ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

FACULTATEA DE MANAGEMENT ECONOMIC

 

``IMPLEMENTAREA SMQ IN CADRUL PETROM``

Managementul calitatii si ingineria valorii

Schema nr. 2 Etapele implementarii SMQ

Diagnosticul economico- financiar

Scopul diagnosticarii este evaluarea performantelor organizatiei in domeniul calitatii, tinand seama si de contextul sau economic, tehnic si social. Diagnosticare calitatii se realizeaza prin analiza tuturor proceselor desfasurate in organizatie, de care depinde respectarea cerintelor de fabricatie a produselor. Analiza trebuie sa evidentieze performantele organizatiei prin raportarea la rezultatele obtinute intr-o perioada de timp stabiliata sau la performantele concurentilor, dar tinand seama de particularitatile organizatiei.

In general diagnosticarea calitatii unei organizatii presupune parcurgerea urmatoarelor etape: informarea pentru cunoasterea preliminara a organizatiei, analiza situatiei existente, evaluarea costurilor, intocmirea raportului final al diagnosticarii .

Informatii cu caracter general

Petrom, membru al grupului OMV, avand statutul de societate comerciala pe actiuni, este cel mai mare producator de titei si gaze din Romania. Compania a fost infiintata in anul 1991 sub forma Regiei Autonome a Petrolului SA, care va fi reorgainzata in 1997 sub forma Societatii Nationale a Petrolului Petrom SA. In anul 2004 compania a fost privatizata catre grupul austriac OMV, care a preluat 51% din capitalul social. Ulterior, compania a achizitionat filialele OMV din Romania, Bulgaria si Serbia care operau benzinarii OMV in acesta tari.

Activitatiile principale ale companiei sunt : Exploatare si Productie , Rafinare si Marketing, Gaze si Energie. Productia totala de titei si gaze a fost de 188.476 bep/zi, iar rezervele dovedite sunt de aproximativ 8 mil tone/an si opereaza 807 statii de distributie in Romania, Bulgaria, Republica Moldova si Serbia.

Petrom desfasoara urmatoarele activitati principale:

. Exploatarea zacamintelor de petrol si gaze naturale de pe uscat si din platoul continental al Marii Negre;

. Comercializarea produselor prin retele proprii de distributie;

. Importul si exportul de titei, produse petroliere, utilaje, echipamente si tehnologii specifice;

. Rafinarea titeiului;

. Apa de suprafata si din subteran; Servicii de gospodarire si distributie a apei;

. Productia de energie electrica;

. Producerea energiei termice si a apei calde;

. Servicii de asistenta pentru sanatate umana;

. Alte activitatii stabilite si detaliate prin statutul societatii

Capitalul social total este de 5.664.410.833, 50 reprezentand 56.644.108.335 actiuni cu o valoare nominal de 0,1 ron/ actiune . Actiunile Petrom SA se tranzactioneaza la Categoria I a Bursei de Valori Bucuresti

Fiind o copmanie petroliere integrata, Grupul Petrom este expus unor riscuri diverse, cum ar fi climatul economic international si alti factori specifici activitatii de titei si gaze . Abordarea principala este de a identifica in primul rand toate riscuile posibile si apoi de a cuantifica fiecare risc conform impactului pe care l-ar putea avea asupra profitului operational al Petrom, prin combinarea daunelor estimate cu distribuitia de probabilitate a fiecarui risc.

