PLANIFICAREA ECHIPELOR DE CERCETARE SI DEZVOLTARE

Planificarea echipelor de cercetare si dezvoltare

Dupa cum s-a mentionat, managementul organizatiilor pre­supune urmatoarele categorii de activitati interdependente:

activitati manageriale;

activitati managerizate;

activitati strategice;

activitati operationale;

Pe de alta parte, managementul trebuie sa vizeze atat per­formante operationale: specializare si eficienta, cat si perfor­man­te strategice: diversificare si eficacitate sau flexibilitate (Figura 5).

Figura 5. Managementul organizatiilor. Performante operationale versus performante strategice

In consecinta, capacitatea organizatiilor de a satisface anu­mite cerinte explicite si implicite determinate de motivatii contradictorii respectiv de cerinte, oportunitati si riscuri ex­terne specifice depinde in mare masura de modul in care sunt planificate sau proiectate¹ activitatile, structurile si re­sursele necesare pentru realizarea anumitor performante (Figura 5).

Mai precis, planificarea reprezinta un demers managerial ex­plicit al carui scop consta in rezolvarea urmatoarelor pro­bleme:

Ce?

Cum?

Unde?

Cand?

Cine?

De ce?

Planificarea organizatiilor formale presupune, deci, schema logica prezentata in Figura 6.

Figura 6. Planificarea strategica a organizatiilor. Outputuri inerente

Sursa: Adaptare dupa Milena Dragićević-Sesić, Branimir Stojković, Cultura: management, mediere, marketing, Brumar, 2002, 79.

Din aceasta perspectiva, planificarea proiectelor de cerce­ta­re si dezvoltare vizeaza rezolvarea urmatoarelor probleme:

planificarea strategica a firmelor;

planificarea strategica a activitatilor de cercetare si dez­voltare;

planificarea operationala a activitatilor de cercetare si dezvoltare.

1. Planificarea strategica a echipelor de cercetare si dezvoltare

Asa cum s-a mentionat, activitatile de cercetare-dezvoltare vizeaza dezvoltarea sau innoirea produselor si a tehnologii­lor. Cu alte cuvinte, cercetarea-dezvoltarea reprezinta un do­meniu functional al caror outputuri esentiale sunt inovatiile de produs si inovatiile de proces. Din acest motiv, outputurile planificarii strategice a activitatilor de cercetare-dezvoltare (obiective, strategii, programe si bugete) trebuie sa fie com­patibile atat cu outputurile planificarii portofoliilor de afaceri si a afacerilor strategice, cat si cu outputurile planificarii opera­tionale a activitatilor de cercetare-dezvoltare: proiecte si bu­gete (Figura 7).

Figura 7. Planificarea activitatilor de cercetare-dezvoltare. Programe si bugete

Mai precis, planificarea strategica a cercetarii-dezvoltarii pre­supune utilizarea urmatoarelor instrumente manageriale:

analize strategice;

obiective strategice;

strategii;

programe strategice;

bugete strategice.

1.1. Analize strategice

Analiza optiunilor strategice in domeniul cercetarii-dezvoltarii vizeaza evaluarea impactului noilor produse si tehnologii asupra competitivitatii firmelor, impact care poate fi incre­mental sau radical, pozitiv sau negativ. In acest scop, pot fi utilizate urmatoarele metode de analiza strategica:

metoda RDS (Royal Dutch Shell) sau DPM (Directional Policy Matrix);

metoda ADL (Arthur D. Litlle);

metoda SRI (Stanford Research Institute);

metoda scenariilor;

metoda Delphi.

Utilizarea metodei RDS in domeniul cercetarii-dezvoltarii permite identificarea si evaluarea optiunilor strategice in functie de competitivitatea firmelor si de atractivitatea pro­iectelor de cercetare-dezvoltare (Tabelul 4).

Tabelul 4. Matricea RDS. Optiuni strategice

In ceea ce priveste metoda ADL, aceasta permite identifica­rea si evaluarea optiunilor in domeniul cercetarii-dezvoltarii in functie de competitivitatea si de potentialul tehnologic al firmelor (Tabelul 5).

Tabelul 5. Matricea ADL. Optiuni strategice

In cazul metodei SRI, aceasta permite identificarea si eva­luarea strategiilor de cercetare-dezvoltare in functie de feza­bilitatea proiectelor de cercetare-dezvoltare, respectiv in functie de impactul competitiv al acestor proiecte (Tabe­lul 6).

