Capitolul 1.Scurt istoric al asigurarilor

1.1Aparitia si dezvoltarea asigurarilor

Viata oamenilor nu este intotdeauna senina.Indiferent cat de multa grija acordam evitarii problemelor sau protejarii bunurilor,nu putem fi niciodata siguri ca vom avea succes.Unele evenimente negative implica traume psihice si pierderi financiare semnificative de cele mai multe ori ducand inevitabil spre faliment personal, familial sau comercial.

Sociologul Abraham Maslow a stabilit o ierarhie a nevoilor pe 5 nivele:

Nevoi fiziologice cum ar fi hrana,apa,adapost

Nevoi de securitate ,siguranta personala,absenta temerilor

Nevoi sociale

Nevoi de apreciere

Nevoi de autoimplinire

Dupa cum se observa din aceasta scala dupa ce individul ,familia sa a ajuns sa-si satisfaca nevoile primare de hrana, caldura,adapost contra frigului iernii ,ploii ,caldurii simte nevoia conservarii acestor castiguri pe termen lung dar in acelasi timp exista tendinta sa se uite costurile si greutatile suportate pentru a dobandi aceste bunuri .

Dezvoltarea societatii se exprima prin stradaniile individuale si colective de prevenire a unor evenimente nedorite si de limitare a pagubelor pe care le genereaza si de inlaturare a efectelor negative a acestor evenimente.

Aparitia asigurarii ca o categorie istorica, nu s-a putut organiza decat pe acea treapta de dezvoltare a societatii omenesti in care au existat sursele de creare a fondului de asigurare si banii cu functiile lor de plata si de acumulare .

Istoria atesta faptul ca inca din tipuri stravechi oamenii au fost preocupati de prevenirea si mai ales de a suporta in comun pagubele generate de producerea unor evenimente incerte si nedorite.

O compensare a prejudiciilor este posibila prin efortul individual al fiecarei persoane fie ca este vorba de persoana fizica sau de persoana juridica,prin crearea de rezerve proprii cu destinatie speciala sau prin eforturi comune de constituire a unor fonduri ,bazate pe aportul unui numar mare de persoane amenintate de aceleasi pericole.

Actiunea de asigurare in forma embrionara si bazata pe o notiune confuza a compensarii sanselor este insa tot atat de veche ca si instinctul de solidaritate umana,existenta ei fiind consemnata sub diferite forme ,in documente istorice.Ideea asigurarii,respectiv a pagubelor in comun s-a manifestat la cele mai vechi popoare cum ar fi egiptenii,evreii,care au fost afectati intr-o masura mai mare de calamitati naturale si care au initiat relatii de intrajutorare si colaborare.

Spre exemplu, in Babilonia proprietarii de corabii trebuiau sa se inteleaga intre ei pentru ca acela care isi pierde corabia sa fie sustinut financiar pentru a dobandi o alta corabie in locul celei pierdute.

Documentele istorice atesta ca dorinta de asigurare s-a manifestat si in Grecia Antica.

O alta institutie juridica era reprezentata de imprumutul maritim cunoscut in Grecia si Roma , ce se concretiza in contractarea unui credit pentru plata marfurilor transportate care trebuia inapoiat chiar daca vasul nu ajungea cu bine la destinatie .

In Roma Antica exista chiar un Regulament al Colegiului Funerar din Lavinium, colegiu care grupa membrii intr-o asociatie ce functiona pe baza unor cotizatii de inscriere si a unor plati periodice in scopul intrajutorarii familiilor in cazul decesului unui membru, probabil cea mai veche forma de asigurare de viata.

In perioada Evului Mediu Timpuriu , in unele tari europene , indeosebi in tarile care desfasurau un comert de amploare pe mare cum ar fi Anglia, Italia,Spania,Olanda,Portugalia, Franta au aparut primele asigurari maritime.Acestea aveau ca obiect al asigurarii ,corabia , marfa transportata si echipajul iar ca riscuri acoperite scufundarea vasului de catre furtuna,esuarea,pirateria,manipularea gresita in porturi a marfurilor la incarcarea si descarcarea acestora.

Primele operatiuni de asigurari maritime apar in in secolul al XIII-lea in porturile italiene ca urmare a dezvoltarii comertului maritim, dintr-o transformare treptata , corespunzator cerintelor noi impuse de traficul comercial a"imprumutului maritim greco- roman ", care facea parte din mostenirea culturala a antichitatii.

Astfel s-a descoperit de curand o scrisoare a unui oarecare Antonio armator din Venetia catre omul sau de incredere din Barcelona datata in anul 1257 in care il critica spunand-ui:"Cine esti tu? Esti oare Dumnezeu ,de ai dat drumul navei din Barcelona fara asigurare? "De altfel tot la Venetia s-a descoperit prima polita de asigurare datata in anul 1369 care era tot o polita maritima.

