MANAGEMENTUL CALITATII TOTALE

MANAGEMENTUL CALITATII TOTALE

1. Definitia Managementului calitatii totale

In definirea Managementului total al calitatii TOTAL QUALITY MANAGEMENT- TQM pot fi evidentiate urmatoarele orientari:

􀀹managementul total al calitatii ca o filozofie, se dovedeste a fi un nou model de cultura a intreprinderii cu scopul de a orienta spre client toate activitatile si procesele acesteia si de a le optimiza astfel incat sa-i aduca beneficii pe termen lung

􀀹 managementul total al calitatii ca dimensiune filozofica cu implicatii tehnice si sociale, Oss defineste managementul total al calitatii ca un sistem bicomponent cuprinzator a unui subsistem tehnic si al unuia social intre care se stabilesc relatii de interconditionare.

􀀹 managementul total al calitatii ca concept tridimenional de filozofie de management care se bazeaza pe o anumita logica si care presupune utilizarea unor metode si tehnici specifice de unde rezulta cea de a treia dimensiune a sa, cea tehnica.

􀀹 managementul total al calitatii ca concept multidimensional care presupune indeplinirea unor premise de personal, de ordin structural si tehnice, ca si utilizarea unor metode si instrumente corespunzatoare.

Dimensiunea filozofica ia in considerare urmatoarele elemente: calitatea se afla pe primul plan, calitatea este un concept multidimensional, calitatea se obtine prin participarea tuturor elementelor si a fiecarui lucrator din intreprindere si accentul se pune pe prevenire.

Dimensiunea structurala a managementului total al calitatii ia in considerare urmatoarele elemente: definirea proceselor si secventelor acesteia, astfel incat sa poata fi tinuta sub control si stabilirea unor relatii de tipul client intern - furnizor intern.

Dimensiunea umana a managementului total al calitatii ia in considerare urmatoarele elemente: asigurarea unui nivel corespunzator de pregatire pentru toti lucratorii, schimbarea mentalitatii acestora si motivarea lucratorilor in realizarea obiectivelor realizate.

Dimensiunea tehnica a managementului total al calitatii ia in considerare urmatoarele elemente: tehnicile de tinere sub control a proceselor, activitatile de mentenanta preventiva, tehnicile de inspectie si incercari si promovarea sistemului calitatii asistate de calculator.

Standardul ISO 8402 defineste managementul total al calitatii ca reprezentand "un sistem de management al unei organizatii centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor sai, prin care se urmareste asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului si obtinerea de avantaje pentru toti membrii organizatiei si pentru societate".

Principii de baza ale Managementului calitatii totale (TQM)

Problematica principiilor de baza ale managementului total al calitatii se dovedeste a fi mult mai complexa decat stabilirea unei definitii conceptuale, intrucat privita la momente diferite si in locuri diferite s-au considerat a fi mai mult sau mai putin importante unele sau alte aspecte definite capitolul precedent.

Schonberger considera ca fiind principii de baza ale managementului total al calitatii urmatoarele: "imbunatatirea continua", "asigurarea calitatii proceselor".

Merli vine cu un set de principii mai coplex care cuprindea: "satisfacerea clientului", "calitatea pe primul plan", "imbunatatire continua", "implicarea intregului personal".

Stora si Montaige considera ca principii de baza ale managementului total al calitatii "angajarea conducerii", "adeziunea intregului personal", "imbunatatirea rationala a calitatii", iar Haist pune bazele unor principii care fac parte din sistemul acceptat si in prezent, insa "orientarea spre client", "zero defecte", "imbunatatirea continua", "accentul pe prevenire" vor fi completate de Juran cu considerentele sale privind principiile managementului total al calitatii: "competivitate", "internalizarea relatiei client - furnizor".

