Importanta managementului pentru afirmarea organizatiei pe piata concurentiala

Importanta managementului pentru afirmarea organizatiei pe piata concurentiala

Managementul este un termen care deriva din verbul englezesc " to manage " (a reusi) si are o semantica deosebit de complexa, care prezinta cel putin urmatoarele sensuri :

- managementul constitue o stare de spirit specifica, reflectata intr-un anumit mod de a privi si aborda problemele de maniera concreta ;

- managementul reprezinta o arta, evidentiind latura sa pragmatica, si consta in maiestria conducatorului de a aplica la realitatile diferitelor situatii - cunostintele specifice in conditii de eficienta;

- managementul este o stiinta, adica un ansamblu organizat si coerent de concepte, principii, metode si tehnici prin care se explica - in mod sistematic - fenomonele ce se produc in conducerea intreprinderii.

Procesul de definire a managementului a constat intr-o sedimentare succesiva a contributiilor unor curente diferite de gandire, ale unor personalitatii ale vietii practice si stiintifice, in jurul carora sau constituit  scoli si miscari care au oferit o baza larga de apreciere a notiunii de management.

Procesul de management spre deosebire de procesele de executie, se caracterizeaza prin aceea ca o parte ( doar o minoritate ) a elementului uman actioneaza asupra celeilalte parti ( a majoritatii ) in vederea realizarii obiectivelor intreprinderii.

In cadrul procesului de management sunt consemnate mai multe componente denumite functii sau atribute ale conducerii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, control-evaluare.

Functiile procesului de management sunt caracterizate pri urmatoarele trasaturi :

- sunt specifice numai managerilor, iar activitatile continute de functii reprezinta elemente esentiale care diferentiaza managerii de personalul de executie ; 

- se exercita la nivelul intreprinderii sau intr-un domeniu anume, in raport de nivelul ierarhic la care se situeaza managerul ;

- forma de manifestare si continutul sunt diferite de la un compartiment de munca la altul ;

- prezinta o pondere diferita pe verticala piramidei ierarhice.

1. Functia de previziune, cuprinde un ansamblu de activitati prin care se asigura identificarea tendintelor existente, prefigurarea proceselor si fenomenelor viitoare, stabilizarea obiectivelor de indeplinit si a resurselor necesare. Este cea mai importanta functie a conducatorului sau a consiliului de conducere a intreprinderii. Functia de previziune confera managerilor capacitati de orientare asupra problemelor de perspectiva ale evolutiei intreprinderii. De realizarea functiei de previziune depinde modul de manifestare a celorlalte functii.

In procesul de manifestare a functiei de previziune se disting patru etape:

- elaborarea prognozei sau strategiei intreprinderii ;

- elaborarea planurilor de medie durata ;

- elaborarea programelor sau bugetelor ;

- reconsiderarea prognozei ( strategiei ) intreprinderii.

Prognoza reprezinta evaluarea probabila efectuata pe baza stiintifica a evolutiei viitoare a componentelor cantitative si calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioada delimitata de orizontul de timp ales.

Prognoza furnizeaza factorilor de decizie solutii alternative de natura strategica, reprezentand cai posibile de urmat fara a avea un caracter imperativ. Intrucat evidentiaza tendintele dezvoltarii si prezinta variante posibile de evolutie, prognoza constitue un instrument de investigatie si cunoastere, de prefigurare a viitorului.

Planificarea cuprinde un ansamblu de activitati orientate spre stabilirea si fundamentarea pe baza de studii si analize, a obiectivelor si resurselor necesare realizarii obiectivelor pe o perioada determinata.

Instrumentele planificarii sunt planurile de medie si scurta durata, pe baza lor se face legatura dintre orientarile generale oferite de strategie si operatiunile curente.

Locul planificarii in structurile organizatorice ale intreprinderilor depinde, in general, de dimensiunea intreprinderii si de stilul conducerii.

La intreprinderile mici intreaga activitate de planificare este efectuata de manager, pe masura ce dimensiunea intreprinderii creste, activitatea este mai diversificata si apare necesitatea existentei unui organism specializat de planificare care este amplasat in functiunea comerciala, in cadrul activitatii de marcheting, care are un rol dominant in legatura cu intreaga activitate de planificare.