Prima codificare a legislatiei asigurarilor a aparut in Italia, iar printre primele texte oficiale fiind"Regulile editate de Uffizio de Marcanzia din Genova"apoi incepand cu 1435 au fost publicate 5 ordonante cunoscute sub denumirea de "Legislatia Catalana"

Alte legi si ordonante ce reglementeaza asigurarile ,au aparut in secolul al XV-lea si in prima parte a secolului al XVI-lea cum ar fi :Rouen in 1500"Guidon de la mer"la Florenta in 1523 numita "Ordonanta pentru reglementarea asigurarilor".

In 1601 in Anglia apar primele statute ale legislatiei asigurarilor iar una dintre primele atestari documentare de pe pamant britanic ne vine din cafenea londoneza a domnului Lloyds in anul 1643.Aici se adunau toti proprietari de nave, rude ale marinarilor plecati pe mare, si tot aici veneau pentru prima data dupa ce debarcau capitani vaselor, cu vesti proaspete despre vasele intalnite de ei pe mare .Exista chiar un registru in care erau trecute asceste date .Din nefericire nu intotdeauna aceste vesti erau bune,ducand inevitabil si pragmatic la primele asigurari britanice de tip maritim.

1.2.Inceputurile asigurarilor in Romania

Activitatea din domeniul asigurarilor de bunuri,persoane si de raspundere civila desfasurata in tara noastra se intinde pe o perioada de peste 168 ani mai exact din anul 1835 cand la Braila s-a infiintat primul birou al companiei de asigurari Generali Assicurazioni S.p.a.cu sediul la Trieste in partea italiana a Imperiului Austriac .Aceasta companiei prin biroul sau de la Braila asigura transporturile fluviale de cereale ale exportatorilor, asigurari civile, comerciale si de persoane .

Prima societate de asigurari care a fost infiintata pe teritoriul actual al Romaniei in anul 1868 a fost Transilvania apoi au urmat in ordine Dacia (1871),Romania(1873)Nationala(1882)Generala(1897)Agricola(1906)Unirea(1908),

Prima Ardeleana(1911) .

Evolutia societatilor de asigurari este puternic marcata de patrunderea si dezvoltarea capitalismului in Principatele Romane, de concentrarea si centralizarea capitalului .Dezvoltarea asigurarilor si centralizarea capitalului pe plan intern a fost insotita de o expansiune pe plan extern a celor mai puternice companii din Principatele Romane .Astfel ,primele societati de asigurare din Bulgaria au aparut ca filiale ale societatilor Dacia-Romania (1883)si Nationala(1889).

In practica acestor societati ,riscurile cu specific agricol lipseau aproape complet , cu toate ca erau solicitate tot mai insistent, iar asigurarea animalelor se impunea ca o necesitate stringenta.

In perioada 1897-1915, unele societati de asigurari au practicat asigurari de animale , Asigurarea Romaneasca si Vulturul, cat si asigurari agricole contra grindinei si secetei-Dacia -Romania,Nationala,Generala si Agricola,operatiunile mentionate neocupand un loc important in volumul activitatii lor.

In perioada interbelica s-a dezvoltat in tara noastra si activitatea asigurarilor de viata.Gradul de cuprindere a populatiei in astfel de asigurari a fost totusi scazut ,majoritatea asiguratorilor orientandu-se spre categoriile sociale avute, care puteau sa contracteze polite la sume mari.In asigurarile de viata numarul asiguratilor nu depasit niciodata 1%din populatia Romaniei.Forma cea mai raspandita era asigurarea mixta de viata cu plata sumei asigurate la termene de expirare a asigurarii sau mai inainte in cazul decesului asiguratului.

Ceea ce caracterizeaza perioada de dupa Primul Razboi Mondial este o patrundere masiva de capital strain in industria asigurarilor din tara noastra.Daca pana in 1918 societatile de asigurare straine participau numai ca actionari la capitalul societatilor romanesti dupa 1918 acestea isi deschid sucursale si agentii proprii pe teritoriul Romaniei.Dintre acestea amintim larga activitate pe care a avut-o Adriatica din Italia, Victoria din Germania,Sun din Marea Britanie si Phoenix din Austria.Remarcam influenta capitalului german in activitatea de asigurare,multe dintre societatile de asigurare ajunsesera sub influenta acestuia,amintim doar de Dacia-Romania,Nationala,Steaua Romaniei,Transilvania,Victoria,Vatra Dornei,Allemania. In preajma celui de-al doilea razboi mondial 11 din cele 21 de societati de asigurare existente pe piata romanesca si care reprezentau peste 70%din capitalul social al intregului sector al asigurarilor il reprezentau marile companii straine de asigurari profiturile realizate fiind in mare parte expatriate.

Cea mai intensa activitate de asigurare din perioada capitalista de dinainte de cel de-al doilea razboi mondial s-a inregistrat in deceniul al patrulea al secolului XX,cand s-au practicat toate formele de asigurare existente la acel moment pe plan mondial si in toate ramurile acestora.

Cel de-al doilea razboi mondial aduce cu sine pe langa restrangerea activitatilor economice din toate domeniile de activitate, si o evidenta restrangere a activitatii de asigurare ,sfirsitul razboiului gasind Romania cu doar 13 societatii de asigurare si 5 reprezentante straine.

