PLANIFICAREA STRATEGICA A UNUI

PLANIFICAREA STRATEGICA A UNUI

1. Initierea proiectului

Inainte ca un proiect sa fie condus de un manager de proiect este nevoie sa se clarifice o serie de aspecte dintre care: sponsorii[1], mandatul, scopul, obiectivele, durata, controlul, finantarea si beneficiul proiectului (fig. 1.).

Fig. 1. Initierea proiectului

Uneori se considera ca un proiect nici nu exista daca aceste elemente nu sunt bine definite, dar alteori, in practica se poate observa ca multe proiecte se lanseaza si se realizeaza in timp ce aceste elemente raman fara raspunsuri clare.

Mandatul proiectului

Mandatul proiectului trebuie sa fie clar si sa raspunda la intrebarile:

• Au sponsorii puterea de a initia proiectul?
• Pot sponsorii sa furnizeze sau sa asigure toate resursele necesare (finantare, personal, timp etc.)?
• Exista alte persoane (stakeholderi) interne sau externe care trebuie sa-si dea acordul?

Scopul proiectului

Dintre intrebarile la care trebuie gasite raspunsuri pentru a clarifica scopul proiectului sunt:

• Proiectul se adreseaza intregii afaceri/activitati a organizatiei (procese, tehnologii, personal) sau numai unei tehnologii?
• Care sunt locatiile, departamentele, sectiile?
• Proiectul se refera la o schimbare organizationala -restructurare, revizuirea responsabilitatilor, cerinte noi in privinta competentelor, recrutare, concediere?
• Schimbarea organizationala este un vector al proiectului sau o consecinta?
• Ce procese vor fi implicate? Se vor schimba sau vor ramane la fel?
• Ce procese sau sisteme vor fi schimbate sau retinute neschimbate? Care dintre acestea vor interactiona cu noul sistem sau proces?
• Schimbarea tehnologiei va fi un vector al proiectului sau o consecinta?
• Rezultatele proiectului vor fi imediate sau vor fi asteptate in etape?
• Exista alte proiecte care au impact asupra celui in cauza? Proiectele vor concura pentru resurse ? Se vor cere solutii interimare ?

Obiectivele proiectului

Pentru a clarifica sintele/obiectivele proiectului se va raspunde la intrebari de genul:

Am definit clar obiective masurabile care sa fie atinse?

Sunt obiectivele definite rezonabile, masurabile si realizabile?

Toti sponsorii si stakeholderii inteleg si agreeaza?

Perioada (durata) proiectului

Pentru a defini durata proiectului sunt necesare raspunsuri la intrebarile:

Care este durata asteptata a proiectului? Cat dureaza fiecare faza?

Exista cerinte externe privind durata proiectului (legislatie, contracte cu terte parti)?

Cand se asteapta sa inceapa utilizarea proiectului (data punerii in functiune pentru active corporale)?

In ce perioada de timp se va obtine un beneficiu?

Controlul proiectului

Controlul proiectului este o activitate necesara pentru succesul actiunilor si acesta trebuie lamurit de la inceput. Intrebarile utile la care trebuie sa se raspunda sunt:

Cum va fi condos si controlat proiectul?

Cine are responsabilitatea, imputernicirea si autoritatea proiectului?

Cine va conduce operativ proiectul?

Ce persoane din conducerea organizatiei va lua deciziile din partea sponsorilor?

Cum vor participa persoanele din echipa de control la aceasta activitate (intalniri periodice, sedinte formale, rapoarte, minute etc.)?

Beneficiul proiectului

Desigur ca in faza initiala este dificil sa se stabileasca beneficiul unui proiect. In timpul realizarii proiectului managerul de proiect impreuna cu sponsorii vor defini si agreea asupra beneficiilor anticipate. Aceste beneficii nu se limiteaza la aspectul financiar, ci include toate tipurile de beneficii masurabile sau non-masurabile, cantitative sau calitative, financiare si non-financiare, interne si externe. Anticiparea beneficiilor sprijina luarea deciziilor in timpul proiectului, da o imagine generala asupra succesului proiectului si asupra performantelor activitatii sau afacerii.