Astfel ajungem la sistemul actual de principii ale managementului calitatii totale acceptat de literatura de specialitate:

􀀹Orientarea spre client

􀀹Internalizarea relatiei client - furnizor

􀀹Calitatea pe primul plan

􀀹"Zero defecte" si imbunatatire continua

􀀹Viziunea sistematica

􀀹Argumentarea cu date

Potrivit principiului orientarea spre client, calitatea trebuie definita in raport cu cerintele clientilor, cerinte determinate de nevoile, dorintele si asteptarile lor. Dificultatea implementarii acestui principiu rezulta din imposibilitatea evaluarii cerintelor care nu sunt nu numai cunatificabile, dar uneori nici nu sunt cunoscute.

Internalizarea relatiei client - furnizor presupune abordarea proceselor din intreprindere ca o succesiune de relatii intre clienti si furnizori. Fiecare compartiment al organizatiei trebuie sa fie considerat "un client intern" si, in acelasi timp, un "furnizor intern" in raporturile sale cu celelalte departamente functionale.

In calitate de "client" el trebuie sa ofere "furnizorului" sau din amonte toate informatiile necesare, care sa defineasca clar cerintele sale si ca urmare sa faciliteze relatiile dintre ei. Pe de alta parte, el trebuie sa se informeze asupra posibilitatilor "furnizorului" privind satisfacerea cerintelor sale.

In calitate de "furnizor", acelasi compartiment trebuie sa-si informeze "clientul" din aval asupra posibilitatilor de care dispune si trebuie sa ajunga prin modelarea activitatii sale sa asigure ceea ce "clientul" doreste.

Calitatea pe primul plan este principiul care defineste cel mai bine filozofia managementului total al calitatii care pune pe primul plan calitatea. Scopul intreprinderii reprezentandu-l satisfacerea cerintelor clientilor externi, prin produse si servicii de calitate superioara in conditii de eficacitate. Calitatea trebuie sa fie punctul central al tuturor activitatilor, ceea ce presupune:

Implicarea puternica si permanenta a conducerii de varf "top-mamagement"

􀀹 Intercolarea tuturor activitatilor, proceselor din fiecare echipa a spiralei calitatii, in realizarea si imbunatatirea acesteia

􀀹 Implicarea permanenta a tuturor compartimentelor si a fiecarui angajat in asigurarea calitatii.

Deming a formulat o exprimare foarte sugestiva a ceea ce noi am definit primatul calitatii in managementul total al calitatii, "lantul" ia in discutie aspectul conform caruia imbunatatirea calitatii constituie punctul de plecare al tuturor proceselor din intreprindere, iar succesiunea considerata fireasca a etapelor este cea indicata in schema urmatoare.

Fig.2.4. Lantul lui Deming

Deming considera ca orice "intrare laterala" de-a lungul "lantului" poate duce la esec in obtinerea scopului propus.

"Zero defecte" si imbunatatire continua este principiul care semnifica "totul trebuie bine facut de prima data si de fiecare data", adica totalitatea proceselor si activitatilor din intreprindere trebuie sa se desfasoare fara erori. Organizatia in ansamblu, si fiecare angajat in parte trebuie sa actioneze preventiv pentru evitarea aparitiei defectelor la locul de activitate al fiecaruia dintre ei. Astfel, principiul "zero defecte" devine o adevarata strategie pentru cresterea calitatii produselor si a propulsarii firmei in ramura de activitate.0

O alta viziune asupra acestui principiu il defineste ca un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politica preventiva de imbunatatire continua a calitatii proceselor, produselor si serviciilor organizatiei.

Viziunea sistemica Potrivit acestui principiu, managementul total al calitatii cuprinde toate elementele de sistem si procesele unei intreprinderi. Acestea sunt definite de conceptul "Key Quality Checkpoints". Sunt considerate "puncte cheie", acele puncte din sistemul unei organizatii in care pot fi pusi in evidenta factorii relevanti pentru calitate:

􀀹Sistemele de intrare (Input - Systems) cuprind organizatiile si personale, interne si externe, de la care o anumita organizatie primeste produse si informatii. Acestea pot fi furnizori, comercianti si cumparatori. Scopul urmarit in acest "punct" il reprezinta selectionarea si coordonarea mai buna a sistemelor mentionate.