In anul 1948 in urma venirii la putere a regimului comunist si a nationalizari, piata libera a asigurarilor isi inceteaza activitatea ,perioada de lichidare a societatilor s-a incheiat la 01.09.1949, cand a fost infiintata Societatea Generala Sovieto-Romana de Asigurari , care a preluat portofoliul si rezervele tehnice ale tuturor celorlalte companii de asigurari .In anul 1953, societatea "Sovromasigurare"a fost lichidata, iar ADAS a preluat si sarcina asigurarilor facultative. Din acel moment s-a instituit monopolul statului in domeniul asigurarilor ADAS fiind singura institutie de asigurare din tara noastra pana in 1990.

In perioada 1949-1990 in conditiile unei economii centralizate activitatea de asigurare s-a caracterizat prin :

Monopolul statului a impiedicat dezvoltarea si diversificarea asigurarilor.Accentul punandu-se pe eficientizarea activitatii asigurarilor si nu pe satisfacerea cerintelor clientilor.

Asigurarile prin efectul legii au detinut o pondere importanta 40% -50% pana in anii 1970. Ulterior , dezvoltarea asigurarilor facultative a determinat scaderea ponderii asigurarilor obligatorii.

Sfera de cuprindere a asigurarilor era putin diversificata. O serie de bunuri si riscuri asigurabile pe plan international nu erau cuprinse in asigurare.

Monopolul statului in domeniul asigurarilor a durat pana in decembrie 1990

cand ,prin Hotararea Guvernului nr.1297/08.12.1990 s-a desfiintat ADAS ,activitatea acesteia fiind divizata in trei societati comerciale de asigurare pe actiuni:Asigurarea Romaneasca,Astra si Carom.

Asigurarea Romaneasca S.A. a preluat porofoliul asigurarilor facultative de viata , asigurarilor obligatorii, asigurarilor facultative de autoturisme si a altor asigurari.

Societatea de asigurare si reasigurare ASTRA S.A. a preluat portofoliul societatilor mixte cu participare ADAS in strainatate si cel aferent aigurarilor si reasigurarilor externe.

Agentia CAROM a prelut activitatea privind constatarea daunelor, stabilirea si plata despagubirilor in cazurile de pagube produse in Romania , cand raspunderea revine unor asigurati al unor societati de asigurare din strainatate si in cazurile in care automobilisti romani asigurati in tara noastra, produc pagube pe teritoriul altor state

Cap.2 Piata asigurarilor

2.1 Piata actuala a asigurarilor pe plan mondial

Piata asigurarilor la nivel mondial este in prezent influentata major de trei factori si anume :

Fenomenele meteorologice

Activitatile teroriste

Climatul financiar nefavorabil

Stim ca toate companiile de asigurari cind preiau un risc o fac pecepand o contravaloare numita prima de asigurare.Prima de asigurare se stabileste dupa ce se studiaza statistic riscul respectiv.Acestea statistici ofera informatii privind evolutia riscului, dinamica si dimensiunea acestuia Primii doi factori au surprins companiile de asigurari deoarece nu se incadrau in statistica obisnuita ,generand piederi cu mult peste medie ( practic banii colectati pentru aceste riscuri nu au mai ajuns pentru plata despagubirilor ) .

Fenomenele meteorologice inregistrate la nivel global in ultimii 3-4 ani ,pe areale extinse si de o violenta extrema au expus companiile de asigurari la plata unor daune care au fost fara precedent in istoria asigurarilor.

Intensificarea activitatilor teroriste din toata lumea , culminand cu atentatele din 11 sepembrie din Statele Unite au surprins companiile de asigurari prin intesitatea si dimensiunea lor .Daca pana atunci atentatele teroriste erau de mici proportii si cu pabube materiale minore incepand din 11 septembrie 2001 (cand in Statele Unite s-a comis cel mai grav atentat din istoria omenirii inregistrandu-se pagube materiale de peste 7 miliarde USD si pierderea a peste 2000 de vieti omenesti ) atentatele teroriste devin din ce in ce mai numeroase si cu efecte devastatoare,marcand o cotitura in evolutia acestui fenomen , generand o noua abordare atat politica cat si economica.

Climatul financiar nefavorabil la nivel mondial a generat pierderi financiare importante ,in special companiilor de asigurari care au investit sume importante in portofolii de actiuni .Acestea au inregistrat in ultimii doi ani ,un trend descendent continuu care au adus actiunile la cel mai scazut nivel din ultimii 10 ani. Multe companii de asigurari si-au vazut volatilizate investitiile uneori in proportie de 75%.

Toate companiile de asigurari au fost influentate de cel putin unul dintre acesti factori,dar cele mai afectate au fost marile grupuri de asigurari care sunt si cele mai implicate in diminuarea sau eliminarea riscului la nivel mondial, ele fiind afectate simultan de toti cei trei factori.Aceste grupuri au inregistrat pierderi financiare majore, unora dintre ele fiindu-le diminuat ratingul cu una sau doua trepte.