Tabelul 6. Matricea SRI. Optiuni strategice

In privinta metodei scenariilor, analiza mediilor tehnologice poate fi realizata in functie de urmatoarele criterii: 

opiniile top managerilor cu privire la posibilitatea modi­ficarii eficientei proiectelor de cercetare-dezvoltare;

tendinta de depasire a duratelor planificate de realizare a proiectelor de cercetare-dezvoltare;

existenta unor disparitati intre inovatiile de proces si ino­vatiile de produs;

diminuarea creativitatii autorilor proiectelor de cerce­tare-dezvoltare,

diminuarea motivatiei pentru cercetare-dezvoltare;

degradarea climatului organizational;

diminuarea cotelor de piata;

atomizarea pietelor;

diminuarea elasticitatii rezultatelor in raport cu costurile cercetarii-dezvoltarii;

aparitia unor concurenti cu cote reduse de piata impli­cati in proiecte de cercetare-dezvoltare.

In acelasi scop, poate fi utilizat modelul de analiza strategica prezentat in Tabelul 7.

Tabelul 7. Prognoza schimbarilor tehnologice. Metoda scenariilor

In sfarsit, metoda Delphi reprezinta o procedura de evaluare structurata a anumitor situatii sau evenimente de catre gru­puri de experti nereuniti. Cu alte cuvinte, utilizarea metodei Delphi presupune o consultare organizata in mai multe etape sau sesiuni interactive a unor experti solicitati sa analizeze anumite situatii sau variabile. Drept urmare, in cazul utilizarii metodei Deplhi pentru prognoza anumitor situatii specifice cercetarii-dezvoltarii este necesara mai intai precizarea sco­pului consultarii, urmand ca in functie de acest scop sa fie constituit un grup de experti si sa fie elaborate chestionare anonime care sa permita expertilor sa-si exprime si sa-si ar­gumenteze opiniile. In continuare, expertii nereuniti (cel mult 20) sunt solicitati sa-si exprime opiniile cu privire la proble­mele puse in discutie. Dupa primirea tuturor opiniilor, con­sultarea se repeta, comunicandu-se in prealabil fiecarui ex­pert opiniile celorlalti experti consultati, pana cand opiniile sau estimarile se stabilizeaza, respectiv devin consensuale. De regula, pentru realizarea unui asemenea deziderat sunt necesare 3-5 consultari interactive².

Datorita gradului ridicat de risc al activitatilor de cercetare­dezvoltare, utilizarea metodelor de analiza mentionate pre­supune aptitudini teoretice si practice specifice. La fel ca si in cazul planificarii portofoliilor sau afacerilor, diminuarea ris­curilor si a incertitudinilor in domeniul planificarii activitatilor de cercetare-dezvoltare presupune, pe langa competenta, testarea sistematica a consistentei interne si externe a obi­ec­tivelor si a strategiilor de cercetare-dezvoltare.

1.2. Obiective strategice

In ultima instanta, scopul cercetarii-dezvoltarii il reprezinta cresterea eficacitatii si a eficientei operatioanle, comerciale si financiare a firmelor. Cu alte cuvinte, activitatile de cerce­tare-dezvoltare trebuie sa vizeze urmatoarele deziderate:

mai bine;

mai mult;

mai usor,

mai repede;

mai ieftin.

Drept urmare, definirea unor obiective strategice in domeniul cercetarii-dezvoltarii presupune luarea in consideratie a ur­ma­toarelor optiuni:

cresterea vanzarilor si a cotelor de piata,

cresterea calitatii produselor si a tehnologiilor;

cresterea productivitatii factorilor de productie;

cresterea rentabilitatii financiare si comerciale a firme­lor.

Din aceasta perspectiva, formalizarea unor obiective strate­gice consistente presupune utilizarea modelului de analiza cost-beneficiu prezentat in continuare:

(2)

undereprezinta valoarea activelor totale la inceputul anului, este rata actualizarii sau rata rentabilitatii activelor, iar reprezinta profitul operational net, iar este un an de referinta din intervalul .

Simplificand ecuatia (2), rezulta:

(3)

de unde se poate calcula valoarea indicatorului .