1.2 Informatii financiare
a)     Evolutia cifrei de afaceri in ultimii 3 ani Ca I n/n-1 - Se poate observa o crestere a cifrei de afaceri in anul 2008 fata de nivelul inregistrat de aceasta in anul 2007 in valoare de 4466348049 Ron. Aceasta situatie favorabila poate fi explicate prin cresterea valorii productie vandute cu 33, 91%, ce a determinat o crestere a veniturilor din vanzarea acestora ,ediului favorabil al preturilor la titei, precum si cresterii vanzarilor de combustibili (atat pe piata interna cat si la export) In 2007 cifra de afaceri a companiei a scazut fata de anul precedent cu 6,07 %, in special din cauza preturilor si a volumului mai mic al vanzarilor la export din activitatea de Rafinare si Marketing. Acest lucru a fost partial compensat de nivelul mai ridicat al cifrei de afaceri obtinute din activitatea de Gaze. Alte venituri din exploatare au scazut in 2007, ca urmare a nivelului mai scazut al vanzarilor de active, fiind compensate partial de veniturile rezultate din miscarea stocurilor. Desi valoare productiei vandute a crescut ce 57, 73% se poate observa ca veniturile din vanzarea acestora au scazut inregistrandu-se stocuri. Aceste vor influenta si aparitia unor cheltuieli , cum ar fi cheltuieli de depozitare, stocare, uzura si alte cheltuie de intretinere si protejare impotriva factoriilor climatici . b)    Evolutia capitalului Capital propriu I n/n-1 Capitalurile proprii au insumat 13.569 mil lei la data de 31 decembrie 2008, cu 3% mai mult fata de sfarsitul anului 2007 (13.184 mil lei) ca rezultat al profitului net in valoare de 1.022 mil lei din anul 2008, efect al operatiunilor strategice de acoperire a riscurilor, care au generat 518 mil lei, a distribuirii in 2008 a dividendelor in valoare de 1.082 mil lei si reversarii reevaluarii la valoarea justa a fondurilor vandute in primul trimestru din 2008, insumand 74 mil lei. c)     Evolutia profitului net Pr net In/n-1 Profitul net a inregistrat o scadere fata de nivelul inregistrat in 2007 egala cu - Ron. Aceeasi situatie s-a intalnit si in anul 2007, dar scaderea este mai mica. Desi profitul brut a inregistrat o scadere de 544 mil lei in 2008, ajungand la 16055563340 Ron, impozitul pe profit a crescut, ca urmare a cheltuielilor nedeductibile legate de deprecieri si provizioane. Ca urmare a activitatilor desfasurate de Petrom, contributia fiscala la bugetul statului a fost de 6.476 mil lei, cu 14% mai mare fata de anul 2007. Impozitul pe profit a insumat 583175877 lei si contributiile sociale au atins valoarea de 508895733 lei. Contributia Petrom la bugetul statului prin intermediul impozitelor indirecte a fost reprezentata in principal de accize, in valoare de 3.325 mil lei, si TVA, in valoare de 691 mil lei. d)    Evolutia activelor fixe din categoria echipamente si instalatii de lucru Active I2007/2006 I2008/2007 Active imobilizate necorporale corporale financiare Active circulante stocuri creante disponibilitati Cheltuieli in avans Total activ La data de 31 decembrie 2008, activele totale insumau 24 mld lei, cu 14% mai mult fata de sfarsitul anului 2007, in special datorita cresterii activelor corporale si necorporale, activelor financiare si a stocurilor, valoare contrabalansata de scaderea creantelor, precum si de diminuarea soldului contului casa si conturi la banci. Iesirile de numerar mai mari pentru investitii, creditele acordate filialelor si plata dividendelor catre statul roman, OMV si acttonarii minoritari au determinat un nivel mai scazut al numerarului net la data de 31 decembrie 2008. Activele imobilizate au crescut cu 21% pana la 20 mld lei, in special ca rezultat al investitiilor semnificative efectuate in activitatea de Exploatare si Productie: achizitia activitatii de servicii petroliere a Petromservice, dezvoltarea si modernizarea sondelor, a instalattilor de suprafata si a echipamentelor de productie au fost partial contrabalansate de reducerea activelor financiare, in principal ca urmare a vanzarii plasamentelor in fonduri umbrela . Stocurile au crescut fata de anul precedent din cauza cantitatilor ridicate de materiale si gaze. Cresterea stocurilor a fost depasita de scaderea activelor circulante, cum ar fi numerarul si creantele. In consecinta, nivelul activelor circulante totale (inclusiv cheltuielile in avans) a crescut cu 8%, ajungand la 5.083 mil lei, comparativ cu sfarsitul anului 2007. Mediul economic din ultimele luni ale anului 2008 a dus la o scadere a creantelor, comparativ cu aceeasi perioada a anului precedent. Principalul factor de influenta a fost scaderea pretului, coroborata cu saderea cantitatilor vandute. Situatia echipamentelor si instalatiilor de munca se regaseste in tabelulde mai jos. Imobilizari corporale : I2007/2006 I2008/2007 Instalatii tehnice si masini Alte instalatii, utilaje si mobilier Se observa o reducere a valorii instalatiilor tehnice si masinilor in valoare de -34710502 lei in anul 2008 fata de situatia inregistrata in anul 2007 . Aceasta reducere este compensata de cresterea inregistrata la instalatii si utilaje cu pana la 34% . In anul 2007 fata de nivelul inregistrat in 2006 , se manifesta o crestere a valorii acestor active, situatie influentata de mediul economic, dar si de nivelul investitiilor, e)     Evolutia investitiilor Investitii (mii lei ) I2008/2008 Exploatare si Productie Rafinarie si Marketing Gaze si Energie Nivel corporativ Total investitii Investitiile Petrom S.A. in 2008 insumeaza 6.404 mil lei, cu 67,64% mai mult fata de anul 2007.Investitiile in Exploatare si Productie reprezinta 71% din totalul investitiilor pe anul 2008, in special ca efect al concentrarii pe activitatile de dezvoltare si foraj de productie, precum si al programului de modernizare a sondelor, aflat in derulare, dar si ca urmare a achizitiei activitatii de servicii petroliere a Petromservice. Aproximativ 20% din totalul investitiilor au revenit segmentului Rafinarie si Marketing. In Rafinare investitiile au fost folosite cu precadere pentru constructia instalatiei de hidrofinare a benzinei de la Petrobrazi. Investitiile din divizia de Marketing s-au concentrat pe modernizarea si extinderea retelei de benzinarii, dar si a depozitelor de produse petroliere. Investitiile din Gaze si Enegie au fost directionate in principal catre centrala electrica de la Brazi f)      Situatie resurselor umane Nr angajati In/n-1 Numarul angajatilor celei mai mari companii din Romania, Petrom, s-a redus cu circa 15%, adica peste 5.000 salariati, de la 33.311 salariati la sfarsitul anului trecut, pana la 28.215 la sfarsitul lui septembrie 2009, potrivit raportului companiei, cei mai multi dintre acestia fiind disponibilizati.De asemenea, potrivit datelor transmise de Petrom Bursei de Valori Bucuresti (BVB), la sfarsitul lui septembrie 2009, Petrom avea 28.215 salariati, cu 16% mai putin fata de numarul angajatilor din septembrie 2008 (33.656). 1.3 Informatii cu privire la resursele umane a) numarul de salariati pe categorii de calificare , varsta, gen Personal , din care : Adminstratori si directori Pers direct productive si adm Privind graficul de mai jos, se poate observa ca repartizarea pe varste a personalului companiei este : ponderea cea mai mare (39%) in totalul personalului o au cei cu varsta cuprinsa in intervalul 31-40 ani, aspect considerat normal deoarece la aceasta varsta au suficienta experienta in munca si sunt capabili sa ofere noi solutii pentru diverselr probleme care apar in cadrul activitatii curente. O pondere foarte mare din totalul angajatilor o au inginerii petrolisti, functie pentru care este nevoie de suficienta experienta astfel incat sa nu fie periclitata activitatea. 34% au varste cuprinse intre 18-30 ani, ei venind sa echilibreze balanta celor cu varsta peste peste 41 ani a caror podere este de 27%. Petrom urmareste realizarea unui echilibru intre varstele personalului, astfel incat sa nu ajunga in situatia de a avea majoritar personal imbatranit sau doar personal tanar fara experienta. Graficul nr. 1 - Structura eantionului in functie de varsta personalului In functie de vechimea in cadrul organizatiei se obtine urmatorul grafic: Graficul nr. 2 - Structura personalului in functie de vechimea in munca Se constata ca exista o structura destul de echilibrata a personalului din punct de vedere a vechimii in organizatiei, desi predomina cei cu vechimea pana in 10 ani. In mod normal, ponderea mare a celor cu vechime sub 5 ani ne-ar putea ingrijora din cauza lipsei de experienta, aici nu se pune problema de asa ceva intrucat sunt persoane venite de curand in societate, dar care au o vechime de inca 5-10 ani in domeniu. O pondere mare a celor cu vechime de peste 20 ani in cadrul organizatiei nu ar fi fost de bun augur deoarece acestia au ajuns sa cunoasca foarte bine caracteristicile firmei si risca sa intre intr-un proces de rutina, care i-ar impiedica sa observe anumite evolutii ale afacerii ce ar putea duce la obtinerea unor rezultate negative, sau dimpotriva pozitive. b) Evolutia si cauzele intrarilor si iesirilor de salariati in ultimii 3 ani Se observa o crestere a numarului de salariati cu 26, 19% in anul 2008 fata de nivelul inregistrat la sfarsitul anului 2007. Putem aprecia ca mediul economic, investitiile efectuate de catre companie, au avut un impact pozitiv asupra acestui indicator.In ceea ce priveste perioada actuala, numarul angajatilor celei mai mari companii din Romania, Petrom, s-a redus cu circa 15%, adica peste 5.000 salariati, de la 33.311 salariati la sfarsitul anului trecut, pana la 28.215 la sfarsitul lui septembrie 2009, potrivit raportului companiei, cei mai multi dintre acestia fiind disponibilizati.De asemenea, potrivit datelor transmise de Petrom Bursei de Valori Bucuresti (BVB), la sfarsitul lui septembrie 2009, Petrom avea 28.215 salariati, cu 16% mai putin fata de numarul angajatilor din septembrie 2008 (33.656). Procesul de reorganizare din Petrom a inceput dupa fuziunea cu OMV si inca nu s-a terminat pentru ca este o companie foarte mare . Relatiile dintre conducere si salariati sunt normale, fara manifestarea actiunilor colective decontestare a managementului.Dialogul intre sindicate si conducere continua in mod regulat. Toti pasii facuti in procesul de reorganizare initiat de companie au fost discutati si agreati de ambele parti.Redactarea defectuoasa a unei clauze din Contractul Colectiv de Munca la nivel de Societate a generat (sfarsitul anului 2007) o serie de litigii de munca prin care s-a solicitat acordarea unor prime de Paste si Craciun pretins a fi reachitate salariatilor. Litigiile fac obiectul instantelor din Bucuresti si din tara si sunt in diverse faze procesuale, apararea Petrom constand in argumentul ca primele respective au fost incluse in salariul de baza al angajatilor incepand cu anul 2003. Dat fiind ca pe parcursul anului 2008, Petrom a continuat sa primeasca noi revendicari in acest sens, conducerea a evaluat datoriile potentiale ce ar putea rezulta din litigiile aflate in derulare si a decis inregistrarea, conform principiilor prudentiale si pe baza unor estimari riguroase privind iesirile potentiale de numerar, provizionul in valoare de 1,3 mld lei pentru acoperirea riscului. Pana in prezent, Petrom a intreprins toate actiunile posibile si a angajat toate resursele necesare pentru a se apara impotriva proceselor de judecata si, de asemenea, pentru a preveni cresterea numarului delitigii 1.4. Descrierea activitatilor de aprovizionare si desfacere a) Principalii furnzori si criterii de selectare Furnizorii au o influenta semnificativa in rezultatele companiei, lucru normal caci un blocaj in aprovizionarea cu materii prime ar creea probleme intregii activitati de exploatare si doar priceperea si abilitatea primelor trei categorii de stakeloderi ar putea preveni acest lucru. Datorita existentei unui numar relative mic de operatori in domeniu si a majorarii cererii de combustibil, activitatea de exploatare a organizatiei nu depinde de un numar restrans de client.Astfel, principalii furnizori ai Petrom SA sunt : Aviation Petroleum SRL SC Petrom Aviation SA Bucuresti are ca obiect de activitate principal comertul cu ridicata a combustibililor solizi, lichizi si gazosi si a produselor derivate (cod CAEN 5151). SC Petrom Aviation SA Bucuresti isi desfasoara in prezent activitatea pe urmatoarele aeroporturi: Henry Coanda - Bucuresti Otopeni, Aurel Vlaicu - Baneasa, Mihail Kogalniceanu - Constanta, Cluj-Napoca, Targu-Mures, Sibiu, Bacau si Iasi. M.P. Petroleum Distributie SRL Domeniul de activitate : Comert cu amanuntul al carburantilor pentru autovehicule in magazine specializate OMV Romania Mineraloel SRL Fondata in 1956, OMV este una dintre cele mai mari societati industriale din Austria cotata la bursa si liderul de piata din domeniul carburantilor si uleiurilor in Europa Centrala. OMV este activa in 13 tari Central Europene, dar si in Turcia in segmentul de business 'Rafinare si Marketing', si in 20 de tari din 5 continente in 'Explorare si Productie'. OMV detine actiuni in principalele domenii chimice si petrochimice - 50% in AMI Agrolinz International GmbH si 36% actiuni in Borealis A/S, unul dintre liderii producatorilor de poliolefina din lume. In plus, OMV detine 51% din actiunile liderului de gaz si uleiuri din Romania, grupul Petrom SA, 45% din actiunile BAYERNOIL Raffineriegesellschaft mbH, 10% din actiunile grupului de petrol din Ungaria, MOL, 50% din actiunile EconGas si 41,58% din Petrol Ofisi. Petrom Distributie Gaze SRL Petrom Gas SRL Rafiserv Arpechim S.A. Rafiserv Petrobrazi S.A. Congaz S.A. Petrom Nadlac SRL b) Principalii beneficiari si caracterul relatiilor cu acestia Un blocaj in aprovizionarea cu materii prime ar creea probleme intregii activitati de exploatare si doar priceperea si abilitatea primelor trei categorii de stakeloderi ar putea preveni acest lucru. Datorita gamei largi de produse, Petrom are o baza diversificata de clienti. Asadar, nu exista clienti care ar putea influenta semnificativ activitatea companiei. Daca un client intern decide sa schimbe furnizorul, Petrom este capabil sa gaseasca alti clienti cu care sa colaboreze. Pentru produsele exportate compania organizeaza licitatii, unde participa mai multi ofertanti, deci Petrom poate alege cele mai bune oferte din punct de vedere al pretului si termenelor de plata. In plus, ca membru al OMV Group, Petrom si-a largit baza de clienti cu o parte din companiile afiliate din cadrul grupului. Astfel, principalii clienti ai companiei sunt : Aviation Petroleum SRL OMV Bulgaria LTD Tasbulat Oil Corporation BVI Borealis AG Butan Gas Romania S.A. Borealis AG Poliflex SRL Petromed Solution SRL