Spre exemplu ,Allianz A.G. din Germania, unul dintre cele mai mari grupuri financiare ale lumii,locul 2 in topul mondial al asiguratorilor,in anul 2001 a platit despagubiri cauzate de inundatiilor din Germania, Cehia , Polonia si Austria peste 900 milioane de euro,a participat in calitate de reasigurator la plata unei importante parti din dauna de la World Trade Center si a inregistrat si pierderi la burse . Anul 2001 incheindu-se pentru Allianz, cu o pierdere de 2,5 miliarde de euro, fiind cel mai greu an din istoria de peste 100 a grupului. Alte companii afectate au fost grupul ING din Olanda (care in 2002 a inregistrat cea mai slaba capitalizare bursiera din istoria seculara a grupului ),Aviva din Marea Britanie,Sumitomo Life Innsurence din Japonia,Sun Life din Canada si altele.

Reactia companiilor de asigurari nu s-a lasat asteptata ,printre masurile adoptate s-au numarat :

Cresterea primelor de asigurare si reasigurare pentru riscurile din clasa «  Acts of God » inundatii si aluviuni, furtuna- grindina, traznet,seceta, ploi torentiale ;

Cresterea primelor de asigurare pentru riscul de terorism-vandalism ;

Transferarea marii majoritati a fondurilor din actiuni spre obligatiuni(guvenamentale si ale marilor corporatii) in momentul actual fiind considerata o investitie cu randament mai scazut dar mai sigura ;

Schimbarea mangementului la cele mai ridicate niveluri, multi dintre presedintii marilor grupuri fie au demisionat fie au fost demisi impreuna cu echipele lor ;

Intrarea pe noi piete emergente(gen Europa Centrala si de Est) care se spera ca vor aduce in viitor profituri substantiale ;

Atragerea de noi fonduri prin emiterea de obligatiuni pe piatele internationale de capital

2.2 Piata actuala a asigurarilor din Romania

Piata asigurarilor in perioada 1990-2001 a fost caracterizata de o continua dezvoltare atat la nivelul ofertei cat si la nivelul cererii de produse de asigurare.

In ceea ce priveste oferta piata a cunoscut o dinamica considerabila ,daca in 1991 erau trei societati de asigurari de stat ,ASIROM,ASTRA si CAROM si doar una singura privata UNITA, la finele anului 2001 erau 47 de societati de asigurare si nici o societate de stat.Produsele de asigurare au cunoscut an de an o adaptare tot mai buna la cerintele clientelei,sfarsitul anului 2001 aducand in Romania mai toate produsele de asiguarare practicate si pe plan mondial.

Activitatea de asigurare este reglementata si supravegheata de Comisia de Supraveghere din Asigurari, un organism specializat, creat de legiuitor pe baza legii 136/2000 tocmai pentru a fi garantul unei piete a asigurarilor corecte, civilizate si conectate la piata mondiala a asigurarilor.

In ceea ce priveste ponderea capitalului strain in capitalul social al companiilor de asigurare din Romania dupa 1990, trebuie sa remarcam intrarea puternicelor grupuri financiare si de asigurari si anume :

1993- Assicurazioni Generali S.p.a cu sediul la Trieste Italia

1997-ING-Nederlanden cu sediul in Amsterdam Olanda

1996-AIG- cu sediul in New-York SUA

2000-Allianz AG- cu sediul in Munchen Germania

Cererea de servicii de asigurare a crescut in acelasi ritm in care s-a dezvoltat si economia tarii. Ponderea sectorului privat in economia nationala atingand in 2001 peste 70% , a generat bineinteles o cerere crescanda de protectie.In acelasi timp,asiguratul roman fie el persoana fizica sau persoana juridica devine tot mai pretentios si mai sofisticat solicitand servicii de asigurare mai elaborate .

Desi piata asigurarilor a inregistrat o crestere semnificativa nivelul incasarilor este mult redus fata de tarile din jur.

Cu incasari totale de jumatate de miliard de dolari, sectorul asigurarilor a depasit in 2002 pragul psihologic de 1% din produsul intern brut .Toate prognozele facute de presa de specialitate sau reprezentantii companiilor de profil au fost date peste cap. Daca in 2001 cresterea inregistrata pe total piata a fost doar de 11%, in 2002 procentajul s-a marit semnificativ, astfel ca incasarile au fost mai mari cu 45% fata de 2001.