􀀹 Intrarile (Inputs) le reprezinta acele resurse materiale, umane, informationale care sunt necesare pentru obtinerea rezultatelor dorite. In acest "punct cheie" se urmareste satisfacerea cerintelor privind calitatea, cantitatea, costurile resurselor si termenele de livrare.

􀀹 Procesele de transformare a "intrarilor" in "iesiri" trebuie sa fie efective si eficiente si sa asigure realizarea cerintelor calitatii, care li se impun

􀀹 Iesirile (Outputs) le reprezinta produsele si serviciile pe care le obtine organizatia. In acest "punct cheie" se verifica satisfacerea cerintelor specificate ale calitatii, prin inspectia finala.

􀀹 Sistemele de iesire (Output - System) cuprind organizatiile si persoanele care primesc produsele si serviciile. Scopul urmarit este acela de a asigura satisfacerea totala a nevoilor, dorintelor si asteptarilor clientilor.

Managementul total al calitatii devine un management al calitatii in cele cinci puncte cheie, unde perceperea nevoilor clientilor si reflectarea lor in calitatea produselor finite trebuie sa constituie baza deciziilor si masurilor in toate celelalte puncte al sistemelor. Deciziile in discutie sunt cele cu trimitere la instruirea personalului, stimularea personalului in vederea antrenarii acestuia, utilizarea de metode si modele de organizare interna, precum si utilizarea metodelor, tehnicilor si instrumentelor de management al calitatii adecvate.

Argumentarea cu date este nu numai un principiu de management al calitatii, acesta fiind baza oricarui proces si activitate din organizatie. Nimic din ceea ce nu este fundamentat pe realitate, pe descrierea acesteia care se face prin utilizarea de date si informatii nu poate fi luat in considerare in evolutiile viitoare.

In cazul managementului total al calitatii datele sunt necesare incepand cu etapa identificarii pietei, a segmentului de piata, cerintelor clasificate ale clientilor si pana la evaluarea satisfacerii lor in utilizare pentru reluarea ciclului.

Argumentarea cu date constituie un proces complex de cunoastere, investigare si analiza a fenomenelor si proceselor care au loc in organizatie. Pentru un anumit sistem, fie el economic, tehnic, fizic sau biologic, data reprezinta baza mesajului cu caracter de noutate despre evenimentele care au loc sau care vor avea loc, atat in interiorul sistemului, cat si in exteriorul acestuia. Importanta argumentarii cu date pentru sistemul de conducere este determinata de necesitatea adoptarii unor decizii corecte care, prin aplicabilitatea lor, sa conduca la eficientizarea activitatii organelor de executie. Culegerea datelor are un rol foarte important. Incapacitatea de a selecta din totalul datelor pe acelea care sunt reale, de stricta necesitate, oportune, ca si insuficienta de informatii conduce nu numai la intarzierea adoptarii deciziei, dar de multe ori la elaborarea unor decizii incomplet fundamentate informational, ceea ce conduce la adoptarea unor decizii incorecte.

Calitatea datelor este influentata de mai multi factori dintre care putem enumera: precizie, operativitate, frecventa de difuzare.

In urma datelor primite la un moment dat si in functie de obiectivele urmarite, se desfasoara procesul decizional. Acesta consta in alegerea dintr-o multime de alternative a aceleia care satisface cel mai bine obiectivele decidentului .

In sfera activitatilor social-economice, producerea si utilizarea informatiei reprezinta un proces constient, dirijat, in care legile specifice procesului informational pot fi prestabilite si modificate dupa cerintele cunoasterii si conducerii activitatii specifice. Informatiile emise in acest cadru poarta numele de informatii economice.

Informatia poate fi exprimata printr-un sistem de indicatori care formeaza setul de date necesare in conducerea procesului economic. Acest sistem de indicatori se agreaga piramidal, de la indicatorii cantitativi sau valorici analitici, pana la indicatorii cantitativi sau valorici de sinteza.