Bilant contabil Ron

Contul de profit si pierdere

Ron

Auditul de constatare

Se pleaca de la premisa ca pentru realizarea unui sistem al calitatii viabil si usor de receptat si aplicat de catre intregul personal, este utila valorificarea experientei deja existente in firma. Ca urmare, obiectivele urmarite in cadrul auditului de constatare sunt:

identificarea sistemului real de lucru si compararea acestuia cu cerintele standardului de referinta;

identificarea elementelor tehnico-organizatorice si a practicilor curente care pot constitui germenii viitorului sistem de calitate;

identificarea situatiilor neconforme fata de cerintele standardului de referinta;

identificarea punctelor critice ale fluxului de activitati, care pot provoca intarzieri, deficiente etc. si deci implica costuri suplimentare;

analiza calitatii resurselor umane si materiale existente;

analiza sistemelor de inregistrare si evidenta existente

Etapele programului de audit sunt :

Declansarea audtilui

Pregatirea auditului

Efectuarea auditului . ce presupune parcurgerea urmatoarelor activitati :

Sedinta de dechidere

Auditarea

Sedinta de inchidere

Elaborarea si gestionarea documentelor

Incheierea auditului

Auditul anual de analiza a functionarii SMQ in organizatie

Grafic nr 3- Etapele procesului de audit a calitatii.

