Tehnologie Afaceri Scoala Didactica Legislatie Familie

 

B. Mobilitate si plan de cariera

1. Filiera promovarilor

Filierele de promovare indica succesiunea de posturi care permit acumularea unei calificari in continua crestere si obtinerea unei promovari.

	N + 2
	N + 1
	N

Pentru a ocupa un post de nivel N+1 angajatul trebuie sa cunoasca si sa indeplineasca sarcinile grupate in seria A1 - A4. De asemenea, pentru un post de nivel N+2, cunoasterea fiecarui post si competentele necesare pentru a-l ocupa permit organizatiei construirea planurilor de dezvoltare si de evolutie in cariera.

2. Mobilitatea in promovare

Imperativul mobilitatii a determinat compania « A » sa creeze un dispozitiv adaptat obiectivelor organizationale. A devenit din ce in ce mai evident faptul ca disponibilitatea pentru schimbarea functiei/pozitiei este maniera cea mai eficienta de a obtine ori o promovare ori o crestere de salariu. Astfel, in politica de mobilitate a organizatiei se pot distinge doua modalitati de promovare :

promovarea "pas cu pas"

promovarea planificata

In primul caz, problema promovarii nu se pune decat in momentul in care un post se elibereaza. Managerul, impreuna cu responsabilul de resurse umane, cauta sa vada daca unul dintre angajatii de nivel inferior poseda competentele necesare ocuparii postului liber. In acest caz, absenta instrumentelor de evaluare adecvate ar putea duce la esec, iar promovarile ratate se pot dovedi extrem de costisitoare.

In al doilea caz, promovarea organizata/planificata presupune o gestionare previzionala a posturilor si un sistem de evaluare a personalului. Trecerea unui angajat de la nivelul de subordonat la cel de responsabil sau manager face obiectul unei atentii deosebite in cadrul acestui proces.

3. Platoul carierei

Un cadru superior se afla in situatie de « platou de cariera » cand in cadrul organizatiei perspectivele sale de promovare sunt limitate, chiar daca nivelul sau de competenta este ridicat.

Reducerea perspectivelor de promovare poate transforma vedetele in seniori. Pentru aceasta, Departamentul de Resurse Umane este pus in fata unei dileme, pe doua niveluri :

- Cum sa mentina un nivel inalt de performanta la seniori ?

- Cum sa creasca nivelul de performanta al crengilor uscate si sa ii transforme in seniori ?

C. Analiza necesitatilor de training

In general "necesitate de training" inseamna orice carenta in performanta unui angajat sau o potentiala performanta care poate fi remediata printr-un training corespunzator.

Necesitatea de training poate aparea din mai multe motive:

• introducerea unei tehnologii noi,
• schimbari legislative,
• introducerea de produse/servicii noi,
• reorganizare, fuziune sau lichidare,
• fluctuatia de personal,
• productivitatea scazuta,
• scaderea moralului angajatilor,
• nevoia de a ramane competitiv

Analiza necesitatilor de training se concentreaza pe diferenta dintre ceea ce angajatii stiu si pot sa realizeze si ceea ce ei ar trebui si sunt capabili sa realizeze.

Nevoile de training pot fi identificate la diferite nivele din organizatie; de exemplu: la nivel de organizatie, la nivel de departament, de echipa si individual.

Nevoile organizatiei se transpun in nevoile departamentelor, echipelor de lucru si in final se imbina cu nevoile individuale ale angajatilor.

Avand un rol important in cresterea performantei, investitia in training este un factor cheie al competitivitatii.

2. EVALUAREA PERFORMANTELOR

OBIECTIVE

• Identificarea nevoilor de training si de dezvoltare
• Motivarea angajatilor
• Evidentierea performantei
• Identificarea, analizarea si gasirea solutiilor pentru decalajele de performanta
• Stabilirea recompensei pe baza rezultatelor
• Imbunatatirea comunicarii
• Imbunatatirea relatiilor dintre manageri si subordonati
• Ajuta la luarea deciziilor de promovare, transfer, restructurare

• Informarea angajatilor asupra nevoilor lor de dezvoltare. 

A.  EVALUAREA : Gestionarea performantei si a carierei

Orice decizie privind un individ presupune o evaluare a aptitudinilor sale, a cunostintelor asimilate, adesea a personalitatii sale si a calitatilor relationale. In acest domeniu, justetea unei decizii depinde de calitatea evaluarii.

Evaluarea nu este numai treaba organizatiei care urmareste ameliorarea performantei angajatilor sai, ci in aceeasi masura este si treaba « evaluatilor » insisi.

Viata angajatului in companie este jalonata de multiple evaluari de-a lungul carierei sale. Evaluarea incepe o data cu procesul de recrutare si continua cu evaluarea inainte de fixare pe post, de o promovare sau de oreorientare, dar si cu evaluarea in vederea revizuirii salariului.

Evaluarea priveste intotdeauna direct sau indirect evolutia angajatului in companie si, implicit, priveste functia de control pe care orice superior ierarhic trebuie sa o exerseze. Dar aceasta functie, pentru ca ea sa fie cu adevarat exersata in procesul evaluarii, presupune si un sistem de sanctiuni.

In cadrul companiei « A » evaluarea performantei angajatilor urmeaza o procedura clar definita si echitabila, care are un rol important in evolutia angajatilor in cadrul organizatiei.