Cu alte cuvinte, consistenta obiectivelor si a strategiilor spe­cifice activitatilor de cercetare-dezvoltare depind in ultima instanta de masura in care proiectele de cercetare-dezvol­tare planificate sunt sau nu sunt fezabile din punct de vedere financiar pe termen mediu si lung. In sfarsit, trebuie re­marcat ca variabilelesi reprezinta valoarea activelor totale si a profitului operational net la inceputul respectiv la sfarsitul fiecarui an din intervalul mentionat.

In concluzie, definirea unor obiective specifice proiectelor de cercetare-dezvoltare poate fi formalizata prin utilizarea urma­torilor indicatori:

indicatori nonfinanciari: caracteristicile calitative ale noi­lor produse si tehnologii (tipologie, caracteristici func­tionale economice si de fiabilitate), productia planifi­cata, cote de piata, productivitatea muncii, norme pri­vind consumul resurselor;

indicatori financiari: vanzari, profit comercial sau opera­tional net, rata rentabilitatii investitiilor sau rata interna de rentabilitate a proiectelor (ROI - Return on Invest­ment), rata rentabilitatii comerciale sau marja de profit a proiectelor, productivitatea muncii, productivitatea ca­pitalului sau a investitiilor;

ponderea investitiilor in proiecte de cercetare-dezvol­tare in totalul activelor.

2.3. Strategii

La fel ca si in cazul planificarii afacerilor, formularea strate­giilor de cercetare-dezvoltare presupune parcurgerea urma­toarelor etape:

identificarea strategiilor alternative;

evaluarea strategiilor alternative;

alegerea strategiilor adecvate.

In ceea ce priveste identificarea strategiilor alternative speci­fice cercetarii-dezvoltarii, pot fi utilizate criteriile de clasificare prezentate in Figura 8.

Figura 8. Planificarea activitatilor de cercetare-dezvoltare. Criterii de clasificare a strategiilor alternative

Clasificarea strategiilor de cercetare-dezvoltare in functie de natura pozitiilor concurentiale specifice pietelor tehnologice presupune urmatoarele optiuni generice:

reactii: confruntare, status-quo, abandon;

relatii: cooperare; necooperare, dominatie.

In functie de natura proiectelor de cercetare-dezvoltare, stra­tegiile de cercetare-dezvoltare pot fi clasificate conform mo­delului prezentat in Tabelul 8.

Tabelul 8. Planificarea activitatilor de cercetare-dezvoltare. Clasificarea strategiilor alternative in functie de natura proiectelor de cercetare-dezvoltare

Strategiile de cercetare-dezvoltare prezentate anterior pot fi utilizate in scopul cresterii, mentinerii sau redresarii afaceri­lor atunci cand exista investitori individuali sau asociati dis­pusi sa finalizeze asemenea optiuni. In acest context, iden­tificarea si evaluarea strategiilor de cercetare-dezvoltare adec­­­­vate anumitor misiuni, obiective si strategii organizatio­nale presupune urmatorul algoritm:

identificarea si clasificarea orientativa a strategiilor po­si­­bile prin utilizarea metodelor de analiza mentio­nate;

testarea consistentei interne si externe a strategiilor avute in vedere;

alegerea strategiilor adecvate.

2.4. Programe strategice

Similar cu situatiile anterioare (planificarea portofoliilor si a afacerilor), elaborarea programelor de cercetare-dezvoltare necesita rezolvarea urmatoarelor probleme:

precizarea obiectivelor si a strategiilor de cercetare si dez­voltare planificate;

definirea proiectelor necesare pentru realizarea obiecti­velor si a strategiilor planificate;

precizarea termenelor si a duratelor de realizare a proiectelor, precum si a relatiilor dintre proiecte;

definirea sarcinilor si a responsabilitatilor individuale sau colective necesare.

In aceste conditii, programele de cercetare-dezvoltare multi­proiect pot fi reprezentate sub forma de grafice Gantt orien­tate sau neorientate (Figura 9).

Figura 9. Reprezentarea grafica a programelor de cercetare-dezvoltare. Grafic Gantt neorientat

Daca, insa, planurile strategice de cercetare-dezvoltare vi­zeaza un singur proiect, atunci programele de cercetare­ si dezvoltare trebuie sa contina informatii adecvate despre na­tura activitatilor, termenele si duratele lor de realizare, pre­cum si despre relatiile de ordine dintre activitati. Din aceasta perspectiva planificarea dezvoltarii sau innoirii produselor si tehnologiilor implica urmatorul algoritm:

identificarea ideilor de innoire sau dezvoltare a produse­lor si tehnologiilor;

selectarea ideilor de innoire sau dezvoltare a produse­lor si tehnologiilor;

proiectarea sau reproiectarea conceptuala a produselor sau tehnologiilor;

formularea strategiilor contingente de marketing;

analiza fezabilitatii noilor produse sau tehnologii.