Graficul r 4 :Tabelul cu analiza SWOT; diagramele polare

Legenda :

4- Sistem de management al calitatii

5-Responsabilitatea managementului

6-Mangementul reusurselor

7- Realizarea produsului

8- Masurarea, analiza si imbunatatire

Seful compartimentului auditat (semnatura)

Seful echipei de audit (semnatura)

Stabilirea RMC si a responsabililor cu calitatea pe principalele compartimente

Printr-o dispozitie emisa de directorul general, se numeste directorul cu calitatea pe organizatie. Acesta este unul dintre directori sau dintre membrii CA .

Conducerea Societatii este responsabila pentru intocmirea si prezentarea fidela a acestor situatii financiare, cu modificarile ulterioare, si cu politicile contabile descrise in notele situatiilor financiare.

Aceasta responsabilitate include : proiectarea, implementarea si mentinerea unui control intern relevant pentru intocmirea si prezentarea adecvata a situatiilor financiare care sa nu contina denaturari semnificative, datorate fraudei sau erorii; selectarea si aplicarea politicilor

contabile adecvate; elaborarea unor estimari contabile rezonabile in circumstantele date.

Responsabilitati :

membrii directoratului Petrom

Printre responsabilitatilor acestora, intalnim : asigurarea implementarii standardului de calitate, aprobarea programului de anual de audituri, aprobarea propunerile pentru imbunatatirea sistemul de management al calitatii la nivelul Petrom, urmarirea rezultatelor auditorilor efectuate si se asigura ca actiunile stabilite sunt inchise.

sefii departamentelor auditate

Ca si principale responsabilitati ale acestora , regasim : participarea la sedintele de deschidere si inchidere a auditurilor, asigurarea bunei desfasurari a auditurilor; anliazarea neconformitatilor si stabilirea modului de tratare a acestora, precum si masurile necesare , asigurarea inregistrarii raportului de audit

- sefii echipelor de audit

Acestia se ocupa de elaborarea planului de audit, organizarea si coordonarea echipelor de audit, pregatirea si efectuarea auditului, raportarea rezultatelor auditului, monitorizarea si raportarea activitatilor rezultate din audit, propunerea actiunilor de imbunatatire a programelor de audituri.

- membrii echipei de audit

Efectueaza auditurile sub coordonarea sefilor echipelor de audit, colecteaza si analizeaza faptele si datele relevante si suficiente pentru a permite intomirea concluziilor auditului, raporteaza orice deviatie semnificativa de la criteriile de audit .

- orice persoana angajat din cadrul organizatiei indifferent de postul pe care il ocupa are obligatia de a coopera cu auditorul

Responsabilii cu calitatea pe principalele compartimente din cadru Petrom sunt :

Divizia Explorare si Productie : Johann Pleininger

Divizia Servicii Explorare si Productie : Siegfrieg Gugu

Divizia Rafinare : Neil Anthony Morgan

Divizia Markentig : Tamas Mayer

Divizia Gaze Naturale : Harald Kraft

Divizia Energie : Lacramioara Diaconu

Divizia Produse Chimice : Dumitru Ungureanu

In ceea ce privesc situatiile financiare, responsabilitatea audiroului se refera la : exprimarea unei opinie asupra acestor situatii financiare. Auditul a fost efectuat in conformitate cu Standardele de Audit emise de Camera Auditorilor Financiari din Romania. Aceste standarde cer ca auditorii sa respecte cerintele etice, sa planifice si sa efectueze auditul in vederea obtinerii unei asigurari rezonabile, ca situatiile financiare nu cuprind denaturari semnificative.

Un audit consta in efectuarea de proceduri pentru obtinerea probelor de audit cu privire la sumele si informatiile prezentate in situatiile financiare. Procedurile selectate depind de rationamentul profesional al auditorului, incluzand evaluarea riscurilor de denaturare semnificativa a situatiilor financiare, datorate fraudei sau erorii. In evaluarea acestor riscuri, auditorul ia in considerare controlul intern relevant pentru intocmirea si prezentarea fidela a situatiilor financiare ale Societatii pentru a stabili procedurile de audit relevante in circumstantele date, dar nu si in scopul exprimarii unei opinii asupra eficientei controlului intern al Societatii. Un audit include, de asemenea, evaluarea gradului de adecvare a politicilor contabile folosite si rezonabilitatea estimarilor contabile elaborate de catre conducere, precum si evaluarea prezentarii situatiilor financiare luate in ansamblul lor.

4. Instruirea managementului de varf, a managerilor de la nivel mediu cu privire la sistemul de management al calitatii si standardele ISO

5. Instruirea tuturor salariatilor cu privire la cerintele standardelor si ale SMQ

6. Identificarea proceselor si a interactiunilor dintre acestea

In standardul ISO 9001:2008, abordarea tip proces recomanda organizatiilor sa identifice, implementeze, sa conduca si sa imbunatateasca permanent eficienta proceselor care sunt necesare sistemului de management al calitatii si sa conduca interactiunea acestora in scopul indeplinirii obiectivelor organizatiei.

Abordarea tip proces are ca tinta indeplinirea unui ciclu dinamic al imbuntatirii continue si permite castiguri semnificative pentru organizatie. Totodata, o asemenea abordare faciliteaza focalizarea catre clienti si cresterea satisfactiei acestora, prin identificarea proceselor cheie din organizatie si dezvoltarea lor ulterioara in directia imbunatatirii continue.