Raspunsurile la aceste intrebari sunt parti ale unui document care poarta denumirea de "Initierea proiectului" sau "Carta proiectului" sau "Definirea proiectului", document care trebuie sa fie agreat de sponsori si/sau de stakeholderi, in functie de anvergura proiectului.

Abordari in planificarea strategica a proiectului

Abordarea 1

In procesul de planificare al unui proiect trebuie sa se raspunda la urmatoarele patru intrebari:

1. Unde suntem acum?

Unde vrem sa ajungem?

3. Cum vrem sa ajungem acolo?

4. Cum vom sti cand am ajuns acolo?

Aceste intrebari sunt tipice oricarui proces strategic de analiza critica. Raspunsul la intrebari se regaseste in proiectarea insasi.

Planificarea unui proiect include patru etape (fig. 2 1.):

• Identificarea sistematica si realizarea listei de prioritati a problemelor si oportunitatilor care vor fi considerate in dezvoltarea proiectului;
• Identificarea ierarhizarii scopurilor si obiectivelor proiectului corelate cu relatiile cauzale;
• Planificarea solutiilor in termeni de intrari, activitati, iesiri, efecte si impact;
• Evaluarea rezultatelor proiectului.

Formularea proiectului implica realizarea aranjamentelor detaliate ale aspectelor tehnice si operationale pentru implementarea acestuia, cum sunt: costuri, finantare si activitatile programate.

Identificarea scopurilor si obiectivelor si definirea intrarilor, activitatilor, iesirilor si rezultatelor in timpul realizarii unui proiect ghideaza implementarea si informeaza prin evaluare asupra performantelor proiectului in termeni de eficienta si eficacitate, atingerea obiectivelor proiectului si impactul sau.

Fig. 1. Etapele planificarii unui proiect

Planificarea cuprinde: intrarile, activitatile, iesirile, rezultatele si impactul.

Intrarile sunt: resursele necesare realizarii activitatilor proiectului (materiale, umane, financiare si de timp).

Activitatile sunt: actiuni sau interventii care convertesc intrarile in iesiri cum sunt: comunicarea, training-ul, constructia, organizare asi managementul.

Iesirile sunt: bunuri si servicii produse prin activitatile proiectului cum ar fi: training-ul indivizilor, structurile fizice, documentele sau organizatiile formate. Acesta este cel mai inalt nivel al ierarhiei scopurilor asupra caruia proiectul are control.

Efectele sunt: schimbari in sistem, practici, comportamente, proceduri, procese, politici, produse, servicii. Efectele sunt rezultatul atingerii cu succes a iesirilor si realizarea lor depinde de logica ipotezelor proiectului. Efectele sunt ceea ce altii fac influentati de iesirile proiectului si de factorii externi.

Impactul este de doua feluri: tangibil si imediat si intangibil, care se manifesta intr-un timp mai indelungat, poate chiar pe intreaga durata de viata a proiectului. Impactul poate fi de exemplu: cresterea cererii unui produs sau serviciu, cresterea calitatii unor bunuri sau servicii, cresterea gradului de sanatate a populatiei sau chiar cresterea nivelului de trai.

Prin urmare, proiectarea unui proiect se defineste astfel: identificarea colaborativa si sistematica si prioritizarea problemelor si oportunitatilor, precum si planificarea solutiilor si a modurilor de evaluare a rezultatelor proiectului, care impreuna vor determina schimbari fundamentale si sustinute in cadrul organizatiilor.

Abordarea 2

Proiectarea unui proiect incepe cu planificarea strategica a elaborarii proiectului respectiv. Secventele planificarii fac parte dintr-un ciclu (fig. 2) care poate fi reluat de cate ori este nevoie (re-proiectare) si in general raspund etapelor elaborarii oricarei strategii (cap. I).