Atat in mod constient cat si inconstient, un superior evalueaza performantele angajatilor zilnic. Pentru a-si organiza mai bine observatiile despre activitatea angajatilor, evaluatorul foloseste evaluarea in forma scrisa. Aceasta constituie o oportunitate pentru superior:

sa exprime aprecierea unei activitati eficiente;

sa discute deficientele in mod deschis si sa stabileasca metodele de a contracara orice minus;

sa treaca in revista, sau sa actualizeze descrierea postului;

sa clasifice cerintele postului;

sa stabileasca standardele pentru activitate;

sa serveasca ca o baza pentru cresterile salariale;

sa stabileasca daca un angajat si-a trecut cu succes perioada de proba.

Evaluarea vizeaza trei aspecte esentiale : Competenta, Performanta, Potentialul.

Aceste trei obiective sunt abordate in cursul unei intalniri de evaluare, pe care o voi detalia in continuare si analizate pe baza Planului de Dezvoltare a Performantei, document prezentat in anexa.

B. Interviul de evaluare

Interviul de evaluare este intalnirea anuala intre angajat si superiorul sau N+1. Este un prilej de a face analiza anului incheiat, de a defini impreuna obiectivele anului urmator si da ocazia angajatului sa-si prezinte asteptarile in ceea ce priveste evolutia sa profesionala. In plus, managerul ofera feedback cu privire la realismul obiectivelor angajatului si asupra potentialului sau. Pe scurt, aceasta intalnire permite dialogul, ascultarea, evaluarea, aprecierea precum si planificarea si construirea unui proiect de dezvoltare profesionala.

Intalnirea are ca obiective :

Analiza rezultatelor din anul incheiat si a obiectivelor si rezultatelor din anul in curs

Comunicarea aprecierilor privind activitatea desfasurata in ansamblu si pe puncte cheie, abordate in formularul PDP (vezi anexa)

Discutarea necesitatilor de training si a oportunitatilor de cariera

Interviul de evaluare se face o data pe an, iar pentru angajatii noi cu perioada de proba evaluarea se face la sfarsitul perioadei de proba.

Desi in mod normal, evaluarea se face o data pe an, superiorul poate initia o evaluare a rezultatelor oricand crede ca poate fi de ajutor, sau se poate face la intervale rezonabile la cererea angajatului.

Dupa ce s-a facut o prima evaluare scrisa pe baza responsabilitatilor, cerintelor si obiectivelor din fisa postului, se stabilesc standarde de performanta care arata ce trebuie sa faca un angajat si cat de bine.

Standardele de performanta sunt definite prin indicatori de: calitate, cantitate, cost, utilizarea resurselor, mod de utilizare si sunt exprimate prin trei calificative:

Aceste calificative se dau criteriilor de performanta: aptitudini, comportament, cunostinte, disponibilitate, orientarea spre performanta, adaptabilitate, comunicare, spirit de echipa, etc.

Datele evaluarii se analizeaza si se completeaza formularele de evaluare, dupa care are loc interviul de evaluare pentru comunicarea rezultatelor angajatului.

Orice angajat trebuie sa aiba oportunitatea de a vedea si comenta evaluarea activitatii sale. Superiorul trebuie sa comunice concluziile evaluarii in decurs de o saptamana de la completarea formularului.

Comunicarea trebuie sa fie in ambele sensuri:

superiorul trebuie sa foloseasca oportunitatea de a transmite evaluarea privind munca angajatului si sa-l incurajeze sa-si imbunatateasca activitatea;

angajatul are prilejul de a solicita sugestii despre imbunatatirea performantei.

Pe formular se lasa un spatiu pentru comentarii si semnatura. Semnatura angajatului certifica faptul ca a vazut si a discutat despre propria evaluare. In cazul unui interviu nesatisfacator, superiorul trebuie sa programeze un nou interviu in limita a 3 luni.

IMPORTANTA SISTEMULUI DE EVALUARE A PERFORMANTEI

PENTRU ORGANIZATIE :

• o intelegere mai clara a relatiilor si dependentelor intre OBIECTIVUL strategic si OBIECTIVUL departamentelor;
• o corelare mai buna intre efort si rezultate;
• o mai buna cunoastere a realizarilor si cauzelor dificultatilor;
• o corelare mai buna intre nevoile de training si procesul de training;
• o evaluare mai buna a eficientei procesului de training;
• o informare mai buna si cresterea motivarii angajatilor.

PENTRU ANGAJAT :

Sa inteleaga

care este rolul lui;

la ce foloseste munca lui;

cum il apreciaza "seful";

unde si cum trebuie sa se imbunatateasca

Evaluarea performantelor nu se rezuma doar la aprecierea bruta a rezultatelor obtinute. Performanta unui individ nu este o cifra exacta ci suma competentelor sale si a implicarii sale atat in activitatea organizatiei cat si mediului in care actioneaza.

Astfel, rezultatele unui director regional de vanzari sunt consecinta nu doar a competentelor sale profesionale si a efortului depus, a implicarii sale in activitatea de coordonare a echipei sale de vanzari, ci de asemenea a naturii zonei comerciale, a concurentei existente in regiunea respectiva, precum si a situatiei economice specifice fiecarei regiuni. De aceea este esential ca metodele de evaluare sa raspunda unei exigente de calitate psihometrica si unor conditii practice de utilizare.