebuie sa raspunda ocupantul postului.

e) Analiza conceperii si functionarii principalelor componente primare ale structurii organizatorice

Ca in orice structura organizatorica si la societatea MONTAJ SA   se regasesc cele sase componente primare: posturi, functii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, componenete si relatii organizatorice.

1.3.Identificarea cauzala a principalelor puncte forte si slabe

Recomandari privind solutionarea punctelor slabe

Cresterea ratei rentabilitatii costului si a veniturilor se poate realiza printr-o scadere masiva a ponderii activitatilor cu o cheltuiala mai mare decat media cheltuielilor intreprinderii.

De asemenea, aceste rate pot fi corectate printr-o desfasurare a activitatii care sa asigure cresterea indicelui veniturilor mai rapid decat indicele de crestere a cheltuielilor.

Scaderea ponderii activitatilor cu o cheltuiala mai mare decat media cheltuielilor pe intreprindere se poate realize prin gasirea unor lucrari cu rentabilitate ridicata, care sa asigure recuperarea rapida si in timp util a fondurilor consummate prin respectarea termenelor de plata a lucrarilor effectuate de catre beneficiarii acestora.

Pentru cresterea vitezei de rotatie a activelor circulante se recomanda urmatoarele:

1. Aprovizionarea sa se faca la timp, iar stocurile de material, piese de schimb, obiecte de inventor sa fie aduse la minimum necesar. Aceasta presupune ca:

-aprovizionarea cu material sa se faca de la cele mai apropiate surse folosind mijloace de transport economic;

-inheierea la timp de contracte de aprovizionare;

-prevederea unei ritmicitati in aprovizionare;

-respectarea termenelor precise de primire a materialelor;

-reducerea pierderilor de material prin imbunatatirea conditiilor de depozitare si pastrare amaterialelor.

2. In cadrul productiei trebuie redusa durata de executie a lucrarilor si diminuarea consumului specific de materii prime si material prin:

-organizarea corespunzatoare a muncii;

-folosirea corespunzatoare a transportului intern;

-folosirea de procese si procedee tehnologice cu randament ridicat;

-accelerarea vitezei de rotatie a stocurilor.

Pentru cresterea vitezei de rotatie a stocurilor si scaderea astfel a cheltuielilor de depozitare pe timpul stocarii, se recomanda angajarea de specialist in domeniul aprovizionarii care sa permita dimensionarea stocurilor pe criteria economice, utilizand metode de dimensionare fundamentae economic si stiintific.

Pentru scaderea cheltuielilor financiare, intrucat acestea sunt rezultatul imobilizarilor de fonduri care a determinat contractarea de imprumuturi suplimentare, trebuie actionat in primul rand pentru reducerea acestor imobilizari de fonduri.

Aceasta reducere poate fi realizata si prin actionarea asupra cauzei principale care determina aceasta imobilizare si anume recuperarea cat mai rapida a banilor pentru lucrarile execuatate de la beneficiari.

De asemenea, pentru ca aceste cheltuieli sa scada si pentru a nu mai apela la credite cu dobanda mare trebuie gasite surse de finantare, fie prin fonduri proprii, fie prin surse externe de finantare. Marimea surselor de finantare prin surse proprii se poate realize prin marirea capitalului social sau prin repartizarea unei parti mai mari din profitul net.

De asemenea, pentru reducerea imobilizarilor trebuie actionat si asupra cresterii vitezei de rotatie a activelor circulante corelata de o crestere a productiei precum si de scaderea ponderii creditelor in finantarea activelor circulante, mai ales in conditiile in care dobanda are un nivel ridicat.

Marirea duratei de executie a lucrarilor poate fi contractata prin gasirea surselor de finantare proprii sau externe, care sa alimenteze cu fonduri executia in termenele stabilite a volumui de lucrari la obiectivele aflate in stadii de executie.

Intrucat nevoia de fond de rulment reprezinta activele circulante care trebuie finanatate din fondul de rulment, trebuie gasite resursele care sa acopere acest deficit. Aceste resurse pot fi suplimentate prin cresterea vitezei de rotatie a activelor circulante pentru scaderea dragului de imobilizare a acestora, prin reducerea duratei de incasare a creantelor.

Este necesara si o reducere a stocurilor.

In ceea ce priveste rata profitului, pentru a contracara aceasta scadere trebuie sporita ponderea profitului brut in cadrul valorii adaugate, concomitent cu reducerea ponderii cheltuielilor salariale si a cresterii ponderii amortizarii. De asemenea, poate fi crescut si pretul de vanzare.

Pentru micsorarea duratei de recuperare a creantelor sunt necesare masuri pentru imbunatatirea capacitatii de plata a firmei prin renuntarea la creditarea clientilor si aplicarea legislatiei in vigoare asupra clientilor debitori firmei.

Rata autonomiei financiare a scazut in principal datorita imposibilitatii de plata a datoriilor MONTAJ catre Renel ca urmare a necorelarii pretului energiei electrice cu inflatia.

Aceasta situatie nu permite constituirea mai aproape de necesar a surselor de dezvoltare.

Rata de finantare a stocurilor poate fi marita prin marirea surselor proprii de finantare a stocurilor, prin marirea capitalului social cu repartizarea unei parti mai mairi din profitul net pentru marirea surselor de finanatare.

Rata activelor poate fi crescuta in acelasi mod ca sic ea de finanatare a activelor.

Descentraliazare conducerii se poate realize prin crearea unor centre de profit cu deplina libertate financiara si organizatorica si prin schimbarea mentalitatii personalului de conducere in ceea ce priveste climatul organizational si cultura organizatiei.

Reducerea ponderii preocuparilor de ordin tehnic din cadrul preocuparii managerial se poate realiza prin promovarea in functii de conducere a unor manageri generalist care sa delimiteze foarte clar si precis partea economica de partea tehnica.