Dimensiunile intreprinderii in continua crestere si gradul de descentralizare practicat in conducere pot face necesara existenta unor compartimente structurale de planificare in cadrul fiecarei functiuni.

Intr-un mediul mai putin stabil, in conditiile unei intreprinderi mari si activitate complexa, precum si a unei conduceri descentralizate poate deveni necesara o structura mixta de planificare. In acest caz exista un organism de planificare cu rol de stat major, direct subordonat managerului, cat si o structura unde fiecare functiune are propriul organism de planificare.

Programarea reprezinta defalcarea obiectivelor continute in planul intreprinderii pe perioade scurte de timp precum si coordonarea activitatilor care concura la realizarea obiectivelor.

Instrumentele programarii sunt programele operative si bugetele, aceste instrumente descriu reteaua de obiective. Oricare membru al intreprinderii, indeplinindu-si cu competenta obiectivul sau asigura realizarea obiectivului general.In acest scop in cadrul fiecarei subdiviziuni organizatorice ale intreprinderii se stabilesc procedee concrete de lucru.

Reconsiderarea indeplineste rolul de feed-back al functiei de previziune. O reconsiderare a programelor, planurilor si prognozelor constituie o operatie absolut necesara, care se realizeaza gradual. Intervalele de reconsiderare se stabilesc de fiecare intrprindere, in functie de particularitatile in care isi desfasoara activitatea. Reconsiderarea are la baza un sir de verificari si evaluari a tuturor componentelor previziunii: programe, bugete, planuri si prognoze in raport de situatiile concrete in care se afla intreprinderea.

Functia de organizare. Organizarea este atributul procesului de management care asigura coerenta actionala, didciplina, ordine functionala si capacitate de adaptare a intreprinderii la schimburile generate de mediul ambiant. Numai printr-o organizare rationala, bazata pe principii, metode si tehnici fundamentate stintifiic obiectivele intreprinderii pot fi indeplinite in conditiile de eficienta ridicata.

Conceptul de organizare poate fi abordat din mai multe puncte de vedere, intre care :

- functia manageriala, stabileste parametrii constructivi si functionali ai structurii manageriale, precum si modalitatile de realizare a proceselor manageriale. Prin organizare managerul contureaza structura productiei, analizeaza domeniul inzestrarii tehnice si al proceselor tehnologice precum si formarea sistemului conducator, capabil sa influienteze in mod corespunzator sistemul condus in vederea realizarii obiectivelor si sarcinilor stabilite de catre manager cu ajutorul unor metode si mijloace eficace.

ca factor de crestere a profitului intreprinderii se refera la un complex de masuri, metode, tehnici concepute de catre manager in vederea structurarii elementelor componente ale intreprinderii, gruparea lor pe posturi, formatii de munca sidispunere in timp si spatiu a resurselor cu scopul de a asigura functionarea continua, ordonata si in conditiile de protectie si profitabilitate. Organizarea, privita din acest punct de vedere, poate: fi organizare de ansamblu care se concretizeaza in stabilirea structurii organizatorice, sistemului informational, precum si delegarea autoritatii si descentralizarea activitatilor intreprinderii si organizarea principalelor componente ala intreprinderii care se refera la organizarea activitatilor continute de functiunile intreprinderii:cercetare-dezvoltare, productie comerciala, personal si financiar-contabila.

ca forma de organizare sunt : organizare pe produs care arata ca oricare componenta structurala grupeaza toate activitatile legale in mod direct de realizarea unui produs sau o grupa de produse ; organizare pe procese care consta in aceea ca activitatile sunt structurate in functie de succesiunea prin care trec spre prelucrare, spre transformare diferite materii prime, materiale semifabricate ; organizaea dupa clienti care urmeaza o structurare in functie de tipul de deservire a clientului, aici salariatii se specializeaza in primul rand dupa clienti, ei ajungand foarte buni cunoscatori ai nevoilor, cerintelor si particularitatilor anumitor clienti ; organizarea geografica genereaza grupari care se disting dupa activitatile pe care le indeplinesc pe un anumit plan local ; organizarea dupa criteriul timp este caracteristica unor activitati de acelasifel, dar care se desfasoara in perioade diferite.

dupa continutul lor organizarea intreprinderii poate fi : organizare procesurala care consta in descompunerea proceselor de munca fizica si intelectuala in elementele lor componente, adica in timpi, operatii, miscari, insotite de analiza acestora in scopul regruparilor in functie de nivelul obiectivelor la realizarea carora participa ; organizarea structurala se concretizeaza in gruparea functiunilor, activitatilor si sarcinilor in raport de anumite criterii si repartizarea acestora pe grupuri de munca si salariati, in vederea asigurarii conditiilor care sa permita indeplinirea obiectivelor intreprinderii.