Fig. Ciclul secventelor planificarii strategice a unui proiect

1. Analiza situationala sau analiza mediului (intern si extern) pentru a identifica problemele si oportunitatile.

Aceasta secventa cuprinde:

• Identificarea punctelor tari ale mediului extern (industrie, comunitate etc.), nevoilor si oportunitatilor;
• Identificarea punctelor tari ale organizatiei, care pot fi active valoroase in dezvoltarea proiectului, a problemelor si a posibilitatilor de rezolvare a lor;
• Realizarea listei de prioritati privind problemele, posibilitatile si oportunitatile de rezolvare a lor.

Sunt extrem de multi factori contextuali care pot influenta un proiect. Acestia variaza in functie de tipul de proiect. Cei mai importanti factori interni si externi care trebuie luati in considerare sunt : cerinte legislative si normative, vectorii organizationali, suportul extern si intern sau opozitia, esecul anterior al proiectului sau al unui similar, opinia publica si mediul fizic.

Formularea strategiei, cuprinde:

Selectarea prioritatii si formularea viziunii

Identificarea resurselor

Stabilirea scopurilor si obiectivelor proiectului

Testarea fezabilitatii/evaluarea riscurilor proiectului

Dezvoltarea sarcinilor, bugetului si graficului de timp

1. Implementarea strategiei, include:

Mobilizarea si dispersia resurselor

Implementarea proiectului

Monitorizarea proiectului

Restructurarea proiectului

2. Evaluarea strategiei proiectului se refera la:

Concluderea proiectului

Evaluarea situatiei

Un proiect se considera a fi de success daca indeplineste criteriile considerate la inceputul proiectarii. Dintre criteriile mai des utilizate exemplificam: functionalitatea, estetica, beneficii financiare, integrarea intr-un sistem, usurinta operarii, eficacitate si altele.

Pasii prevazuti in planificare sunt rareori uniform secventiali, intrucat in acelasi timp trebuie realizate mai multe lucruri, cum ar fi cautarea resurselor pentru ceva ce se va intampla mai tarziu, in timp ce se realizeaza si sarcinile curente. Monitorizarea, de asemenea are loc in timpul realizarii altor sarcini. Uneori in timpul dezvoltarii unui proiect sunt intoarceri pentru a se completa o secventa sau a se relua pentru o mai buna desfasurare a lucrurilor, sau chiar se incearca altceva daca rezultatele nu sunt conform asteptarilor.

Abordarea 3

O alta abordare ia in considerare parcurgerea a 5 etape in planificarea strategica a unui proiect: initierea proiectului, planificarea propriu-zisa a realizarii proiectului, executia sau productia proiectului, monitorizarea si controlul sistemelor si etapa de completare a proiectului. Nu toate proiectele urmeaza toate aceste etape, unele doar 2-3 etape, altele urmeaza de 2-4 ori aceeasi etapa.

De exemplu, in proiectele de arhitectura bazate pe caramizi si mortar, proiectele parcurg etapele: pre-planificare, design conceptual, dezvoltare, Desenul constructiei si administrarea constructiei. In sofware multe proiecte urmeaza a abordare simpla numita "Procesul rational unificat", dar pentru proiecte mari, fara scop bine definit, abordarea este limitativa si nu se potriveste.

Etapele sau secventele prin care trece un proiect difera de la o industrie la alta, dar ceea ce este comun se refera la: definirea problemei, evaluarea optiunilor, alegerea optiunilor, implementarea si evaluarea proiectului sau a strategiei de proiectare.

3. Metode si instrumente utilizate in planificarea strategica

3.1. Probleme in planificare

Metodele de planificare ale unui proiect implica utilizarea logicii pentru a corela resursele cu actiunile cerute de implementarea activitatilor proiectului cu iesirile directe, cu fluxul de efecte si cu eventuala contributie la scopul general al proiectului. Aceasta creaza o serie de relatii cauzale. In orice caz, legatura dintre cauza si efectul sau corespondent in proiect, in mod logic, nu poate fi garantata, deoarece si alti factori contribuie la efectele proiectului. In acest mod, efectele si impactul nu pot fi atribuite cu certitudine absoluta unei cauze. In ciuda acestei lipse de certitudine, legaturile cauzale sunt critice in planificarea unui proiect care este capabil sa realizeze rezultatele intentionate si sa identifice activitatile care contribuie la scopurile proiectului.