Concluzii ale diagnosticului economico-financiar al firmei

In urma analizei activitatii MONTAJ se pot desprinde urmatoarele:

1. Desi se observa tendinta de accentuare a initiative santierelor, acest lucru nu se intampal peste tot in egala masura. Cresterea implicarii si responsabilitatilor la toate nivelurile organizatorice, care pana la un moment intra in datoria managerilor locali, se afla in atentia conducerii, care urmareste marirea autonomiei functionale a subunitatilor.

2. Se poate afirma ca in acest moment, MONTAJ nu este o firma cu orientare de marketing, chiar daca au existat preocupari importante in acest sens. In orice conditii strategice care se vor adopta va trebui sa contina printer altele si pastrarea procentului de piata in domeniul energetic, in parallel cu necesitatea patrunderii intreprinderii pe alte piete.

3. Fata de viziunea actuala a conducerii, se impune o politica de personal mai ferma, pentru adaptarea structurii a personalului la realitatile concrete, avandu-se in vedere contractile in vigoare si cele probabile fapt ce va permite cresterea veniturilor personalului,cu urmari immediate asupra calitatii activitatii.

4. Tendinta de a pastra mijloacele fixe, in asteptarea unor foarte improbabile finantari ale unor lucrari de investitii intrerupte este evident.

5. Existenta unui blocaj financiar major care franeaza dezvoltarea de ansamblu a firmei.

6. Desfasurarea intregii activitati inca sub parametrii de asigurare a calitatii. Schimbarea acestei optici, ar avea efecte profitabile, atat in privinta propriei activitati, cat si in facilitarea unor contracte cu partenerii externi.

Fara a minimaliza dificultatile existente in conjuncture economica actual, se poate spune folosindu-si eficient punctele forte si atenuandu-si slabiciunile, concomitant cu elaborarea si implementarea unor strategii offensive de dezvoltare, MONTAJ poate folosi in propriul avantaj ocaziile favorabile si poate face fata cu success pericolelor de pe piata, pentru a-si atinge obiectivele.

Punctele forte si slabe ale societatii sunt evidentiate in tabelul nr.1.24. si tabelul nr.1.25.

Capitolul II

Strategia S.C. MONTAJ S.A.

2.1. Formularea misiunii

Punctul de pornire in elaborarea propriu-zisa a strategiei il constituie formularea misiunii firmei, respective o enuntare cuprinzatoare a scopurilor fundamentale si a conceptiei privind evolutia si desfasurarea activitatilor, prin care se diferentiaza de intreprinderile similar si din care decurge sfera de activitate si piata specifica deservita. Iata care este misiunea S.C. ENERGOMOMOTAJ S.A.:

a)Scopul principal al S.C. MONTAJ S.A. este sa asigure o buna functionare a activitatilor de montaj si reparatii (structuri si echipamente cu accent pe segmental specializat corespunzator producatorilor de energie electrica si termica) si executarea echipamentelor mecanice,industriale,in cantitatea si calitatea necesara, care sa permita onorarea clientilor traditionali sau ocazionali, din tara si strainatate.

b) Ce realizeaza firma?

S.C. MONTAJ S.A. a fost infiintata in 1949 ca organizatie pentru montarea, verificarea, inclusiv punerea in functiune a echipamentelor si executia instalatiilor mecanice, electrice si de automatizare a centralele electrice prevazute a se realize. Pe parcursul anilor, ea si-a extins activitatea, furnizand obiective energetice (termo, hidro, electro si nucleare), fabricare de produse industriale unicat sau de serie mica, producere de echipamente industrial mecanice, electrice.

c) Unde actioneaza?

Activitatile societatii comerciale se deruleaza in Romania, dar se bazeaza si pe participarea la realizarea unor poriecte in strainatate. Furnizorii sunt localizati atat in Romania, cat si in afara granitelor acesteia. Ponderea cea mai mare in baza de client o detine RENEL.

2.2.Stabilirea obiectivelor strategice

Scopul pentru care a fost infiintata si functioneaza S.C. ENEROMONTAJ S.A. poate fi cuantificat prin intermediul unor obiective strategice, una din componentele majore ale proiectiei strategice a acesteia.

Situatiile informationale prezentate au permis formularea, pentru urmatorii 3 ani, a urmatoarelor obiective strategice:

1. Cresterea veniturilor actionarilor

2. Cresterea bunastarii salariatilor

3. Perfectionarea tehnico-organizatorica pentru apropierea dintre agentii economici de profil din economia de piata a tarilor Europei Occeidentale, care are ca rezultat diminuarea cheltuielilor si cresterea randamentului capitalului uman si fizic.

4. Patrunderea in sectorul minier prin trcerea de la exploatarea carbunelui inferior folosind forta de munca disponibilizata din acest sector, pentru saparea tunelurilor subterane ale centralelor hidroelectrice, care au eficienta economica mai mare decat centralele termice si in acelasi timp, nici nu prezinta factor de risc in ceea ce priveste poluarea mediului ambiant.

5. Cresterea cu cel putin 30% a profitului brut, in fiecare din anii intervalului previzionat, fata de anul precedent.

6. Amplificarea anuala a veniturilor din exploatare cu minimum 25%.

7. Asigurarea comercializarii a cel putin 15%-18% din productia fabricata pe piata externa.

8. Cresterea necesarului de energie electrica.

9. Asigurarea de energie electrica de varf la un cost mediu sub media costului mediu al energiei electrice produse in cadrul RENEL;

10. Asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile firmei, evidentiate de unele corelatii dintre obiective si implicit, indicatori economici: I_CA ≥ I_Fs ≥ I_Ns si I_W ≥ I_S.

11. Crearea pana in anul 2006 a cel putin 60 de locuri de munca noi, concomitent cu mentinerea si dezvoltarea unui sistem de protectie sociala adecvat.

2.3. Conturarea principalelor optiuni strategice

Realizarea obiectivelor strategice necesita conceperea si operationalizarea unor modalitati (optiuni) specifice, in care cele mai importante sunt:

a. Retehnologizarea intreprinderii este indiscutabil, una din omtiunile strategice prioritare pe care "merge" societatea comerciala, datorita impactului nemijlocit pe care il genereaza. Asupra competivitatii produselor si eficientei acesteia, o asemenea modalitate complexa de realizare a obiectivelor strategice este si necesara si posibila, avand in vedere ca uzura fizica si morala a echipamentelor de productie cu care este dotata firma conduce la un randament net inferior comparativ cu cele ale concurentilor, chiar si pe plan mondial, precum la costuri exagerate de materiale, energie, montare ,reparare, intretinere, piese de schimb.