Rezultatul dorit este asadar mai sigur si de un nivel superior daca activitatile desfasurate in acest scop se realizeaza ca proces. Interactiunile activitatilor unei organizatii sunt complexe si genereaza o retea de procese. Abordarea pe baza de proces presupune tocmai identificarea acestor procese, pe care trebuie sa le implementeze, sa le tina sub control si sa le imbuatateasca continuu eficienta. Lantul de procese include procese ale managementului, procese de realizare a lucrarilor si procese suport, precum si procese de monitorizare si de masurare.

Abordarea prin proces impune si folosirea ciclului PDCA care este strans asociat cu planificarea, implementarea, controlul si imbunatatirea continua a executarii prestatiilor, precum si a celorlalte procese din Sistemul de management al calitatii.

Cererile cetatenilor si a altor parti interesate pot fi realizate numai prin functionarea corecta a proceselor interne. Satisfacerea cerintelor clientilor cu cheltuieli minime se poate infaptui numai daca procesele sunt controlate astfel incat rezultatele lor sa fie adecvate de prima data.

In determinarea modului in care se poate realiza controlul fiecarui proces este necesar sa fie parcurse urmatoarele etape:

intelegerea modelului de proces si aplicarea sa;

intelegerea factorilor care produc variabilitatea intr-un proces, intrucat controlul variabilitatii reprezinta calea de realizare a unui produs conform;

intelegerea modului de identificare si controlare a proceselor;

documentarea proceselor si a controlului in cadrul afacerii, permit operatorilor sa se asigure ca procesele sunt stapanite in mod efectiv.

Identificarea proceselor necesare Sistemului de management al calitatii si aplicarea acestora poate porni de la urmatoarele intrebari:

Care sunt procesele necesare pentru sistemul de management al calitatii?

Exisata procese subcontractate ?

Care sunt intrarile si iesirile fiecarui proces?

Cine sunt clientii acestor procese si care sunt cerintele lor?

Exista un responsabil de proces ?

Determinarea interactiunilor dintre procese se poate stabili pe baza raspunsurilor la urmatoarele intrebari:

Care este fluxul general al proceselor (harta proceselor)?

Care sunt interfetele intre procese?

Ce documentatie este necesara ?

Pentru stabilirea criteriilor si metodelor prin care se poate demonstra ca atat operarea, cat si controlul asupra acestor procese sunt efective, trebuie sa gasim raspunsul la urmatoarele intrebari:

Care sunt caracteristicile rezultatelor procesului?

Care sunt criteriile pentru monitorizare, masurare si analiza?

Cum pot fi incluse aceste criterii in sistemul de management al calitatii si in procesul de executare a lucrarilor ?

Ce metode sunt adecvate pentru colectarea datelor?

Pentru asigurarea resurselor si informatiilor necesare sprijinirii operarii si monitorizarii acestor procese recomandam sa se porneasca de la raspunsul la urmatoarele intrebari:

Care sunt resursele necesare fiecarui proces?

Care sunt canalele de comunicare ?

Cum se pot furniza informatii despre procese?

Cum se obtine feedback-ul ?

Ce date trebuie colectate si ce inregistaari trebuie pastrate?

Masurarea, monitorizarea si analiza proceselor se bazeaza pe cunoasterea raspunsurilor la intrebarile:

Cum se pot monitoriza performantele proceselor (satisfactia clientului)?

Ce masuratori sunt necesare ?

In ce mod pot fi analizate cel mai bune informatii rezultatele (ce tehnici statistice se pot folosi) ?

Care sunt concluziile rezultate din analize?

Implementarea actiunilor necesare pentru indeplinirea obiectivelor planificate si imbunatatirea continua, presupune sa cunoastem:

Cum se poate imbunatatii procesul ?

Ce actiuni corective sau preventive trebuie luate ?

Sunt aceste actiuni eficiente si se pot implementa?

In cadrul Societatii Petrom, avantajele abordarii bazate pe process in proiectarea sistemul de managent al calitatii consta in reprezentarea mai clara si transparenta a fluxurilor din organizatie ( identificarea interactiunilor si interfetelor ), care se implica in lantul crearii plusvalorii. Efectul de recunoastere de catre personal este sporit si contribuie la cresterea recunoasterii si acceptarii pentru indeplinirea sarcinilor . Acest impuls motivant pentru personal face posibila imbunatatirea continua in vederea cresterii gradului de satifactie a clientilor.

Graficul nr. 5

7. Scolarizarea auditorilor

Se face de catre organismele de certificare, ASRO, alte organisme abilitate .

Scolarizarea presupune participarea la cursurile acestor organisme, insumand 40 de ore, in care se predau elemente de teorie si se prezinta studii de caz. In urma absolvirii acestui curs participantii primesc un certificat de auditor intern, valabil trei ani, dupa care trebuie sa fie recertificat.

Pentru a obtine certificatul de auditor extern mai trebuie sa participe la cinci contracte de certificare, intr-un organism de certificare, sub indrumarea unui membru al acestuia. Vom reveni asupra cunostintelor pe care trebuie sa le detin auditorii la cap de prezentare a auditului anual de mentinere.

Analizand situatia auditorilor interni in cadrul Petrom, s-a constat faptul ca pe langa Cosiliul de Supraveghere, exista si un Comitet de audit. Printre alte indatoriri, Comitetul de audit este responsabil sa revizuiasca si sa pregateasca adoptarea situatiilor financiare anuale, sa propuna modul de distribuire a profitului, sa intocmeasca rapoarte de situatie, situatii financiare consolidate, politici de management al riscului, scrisori catre conducerea companiei si programul de audit intern, si sa faca recomandari Consiliului de Supraveghere, in colaborare cu auditorii externi si Auditul Intern al companiei. Membrii comitetului detin expertiza financiara necesara acestor activitati.

8. DOCUMENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITATII

Elaborarea documentatiei sistemului de calitate presupune: asistenta pentru elaborarea politicii si obiectivelor calitatii, elaborarea Manualului calitatii, asistenta in elaborarea procedurilor si instructiunilor de lucru.

Gaficul nr 6.

Comentariu

Principalele documente ale sistemului de management al caliatii si modul de intocmire sunt prezentate in standardul ISO TR 10013: 2003 - Ghid pentru documentatia sistemului calitatii. Referiri la documente se fac si in standardele ISO 9000 si ISO 9001. Aceste standarde acorda o importanta mare elaborarii si administrarii documentelor specifice sistemului de calitate, deoarece documentele sunt o dovada tangibiala ca procesele au fost definite, procedurile au fost elaborate si aprobate, iar modificarile sunt tinute sub control. De asemenea, existenaa acestor documente este obligatorie pentru aprecierea conformitatii sistemului calitatii cu standardul de referinta si confirmarea implementarii efective a sistemului ( este cazul, de exemplu, a auditului intern de calitate).