Sistemul informational pentru conducere este definit ca fiind "un set de resurse umane si de capital, investite intr-o unitate economica, in vederea colectarii si prelucrarii datelor necesare producerii informatiilor, care vor fi folosite la toate nivelurile conducerii planificate si controlul activitatii organizatiei".

Principalele categorii de informatii dintr-o organizatie (sistem) sunt: informatii contabile care privesc fluxul de resurse financiare dintr-un organism economic, informatii tehnice care se refera la flux fizic al materialelor si resurselor necesare, informatii de personal referitoare la personalul unitatii, informatii de marketing cu privire la pietele pe care se manifesta unitatea economica si la mijloacele de control a acestora.

Informatia parcurge un traseu interogativ de forma : cine ? - ce vrea ? - la ce pret?

Plecand de la organigrama de structura a unei societati , aceasta structura se poate reflecta in sistemul informational pentru conducere conform figurii 2.4. Subsistemul comercial preia functia de marketing a unitatii, pe langa aceasta activitate in subsistem exista si activitatile: aprovizionare, desfacere, transport, depozitare, comert exterior.

Subsistemul administrativ preia functia de personal a intreprinderii, in cadrul acestui subsistem pe langa activitatea cu privire la resursele umane desfasurandu-se si activitati pur administrative. In cadrul subsistemului economic se desfasoara o activitate financiar - contabila si de analiza - prognoza.

Subsistemul calitate apare distinct deoarece in unele ramuri economice, ca de exemplu industria aviatica, exigentele privind asigurarea calitatii sunt mult marite si totodata justificate prin consecintele nefaste ce pot sa apara in cazul rebuturilor de la normele stabilite.

Evolutia TQM

Principalii fondatori ai TQM au fost calitologii americani: Shewhart, Deming, Juran, Crosby si Feigenbaum si japonezii: Ishikawa, Taguchi, Massaki, Imai. (fig.2.4.).

SHEWHART a avut o contributie esentiala in domeniul aplicarii metodelor statistice pentru supravegherea proceselor de productie, prevenirea defectelor, limitarea variatiilor si imbunatatirea calitatii.

Edward DEMING este considerat parintele TQM. El extinde aplicarea TQM in toate domeniile, stabileste responsabilitati pentru calitate tuturor angajatilor si considera ca problemele calitatii apartin sistemului de conducere si nu executantilor.

Prin activitatea pe care a desfasurat-o timp de 30 de ani in domeniul perfectionarii profesionale a lucratorilor din industria japoneza, Deming si-a castigat un prestigiu deosebit. Ca o recunoastere a meritelor sale, premiul national pentru calitate, instituit in Japonia in anul 1951, a primit numele sau.

Contributia lui Deming in domeniul calitatii a fost recunoscuta in SUA abia incepand cu anul 1980, an in care s-a tras pentru prima data semnalul de alarma in legatura cu progresele spectaculoase ale industriei japoneze. In ultimii ani, conceptele lui Deming au fost preluate in tarile vest-europene.

Programul in 14 puncte pentru calitate a lui Deming cuprinde:

1. Asigurati imbunatatirea continua a calitatii produselor si a serviciilor pe baza unui plan pentru a putea ramane in afaceri.

2. Adoptati o noua filosofie, renuntand la "nivelul acceptabil" al calitatii. Traim intr-o era economica: nu putem supravietui cu "niveluri acceptabile" de neconformitati, defecte, intarzieri in livrare.

Renuntati la controlul integral al produselor, introducand metode de control statistic, pentru a stabili conformitatea cu cerintele specificate (este de preferat sa prevenim defectele decat sa le identificam).

4. Solicitati dovezi din partea furnizorului privind evidenta statistica a calitatii. Afacerile se bazeaza, in prezent, mai mult pe calitate decat pe pret: eliminati furnizorii care nu fac dovada unei asemenea evidente.