Daca se doreste consolidarea pozitiei societatii comerciale pe piata interna si patrunderea pe piata externa, retehnologizarea trebuie sa devanseze celelalte solutii de natura strategica in a caror operationalizare este angajata.

Demersurile legate de retehnologizare necesita, la randul lor, o esalonare calendaristica si implicit, o dimensionare corespunzatoare a cheltuielilor de investitii, in functie de potentialul financiar al firmei. Optiunea conducerii la nivel superior este urmatoarea:

Pentru anul 2005:

-achizitionarea unei noi linii de montaj pentru centralele electrice si termice;

-amplificarea activitatii de productie a echipamentelor, precum si a capacitatilor de productie.

Pentru anul 2006:

-modernizarea fabricii de echipamente;

-achizitionarea unei linii pentru fabricarea totala a echipamentelor costisitoare.

-achizitionarea unor dispozitive de transport;

-asigurarea unor centrale electrice cu un inalt grad de securitate prin prestarea unor lucrari de montaj, modernizari si probe la nivelul tehnicilor avansate

Pentru anul 2007:

-efectuarea unor investitii specific pentru asigurarea protectiei mediului inconjurator (poluarea, fiind un important factor distructiv);

-modernizarea sucursalelor prin inlocuirea unor tehnologii din import;

-asigurarea necesarului de energie electrica

Realizarea acestui program de investitii, destul de costisitor, va genera efecte economice deosebite, care vor permite recuperarea lor in scurt timp.

Competivitatea externa a produselor fabricate de societate nu este satisfacatoare, in principal datorita calitatii inferioare a acetsora si a faptului ca firma nu este specializata pe productia acestor echipamente, ci pe realizarea lucrarilor de montaj, reparatii, etc.

b. Diversificarea productiei

O alta solutie strategica circumscrisa actiunii ample de restructurare o constituie diversificarea productiei, in functie de oportunitatile si necesitatile pietei interne si externe. In categoria elementelor de continut semnalam:

-dezvoltarea productiei deja existente;

-pentru urmatorii 3 ani, firma isi propune sa aiba ca noutate in activitate o pondere de 15%-18% activitatea de export;

-asigurarea necesarului de energie electrica.

-atragerea de fonduri de investitii de pe piata de capital in ramura productiei de energie electrica;

diversificarea sa fie corelata cu retehnologizarea, ambele avand obiectiv imbunatatirea calitatii produselor, si marirea cotei de piata;

-reprofilarea activitatii firmei, prin trecerea de la investtii in obiective noi;

Firma isi doreste,in principal, sa poata asigura necesarul de energie electrica. In 1997 MONTAJ are initiative fondarii Societatii Generale de Gaz si Electricitate (SGGE) care inaugureaza intrarea cu capital privat in productia de energie electrica din Romania. SGGE are in componenta centre de profit, care sunt persoae juridice cu autonomie financiara si patrimoniala, incheind bilant si gestionanad cheltuieli si venituri in nume propriu. Aceasta organizare pe baza centrelor de profit reprezinta una din modalitatile concrete de realizare a unor ivestitii de mari dimensiuni sau pentru cresterea puterii financiare pe piata de capital. Prin modul de asociere intre centrele de profit s-a stabilit criteriul si metodologia de impartire a profitului si pierderilor, precum si atragerea interesului major al acestora la cresterea continua a profitului. Ca participant in cadrul SGGE, MONTAJ devine autoproducator de energie electrica, pe care o poate valorifica pe piata in nume propiru. Aceasta optiune rezolva circa 25-45% din sursele care vor asigura dezvoltarea sistemului energetic national conform strategiei pe termen lung, ce prevede o evolutie crescatoare a necesarului de energie.

c. Specializarea productiei

Desi o asemenea modalitate poate parea paradoxala in situatia in care se manifesta si procesul de diversificare, consideram ca aceasta poate fi abordata ca optiune strategic daca se are in vedere restrangerea gamei de fabricatie la nivel de produse sau grupe de produse. Specializarea de detaliu vizeaza familii sau grupe de produse in care firma are deja un renume, o pozitie incontestabila pe piata si care asigura profitabilitatea acesteia.Intre ele amintim:

-echipamente de tip industrial;

-echipamente de tip mecanic;

-echipamente de tip electric.

d. Remodelarea manageriala pe baza constituirii centrelor de profit

Punctele slabe si forte relevate in capitolul anterior, precum si cauzele ce le-au generat, reprezinta suportul pentru formularea unor recomandari strategico-tactice prin care se urmareste cresterea potentialului managerial al  Societatii MONTAJ SA.

Cele mai importante sunt:

-Reproiectarea sistemului de management al societatii si a principalelor componente: metodologica, decizionala, informationala, organizatorica-pe baza unui scenariu metodologic riguros;

-Aplicarea unui instrumentar de management evoluat, care sa se bazeze pe mangementul prin obiective si managementul prin bugete

-Optimizarea parametrilor subsistemelor decizional si informational in vederea imbunatatirii ciclului informatie-decizie-actiune, si in vederea indeplinirii functiilor in managementul firmei

-Elaborarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice cum sunt ROF, organigrama, functii, fise de post;

-Asigurarea unui cadru si climat organizatoric flexibil si eficient prin:

a) remodelarea componentelor primare ale structurii organizatorice: posturi, functii, ponderi ierarhice, niveluri ierarhice, compartimente si relatii organizatorice;

b) delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale si punerea lor in concordanta cu obiectivele fundamentale derivate, specifice si individuale;

c) imbunatatirea structurii socio-profesionale a factorului uman;

d) desfasurarea unor activitati ce sustin deschiderea spre mediu. Printre astfel de activitati se numara elaborarea de strategii si politici globale, marketing, bugete, informatica, asigurarea calitatii;

-Elaborarea unor strategii si politici realiste in domeniul managementului care sa fie corelate cu tendintele pe plan mondial din domeniu;

-Perfectionarea personalului care va fi implicat in functionarea sistemului de management reproiectat in cadrul unor programe de formare si perfectionarea manageriala;

-Informatizarea intrerpinderii;

e. Informatizarea societatii comerciale

Chiar daca aceasta optiune strategica poate fi inclusa si in reproiectarea sistemului de management, importanta deosebita a acesteia face sa fie tratata si individual.