Problemele generale care apar dintr-o planificare de slaba calitate a unui proiect sunt:

• Obiectivele proiectului nu au consistenta in corelatie cu nevoile si valorile beneficiarilor identificati;
• Identificarea si implicarea defectuoasa a stakeholderilor in proiect si in formularea, implementarea si evaluarea proiectului astfel incat sa fie imputerniciti sa actioneze si sa construiasca proprietatea rezultatelor proiectului;
• Dezvoltarea unor obiective ale proiectului care nu sunt masurabile si astfel nu pot fi utilizate in evaluarea performantelor proiectului si in atingerea sau comunicarea rezultatelor proiectului;
• Activitatile proiectului nu livreaza rezultatele dorite din punct de vedere economic si nu au impactul asteptat;
• Activitatile proiectului au efecte secundare negative, neintentionate.

3. Instrumente si metode

In scopul evitarii greselilor si a formularii celei mai potrivite strategii in proiectarea unui proiect se utlizeaza instrumente diferite, dintre care cele mai utilizate sunt: harta obiectivelor, graficul Gantt, matricea prioritatilor, diagrama cauza-efect, arborele decizional, diagrama relatiilor, observatia, chestionarul, analiza sistemica, brainstorming etc.

Metodele cel mai des utilizate in proiectare sunt[3]: Managementul de proiect al lantului critic (CCPM, din engl. Critical Chain Project Management), Levierul resurselor, metoda evenimentelor in lant, modele Expert (software), modele de programare Extreme si altele.

Managementul de proiect al lantului critic (CCPM) este o metoda de planificare si management al proiectelor care pune accent pe resursele cerute pentru executarea sarcinilor. Este o aplicasie a teoriei constrangerilor. Pentru a exploata constangerile se da prioritate sarcinilor lantului critic. Proiectele sunt planificate astfel incat sarcinile latului critic sa fie gata de a fi indeplinite atunci cand resursele necesare devin disponibile si toate celelate resurse se subordoneaza lantului critic.

Levierul resurselor ia in considerare cea mai lunga secventa a sarcinilor cu resurse limitate, care este identificata ca fiind lantul critic. In mediile cu multi-proiecte levierul se utilizaza pentru toate proiectele. In orice caz, este suficient sa se identifice o resursa care activeaza ca o constrangere.

Metoda evenimentelor in lant modeleaza incertitudinea si se bazeaza pe identificarea si managementul evenimentelor si a evenimentelor in lant care afecteaza proiectul. Acest model se bazeaza pe urmatoarele principii:

momentul probabilistic al riscului: o activitate sau sarcina nu este un proces continuu uniform, intru-cat sarcinile sunt afectate de evenimente externe, care pot aparea chiar in timpul realizarii lor;

lantul evenimentelor: evenimentele pot genera alte evenimente li se formeaza un lant de evenimente care afecteaza proiectul. Analiza cantitativa determina efectul cumulat al evenimentelor in lant;

evenimente critice: un eveniment singular sau un lant de evenimente care afecteaza proiectul poarta denumirea de "evenimente critice" sau "lant de evenimente critice". Acestea pot fi determinate prin analiza;

urmarirea evenimentelor: daca un proiect este partial complet, avand datele despre durata, cost si evenimente, este posibil sa se rafineze informatia despre viitoare potentiale evenimente, care sa ajute la performantele viitoare ale proiectului;

vizualizarea lantului evenimentelor: evenimentele sau lantul de evenimente pot fi vizualizate utilizand diagrame ale evenimentelor in lant sau diagrama Gantt.

Abordarile si instrumentele utilizate in proiectare proiectelor ajuta la atingerea obiectivelor proiectului si la formularea si evitarea greselilor de proiectare si formulare. De asemenea, ajuta la construirea abordarii multidisciplinare si multi-sectoriale a proiectarii si formularii. Instrumentele pot fi folosite de managerii de proiect sa-si creasca capacitatea de proiectare si formulare a proiectelor, reducand aportul consultantilor[4].