Rolul documentelor pentru implementarea si aplicarea sistemului de calitate intr-o organizatie consta in:

- obtinerea conformitatii cu prevederile din referentialul, stasuri etc;

- asigurarea instruirii salariatilor pentru cunoasterea modului de aplicare a sistemului de calitate;

- asigurarea repetabilitatii si trasabilitatii;

- furnizeaza dovezi obiective cu privire la aplicarea sistemului calitatii.

Amploarea documentatiei pentru o organizatie, difera in functie de marimea si obiectul activitatii, complexitatea proceselor si interactiunea acestora, pregatirea personalului etc. Conform standardului ISO 10013, documentele unui sistem de management al calitatii sunt:

Politica si obiectivele referitoare la calitate

Manualul calitatii

Procedurile documentate (de sistem) cerute de standardele de referinta

Procedurile operationale ( de lucru)

Instructiunile de lucru (formulare, planurile calitatii, specificatii etc.)

Inregistrari

In fig. 6.1 se prezinta documentele sistemului de management al calitatii iitr-o ierarhizare piramidala , corespunzator cu importanta acestora.

Graficul nr 7. Documentele sistemului calitatii

Politica si obiectivele calitatii

Este o declaratie in care se prezinta directiile si obiectivele ce vor fi urmarite de catre organizatie in domeniul calitatii. Declaratia include si angajamentul managerului privind implicarea sa totala in aplicarea sistemului de calitate, inclusiv prin asigurarea resurselor necesare.

Pentru elaborarea politicii calitatii, Comitetul 11 al Organizatiei Europene pentru Calitate a elaborat o directiva, care poate constitui un document orientativ foarte util pentru conducerile organizttiilor. Directiva prevede ca, in general, politica calitatii se elaboreaza de sus in jos, pe baza politicii generale a organizatei stabilita de managementul acestuia. Apoi se deruleaza printr-un proces iterativ la toate nivelurile ierarhice, unde managerii acestor niveluri o interpreteaza si isi formuleaza obiectivele ce trebuie indeplinite de fiecare compartiment, astfel incat politica si obiectivele generale ale organizattei sa fie realizate. Directiva mentioneaza si posibilitatea elaborarii politicii calitatii de jos in sus. Aceasta depinde insa de cultura organizatiei, respectiv de nivelul de cultura si pregatirea profesionala a salariatilor, ca si de posibilitatile de instruire si de stimulare a acestora, pe care le poate oferi conducerea organizatiei. De asemenea, directiva precizeaza ca politica calitatii trebuie controlata pentru a fi actualizata ori de cate ori este necesar. In acest scop pot fi luate in considerare rezultatele auditurilor efectuate, ale analizelor de management, schimbarile de mediu etc. De regula politica calitatii se revede anual.

Politica se prezinta in scris si trebuie sa indeplineasca urmatoarele cerinte:

sa fie concisa si usor de retinut;

- sa se defineasca ce se asteapta de la salariati;

- sa fie globala, adica sa se refere la toate aspectele fundamentale ale calitatii.

Adoptarea sistemului de calitate in activitatea Companiei Petrom s-a facut prin Dispozitia nr. 665 din 03-10-2006.

Comisia de calitate in colaborare cu Membrii Directoratului responsabil cu activitatea de Rafinare si Marketing si cu ceilalti membrii ai echipei manageriale au stabilit politica si obiectivele calitatii:

"Descoperim, producem si procesam titei si gaze si distribuim combustibili si alte produse petroliere in vederea asigurarii energiei si mobilitatii in Romania si in regiunile invecinate. "

Obiectivele calitatii sunt urmatoarele:

Satisfactia cerintelor clientilor;

Posibilitatea diversificarii resurselor energetice prin explorarea oportunitatilor de afacere in domeniul energiei regenerabile, urmarind integrarea acestora in activitatea de baza a companiei.

Gestionarea deseurilor in perspectiva imbunatatirii continue a performantelor de     mediu;

reducerea semnificativa a costurilor de procesare si efectuarea unor investitii in eficienta energetica

protectia mediului inconjurator.

Toate aceste obiective au fost insusite la nivelul functiilor principale din Departamentul de Rafinare si Marketing si realizarea lor va fi urmarita riguros in analizele de management efectuate periodic. Documentele sistemului de management al calitatii au fost elaborate prin participarea directa a Comisiei de calitate constituita, ceea ce a asigurat constientizarea personalului pentru respectarea cerintelor sistemului de calitate si atasamentul pentru indeplinirea politicii si obiectivelor calitatii propuse.

Manualul calitatii

Comentarii 1

Este un document unic, specific fiecarei organizatii, in care sunt descrise standardul de referinta si sistemul de calitate implementat.

De regula, manualul calitatii are forma unui dosar, la care pe coperta se trece titlul si obiectul manualului, iar in interior se prezinta continutul care include cuprinsul, unde se indica:

numarul si titlul capitolului, pagina, numele si semnatura celui care a elaborat manualul, modificarile efectuate, angajamentul managementului si politica de calitate, obiectivele, referiri la proceduri. De asemenea, se face o scurta prezentare a organizatiei, sunt prezentate responsabilitatile si regulamentul de functionare, documentele de referinta pentru aplicarea sistemului de calitate, se prezinta lista documentelor la care se fac referiri in manual dar nu sunt cuprinse in acesta (de exemplu standardul).

Cuprinsul mai contine prezentarea sistemului de management al calitatii, unde sunt descrise toate procesele realizate in organizatie si interactiunea dintre acestea, dispozitii referitoare la analiza, actualizarea si administrarea manualului calitatii, abrevieri, anexe cu lista procedurilor si instructiunilor etc.

Intrucat la efectuarea auditului de calitate, manualul este folosit ca document de analiza a modului in care au fost indeplinite cerintele standardului de referinta, este recomandat ca manualul sa fie structurat pe capitolele din standard si sa se arate cum se realizeaza fiecare capitol.