Cu toata dinamica accentuata a pietei din ultima vreme nivelul incasarilor ramane scazut in comparatie cu cel din fostele tari comuniste si mai mult decat modeste daca ne raportam la tari cu traditie in acest domeniu.Jumatate de miliard de dolari reprezinta circa 1% din incasarile unui singur grup international cum ar fi, de pilda Assicurazioni Generali. Lucrurile stau la fel daca ne raportam la tarile vecine.Piata ceha ,de exemplu ,a inregistrat venituri din prime de asigurare de 2 miliarde dolari,cea poloneza de 5,4 miliarde dolari,in timp ce in Ungaria ,tara cu o populatie cat jumatate din cea a Romaniei,volumul total al incasarilor a fost de 1,5 miliarde de dolari .Nu doar la volumul de prime incasate stam prost ci si la capitolul densitate a asigurarilor, indicator care reflecta practic cat cheltuieste in medie fiecare roman pentru a-si proteja bunurile sau viata in decursul unui an.In 2001,volumul alocat era de 14,5 USD prime /locuitor,in acelasi an, cehii alocau 206,4 USD,slovenii 476 USD , iar ungurii 143 USD.In 2002 densitatea asigurarilor a ajuns la 23 USD /locuitor dar ramane in continuare foarte scazuta in comparatie cu vecinii din estul Europei.

Pe de alta parte sectorul asigurarilor ocupa un loc modest in ansamblul economiei.Comparatiile cu tarile din jur sunt semnificative:In 2001 in Slovenia asigurarile reprezentau 5,4 % din PIB-ul tarii,in Cehia 3,7%,in Ungaria 2,8%, cu valori cuprinse intre 1,5% si 2% din PIB si in tari mai sarace ,ca Bulgaria si Ucraina sectorul asiguararilor este mai bine reprezentat economic decat la noi.

Iata evolutia primelor brute incasate din asigurari in perioada 1997-2002:

milioaneUSD

Prezentam mai jos top-ul primelor 10 companii de asigurare in functie de prime subscrise si prime efectiv incasate (viata,asigurari generale si de raspundere civila)pe piata asigurarilor in anul 2002:

Trebuie remarcat faptul ca incepand cu anul 2003 ,Comisia de Supraveghere in Asigurari,a majorat marja de solvabilitate,(indicator care reflecta soliditatea companiilor de asigurari pe ramuri de asigurare) de la 2% la 5%, majorare impusa de negocierile de aderare la Uniunea Europeana.

Aceasta majorare are ca prima consecinta majorarea capitalului social,o soliditate sporita ceea ce va determina o reducere a numarului de companii de asigurare de la 47 in prezent la aproximativ 25 de companii dupa toate estimarile presei economice si ale reprezentantilor companiilor de asigurari.

Avind in vedere ca :

Sistemul public al asigurarilor de sanatate este in prag de colaps

sistemul public de pensii (avand la baza solidaritatea sociala adica generatiile actual productive platesc pensiile generatiilor anterior productive) este din ce in ce mai solicitat, in sensul ca guvernantii au preferat sa coboare limita de varsta pentru pensionare si sa scoata angajatii mai in varsta la pensie decat sa-i treaca in somaj,

tendinta demografica a tarii noastre ( a intregului spatiu demografic European)

de crestere a duratei medii de viata( atat la barbati cat si la femei) cat si de scadere a natalitatii

din totalul fondului locativ de la noi , doar 3% este asigurat iar in cazul unui cutremur de proportiile celui din 1977, Romania ar suferi o paguba totala de aproape 20 miliarde de dolari

statul roman cauta alternative , iar solutia nu pare sa vina decat din partea sectorul privat al asigurarilor.

In acest sens Guvernul are in vedere o serie de masuri:

Stimularea incheierii asigurarilor private de sanatate prin deducerea fiscala a primelor de asigurare aferente

Stimularea incheierii asigurarilor de cladiri si bunuri prin deducerea fiscala a primelor de asigurare aferente sau

Asigurarea obligatorie a locuintelor pentru o serie de riscuri catastrofice , asigurare gestionata la nivel national de o eventuala companie de stat, sau mai exista varianta creerii unui Pool Romanesc dupa modelul celui din Turcia

Introducerea sistemului privat de pensii in paralel cu cel public ,ca fiind singurul care ar putea aduce pentru viitoarele generatii de pensionari venituri la pensionare cat de cat decente

care se spera ca va rezolva intr-o oarecare masura aceste grave probleme.

Dupa cum se poate observa ,piata romaneasca de asigurari are un mare potential prin prisma :

Potentialului demografic( suntem totusi o piata de 21,3 milioane );

Masurilor avute in vedere de Guvern de a stimula sectorul asigurarilor,

Un volum al primelor de asigurare incasate estimat pentru anul 2013 la 8-10 miliarde dolari

Potentialul de care se bucura piata romaneasca, faptul ca doar o mica parte din acest potential a fost valorificat a atras si va atrage in viitor cele mai mari companii de asigurari din lume.Lupta pentru atragerea clientelei va fi din ce in ce mai acerba , iar in opinia mea va castiga cea mai mare cota de piata ,compania care va avea cea mai profesionista retea proprie de vanzari .

Cap.3 Structura de vanzari a unei companii de asigurari

3.1 Importanta structurii de vanzari in contextul concurentei acerbe de pe piata asigurarilor.

In deceniile sapte si opt al secolului XX-lea , companiile de asigurari desfasurau activitatea de vanzare pe trei canale :

reteua proprie de vanzari constituita din agenti si consultanti financiari

reteua de brokeri de asigurare agreati

banci agreate

In aceasta perioada ponderea cea mai mare a vanzarilor atat catre persoanele fizice (personal line)cat si catre persoane juridice(large bussines) au fost derulate prin intermediul brokerilor de asigurare care se bucurau la acel moment de o mare incredere din partea clientilor.