5. Descoperiti problemele. Conducerea este aceea care trebuie sa se ocupe de imbunatatirea continua a tuturor proceselor din fiecare etapa a traiectoriei produsului, incepand cu proiectarea si pana la asigurarea service-ului in utilizare.

6. Utilizati metode moderne de instruire a intregului personal din intreprindere.

7. Asigurati tuturor angajatilor instrumentele necesare pentru desfasurarea corespunzatoare a activitatilor. Responsabilitatea sefilor de echipa trebuie concentrata pe calitate, iar conducerea trebuie sa fie pregatita sa actioneze imediat, pe baza rapoartelor acestora, referitoare la deficientele constatate.

8. Eliminati frica: incurajati comunicarea, astfel incat fiecare angajat sa-si poata prezenta punctul de vedere in mod deschis.

9. Inlaturati barirele dintre compartimentele intreprinderii. Formati echipe cuprinzand persoane din compartimente diferite (cercetare, proiectare, productie, desfacere) pentru identificarea problemelor si prevenirea aparitiei lor in procesele ulterioare.

10. Eliminati afisele, sloganurile specifice muncii fortate. Inainte de a urmari cresterea productivitatii, asigurati-va ca aceasta nu este in defavoarea calitatii pe care trebuie sa o imbunatatiti continuu.

11. Revedeti timpii de munca normati, astfel incat sa nu devina un obstacol in calea productivitatii sau a calitatii.

12. Eliminati toate obstacolele care ii impiedica pe oameni sa fie mandri de munca lor.

1 Introduceti un program riguros de instruire a personalului, in relatie cu evolutia procedeelor, metodelor si tehnicilor utilizate in toate compartimentele intreprinderii.

14. Creati o structura corespunzatoare la nivelul conducerii la varf, care sa asigure indeplinirea celor 13 puncte.

Joseph M. JURAN este cunoscut ca fiind cel mai important expert contemporan in managementul calitatii. Contributia sa exceptionala la configurarea unui domeniu de mare impact in societatea contemporana a fost rasplatit cu peste 40 de medalii si titluri, printre cele mai importante numarandu-se National Medal of Technology, inmanat de presedintele Bush, si Order Sacred Treasure, acordat de imparatul Japoniei.

Membru de onoare al Academiei Romane si al Fundatiei Romane pentru Promovarea Calitatii, J.M. Juran a acceptat ca Premiul Roman pentru Calitate sa-i poarte numele.

Cele 7 etape ale imbunatatirii calitatii sunt:

Convingeti-i pe ceilalti de necesitatea imbunatatirii;

Identificati "proiectele vitale" (utilizand "diagrama Pareto");

Asigurati un progres in cunoasterea problemelor;

Conduceti analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor;

Determinati efectul schimbarilor propuse asupra personalului implicat si descoperiti posibilitatea de a invinge rezistenta la aceste schimbari;

Actionati pentru realizarea schimburilor preconizate, asigurand inclusiv pregatirea personalului implicat;

Introduceti un sistem corespunzator de supraveghere a noului nivel al calitatii, care sa nu franeze procesul imbunatatirii continue.

Argumente aduse de Juran in sustinerea importantei calitatii in etapa actuala:

- poluarea ingrijoratoare a mediului ambient;

- reglementari juridice care impun obligatii stricte din partea furnizorilor de produse/servicii;

- teama de aparitia dezastrelor majore "viata dincolo de digurile calitatii";

- presiunea exercitata de organizatiile de protectia consumatorilor.