Prezentarea structurii manualului calitatii unei organizatii

Cuprinsul manualului

Cap. I- Generalitati

In cuprinsul acestui capitol se regasesc:

declaratia managerului;

administrarea manualului calitatii;

lista de difuzare a manualului calitatii;

terminologie; documente de referinta;

fisa de inregistrare a modificarilor;

fisa de evidenta a editiilor manualului calitatii;

Cap. II- Prezentarea organizatiei

Cap.III - Descrierea sistemului calitatii

politica in domeniul calitatii;

responsabilitati si autoritate in domeniul calitatii;

documentele sistemului calitatii;

organizarea activitatilor referitoare la calitate;

analiza calitatii efectuata de conducerea organizatiei

Cap. IV- Elementele sistemului calitatii corespunzator modelului ales ca referinta.

Anexe:

proceduri

instructiuni de lucru

alte documente ale calitatii

Comentariu 2

Fiecare capitol din manual este prefatat de o pagina de garda semnata de conducerea organizatiei si de seful compartimentului ,,Calitate". Capitolul are un cuprins care indica codul si denumirea sectiunilor. Capitolele sunt paginate separat, fiecare pagina fiind identificata prin numar, editie curenta si data editiei. Pagina de garda a fiecarui capitol se reface cu ocazia modificarilor care se fac in cuprinsul capitolului. De asemenea, pagina de garda a manualului si cuprinsul se reediteaza la fiecare modificare facuta in manual.

Redactarea si administrarea manualului caltiatii

Este recomandat ca manualul sa fie elaborat de catre organizatie cu forte proprii. Aceasta cale prezinta avantajul unei mai bune cunoasteri a situatiei din interiorul organizatiei, obiectivele pornesc din dorintele salariatilor ti astfel va exista o mai buna motivare din partea personalului pentru realizare acestora. Responsabilitatea redactarii si administrarii revine de regula sefului compartimentului ,,Calitate"

In situatia elaborarii manualului de catre seful compartimentului ,,Calitate", acesta va retine originalul manualului si o copie pe care se vor face modificarile pentru actualizare. Celelalte copii sunt difuzate, sub un control strict, compartimentelor interesate.

Administrarea manualului calitatii se realizeaza de compartimentul ,,Calitate" prin revizii periodice. Orice modificare ulterioara este inscrisa intr-un document de modificare aprobat de seful calitatii si de conducerea de varf a organizatiei. Modificarile facute cu ocazia reviziilor periodice vor fi incluse in modificarile rezultate in urma reviziilor anuale ale manualului.

Manualul Calitatii al companiei Petrom, prezinta domeniul de aplicare al sistemului de management al calitatii implementat de aceasta, si face referire la procedurile documentate ale SMQ si descrie interactiunile dintre procesele acestuia. In conformitate cu profilul de activitate , s-a ales ca referinta pentru Sistemul de Management al Calitatii, si implicit pentru Manualul Calitatii, standardul SR EN ISO 9001:2001.

Managementul calitatii are un dublu scop, si anume:

- Reprezinta documentul cadru de desfasurarea a activitatilor angajatilor companiei, cuprinse in sistemul de management al calitatii ;

- Reprezinta documentul de prezentare si cartea de vizita a companiei in fata clientilor , furnizorilor si a organismului de certificare a SMQ .

In calitate de document cadru pentru desfasurarea activitatilor angajatilor, Manualul Calitatii , serveste urmatoarelor scopuri imediate :

- Cunoasterea de catre fiecare angajat a politicii promovate de de conducerea Petrom;

- Descrierea proceselor desfasurate , a succesiunii si interactiunii acestora;
- Utilizarea sa ca document de referinta in cadrul auditurilor interne de verificare a conformitatii
SMQ, cu cerintele standardului SR EN ISO 9001:2001;
- Descrierea succinta a modului in care sunt indeplinite cerintele SR EN ISO 9001:2001, cu
precizarea excluderilor.

Procedura

Prin procedura se intelege un mod specific de a executa o activitate sau un proces. Documentul care contine procedura este denumit ,,document de procedura". Rolul procedurilor in managementul calitatii este de a reglementa activitatile importante pentru calitate, astfel incat acestea sa poata fi masurabile si tinute sub control. Se poate aprecia ca procedurile sunt si un instrument important prin care organizatiile isi pot identifica situatia in domeniul calitatii si instrui salariatii pentru realizarea cerintelor sistemului calitatii.

Procedurile pot fi prezentate in scris, cand sunt denumite proceduri scrise sau fundamentate si sunt folosite pentru descrierea proceselor care trec prin mai multe zone de lucru (deci prin mai multe activitati). Cele sase proceduri documentate prevazute in standard sunt: controlul documentelor; controlul inregistrarilor; audituri interne; controlul produsului neconform; actiuni corective; actiuni preventive. Pentru prezentarea activitatilor care se desfasoara intr-o singura zona (o singura activitate) se folosesc procedurile de lucru. Procedurile se mai clasifica in proceduri de sistem, proceduri operationale de incercare, proceduri de inspectie etc

Forma de prezentare a procedurilor poate fi literara, logigrama etc., in functie de specificul organizatiei si al procesului descris.

Prima pagina a unei proceduri contine, in general, urmatoarele informatii: titlul, codul, numele si semnatura celor care au intocmit-o si au aprobat-o, numarul exemplarului, editia si data acesteia. In ceea ce priveste cuprinsul, asa cum se recomanda in standardul ISO 10013:2003, o procedura fundamentata trebuie sa contina: referiri la politica calitatii, scopul (de ce a fost scrisa), obiectul (descrierea domeniului pe care il acopera), responsabilitati, metode folosite, documente de referinta, inregistrari, anexe etc. In procedura se definesc elementele de intrare-iesire si, foarte important, cum se masoara caracteristicile elementelor de proces si indicatorii de performanta folositi in acest scop. De asemenea, se mentioneaza metodele de tinere sub control a proceselor si modul de identificare a documentelor, necesitatile organizatie pentru resurse etc.

Conform modelului de abordare bazat pe proces, promovat de Standardul ISO 9001:2008, procesele sunt clasificate pe trei categorii:

- procese principale, sunt acele procese care adauga valoare direct clientului extern (fig.nr.6.2)

Fig.nr.7

- procese suport, care adauga valoare pentru clientul intern si ajuta la desfasurarea activitatii (fig.nr.6.3).

Intocmirea unei proceduri de proces se bazeaza pe fisa procesului, al carei continut este prezentat in tabelul nr.4, iar in schema 6.1 se prezinta sub forma de logigrama un exemplu de procedura de proces, care fundamenteaza modalitatea de acordare a unui credit de catre o banca.

Fig.nr.8

procese manageriale, care includ cerintele obligatorii ale standardului.