Deceniul noua al secolului al-XX-lea si inceputul secolului al-XXI-lea a adus o schimbare a politicilor de vanzari , marile companii de asigurari au constatat ca interesele lor la nivelul vanzarilor catre persoane fizice sunt mai bine reprezentate de reteaua proprie de agenti ,marile afaceri ramanand in continuare apanajul brokerilor de asigurare. Aceasta schimbare survine nu doar din partea asiguratorilor ci si din partea asiguratilor(persoane fizice) care s-au simtit neglijati de catre brokeri,acestia din urma orientandu-si atentia cu precadere spre clientii mari.

Nu trebuie neglijat nici internet-ul ,un nou canal de vinzari, care pare sa cucereasca tot mai mult teren in fata modului traditional de vanzare

Potentialul de care se bucura piata romaneasca, faptul ca doar o mica parte din acest potential a fost valorificat a atras si va atrage in viitor cele mai mari companii de asigurari din lume.Lupta pentru atragerea clientelei va fi din ce in ce mai acerba , iar in opinia mea va castiga cea mai mare cota de piata ,compania care va avea cea mai profesionista retea proprie de vanzari .

Avand in vedere noua tendinta manifestata,asiguratorii au cautat sa-si mareasca structura proprie si sa o profesionalizeze,dezvoltandu-si in acest sens departamente de training , care constituie un adevarat suport pentru vanzatori.

Ce se asteapta de la propria retea de vanzari ?

ca sa se stabileasca contacte telefonice si intalniri de informare cu un numar tot mai mare de potentiali clienti

ca serviciile financiare ale companiei sa fie prezentate cat mai clar , iar la sfarsitul intalnirii interlocutorul sa le inteleaga ;

sa incheie lunar numarul si tipurile de contracte de asigurare planificate ;

dupa incheierea contractelor de asigurare , sa mentina contactul cu asiguratii , pentru a afla nevoile in materie de asigurari in viitor sau pentru a intocmi documentatia primara a dosarului de despagubire daca este cazul.

Figura 1. Schema structurii nationale de vanzari

Director national de vanzari

a unei companii de

asigurari

Figura 2. Schema structurii unei echipe de vanzari

Cap.4 Echipa de vanzari -pilonul principal al unei structuri de vanzari

4.1.Definirea conceptului de echipa

Multe organizatii creaza echipe.Echipa reprezinta un mijloc de a ajunge la o finalitate- o abordare pentru a atinge un scop , indiferent daca scopul il reprezinta imbunatatirea productiei, cresterea calitatii, un moral mai bun sau clienti satisfacuti.

Echipele de succes sunt privite ca o strategie in vederea atingerii scopurilor organizationale.Este recunoscut faptul ca operarea in echipa este diferita de cea cu care noi suntem obisnuiti din timpul experientei noastre din scoala,de acasa,din viata noastra de zi cu zi, astfel pentru a avea succes, trebuie sa invatam sa jucam dupa reguli noi.

Echipele au o istorie de doua sute de ani din care putem lua informatii folositoare.Cei care nu stiu se gandesc ca formarea echipei de lucru nu inseamna decat adunarea membrilor impreuna. In realitate ,echipele eficace se construiesc pe baza experientei si prin efortul membrilor lor, rezultatele echipei fiind mai mari de cat suma rezultatelor individuale ale membrilor.

Ce este o echipa ?

Daca un grup este format din oameni care interactioneza sub conducerea unui lider, au un numitor comun si impartasesc sentimentul unei identitati comune,putem defini echipa ca un grup mai special.

Echipa este un grup formal care este alcatuit in vederea rezolvarii unor sarcini organizationale concrete si care actionaza unitar sub conducerea unui manager.

Caracteristicile echipei sunt:

Exista o identitate a echipei , diferita de identitatea individuala a membrilor sai;

Exista un tel comum;

Actiunile membrilor sai sunt coordonate;

Obiectivele sunt intelese si acceptate

Membrii echipei au ineractiuni regulate si frecvente unii cu altii, in cadrul echipei si nu numai;

Se folosesc cai de comunicare eficiente

Avantajele activitatii de echipa:

Pentru solutionarea problemelor sau indeplinirea sarcinilor , sunt folosite aptitudinile si experientele tuturor membrilor sai

Oamenii pot invata unii de la ceilalti, sprijinindu-se reciproc;

Oamenii se antreneaza reciproc si-si ofera motivatii.

De ce vin oamenii in echipa ? Pentru...

Satisfacerea nevoilor de apartenenta si de recunoastere;

Posibilitatea de a se dezvolta profesional;

Satisfacerea nevoilor de incredere in sine.

Factorii care determina eficacitatea echipei

O echipa este eficace daca are un tel clar, pe care toti membrii sa-l considere

important.