Philip B. CROSBY este initiatorul conceptului "zero defecte". Acest concept este promovat de multe intreprinderi, in cadrul strategiilor de calitate. Crosby considera ca, pentru realizarea calitatii, trebuie luate in considerare urmatoarele 4 principii de baza:

v    Asigurarea conformitatii cu cerintele. Calitatea inseamna satisfacerea exigentelor consumatorului, dar aceste exigente trebuie sa fie clar definite si masurabile. Crosby considera ca acest principiu este valabil nu numai pentru produse si servicii, dar si in cazul tuturor activitatilor intreprinderii. Responsabilitatea definirii acestor cerinte revine conducerii intreprinderii, care trebuie sa asigure toate conditiile necesare pentru ca lucratorii sa le realizeze, stimulandu-i, in acest scop, material si moral.

v    Asigurarea calitatii prin prevenire Conform teoriei lui Crosby: "calitatea nu trebuie controlata, ea trebuie realizata". Nu putem asigura calitatea doar printr-un sistem riguros de control, capabil sa descopere toate anomaliile. Un asemenea sistem permite numai detectarea non-calitatii. Pentru realizarea unei calitati corespunzatoare, este necesar sa punem accentul pe prevenire.

v    Promovarea conceptului "zero defecte"- Crosby considera ca nu putem opera cu "niveluri acceptabile" ale calitatii, plecand de la premisa gresita ca non-calitatea este inevitabila. Singurul nivel acceptabil al calitatii este "zero defecte". Esenta conceptului "zero defecte" consta in aceea ca "totul trebuie bine facut de prima data si de fiecare data". Defectele au doua cauze principale: nivelul insuficient de cunostinte si neatentia. Prima cauza poate fi usor eliminata, prin mijloace neadecvate. Neatentia este, in schimb, o problema de atitudine, care trebuie rezolvata de fiecare individ in parte. Evident ca aceasta rezolvare este mult facilitata in conditiile in care calitatea devine problema centrala a intreprinderii.

v    Masura calitatii o reprezinta costurile datorate nesatisfacerii cerintelor-Crosby face urmatoarea afirmatie: calitatea nu costa nimic ("quality is free"). Cea care costa este, de fapt, non-calitatea. El propune, de aceea, ca evaluarea calitatii, la nivelul intreprinderii, sa se realizeze prin "pretul neconformitatii cu cerintele".

Pentru aplicarea acestor principii, Crosby propune un program cu 14 pasi:

     Delaratia Directorului General asupra necesitatii implicarii sale efective in activitatea de asigurare a calitatii, sustinuta prin exemplul personal;

     Constituirea Comisiei Permanente pentru imbunatatirea Calitatii (CPIC) cu reprezentanti din fiecare compartiment si asigurarea dinamismului acesteia;

     Determinarea locului unde exista probleme de calitate nerezolvate sau potentiale, in vederea eliminarii acestora;

     Evaluarea costului non-calitatii si utilizarea acestuia ca instrument de motivatie la fiecare loc de munca;

     Cresterea constiintei pentru calitate si a preocuparii personale a tuturor salariatilor;

     Masuri operative pentru corectarea problemelor identificate prin pasii precedenti;

     Stabilirea unui Comitet pentru "Programul Zero Defecte";

     Instruirea maistrilor si a personalului de conducere al compartimentelor pentru aducerea la indeplinire a partilor de responsabilitate in domeniul asigurarii calitatii;

     Instruirea "Zilei Zero Defecte" pentru ca salariatii sa realizeze ca este necesara schimbarea atitudinii in domeniul calitatii;

     Incurajarea salariatilor de a stabili obiective de imbunatatire a calitatii pentru ei si pentru grupurile din care fac parte;

     Incurajarea salariatilor de a comunica Directiei Generale obstacolele cu care se confrunta in realizarea obiectivelor proprii de imbunatatire a calitatii;

     Recunoasterea muncii si aprecierea celor care participa la actiunile privind continua imbunatatire a calitatii;

     Stabilirea Cercurilor pentru calitate ca metoda de comunicare pe o baza regulata intre membrii grupelor de executanti;

     Actiuni permanente pentru a sublinia ca programele de imbunatatire a calitatii au un caracter permanent si dinamic.

Philip Crosby este considerat de catre comunitatea internationala a calitologilor ca fiind unul dintre marii "guru" ai calitatii mondiale si, impreuna cu Juran, este singurul mare intelept si filosof al calitatii inca in viata.