Toate procedurile sunt gandite prin prisma ciclului P-D-C-A (fig.nr.6.4)

Fig.nr.9

- Alte documente ale sistemului calitatii

Documentele prezentate mai inainte sunt fundamentale (parti componente) pentru sistemul de management al calitatii. Dar, pentru functionarea corespunzatoare si mai cu seama pentru a putea demonstra conformitatea produselor cu cerintele specificate si a verifica eficieta sistemului, este necesara tinerea la zi si a unor documente de inregistrare a observatiilor referitoare la calitate, cum sunt: instructiuni de lucru, proceduri si instructiuni de inspectie, de incercare, fise tehnologice, desene. Inregistrarile se fac in legatura cu receptia produsului, serviciului, cu ocazia inspectilor si incercarilor, in legatura cu comportarea produsului in perioada de garantie si post-garantie si se pastreaza pe un termen stabilit pentru a se demonstra conformitatea cu cerintele beneficiarului si a faptului ca sistemul calitatii implementat de organizatie este functional. Inregistrarile trebuie sa indice conformitatea cu sistemul de calitate si cu cerintele specificate pentru produs. Inregistrarile nu se revizuiesc.

Existenta tuturor acestor documente se concretizeaza si intr-o serie de avantaje pentru organizatie. Documentele reprezinta o sursa importanta de informatii fundamentate, cu privire la activitatile desfasurate in vederea asigurarii calitatii, care pot fi prezentate persoanelor interesate pentru a le asigura increderea ca organizatia poseda abilitatile necesare realizarii produselor in conformitate cu cerintele utilizatorilor. De asemenea, documentele faciliteaza comunicarea in interiorul organizatiei, in special cu privire la modul in care salariatii ai-au indeplinit sarcinile pentru imbunatatirea continua a calitatii si realizarea unui feed-back intre conducere si angajati.

Asadar,

Etapele procesului de elaborare a documentelor SMQ

Principalele activitati care se desfasoara pentru elaborarea documentelor sistemului de management al calitatii sunt:

Instruire pentru cunoasterea cerintelor privind documentele sistemul de management al calitatii;

obtinerea informatiilor despre sistemul de management al calitatii, procesele existente si interactiunea dintre acestea;

analiza documentelor existente si adaptarea acestora la cerintele sistemului;

instruirea personalului implicat in elaborarea documentelor;

folosirea unor surse de documentare suplimentare ( de exemplu legislatia);

stabilirea structurii si formei de prezentare a documentelor;

elaborarea documentelor (se elaboreaza mai intai diagrama de flux, respectiv schema logica de desfasurare a procesului);

analiza diagramelor, imbunatatirea si implementarea acestora;

validarea documentatiei printr-o implementare de proba;

finalizarea continutului si formei documentelor;

analiza documentatiei finale si aprobarea

Implementarea sistemului de calitate si evaluarea conformitatii acestuia cu cerintele Standardului ISO 9001:2008

10 Certificarea SMQ

Cadrul legal si institutional al acreditarii si certificarii

Valorificand experienta acumulata in tarile vest europene in domeniul certificarii conformitatii si acreditarii organismelor implicate, in Romania a fost definit in 1992 cadrul legal al constituirii si functionarii Sistemului National de Certificare. Acest sistem cuprinde ansamblul organismelor de certificare a produselor si serviciilor, organism ce certifica atat sistemul de calitate cat si produsele. Acreditarea organismelor de certificare si elaborare se definesc potrivit Ordonantei de Guvern nr. 38 din 1998 care defineste infrastructura pentru certificarea calitatii ca fiind ansamblul organismelor ce efectueaza incercari, etalonari, certificari de produse, de sisteme ale calitatii, de persoane, de sisteme ale managementului de mediu precum si de inspectii.

Potrivit standardului sau, RENAR acrediteaza laboratoarele si organismele ce desfasoara activitati in domeniul calitatii precum si in mod concret sistemul de calitate, personalul orgaismelor de certificare.

Dintre organismele de certificare romanesti se remarca Societatea Romana pentru Asigurarea Calitatii (SRAC - asociatie neguvernamentala, independenta, cu scop nelucrativ, ce a fost acreditat de Institutul Roman de Standardizare ca organism de Certificare a sistemului calitatii din 1996.

Metoda folosita de acest organism este urmatoarea:

Actiuni corective

DA

Raport

Faza 3: Auditul de certificare

Actiuni corective

DA

NU

Se poate efectua auditul de certificare?

Raport

Faza 2 : Evaluarea documentelor sistemului calitatii

DA

NU

Actiuni corective

Se poate efectua evaluarea doc?

Raport

Faza 1: Evaluarea preliminara a solicitantului   Preaudit

Faza 0 : Discutia de informare cu solicitantul

Actiuni corective

Metodologia SC AEROQ SA de certificare a sistemelor calitatii

Suspendarea sau retragerea si anularea certificatului

Nu

da

Exista neconf?

Audit de repetare

Da

 

	Metodologia SC AEROQ SA de certificare a sistemelor calitatii

Pe plan European si din 1994 international s-a constituit reteaua de evaluare si certificare EQNet (IQNet). Obiectivul acestei retele este acela de a facilita recunoasterea certificarii pentru sistemele de calitate acordata de membrii sai utilizand ca referinta standardele din seria ISO 9000. Pentru asemenea recunoastere, intreprinderile pot apela la oricare dintre organismele de certificare membrilor EQNet.

11. Auditull anual de analiza a functionarii SMQ in organizatie

Concluzii

Obiectivul Sistemelor de Management al Calitatii este asigurarea unui cadru general pentru imbunatatirea continua a performantei managementului calitatii. Principiile la care adera managementul de varf al Petrom in vederea imbunatatirii performantei managementului calitatii sunt stipulate in Politica Calitatii.

Bazandu-se pe ambitioasele obiective strategice, se stabilesc anual tinte masurabile si programe extinse, la nivelul intregii organizatii. Petrom monitorizeaza in mod regulat performanta in concordanta cu aceste tinte, tinand cont de asemenea si de respectarea cerintelor legale si a reglementarilor interne. Pe baza rezultatelor monitorizarii, se adopta masuri adecvate pentru eliminarea decalajelor si pentru garantarea respectarii cu succes a cailor prestabilite.

Sistemele de Management al Calitatii ale Petrom sunt orientate spre buna practica internationala si spre standarde cum ar fi ISO 14001, ISO 9001 si OHSAS 18001. In prezent, Sistemul de Management Integrat din divizia Rafinare Petrom este certificat ISO 9001 si ISO 14001.