3. Functia de coordonare Armonizarea si sincronizarea actiunilor individuale si colective din cadrul intrprinderii si orientarea acestora spre indeplinirea obiectivelor, in conditii de profitabilitate maxima formeaza continutul functiei de coordonare.

Coordonarea permite diferitelor subunitati sau parti componente ale intrprinderii sa asigure orientarea eforturilor fiecaruia spre un scop general, comun, in aceiasi directie de actiune. Functia de coordonare, dupa specificul procesului de comunicare imbraca doua forme:

- coordonarea bilaterala care este un proces de comunicare intre un sef si un subordonat prin care se asigura preantampinarea filtrajului distorsiunii si obtinerea operativa a feed-back-ului ;

- coordonarea multilaterala, reprezinta un proces de comunicare intre un sef si mai multi subordonati.

Realizarea corespunzatoare a functiei de coordonare depide de respectarea urmatoarelor cerinte :

- asigurarea existentei unui sistem corespunzator de comunicare atat la nivelul intreprinderii, cat si in cadrul fiecarui grup de munca pentru a permite managerului sa-I inteleaga pe colaboratori si sa se faca inteles de catre acestia.

utilizarea motivatiei in procesul managerial in general si in sistemul decizional in special, cu efecte asupra calitatii deciziei si preocuparilor de realizare.

- esalonarea rationala a deciziilor la toate nivelurile intreprinderilor

- utilizarea delegarii de autoritate sub forma unui raport personal intre manager si salariati.

- definirea cu claritate a opinilor, atitudinilor si programelor vizand, in, principal asigurarea eficacitatii coordonarii si crearea bazelor practice pentru managementul prin consultare.

- informarea reciproca, operativa cu privire la modul de desfasurare a activitatilor manageriale, cat si la rezultatele acestora in cadrul intreprinderii .

4. Functia de antrenare este strans legata de relatiile interpersonale ale conducatorului si consta in stimularea personalului intreprinderii, in organizarea participarii eficiente a acestuia la actiunile orientate spre atingerea obiectivelor fixate, pe baza luarii in considerare a factorilor care ii motiveaza pe oameni.

Indeplinirea functiei de antrenare presupune intelegerea de fond a urmatoarelor aspecte:

- membrii intreprinderii indeplinesc diferite roluri care le marcheaza nevoile, comportamentul si activitatea ;

- fiecare membru al intreprinderii are o individualitate unica, se distinge net fata de ceilalti membrii prin potential, nevoi, interese, ambitii specifice numai lui ;

- relatia conducatori subordonati trebuie sa fie guvernata de principiul respectarii demnitatii umane, indiferent de pozitia ocupata in cadrul intreprinderii ;

- fiecare membru al intreprinderii trebuie tratat in functie de intreaga sa personalitate care este influientata de o multitudine de factori de natura familiala, etnica, religioasa, politica, etc..

Concluzia care se desprinde de aici este ca personalul intreprinderii reprezinta modele umane foarte diferite, ceea ce inseamna ca managerii trebuie sa cunoasca si sa foloseasca o varietate de modele de motivare.

5 Functia de control-evaluare

Se refera la ansamblul activitatilor prin care performantele intreprinderii si subsistemelor sale sunt masurate si comparate cu obiectivele si standardele stabilite initial, in vederea indicarii nivelelor de indeplinire, precum si a identificarii masurilor corective pentru inlaturarea abaterilor.

Ea presupune parcurgerea urmatoarelor etape :

- compararea rezultatelor cu obiectivele stabilite initial si evidentierea abaterilor ;

- analiza abaterilor si precizarea cauzelor care le-au generat ;

- efectuarea corectiilor ;

- actionarea asupra cauzelor care au determinat abaterile.

Functia de control-evaluare incheie ciclul procesului de management, continutul si eficacitatea sa conditionand sensibil calitatea de ansamblu a muncii depuse de personalul de conducere pe termen scurt si mediu.