Identificarea ideilor de innoire sau dezvoltare a produselor si tehnologiilor presupune o investigare sistematica a urmatoa­relor surse:

angajatii firmelor;

cumparatorii;

distribuitorii;

furnizorii;

laboratoarele de cercetare;

agentiile de publicitate si de consultanta;

agentiile guvernamentale;

universitatile;

inventatorii.

Pe de alta parte, selectarea ideilor de innoire sau dezvoltare a produselor si tehnologiilor poate fi realizata in functie de fezabilitatea si de impactul competitiv al acestor idei in raport cu anumite firme.

In al treilea rand, proiectarea conceptuala a produselor sau tehnologiilor presupune definirea si testarea unor concepte alternative in functie de urmatoarele criterii:

cerinte calitative;

costuri.

In ceea ce priveste formularea strategiilor de marketing spe­cifice proiectelor de cercetare-dezvoltare, aceasta presu­pu­ne satisfacerea urmatoarelor cerinte:

definirea pietelor tinta;

proiectarea mix-ului de marketing pe termen scurt;

estimarea vanzarilor si a profitorilor, precum si definirea mix-ului de marketing pe termen lung.

In sfarsit, analiza fezabilitatii proiectelor de cercetare-dez­voltare presupune urmatoarea tipologie:

analiza fezabilitatii ecologice;

analiza fezabilitatii comerciale;

analiza fezabilitatii tehnologice;

analiza fezabilitatii financiare.

2.4.1. Evaluarea fezabilitatii financiare a proiectelor de cercetare-dezvoltare

In acest context, pot fi utilizate urmatoarele criterii de eva­lu­are a fezabilitatii financiare a proiectelor de cercetare-dez­vol­tare:

valoarea actualizata neta;

indicele de rentabilitate financiara;

rata interna de rentabilitate.

Conform criteriului valorii actualizate nete, proiectele de cer­cetare-dezvoltare sunt cu atat mai fezabile cu cat valoarea lor actualizata neta este mai mare. Atunci cand variabilele financiare specifice proiectelor de cercetare-dezvoltare sunt deterministe, valoarea actualizata neta a proiectelor poate fi calculata cu relatia:

(4)

unde reprezinta valoarea actualizata neta, sunt fluxuri de numerar sau incasari nete (profituri operationale nete plus amortizari plus venituri rezultate din tranzac­tionarea investitiilor), sunt cheltuieli de investitii, este un an de referinta din intervalul iar reprezinta rata rentabilitatii investitiilor.

Daca, insa, variabilele din relatia precedenta sunt aleatoare, atunci variabila aleatoare va avea urmatoarele carac­te­ristici numerice:

(5)

(6)

unde reprezinta media, iar - dispersia variabilelor aleatoare , si .

In acest context, pot fi utilizate urmatoarele criterii derivate de evaluare a fezabilitatii financiare a proiectelor de cerce­tare-dezvoltare³:

criteriul valorii medii;

criteriul dispersiei;

criteriul dominantei;

criteriul coeficientului de variatie;

criteriul riscului de faliment.

Conform criteriului valorii medii, proiectul este cel mai bun din proiecte daca:

(7)

unde , iar este un barem.

In cazul criteriului dispersiei, proiectul este cel mai bun din proiecte daca:

(8)

unde este un barem.

In cazul criteriului dominantei, proiectul este cel mai bun din proiecte daca indeplineste concomitent criteriile (5) si (6).

Conform criteriului coeficientului de variatie, proiectul este cel mai bun din proiecte daca:

(9)

unde reprezinta un barem, iar

(10)

reprezinta coeficienti de variatie.

In sfarsit, daca reprezinta riscul de faliment al proiectului , atunci conform criteriului riscului de faliment, proiectul este cel mai bun din proiecte daca:

(11)

unde reprezinta un barem.

In ceea ce priveste evaluarea proiectelor in functie de indi­cele de rentabilitate financiara , aceasta presupune utili­za­rea ecuatiei:

(12)

In acest caz, proiectul este cel mai bun din proiecte daca este indeplinita conditia:

(13)

unde este un barem.