Armand V.FEIGENBAUM este cel care a introdus conceptul de "Total Quality Control". El a definit pentru prima data acest concept astfel: "principiul de baza al conceptului de calitate totala, care reflecta si diferenta fundamentala fata de alte concepte, consta in aceea ca, pentru a obtine o eficienta corespunzatoare, tinerea sub control a calitatii trebuie sa inceapa cu identificarea cerintelor de calitate ale consumatorilor si sa inceteze numai dupa ce produsul a ajuns la consumator, iar acesta este satisfacut.

Total Quality Control inseamna coordonarea actiunilor lucratorilor si a informatiilor pentru atingerea acestui obiectiv." Feigenbaum defineste conceptul sau de TQC prin intermediul urmatoarelor elemente:

- formularea clara a politicii calitatii;

- orientarea absoluta catre client;

- integrarea activitatilor la nivelul intreprinderii;

- stabilirea clara a atributiilor si a responsabilitatilor;

- stabilirea unor masuri speciale de asigurare a calitatii la subfurnizori;

- asigurarea echipamentelor necesare de inspectie si incercari;

- asigurarea unor procese, metode de supraveghere si a unui sistem informational eficient, referitor la calitate;

- motivarea si pregatirea lucratorilor in domeniul calitatii;

- evaluarea nivelului calitatii prin costuri;

- masuri corective eficiente;

- supravegherea continua a sistemului calitatii, cu asigurarea unui feedback informational;

- audituri periodice ale sistemului calitatii.

Feigenbaum pune accentul pe trei aspecte importante in abordarea calitatii, si anume:

- cerintele consumatorului determina calitatea;

- toti sunt raspunzatori pentru calitate, incepand cu conducerea la varf a intreprinderii si pana la ultimul lucrator;

-toate compartimentele intreprinderii, deci nu numai productia participa la realizarea calitatii.

Feigenbaum aduce o contributie importanta la clasificarile din domeniul costurilor calitatii.

Kaoru ISHIKAWA este considerat drept cel mai mare specialist in domeniul calitatii din Japonia, care a dezvoltat teoriile expertilor americani Feigenbaum, Deming si Juran. Si el a promovat ideea implicarii tuturor compartimentelor si a fiecarui lucrator din intreprindere in realizarea calitatii, punand accentul pe un management participativ.

Kaoru Ishikawa are contributii personale in domeniul managementului calitatii. El se afla la originea cercurilor de control al calitatii ("Quality Control Circles"), denumite, mai tarziu, cercurile calitatii, care au dobandit o larga extindere in Japonia. De asemenea, el a conceput si a dezvoltat "diagrama cauza-efect", care ii poarta numele (diagrama Ishikawa) si care a devenit una dintre cele mai cunoscute si mai utilizate instrumente ale calitatii.

Pentru a se diferentia de opiniile lui Feigenbaum, Ishikawa si-a denumit propriul concept "Company Wide Quality Control" (CWQC). Ishikawa pledeaza, ca si Feigenbaum, pentru o implicare totala a personalului in realizarea si imbunatatirea continua a calitatii.

Componentele de baza ale Company Wide Quality Control sunt: asigurarea calitatii; tinerea sub control a calitatii si tinerea sub control a costurilor, a cantitatilor si a termenelor de livrare.

Ishikawa atribuie calitatea de "client intern" persoanelor implicate in procesul de realizare a produselor din diferitele compartimente ale intreprinderii, spre deosebire de beneficiariifinali ai produselor, care sunt "clientii externi".

Acest principiu va deveni unul dintre elementele de baza ale managementului calitatii totale.

O contributie importanta a lui Ishikawa o reprezinta clarificarea unor aspecte statistice ale asigurarii calitatii.

Ishikawa considera ca cele sapte instrumente statistice elementare ar trebui sa fie insusite de catre intregul personal al intreprinderii, incepand cu conducerea de varf si pana la ultimul lucrator.