Informatizarea Societatii MONTAJ SA presupune o esalonare a actiunilor specifice, dupa cum urmeaza:

-Reproiectarea sistemului informational, in contextul reproiectarii sistemului de management

- Diagnosticarea functionarii actualului sistem informational si a fiecarei componente;

-Stabilirea numarului de calculatoare necesare si a modalitatilor de utilizare.

-Elaborarea conceptiei de ansamblu a sistemului informatic global;

-Elaborarea conceptiei de detaliu a sistemului informatic, prin punctarea domeniilor de aplicare, a situatiilor informationale specifice, a fluxurilor si circuitelor informationale pe care acestea le parcurg, a procedurilor de tratare a informatiilor;

-Constituirea bancilor interne de date;

-Elaborarea programelor si constituirea bibliotecilor de programe;

-Testarea sistemului informatic;

-Efectuarea de corectii la nivelul unor aplicatii informatice;

-Formarea unei culturi informatice adecvate a personalului firmei;

-Generalizarea sistemului informatic la nivel de societate;

-Racordarea la reteaua internationala.

2.4.Dimensionarea resurselor alocate

In categoria resurselor atrase si alocate pentru derularea procesului strategic includem:

-resursele umane;

-resursele materiale;

-resursele finaciare;

-resursele informationale.

Resursele umane, cea mai importanta dintre resurse, pot fi asigurate astfel:

-cantitativ, pastrand numarul actual de salariati sau spre sfarsitul intervalului previzionat, o crestre a acestuia cu aproximativ 80 de personae;

-structural, prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si manageriala a personalului si prin operarea unor modificari socio-profesionale. In acest sens, sunt necesare cresterea ponderii personalului cu pregatire superioara. Se impune o evaluare continua a potentialului personalului prin testarea periodica a cunostintelor, calitatilor si aptitudinilor in vederea asigurarii unei corespondete depline intre post si titulatura de post. Se impune o politica de motivare a personalului conforma strategiei de dezvoltare a firmei,care sa sporeasca permanenet salariile personalului sis a asigure o crestere permanenta a puterii de cumparare. Firma isi propune o intinerire a fortei de munca si o schimbare si modernizare a structurii ei prin apropierea de situatia eistenta in tarile dezvoltate:

-30% "gulere albastre" reprezentate de muncitori;

-70% "gulere albe" reprezentate de functionari si specialisti.

Aceasta schimbare a raportului "gulere albastre-gulere albe" trebuie insotita de o crestre a salariilor ultimilor cu cel putin 50% mai mult decat cresterea salariilor "gulerelor albastre".

O masura importanta pentru cresterea capitalului randamentului uman, ca optiune strategica, este corelarea numarului de muncitori si a numarului de ore lucrate cu evolutia cifrei de afaceri, in sensul introducerii lucrului in mai multe schimburi ca masura de crestere a vitezei de executie a echipamentelor si a lucrarilor, acolo unde este nevoie.

O politica de motivare a personalui, conform strategiei de dezvoltare a firmei,va spori permanent salariile firmei si va asigura o crestere permanenta a puterii de cumparare a acestora.

Resursele informationale, foarte importante in contextual actualei revolutii informationale, vor fi asigurate atat prin sistemul de formare si perfectionare continua a salariatilor, cat si de conlucrarea cu firme de consultanta economica si manageriala romanesti si straine.

Resursele materiale se refera la echipamente de productie, materii prime ,materiale, energie ce urmeaza a fi dimensionate in functie de volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor strategice si tactice, precum si de natura si complexitatea modalitatilor strategice de realizare a acestora. Constituirea bibliotecii proprii va fi benefica pentru formarea si informarea continua a specialistilor.

Resursele financiare

Necesarul de fonduri pentru derularea actiunii de retehnologizare se ridica la suma de 20.000 de euro , din care 10.000 pentru 2005 iar restul de 10.000 pentru 2006 si 2007.

Sursele de finantare vor fi asigurate de:

-fondul propriu de dezvoltare constituit prin prelevarea din profitul net a unei cote de pana la 55%;

-amortizarea activelor fixe;

-credite acordate de catre Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare sau Banca Internationala Reconstructie si Dezvoltare obtinute pe termen lung, cu dobanda redusa(5-7%);

-atragerea unor investitori romani si straini, in contextul privatizarii totale a societatii.

2.5. Precizarea termenelor

Termenul de finalizare a strategiei este de 3 ani. In capitolul anterior mai sunt precizate si termenele intermediare de realizare a obicetivelor si de operationalizare a principalelor optinui strategice.

2.6. Stabilirea avantajului competitiv

Unul dintre obiectivele majore ale elaborarii si implementarii strategiei Societatii MONTAJ SA este de a obtine un avantaj competitiv in mediul concurential. Directiile in care se recomanda a se actiona se refera la:

a) Imbunatatirea raportului cost-pret care se poate obtine prin reducerea relativa si absoluta a costului de productie. Actiunile coroborate care pot duce la indeplinirea acestei actiuni sunt:

-Asigurarea de energie electrica de varf la un cost mediu sub media costului mediu al energiei electrice produse in cadrul RENEL;

-Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs, dupa analiza in prealabil a necesitatii si oportunitatii fabricarii produsului;

-Precizarea locurilor in care se poate actiona pentru reducerea costurilor (consumuri de manopera, consumuri de materiale);

-Redimensionarea normelor de consum de materii prime, materiale si manopera in  functie de modificarile aparute in urma retehnologizarii;

In urma implementarii si aplicarii strategiei MONTAJ SA va obtine un avantaj competitiv major si anume: asigurarea de energie electrica de varf la un cost mediu sub media costului mediu al energiei electrice produse in cadrul RENEL. Costul mediu al energiei electrice produse de renel care contine o taxa de dezvoltare de 12% preluata numai agentilor economici este de 0.8$ pe KWh.Costul energiei electrice in Romania variaza intre 0.1 si 0.17$ pe KWh, 0.1 $ energia produsa la Portile de Fier si 0.17 4 energia produsa in termocentralele Zalau si Suceava. Ca urmare a implementarii strategiei, MONTAJ in urma masivelor investitii private va asigura energie de varf la un cost de 0.6 $ dupa achitarea tutror dobanzilor pentru imprumuturile contractate.