Atunci cand proiectele de cercetare-dezvoltare se clasifica in functie de rata interna de rentabilitate sau de durata de re­cuperare a investitiilor, poate fi utilizata ecuatia:

(14)

ecuatie dedusa din relatia (11) prin anularea variabilei , unde reprezinta rata interna de rentabilitate a proiectu­lui⁴.

In aceasta situatie, proiectul este cel mai bun din pro­iecte daca:

(15)

unde reprezinta un prag critic pentru rentabilitatea finan­ciara a proiectelor de cercetare-dezvoltare (Return on Investment).

1.4.2. Clasificarea proiectelor de cercetare-dezvoltare prin metoda utilitatilor

In cazul clasificarii proiectelor de cercetare-dezvoltare prin metode multicriteriale de evaluare a optiunilor alternative, una din cele mai utilizate metode de decizie este metoda uti­litatii conceptualizata de John von Neumann si Oscar Morgenstern²⁷. Utilizarea acestei metode presupune ca fie­carei variante decizionale se atribuie o utilitate de forma:

(16)

unde reprezinta proiecte sau variante decizionale, sunt criterii de evaluare a proiectelor, iar sunt coeficienti de importanta calculati cu relatia:

(17)

in care reprezinta elementele unei matrici ale carei linii sunt numerotate cu si ale carei coloane sunt numerotate cu .

In aceste conditii, elementele se calculeaza cu urma­toa­­rele relatii:

(18)

daca criteriul este la fel de important ca si criteriul ,

(19)

daca criteriul este mai important decat criteriul , res­pec­tiv:

(20)

daca criteriul este mai putin important decat criteriul .

In ceea ce priveste utilitatile din relatia (16), acestea tre­buie estimate in functie de variabilele de stare cu relatiile:

(21)

daca criteriul se optimizeaza prin maxim, respectiv:

(22)

daca criteriul se optimizeaza prin minim.

In acest context, relatia (16) permite clasificarea anumitor proiecte sau variante decizionale in functie de ordinea des­crescatoare a utilitatilor asociate acestora.

2.5. Bugete strategice

Comparativ cu bugetele de portofoliu sau cu bugetele de afaceri, bugetele strategice de cercetare-dezvoltare repre­zinta instrumente manageriale derivate (Figura 7). In acest context, elaborarea bugetelor de investitii in domeniul cer­cetarii-dezvoltarii presupune utilizarea modelului prezentat in Tabelul 9.

Tabelul 9. Planificarea financiara a cercetarii-dezvoltarii. Structura bugetelor de investitii

Sursa: Adaptare dupa Gheorghe I. Ana, Finantele si politicile financiare ale intreprinderilor, Editura Economica, 2001, 207.

In anumite situatii, planificarea financiara pe termen lung a activitatilor de cercetare-dezvoltare presupune determinarea anticipata a costurilor anuale aferente finantarii acestor activitati prin imprumuturi bancare. In acest scop, poate fi utilizata relatia gene­rala:

(23)

unde reprezinta valoarea unui imprumut bancar oare­care, este rambursarea avand numarul de ordine ,  este costul dobanzii cu numarul de ordine , este ra­ta anuala efectiva a dobanzii sau rata interna de rentabilitate a creditului, este numarul de ani (numar care poate fi intreg sau fractionar) intre data impru­mutului si data rambursarii cu numarul de ordine . In acest caz, calculul rambursarilor si dobanzilor scadente presupune utilizarea asanumitei formulei dobanzii per sold, formula prezentata in continuare:

(24)

unde termenul , care reprezinta rata efectiva a dobanzii in perioada se calculeaza cu relatia:

(25)

de unde, atunci cand sumele si intervalele sunt egale, rezulta:

(26)

unde este numarul ratelor sau platilor.

In cele mai multe cazuri, insa, rambursarea imprumuturilor bancare presupune costuri ale dobanzilor calculate in functie de rate anuale nominale ale dobanzii si un in raport cu rate anuale efective ale acesteia. In consecinta, calculul valorii rambursarilor si dobanzilor scadente la anumite termene presupune substituirea termenilor cu termenii alternativi calculati astfel:

(27)

unde reprezinta rata nominala a dobanzii in inter­valul iar este rata anuala nominala a dobanzii. In situatia in care intervalele sunt mai mici de un an, costul dobanzilor calculat in functie este intotdeauna mai mare comparativ cu situatia in care acelasi cost este calculat in functie de , deoarece intre acesti termenii exista in mod necesar relatia:

(28)

Din aceasta perspectiva, modelul bugetar prezentat in Tabelul 21 reprezinta un instrument managerial de referinta in planificarea, monitorizarea si controlul costurilor activitati­lor de cercetare-dezvoltare.