In urma studiilor efectuate, s-a constatat ca echipele cu performante superioare si-au inteles clar obiectivele pe care trebuiau sa le atinga si erau convinse ca reprezinta un rezultat important si util.

Pe de alta parte ,explicatia ineficacitatii echipelor , la care au fost identificate rezultate slabe, s-a bazat pe caracteristicile obiectivelor lor (care nu erau SMART).Obiectivele echipei fie devenisera confuze (nu erau specifice), membrii echipei nestiind foarte clar ce trebuia realizat , fie isi pierduse carecterul de urgenta ori semnificatia in ochii echipei(membrii echipei considerau ca nu este importanta realizarea acestora)Altadata ,aparusera diferite teluri individuale , care devenisera prioritare in raport cu cele colective (in echipe existau persoane care considerau ca sunt in echipa doar pentru a-si indeplini obiectivele personale diferite de cele ale echipei) s.a.m.d.

Putem spune ca eficacitatea echipei depinde de obiectivele pe care si le propune, de intelegerea si de asumarea acestora de catre membrii echipei.

Un obiectiv de genul " luna asta tragem mai tare " nu este specific si masurabil.Nefiind masurabil, nu se stie nici daca este realizabil si atractiv pentru echipa.Oamenii nu stiu cat trebuie sa munceasca si ce rezultate trebuie sa obtina pentru a putea spune ca au" tras tare", situatie care creaza confuzie in cadrul echipei.

Obiectivele bine formulate trebuie sa fie SMART .Ceea ce inseamna :

Specifice(sa nu fie generale) - pot viza :

Contracte incheiate

Persoane contactate

Nivelul incasarilor din prime de asigurare

Nivelul sumelor asigurate

Masurabile -trebuie sa mentioneze nivelul care se doreste a fi atins:

Se vor incheia 45 contracte

Vor fi contactate 400 de persoane

Vom inregistra u n nivel al primelor incasate de 15.000 Euro

Vom inregistra o suma asigurata medie de 5.000 Euro

Atractive -care sa motiveze echipa sa lucreze pentru indeplinirea lor;trebuie astfel fixate incat sa-i stimuleze pe membrii echipei sa le indeplineasca.

Consultantii financiari sau agentii pot fi motivati dde faptul ca -si pot imbunatatii performantele ,ca pot obtine un comision care sa le permita sa-si cumpere un laptop, ca pot arata ca sunt vanzatori etc.

Realizabile -sa tina cont de resursele existente ;trebuie sa poata fi realizate (sa fie realiste);in stabilirea obiectivelor , unit -managerul(inspectorul de asigurare)trebuie sa tina cont de realizarile obtinute in lunile anterioare, care pot arata faptul ca echipa trebuie sa lucreze mai mult, sa lucreze mai bine sau mai mult si mai bine.

Incheierea a 45 de contracte de catre un unit intr-o luna nu poate fi un obiectiv realist, daca echipa este formata din 5 consultanti care sunt in primele 3 luni de activitate .

Incadrate in timp - trebuie specificata foarte clar perioada de timp pentru care se stabileste obiectivul

In luna martie , unitul nostru va incheia 45 de contracte

In luna decembrie vor fi contactate 400 de noi persoane de catre C.F. din Unitul nostru

La sfarsitul lunii vom avea un volum al primelor incasate de 15.000 Euro

In luna februarie , suma asigurata medie va fi de 5.000 Euro

Principalii factori care influenteaza eficacitatea echipei sunt :

satisfacerea statului individual de membru ,

interactiunile pozitive din cadrul echipei si

realizarea sarcinilor acesteia.

Ca intr-o calatorie cu bicicleta: ghidonul ne ajuta sa pastram directia(sa ne realizam sarcinile) iar rotile si lantul sunt cele care ne ajuta sa ne deplasam ( constituie , de fapt, spiritul de echipa ,avand in componenta recunoasterea valorii si rolurile fiecaruia, precum si pastrarea unei atmosfere de lucru placute).

Factorii care influenteaza eficacitatea echipei actioneza interdependent.O echipa nu va fi niciodata eficace daca sunt indepliniti doar unii dintre cei trei factori.

Eficacitatea echipei depinde si de ceea ce se intampla dupa realizarea obiectivelor.Daca intr-o echipa cea mai mare parte a energiei , sau chiar toata ,este dedicata indeplinirii sarcinii( ceea ce trebuie realizat, pana cand , cu ce buget, cu ce resurse)se neglijeza procesul respectiv( adica modul in care lucreaza echipa, modul an care realizeaza sarcinile).

Daca luam in considerare satisfactia membrilor echipei, aceasta nu poate proveni doar din realizarea sarcinilor, ci si din calitatea relatiilor din cadrul echipei sau din aspectele de natura sociala ale muncii in echipa.

Daca lucrul intr-o anumita echipa duce la conflicte intre membrii acesteia si le provoaca nemultumiri care sa-i determine sa-si caute alt loc de munca, atunci , indiferent daca echipa si-a atins obiectivele, nu putem considera ca echipa a fost eficace.