Ca urmare a aparitiei concurentei in sectorul energetic se estimeaza ca pretul mediu al energiei va scadea, la aceasta scadere contribuind si MONTAJ prin rezultatele obtinute in urma aplicarii strategiei de dezvoltare a activitatii sale productive.

b) Obtinerea si comercializarea unor produse diferite de cele ale concurentei in ceea ce priveste unii parametri constructivi, functionali, calitativi.

In domeniul in care actioneaza societatea analizata, obtinerea produselor diferite de cele ale concurentei este mai greu de realizat, in schimb calitatea superioara a lucrarilor de montaj, reparatii, la standardele mondiale este mai usor de realizat.

Frima doreste sa creasca randamentul capitalului fix (tehnic), optand pentru:

-inlocuirea dispozitivelor de ridicat cu noi dispozitive cu randament crescut de minim 100%;

-inlocuirea mijloacelor de transport vechi;

-inlocuirea mijloacelor de sudura;

-investitii proprii in centralele proprii de energie electrica.

2.7. Elaborarea strategiei globale

Asamblarea componenetelor strategice intr-un tot permite conturarea strategiei globale a intreprinderii ce reprezinta instrumental managerial cel mai important pentru conducerea sa.

2.8. Implementarea strategiei

Strategia ofensiva de dezvoltare a activitatii productieve a SC MONTAJ SA este o strategie ce se va implementa esalonat de-a lungul intervalului 2005-2007.

Se doreste ca prin implementarea ei strategia sa dea rezultate inca din primul an a punerii in aplicare a optiunilor strategice,rezultate care sa aiba o crestere treptata si nu una brusca de-a lungul intervalului de timp strategic stabilit pentru implementarea strategiei.

Implementarea strategiei va avea ca rezultat cresterea productiei, cresterea profitului si scaderea cheltuielilor salariale.

2.9. Evaluarea rezultatelor obtinute

Evaluarea strategiei de dezvoltare a activitatii productive, aplicata in cadrul societatii se realizeaza prin masurarea eficientei actiunilor manageriale intreprinse.

Eficienta actiunilor manageriale se concretizeaza in efecte economice cuantificabile care constau in sporuri cantitative la indicatori economici ca urmare a realizarii optiunilor strategice. Se observa ca in cadrul efectelor cuantificabile evolutia indicatorilor economiei se incadreaza in linia fixate de tipul de strategie de dezvoltare esalonata, in decursul intervalului strategic.

Principalii indicatori cu ajutorul carora strategia de dezvoltare a activitatii productive in cadrul societatii a fost evaluate din punct de vedere a efectelor cuantificabile sunt:

-cifra de afaceri;

-profitul net;

-rentabilitatea: profit net/cifra de afaceri;

-capital propriu;

-rentabilitatea capitalului propriu;

-pret/actiune

-dividend/actiune.

Obtinerea avantajului competitiv face ca strategia de dezvoltare sa poata fi considerate ca avand valoare pragmatica fiind in acelasi timp si realista. Succesul fundamentarii, elaborarii si implementarii strategiei in cadrul MONTAJ va depinde in mod esential de capacitatea firmei de a asigura motivarea adecvata a factorilor implicati, si anume conditionarea si aigurarea unei permanente legaturi intre strategie si dimensiunea umana a societatii.

Succesul strategiei, materializat prin efecte cuantificabile, concretizat in evolutia favorabila a indicatorilor economici sintetici ai firmei,in decursul intervalului strategic asigura o schimbare si la nivel national. Prin aceasta schimbare se deschide aceasta piata investitorilor privati si externi.

Capitolul III

Reproiectarea sistemului de management a Societatii MONTAJ SA

3. Reproiectarea sistemului decizional

Datorita efectuarii unor schimbari in metodologia managementului prin promovarea si utilizarea managementului prin obiective a managementului prin bugete, prin proiecte, a tabloului de bord si a altor metode de management conduc la modificari in cadrul sistemului decizional al Societatii MONTAJ SA. Acestea vizeaza:

-Structurarea activitatii pe niveluri ierarhice situate la fiecare din nivelele structurii organizatorice: inferioara, medie si superioara

-Derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa metodologii specifice

-Descentralizarea manageriala in interiorul firmei prin aparitia centrelor de profit si astfel necesitatea modificarii tipologiei deciziilor adoptate

-Fundamentarea stiintifica a deciziilor, imputernicirea corespunzatoare, adoptarea si aplicarea si integrarea in timp util a deciziilor adoptate

-Folosirea unui instrumentar specific situatiei decizionale: de certitudine, incertitudine si risc

3.2. Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhice

Pentru restructurarea pe verticala a sistemului decizional s-a actionat pe mai multe planuri:

A)   Delimitarea competentelor decizionale acordate in functie de pozitia ierarhica a managerului, tipul, volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor postului respectiv si subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor conferite acestora, nivelul competenetei profesionale si manageriale propriu-zise a managerului in cauza.

Competenta decizionala presupune:

-Competenta acordata, numita autoritate, reflectata de libertatea decizionala de care se bucura ocupantul postului

-Competenta propriu-zisa, reflectata de cunostintele, calitatile si aptitudinile si deprinderile pe care titularul postului le are pentru a-si exercita, in conditii normale autoritatea. Aceasta implica atat competenta profesionala cat si de competenta manageriala.