2. Planificarea operationala a echipelor de cercetare si dezvoltare

Spre deosebire de planificarea strategica a activitatilor de cercetare-dezvoltare, unde nu pot fi evitate anumite incerti­tudini privind definirea sarcinilor, a duratelor de realizare si a resurselor necesare, planificarea operationala a activitatilor de cercetare-dezvoltare vizeaza diminuarea semnificativa a acestor incertitudini. In aceste conditii, este necesara atat planificarea calitatii, fiabilitatii, mentenabilitatii si disponibi­li­tatii, cat si definirea si ordonantarea activitatilor operationale (cercetare, proiectare, fabricatie, testare, comercializare si service) necesare pentru innoirea ofertei. Drept consecinta, planificarea activitatilor necesare pentru operationalizarea proiectelor strategice de cercetare si dezvoltare poate fi rea­lizata prin parcurgerea urmatoarelor etape:

analiza configuratiei activitatilor si a resurselor nece­sare pentru operationalizarea proiectelor strategice de cercetare si dezvoltare;

elaborarea programelor si a bugetelor necesare.

In ceea ce priveste elaborarea programelor operationale specifice proiectelor de cercetare-dezvoltare, pot fi utilizate urmatoarele metode de programare:

metode de ordonantare;

metode de planificare in retea.

Ordonantarea activitatilor specifice proiectelor de cercetare si dez­voltare vizeaza programarea acestor activitati pe baza unor calcule sau algoritmi de optimizare a alocarii resurselor nece­sare. In cazul in care activitatile aferente proiectelor pot fi divi­zate in doua sau trei faze, ordonantarea acestor activitati poate fi realizata prin utilizarea algoritmului Jonson. In aceste conditii, utilizarea algoritmului Jonson in cazul proiectelor bifazice im­plica parcurgerea urmatoarelor etape³²:

activitatile necesare se clasifica in doua submultimi sau faze disjuncte conform urmatoarelor relatii:

(29)

(30)

unde ;

se ordoneaza crescator elementele submultimii , res­pectiv descrescator elementele submultimii ;

submultimile si astfel ordonate se reunesc con­form relatiei:

(31)

unde reprezinta ordinea optimala de planificare a activitatilor si .

In cazul utilizarii metodelor de planificare in retea, acestea permit reprezentarea proiectelor sau programelor operatio­nale prin grafuri sau retele orientate, respectiv prin noduri si arce orientate. Utilizarea acestor metode de planificare este justificata atunci cand proiectele sau programele operatio­nale sunt atat de complexe incat nu mai pot fi reprezentate prin grafice Gantt. Pe de alta parte, metodele de planificare in retea permit modelarea optimala a alocarii resurselor in functie de anumite cerinte (planificarea cu resurse limitate sau planificarea cu termene limitate), precum si monitoriza­rea computerizata a executiei proiectelor.

In acest context, pot fi utilizate urmatoarele metode de plani­ficare in retea:

metoda CPM (Critical Path Method) sau CPA (Critical Path Analysis);

metoda PERT (Programme Evaluation and Review Technique);

metoda PDM (Precedence Diagrams Method).

Utilizata pentru prima data in 1954 de cunoscuta firma ame­ricana Du Pont de Nemours, metoda CPM reprezinta o apli­catie a teoriei grafurilor care vizeaza optimizarea costurilor si a termenelor de realizare a proiectelor strategice. In acest scop, este necesara parcurgerea urmatoarelor etape:

analiza configuratiei proiectelor;

reprezentarea proiectelor sub forma de grafuri;

analiza termenelor de realizare a activitatilor si a pro­iec­telor;

optimizarea alocarii resurselor.

In termeni uzuali, analiza configuratiei proiectelor presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

identificarea activitatilor necesare pentru realizarea proiectelor (activitati cu o durata mai mare de 3% din durata de realizare a proiectelor);

evidentierea relatiilor de ordine dintre activitati;

estimarea duratelor necesare de realizare a activitati­lor.

