Strategii de diferentiere

Strategii de diferentiere

Oferta fiecarei intreprinderi este multidirectionala, adica este rezultanta unui ansamblu de caracteristici singulare (calitatea, inovatia tehnologica, modalitatile de vanzare, serviciile asociate post vanzare). De asemenea, in cea mai mare parte a domeniilor de activitate exista o oferta de referinta asteptata implicit de majoritatea consumatorilor / utilizatorilor. Diferenta consta in a orienta productia corespunzator ofertei de referinta insa cu diferente perceptibile si evaluari de piata.

Toate activitatile, principale sau accesorii cuprinse in lantul valorii sunt surse potentiale de diferentiere si de finalizare a avantajelor concurentiale, ca de exemplu:

n            Inovatia tehnologica;

n            Accesibilitatea si calitatea materiilor prime;

n            Termenul de livrare;

n            Serviciile post - vanzare.

Diferitele argumente enuntate aici ne conduc la o diferentiere in cazul in care sunt legitimate de piata. Este o recunoastere in general tributara la:

existenta unei valori intrinsece a diferentei, apreciata in mod deosebit de clienti in termenii micsorarii costurilor sau imbunatatirii performantelor. De fiecare data se actioneaza in sensul crearii unui supliment de valoare in folosul clientului prin raportarea la oferta de referinta. Exemple de factori de referinta pentru o clientela industriala se prezinta in figura nr. 5.10.

Fig. nr. 10. Factori de diferentiere pentru o clientela industriala

armonia cu lantul valorii la client. Fiecare posibilitate de interventie in lantul valorii clientului deschide perspective de diferentiere. Aceasta cere intreprinderii sa-si dezvolte o percepere fina a influentelor care se produc in lantul valorii la clienti si a evolutiilor probabile ale acestuia.

In scopul asigurarii protectiei fata de firmele concurente, intreprinderea cauta sa se aseze intr-un segment de piata sau cel putin intr-un spatiu concurential aparte. Exploatarea la maximum a diferitelor surse potentiale de diferentiere in lantul valorii, sau remodelarea acestuia din urma si modificarea regulilor jocului concurential din domeniul de activitate, sunt cele doua axe fundamentale ale unei strategii de diferentiere.

Prima cale se bazeaza in general, pe realizarea urmatoarelor actiuni:

adausul caracteristicilor valorificate de catre clientela atrasa. Oferta intreprinderii este perceputa de aceasta clientela ca superioara ofertei de referinta (diferente in plus);

epurarea de caracteristicile nevalorificate de clientela. Intreprinderea ofera in acest caz un produs la pret mijlociu;

specializarea pe preferinte neobisnuite. De exemplu: transportul produselor cu mare sensibilitate, disponibilitati de sisteme de securitate, restaurare / reparare rapida;

specializarea pe o sofisticare reala sau mai mult virtuala, bazata pe notiunile de complexitate, imagine, restaurare rapida etc.

A doua cale provine din vointa de a exploata activitatea in mod diferit, pornind de la un lant al valorii in intregime remodelat. Aceasta conceptie strategica reprezinta un proces creativ intrucat cauta sa introduca noi factori de reusita semnificativi. Aceasta a doua cale aduce intreprinderii un avantaj concurential greu accesibil concurentilor intr-un spatiu temporal restrans.

Dimensiuni

Diferentierea se poate realiza la fel de bine atat in cazul cuprinderii intregului domeniu de activitate, cat si partial, la una sau mai multe parti ale acestuia.

In primul caz, intreprinderea se adreseaza la ansamblul consumatorilor potentiali. Lasand in mod deliberat la o parte argumentul "pret" intreprinderea se sprijina in principal pe una sau mai multe caracteristici inerente ale produsului si atributelor periferice ale acestuia. Pretul nu este altceva decat expresia unei constrangeri acceptate de consumator / utilizator pana la un anumit prag sau nivel. In cazul in care acesta este depasit intreprinderea risca sa procedeze la o selectie a clientelei, fara sa fi avut initial o astfel de intentie.

Al doilea caz solicita reflexii; de exemplu, o intreprindere nu-si poate asuma in totalitate responsabilitatea furnizarii de produse / servicii intr-un domeniu larg de activitate datorita lipsei de mijloace suficiente. In astfel de cazuri, intreprinderea este constransa sa se limiteze la exploatarea unui spatiu limitat - adesea denumit "nisa" - corespunzator resurselor si aptitudinilor de care dispune.

Un alt exemplu: segmentarea intentionata este rezultatul unei vointe explicite a intreprinderii. Oferta entitatii nu se adreseaza decat unei parti limitate din domeniul de activitate considerat.

Efectele

Diferentierea se sprijina pe o logica complet diferita de strategia costurilor. Avantajul unic care se ofera clientilor in aceste imprejurari permite intreprinderii:

sa factureze un "supra - pret";

sa vanda o cantitate mai mare de produse la nivelul preturilor afisate;

sa obtina o reintoarcere a avantajelor, ca expresie a unei mai mari fidelitati a clientilor fata de firma.

Bine conduse, aceste strategii conduc la rentabilitati superioare ale mijloacelor diferitelor sectoare. In contrapartida, intreprinderile trebuie sa se astepte la volume, si deci la segmente mai mici de piata.

O privire generala in legatura cu cele doua drumuri pe care se pot asterne strategiile intreprinderii, conduce la aprecierea ca intreprinderea care nu si-a ales cel putin una din cele doua strategii de baza prezentate in acest capitol, risca sa se situeze pe un drum de mijloc, pe care sa obtina o rentabilitate mai scazuta decat cea a concurentilor sai. Si aceasta, pentru ca nu detine un segment de piata suficient pentru a-si asigura costuri competitive, sau intreprinderea nu este suficient de diferentiata pentru a-si asigura marjele la nivelul cerut de rentabilitate; problema pe care am examinat-o anterior si ilustrata prin "Curba U".