Functiunile manageriale existente la nivelul societatii si plasarea lor pe niveluri ierarhice este urmatoarea:

Nivelul 1- director general

Nivelul 2- directori de compartiment (financiar-contabil, juridic, tehnic, resurse umane)

Nivelul 3- maistrii

Nivelul 4- executanti

Competentele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate in:

-Comune -se regasesc in toate posturile dar cu intensitati si complexitati diferite in functie de nivelul ierarhic la care se gasesc

-Formularea de propuneri referitoare la strategia si politica firmei sau a subdiviziunii organizatorice din care respectivul manager face parte

-Propuneri privind motivarea personalului

-Luarea de masuri pentru operationalizarea strategiei si politicii societatii, propuneri privind structura si continutul bugetului firmei si bugetelor elaborate pe centre de gestiune

-Propuneri privind maniera de culegere, inregistrarea, transmiterea si preluarea informatiilor ce dau consistenta unor machete ale tabloului de bord

-Specifice care sunt diferentiate pe manageri in functie de pozitia ierarhica pe care se afla.

Directorul general adopta decizii strategice si tactice prin care se asigura indeplinirea obiectivelor fundamentale si a celor derivate de gradul I cuprinse in strategia societatii si se refera la :

-Stabilirea centrelor de gestiune care vor functiona in cadrul societatii

-Stabilirea preturilor produselor

-Definitivarea nivelului cifrei de afaceri pe care si-o propune societatea comerciala in perioada urmatoare

-Stabilirea plafonului maxim al cheltuielilor la 100.000 lei venituri

-Stabilirea executarii lucrarilor tinand seama atat de criteriul eficientei cat si de cerintele pietei

-Stabilirea variantei de sistem de management ce se va implementa dupa diagnosticarea starii existente in cadrul firmei

-Hotaraste asupra modaliltatilor de exercitare a controlului indeplinirii obiectivelor de catre fiecare centru de decizie si subordine

-Incadrarea si concedierea personalului

-Aprobarea nivelului de salarizare

-Aprobarea normativelor de consum

-Aprobarea programelor de restructurare tehnologica

-Aprobarea structurii programului de fabricatie

-Aprobarea programelor de: reducere a costurilor, crestere a productivitatii muncii si efectuarea lucrarilor de intretinere si reparatie a utilajelor.

B)    Amplificarea autoritatii decizionale a managerilor. Modificarea s-a obtinut prin:

-Descentalizarea manageriala in interiorul firmei ca urmare a infiintarii centrelor de gestiune.

-Promovarea managementului de tip participativ

Astfel apar noi competente care pana acum ori nu existau ori nu erau suficient conturate printre care cresterea autonomiei decizionale si operationala a centrelor de gestiune si a altor subdiviziuni organizatorice.

-Participarea la fundamentarea si elaborarea bugetelor pe centre de gestiune

-Determinarea elementelor motivationale la nivel de centru de gestiune si component al acestuia

-Participarea la stabilirea obiecetivelor centrelor de gestiune, dimensionarea cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor acestora

-Promovarea unor modalitati manageriale specifice care sa permita  realizarea obiectivelor asumate prin propriul buget

-Modificarea structurii socio-profesionale a personalului din subdiviziunile organizatorice conduse in functie de cerintele impuse de realizarea  obiectivelor

3.3. Modificari in tipologia deciziilor adoptate

Schimbarile tipologice se refera la cresterea sau scaderea ponderii unor categorii de decizii, in care sunt implicati managerii situati la anumite niveluri ierarhice.

Pentru managementul superior se impune o reconsiderare a deciziilor strategice.

Concomitent, este necesara cresterea ponderii deciziilor in conditii de risc si incertitudine. Acest lucru este dictat de ratiuni comerciale si tehnologice-patrunderea pe noi piete, achizitionarea unor echipamente de productie ori tehnologii, asimilarea in fabricatie a unor produse noi. Existenta mediului contextual instabil, complex si turbulent, cu variabile necontrolabile, reprezinta premise ale fundamentarii si adoptarii de decizii in conditii de risc si incertitudine.

3.4. Imbunatatirea calitatii deciziilor

Deciziile trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte:

a)     Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor

-Transmiterea si valorificarea de informatii pertinente referitoare la domeniile conduse. Este necesara respectarea urmatoarelor conditii impuse informatiilor: dinamismul, realismul, oportunitatea, multilateralitatea, adaptabilitatea.

-Fundamentarea stiintifica a deciziilor este conditionata de instrumentarul decizional folosit in adoptarea acestora

b)     "Imputernicirea" deciziilor

c)     Integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor societatii este posibila prin elaborarea sistemului de obiective la nivel de firma si subdiviziune organizatorica.

d)     Oportunitatea deciziilor este asigurata prin aplicarea acestora intr-un interval de timp considerat optim prin apelarea tabloului de bord.

Pentru cresterea calitatii procesului decizional se poate proiecta derularea proceselor decizionale strategice dupa mecanisme metodologice adecvate, structurate pe mai multe etape:

-Definirea problemei decizionale

-Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale

-Stabilirea variantelor decizionale

-Alegerea variantei optime (deciderea)

-Aplicarea deciziei

-Evaluarea deciziei

In cazul problemei decizionale prezentate anterior face trimiterea la implicarea activa a managerilor si specialistilor in:

-Culegerea si interpretarea unei game variate de informatii referitoare la caracteristicile tipologice, piata, implicatii economice, tehnice, tehnologice, comerciale

-Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale, prin luarea in considerare a obiectivelor firmei si a variabilelor contextuale ce influenteaza direct si indirect, problema decizionala

-Stabilirea si caracterizarea complexa a variantelor decizionale

-Folosirea unor metode si tehnici adecvate de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a informatiilor, de stimulare a creativitatii ori a unor metode decizionale corespunzatoare naturii situatiei decizionale in care se inscrie problema

3.5. Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice

Aceste metode si tehnici difera in functie de tipul deciziei, situatia decizionala in care se incadreaza problema supusa rezolvarii, amploarea competentelor decidentului, situatia economico-financiara a societatii, nivelul pregatirii managerilor.