In acest scop poate fi utilizata schema logica prezentata in continuare, schema care poate fi utilizata, cu unele modi­ficari, in cazul majoritatii proiectelor de cercetare-dezvoltare.

Figura 10. Structura proiectelor de cercetare-dezvoltare.
Activitati inerente

Sursa: Hüte, Manualul inginerului: fundamente, Editura Tehnica,
1995, K7.

Configurarea grafurilor specifice metodei CPM implica res­pectarea urmatoarelor reguli:

activitatile necesare pentru realizarea proiectelor se re­prezinta prin sageti orizontale, verticale sau oblice, orientate de la stanga la dreapta, de sus in jos sau de jos in sus;

momentele sau evenimentele de incepere si de termi­nare a activitatilor se reprezinta prin cercuri sau noduri;

duratele activitatilor sa evidentiaza numeric deasupra si la mijlocul sagetilor aferente;

relatiile dintre activitati se reprezinta sub forma unor suc­cesiuni de arce adiacente;

momentele de incepere si de terminare a activitatilor se pot numerota secvential fara lacune, secvential cu la­cune sau arbitrar;

doua sau mai multe activitati nu pot avea concomitent acelasi moment initial si acelasi moment final, in acest caz diferentierea activitatilor presupune utilizarea unor activitati fictive;

grafurile nu pot avea decat un singur moment initial si un singur moment final;

in grafuri nu se admit circuite si bucle;

In aceste conditii, analiza termenelor de incepere si de ter­minare a activitatilor presupune urmatorul algoritm:

calcularea termenelor minime si maxime de incepere si de terminare a activitatilor;

calcularea eventualelor rezerve de timp ale activitatilor;

identificarea si evaluarea drumului critic.

In ceea ce priveste calcularea termenelor minime si maxime de incepere si de terminare a activitatilor, pot fi utilizate urmatoarele relatii:

(32)

(33)

unde: reprezinta termenul minim de terminare al activitatii , este termenul minim de incepere al activitatii , reprezinta du­rata activitatii , este termenul maxim de incepere al activita­tii , este termenul maxim de termi­nare ala activitatii , este numarul de noduri din graf, iar este durata (lungi­mea) drumului critic.

Pe de alta parte, pentru calcularea rezervelor de timp ale ac­tivitatilor pot fi utilizate urmatoarele relatii:

(34)

(35)

(36)

(37)

unde: reprezinta rezerva totala a activitatii (durata cu care se poate mari fara ca drumul critic sa fie afectat), este rezerva libera a activitatii (durata cu care se poate mari fara afectarea drumului critic si a rezervelor activitatilor urmatoare), este rezerva intermediara a activita­tii (durata cu care se poate mari fara afectarea drumului critic si a rezervelor activitatilor precedente), iar este rezerva sigura a activitatii (durata cu care se poate mari fara afectarea drumului critic si a rezervelor activitatilor precedente si urmatoare).

In Figura 11 este prezentat un model de configurare a grafu­rilor si de analiza a termenelor de incepere si de terminare a activitatilor, model specific metodei CPM:

Figura 11. Metoda CPM. Configurarea grafurilor CPM si analiza termenelor de incepere si de terminare a activitatilor

Sursa: Dennis Lock, Project Management, Gower, 1996, 146.

Analizand relatiile (39) si (40) rezulta ca lungimea drumului critic determinata conform metodei CPM reprezinta o durata optima (minima) de executie a anumitor proiecte. In aceste conditii, utilizarea metodei CPM permite atat optimizarea du­ratei de realizare a anumitor proiecte, cat si optimizarea alo­carii resurselor necesare executiei acestor proiecte. In acest scop, pot fi utilizate urmatoarele proceduri de optimi­zare a alocarii resurselor³³.

metoda nivelarii resurselor (planificarea cu resurse limi­tate);

metoda CPM-Cost;

metoda PERT-Cost.

Metoda nivelarii resurselor presupune mentinerea configura­tiei si a lungimii drumului critic determinat prin aplicarea rela­tiilor (61) si (62), respectiv repozitionarea activitatilor necri­tice in functie de rezervele lor de timp, astfel incat consumul de resurse in perioada executiei proiectelor sa fie cat mai uniform posibil.