El aprecia ca circa 95% dintre problemele care se pot ivi in cadrul unei intreprinderi, in domeniul calitatii, pot fi solutionate cu ajutorul celor sapte instrumente (Pareto, cauza-efect, histograme, diagrama de corelatie etc.).

Ishikawa considera ca rezultatele mai bune inregistrate de industria japoneza, comparativ cu cea occidentala, se datoreaza modului diferit de abordare a calitatii la nivelul intreprinderii. In tarile vest-europene, asigurarea calitatii reprezinta apanajul specialistilor, in Japonia preocuparea pentru calitate este totala si permanenta a tuturor angajatilor.

TAGUCHI este creatorul celor sapte principii pentru imbunatatirea calitatii:

o      Calitatea produsului se masoara prin pierderile totale aduse societatii de catre produs;

o      Imbunatatirea continua a calitatii si a costului produsului reprezinta o necessitate;

o      Imbunatatirea calitatii se obtine prin reducerea variabilitatii in jurul valorilor nominale;

o      Pierderea societatii este, in general, proportionala cu patratul deviatiei caracteristicii de performanta fata de valoarea sa nominala;

o      Proiectul produsului si al procesului au un impact determinant asupra calitatii produsului si a costului acestuia;

o      Variatia performantei poate fi redusa prin exploatarea efectelor neliniare dintre parametrii produsului si/sau procesului si caracteristica dorita a produsului;

o      Directiile parametrului produsului si/sau procesului care reduc variatia performantei pot fi identificate prin experimente proiectate statistic.

J. KELADA, profesor canadian, considera ca orice intreprindere pune o serie de "obiective strategice": economice, sociale, tehnice, comerciale - care se realizeaza prin intermediul unor "obiective operationale".

Acestea din urma ar putea fi: obtinerea unor produse de calitate corespunzatoare cerintelor (Q), in cantitatea solicitata (V), la termenul convenit (T) si care sa fie disponibile la locul sau pe piata dorita (L), toate acestea in conditiile unor costuri minime (C).

Fiecare functie din intreprindere trebuie sa urmareasca indeplinirea acestor obiective operationale. Rezulta, asadar, ca managementul calitatii este parte integranta a managementului intreprinderii.

Kelada considera ca managementul calitatii nu trebuie sa constituie un apanaj al tehnicienilor. Responsabilitatea acestuia revine conducerii de varf si coordonatorilor fiecarei unitati functionale din intreprindere.

Massaki IMAI, economist japonez, este autorul unei carti de referinta in managementul calitatii: "KAIZEN, cheia succesului competitiv japonez". Autorul este seful companiei sale de consultanta din Tokyo, care are ca obiectiv de activitate sprijinirea companiilor, de obicei nejaponeze sau a societatilor mixte in folosirea metodelor de management japonez. Cartea este un ghid practic "cum sa fac", concentrat asupra celor 16 practici de management KAIZEN, printre care: planificarea profitului, satisfacerea clientilor, programele de control ale calitatii totale; activitatile grupelor mici; imbunatatirea sistemelor de relatii in aprovizionare etc.

TQC (Controlul Calitatii Totale) si CWOC (Company-Wide Quality Control) - specifice Japoniei - au generat un proces orientat spre dezvoltarea strategiilor care asigura progresul continuu, implicand personalul de la toate treptele ierarhice di organizatie. Mesajul lui KAIZEN: "sa nu treaca o zi fara o imbunatatire in activitatea companiei". La KAIZEN-ul elevat de astazi, au contribuit conceptele introduse de expertii in calitate: W. Deming si J. M. Juran in anii'30.

TQM reprezinta o strategie de conducere a schimbarii intr-un mediul al provocarilor constante. Este o strategie concentrata pe dezvoltarea culturii organizatiei in care angajatii sunt capabili sa faca fata acestor provocari si sa determine oportunitatea schimbarii.