O tehnica specifica de concretizare a perfectionarilor decizionale pentru fiecare manager o reprezinta fisa decizionala. In tabelul urmator este prezentata fisa decizionala pentru managerul general al societatii MONTAJ SA.

4.Reproiectarea sistemului organizatoric

Recomandarile strategico-tactice, punctele forte si slabe inregistrate in conceperea si functionarea subsitemului organizatoric permit conturarea unor solutii de remodelare organizatorica pentru SC MONTAJ sa fie prezentate in continuare:

-delimitarea si dimensionarea componenetelor procesuale-functiuni, atributii, sarcini - gruparea acestora in componete structural organizatorice-posturi, functii, compartimente-si corelarea cu principalele categorii de obiective (solutie concretizata in elaborarea unor documente organizatorice specifice: ROF, organigrama, descrieri de functii si fise de post;

-infiintarea/comas area de compartimente functionale si operationale;

-redimensioanrea umana a unor compartimente si asigurarea dotarii corespunzatore a unor posturi cu personal cu competenta necesara;

-asigurarea unui echilibru in exercitatrea proceselor de management la nivelul managerilor din esalonul superior;

-multiplicarea posturilor de asisteniti manageriali;

-infiintarea unui consiliu consultative constituit din manageri de nivel superior si conducatorii centrelor de gestiune;

-descentralizarea manageriala asigurata prin infiintarea si functionarea a centrelor de gestiune in sfera productiei, activitatilor auxiliare si functionale;

-imbunatatirea competentei profesionale si manageriale a personalului de management si de executie;

-operarea de modificari la nivelul unor componente primare ale structurii organizatorice (niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, functii, compartimente, realtii organizatorice).

4.1.Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale si structural-organizatorice ale firmei

Aceasta complexa soltuie presupune o serie de calificari procesulae,in sensul delimitarii cat mai riguroase a functiunilor,activitatilor,atributiilor si sarcinilor si gruparea lor pe compartimente , functii si posturi.

Continutul fiecarei functiuni si concretizarea activitatilor specifice in compartimente functionale si operationale sunt explicate in continuare.

A.Functiunea cercetare-dezvoltare, la nivelul careia se exercita activitatea cu un character pronuntat innovational, cuprinde:

-activitatea de previzionare, concretizata in elaborarea de strategii si politici globale;

-activitatea de organizare manageriala, prin care se asigura proiectarea/reproiectarea/perfectionarea sistemului de management si a componetelor acestora;

-activitatea de investitii-constructii, orientate spre operationalizarea unor proiecte de retehnologizare si modernizare;

-activitatea de conceptie tehnica, regasita in proiectarea constructive si tehnologica de noi produse;

-activitatea de protectie a mediului (ecologica).

B.Functiunea comerciala ce cuprinde:

-activitatea de marketing ce cuprinde prospectarea pietei si elaborarea solutiilor de marketing;

-activitatea de vanzari,prin care se asigura comercializarea produselor firmei;

-activitatea de asigurare a resurselor materiale;

-activitatea de transporturi;

-activitatea de export-import.

C.Functiunea de personal , cu activitatile de selectie, incadrare, evaluare , motivare, formare, perfectionare, promovare, protectia muncii si protectia sociala se exercita in compartimentele "Resurse umane" si "Administratie"

D.Functia de productie are in compunere activitatea de fabricatie si activitatea de intretinere si reparatii de echipamente.

E.Functiunea financiar-contabila se exercita prin intermediul urmatoarelor activitati:

-activitatea finaciara (de utilizare a parghiilor economico-financiare,analize economice) in cadrul compartimentului "Finaciar contabilitate),subordinate directorului economic;

-activitatea de contabilitate, exercitata in cadrul compartimentului Financiar-contabilitate;

-activitatea de bugetare;

-activitatea de control finaciar de gestiune;

Activitatile mentionate dispun de o gama variata de atributii, ce revin spre exercitarea compartimentelor functionale si operationale sau a unor collective din cadrul acestora. Astfel de atributii se prezinta in Regulamentul de organizare si functionare.

4.2. Infiintarea/comasarea si desfiintarea unor compartimente

Formula prganizatorica existenta este supusa unui complex process de modernizare din care nu lipseste infiintarea/desfiintarea si comas area de compartimente.

Tinand cont de faptul ca structura organizatorica este de tip ierarhic-functional, iar intreprinderea este de dimensiuni mari, la capitolul "compartimente functionale" se propun urmatoarele:

-infiintarea compartimentului bugete, in subordinea nemijlocita a directorului ecomic, solicitata de implementarea si utilizarea managerului prin obiective si a managementului prin bugete si de impingerea gestiunii economice spre baza piramidei structurale;

Aceasta presupune elaborarea, lansarea, executia si urmarirea bugetelor la nivel de intreprindere si fiecare centru de profit, deci, constituirea unei retele bugetare adecvate in care sa fie implicate toate componentele procesuale si structural-organizatorice ale firmei.

Compartimentul bugete are aceasta menire, urmarind intocmirea bugetului la nivel de intreprindere si armonicarea bugetelor centrelor de gestiune.ca atare,el este implicat in derularea unor relatii de autoritate de tip functional, furnizand elementele metodologice cu privire la constituirea si functionarea centrelor de gestiune, elaborarea , lansarea urmarirea bugetelor.

Transferul de la traditionala metoda pe comenzi la managementul prin bugete trebuie sa aiba o sustinere logistica in acest nou compartiment, chemat sad ea noi dimensiuni managementului, gestiunii economice a firmei.

-infiintarea unui compartiment de control financiar de gestiune, constituit din cel putin doi revizori contabili, care sa asigure exercitarea controlului gestionar de fond. Avand in vedere importanta deosebita a acestei activitati, este necesara subordonarea compartimentului managerului general.Astfel, managerul general va beneficia de informatii pertinente cu privire la alocarea si utilizarea mijloacelor materiale si banesti, a patrimoniului intreprinderii , putand interveni decizional pentru atenuarea ori eliminarea cauzelor generatoare de disfunctionalitati ori generalizarea celor care provoaca situatii positive in aceste domeniu.