In cazul metodelor CPM-Cost si PERT-Cost (planificarea cu termene limitate), se urmareste estimarea costurilor minime compatibile cu anumite durate critice de realizare a proiec­telor. In acest scop, este necesara mai intai identificarea costurilor proportionale cu lungimea drumului critic, respectiv a costurilor invers proportionale cu lungimea drumului critic. Daca asemenea costuri pot fi identificate, atunci costurile totale ale proiectelor si duratele de realizare a acestora pot fi optimizate (Figura 12).

Figura 12. Metoda PERT-Cost. Variabile decizionale

C₁ - costuri direct proportionale cu lungimea drumului cri­tic; C₂ - costuri invers proportionale cu lungimea drumului critic, C   - reprezinta costuri totale.

In acest context, metoda PERT este o metoda de progra­mare in conditii probabiliste a proiectelor strategice, regulile de formalizare a grafurilor si de analiza a drumului critic fiind acelasi ca si in cazul metodei CPM. Spre deosebire, insa, de metoda CPM, metoda PERT presupune urmatoarele reguli:

se estimeaza durata activitatilor cu relatia:

(38)

unde reprezinta durata optimista activitatii , este durata medie a activitatii , iar este durata pe­simista a activitatii ;

activitatilor li se asociaza dispersiile:

(39)

se defineste un factor cu relatia:

(40)

unde un termen maxim de terminare a proiectului, iar se estimeaza cu relatia:

(41)

in care si apartin drumului critic;

in functie de valoarea factorului se determina probabi­litatea ;

daca , atunci proiectul poate fi acceptat.

Din aceasta perspectiva, metoda PDM se deosebeste de metodele CPM si PERT nu doar prin modul de reprezentare grafica a activitatilor adiacente, ci si prin diversitatea optiu­nilor de relationare a acestor activitati (Figura 13). Aceste optiuni implica urmatoarea tipologie:

sfarsit versus inceput;

inceput versus inceput;

sfarsit versus sfarsit;

inceput versus sfarsit.

Figura 13. Metoda PDM. Reprezentarea activitatilor si a relatiilor
de ordine

Sursa: Dennis Lock, op. cit., 162.

Drept urmare, diferentierea activitatilor care au acelasi mo­ment de incepere si de terminare poate fi realizata in cazul metodei PDM fara utilizarea unor activitati fictive, ceea ce reprezinta principalul avantaj al acestei metode.

In sfarsit, elaborarea bugetelor operationale specifice proiec­telor de cercetare-dezvoltare presupune precizarea concomi­tenta a sarcinilor (lucrarilor) si a costurilor necesare pentru rea­li­zarea anumitor proiecte de cercetare-dezvoltare (Tabe­lul 10).

Tabelul 10. Planificarea proiectelor de cercetare-dezvoltare. Structura bugetelor operationale

La fel ca si in cazul bugetelor strategice de cercetare-dez­voltare, modelul de buget operational prezentat in Tabelul 10 poate fi utilizat atat pentru planificarea, cat si pentru monito­rizarea si controlul costurilor si a termenelor de realizare a proiectelor.

Note

Planificarea reprezinta un demers managerial explicit care vizeaza identificarea, evaluarea si selectarea informatiilor necesare pentru reali­zarea anumitor obiective (rezultate) strategice sau operationale. In vo­cabularul englez specific, termenul de planificare presupune urmatoarele functii: planning, respectiv identificarea sarcinilor si a relatiilor de ordine dintre acestea si scheduling, respectiv atribuirea de termene de realizare si re­surse fiecarei sarcini identificate (Dictionar de managementul proiectelor, Editura Tehnica, 2001, 198-199). In ceea ce priveste outpu­turile plani­ficarii, denumite planuri, acestea pot fi utilizabile permanent (Standing Plans) sau de unica folosinta (Single Use Plans). Din acest punct de ve­dere planurile permanente contin obiective, politici, proceduri si reguli, iar planurile unicat implica obiective, strategii (dupa caz), pro­grame si bugete (Ion Stancioiu, Gheorghe Militaru, Management: ele­mente fundamen­tale, Teora, 1998, 218-219).

² Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura RAI, 1998, 216.

Ion Purcaru, Matematici generale si elemente de optimizare: teorie si aplicatii, Editura Economica, 1997, 650-660.

Rata actualizarii este egala cu rata marginala a rentabilitatii financiare (Return on Investment) sau rata interna de rentabilitate a unui proiect de investitii atunci cand valoarea actualizata neta a unui proiect este nula.