-infiintarea compartimentului management-strategii, subordonat nemijlocit managerului general cu atributii legate de reproiectarea/proiectarea sistemului de management si a componetelor sale , elaborarea si fundamentarea de strategii si politici globale, plecand de la studiile de diagnosticare, studiile de piata si de la cele de prognoza.

Concomitent se va derula si activitatea de informatica, cu precizarea ca in curand vom asista la trecerea la informatica distriburita, realizarea la nivelul fiecarei componete procesuale si structurale.

-infiintarea compartimentului marketing, in subordinea directorului commercial, compartiment orientate spre efectuarea unor studii de marketing care sa completeze informatiile referitoare la piata. Existenta acestui compartimnt este necesara din cel putin doua puncte de vedere:pe de o parte, accentuarea sistemului deschis,adaptativ al intreprinderii,generate de actiunea factorilor de mediu ambient, national si international si e de alta parte, necesitatea fundamentarii unor startegii si politici globale si partiale, axate pe informatii pertinente furnizate de studiile de piata, studiile de diagnosticare si de prognoza.

-infiintarea unui compartiment de resurse umane, in subordinea nemijlocita a managerului general, ce include practice toate activitatile specifice functiunii de personal. Se asigura in felul acesta o abordare unitara a problemelor pe care le genereaza asigurarea si gestionarea resurselor umane, dar si un support adecvat pentru facilitarea unor raporturi nemijlocite intre intre firma si clienti, organisme finaciar-bancare.

-infiintarea unor compartimente obiective-bugete, in cadrul fiecarui centru de gestiune din sfera de productie de baza si auxiliare, ce se constituie intr-un corespondent al compartimentului bugete in ceea ce priveste urmarirea obiectivelor si a celorlalte componente bugetare;

-infiintarea unui compartiment privatizare-evidenta actionari, subordonat directorului economic, cu atributii in ceea ce priveste derularea si finalizarea procesului de privatizare si evidenta a actiunilor si actionarilor.

-comasarea compartimentelor financiar si contabilitate intr-un singur compartiment financiar-contabilitate, subordonat directorului economic.

4.3 .Redimensionarea anumitor componente

O asemenea modalitate implica doua aspecte majore:pe de o parte,stabilirea unui necesar de personal de specialitate cat mai aproape de cerintele impuse de realizarea obiectivelor, si, pe de alta parte, dimensionmarea unei structuri adecvate acestuia,redimensioanrea umana pleaca de situatia exsitenta si de la complexitatea si diversificrea atributiilot, responsabilitatilot si de la complexitatea si diversitatea atributiilor,responsabilitatilor si competentelor ce revin spre exercitarea compartimentelor vizate. In cazul acesta, este necesara o imbunatatire apreciabila a personalului de specialitate.

Anexe

Fisa postului

Nume si prenume: Marculescu Corneliu

1. Postul: Economist

2. Pozitia (din statul de functiuni): II.2

3. Compartimentul: P.I.S.M.N.M

4. Cerinte

a) studii superioare

b) vechime

c) alte cerinte specifice:

d )experienta in activitatea de normare a muncii, salarizare si personal.

5. Relatii

a) ierarhice

- se subordoneaza sefului de serviciu;

b) functionale

-cu personalul din cadrul compartimentului;

- cu specialistii din domeniul de unitate si din afara unitatii;

c) de colaborare

-cu compartimente: Contabilitate, Financiar, Contracte, Mecanizare, Externe;

d)de reprezentare:

-reprezinta serviciul in relatiile cu alte servicii cand lipseste seful serviciului;

6. Atributii, sarcini de serviciu

1) Intocmeste decizii pentru:

-plecari in strainatate la lucrari;

-sosiri din strainatate de la lucrari;

-promovari in functii de conducere;

-definitivari in functie;

-infiintare de noi subunitati;

2) Transimite deciziile de mai sus la subunitati si le inregistreaza;

3) Raspunde la sesizarile pe linie de salarizare, personal;

4) Intocmeste statele de functii pentru filiale si Centrala SAEM si le transmite la subunitati;

5) Intocmeste dosarul cu toate statele de functii din societate;

6) Prezinta la camera de Munca, lunar, situatiile de piata a CAS, Ajutor de somaj si pensii sumplimentare-pentru centrala SAEM , Sucursala Bucresti si Sucursala IEA;

7) Intcomeste situatii statistice pe linie de salarizare si personal;

8) Intocmeste fisa personala cu indexarile de salarii pentru perioada de calcul a pensiilor, celor ce ies la pensie;

9) Transmite aprobarile pentru trecerea in somaj a salariatilor;

10) Intocmeste referate spre aprobarea Consiliului de Administratie a diverselor solicitari de la subunitati;

11) Executa impreuna cu seful serviciului, analize privind salarizarea, organizarea productiei si a muncii si normarea muncii;

12) Da relatii prin telefon, scris sau personal personalului din cadrul centralei SAEM si din subunitati, in domeniul salarizarii, normarii, personale si jurisdictia muncii;

13) Intocmeste situatii de salarizare si normare a muncii ce se cer servicului;

14) Face analize pentru stabilirea indicelui de Indexare a salariului;

15) Face propuneri d eimbunatatire a sistemului de salarizare;

16) Intocmeste situatia fondului de salarii preliminat a se consuma anula pentru intocmirea BVC-ului pe societate si intocmeste Rof-ul societatii si subunitatilor;

17) Indeplineste orice atributie transmisa de seful de serviciu;

7. Limite de competenta

-in cazul cand constata abateri de la legislatia in vigoare, cu privire la salarizare, personal si normare, informeaza in scris seful de serviciu sau alte organe ierarhice;

8. Responsabilitati

-raspunde de intocmirea corecta si legata a tuturor situatiilor pe care le intocmeste