Putem spune ca eficacitatea echipei este data de de masura in care aceasta si-a pregatit membrii pentru activitatea pe care o desfasoara, dar si de dorinta acestora de a mai lucra impreuna.

Pe de alta parte echipa nu va fi eficace, nici daca relatiile dintre membrii acesteia sunt excelente, dar fiecare dintre ei se intereseaza doar de ceea ce-l priveste personal fara sa fie interesat de rezultatele echipei

O echipa va fi eficace doar in masura in care toti cei trei factori(statutul individual de membru,interactiunile din cadrul echipei , realizarea obiectivelor) vor actiona echilibrat .Unit -managerul trebuie sa urmareasca ca echipa sa se concentreze pe realizarea obiectivelor propuse(comune pentru toti membrii echipei), dar in acelasi timpsa puna accentul si pe relatiile dintre membrii si pe satisfacerea statutului individual al fiecarui membru al echipei.

4.2 Construirea echipei

Formarea echipei ,sarcina ce revine unit managerului sau inspectorului de asigurare , este un proces de constructie care trece prin diferite faze si care necesita timp pentru a fi terminat.

Atunci cand membrii unei echipe se aduna si-si asuma sarcina unui proiect apare o anumita siccesiune de evenimente care pot fi concretizate in patru faza ale formarii echipei. Totusi , in existenta echipei nici una dintre faze nu are un caracter obligatoriu.

Etapele construirii echipei sunt:

Formarea

Furtuna

Elaborarea de norme

Functionarea

4.2.1. Formarea echipei

In aceasta etapa de formare se incearca identificarea scopurilor echipei, definirea activitatii si a rolurilor individuale, se iau decizii referitoare la instrumentele ce urmeaza a fi folosite in activitatea echipei.

In aceasta etapa rolul liderului este determinant. El trebuie sa cunoasca foarte bine caraceristicile grupului si sa actioneze corespunzator in vederea trecerii catre urmatoarea etapa.

Deoarece rolurile individuale nu sunt inca bine conturate,consultantii financiari sau agentii,nu stiu ce instrumente sa foloseasca ,scopurile si viziunile unit-ului nu se cunosc bine, Unit managerul trebuie sa fie pregatit sa gestioneze intalniri si sedinte haotice.

Membrii echipei manifesta nerabdare, asteptare si optimism ,se simt mandri pentru ca au fost alesi , se simt solidari cu echipa,si in acelasi timp ,dau dovada de lipsa de incredere , de teama si de nesiguranta, in ceea ce priveste activitatea lor viitoare.

Iata sintetizate caracteristicile acestei etape:

Dificultate in identificarea scopurilor

Incercarea de a defini activitatea

Incercarea de a defini rolurile individuale

Decizii care se refera la datele care vor fi colectate

Decizii care se refera la instrumentele care vor fi folosite

Nerabdare in timpul discutiilor de clarificare

Unit-managerul trebuie sa se straduiasca sa-i ajute pe consultantii financiari sa se cunoasca mai bine si sa se simta in largul lor, sa vorbeasca si sa-si exprime opiniile.El trebuie sa ofere idei, sa ghideze, sa ajute, si sa-i sustina pentru ca temerile ,confuziile si incertitudinile acestora sa fie reduse cat mai mult.

Pentru a realiza toate acestea , Unit managerul trebuie sa aiba in vedere clarificarea telurilor, a procedurilor de lucru, a responsabilitatilor si a rolurilor individuale.

Pentru clarificarea rolurilor in cadrul echipei este nevoie ca oamenii sa se cunoasca si sa se accepte unii pe altii. Dar ,pentru aceasta, este nevoie de timp,spatiu si diferite activitati pe care sa le desfasoare in comun.

In afara echipei consultantii sau agentii impreuna cu unit managerul pot participa la diferite evenimente sociale sau pot initia si sustine in cadrul echipei diferite ceremonii de sarbatorire a unei persoane, a unui eveniment, a unor realizari comune sau individuale.

Fiecare unit isi poate creea diferite obiceiuri referitor la realizarea in comum a unor activitatati extraprofesionale.

4.2.2.Furtuna

In aceasta etapa ,echipa vazuta din afara,pare sa functioneze cum trebuie.Insa , pot exista programe ascunse necomunicate sau realizate in afara programului, indivizii pot opera in interesul lor propriu sau pot aparea aliante/bisericute(care constituie bariere in comunicare.

Iata sintetizate cateva dintre caracteristicile acestei faze din viata unei echipe:

Sunt discutii pentru acceptarea punctelor esentiale;

Membrii echipei iau pozitii defensive , se impart in tabere;

Membrii echipei se indoiesc de cei care au ales echipa;

Se definesc obiective nerealiste

Se clarifica rolurile

Aceasta etapa este cea mai dificila pentru echipa.Acum apar schimbari complete ale atitudinii si ale sentimentelor membrilor referitoare la sansele de reusita ale proiectului .

Deasemenea intre membrii echipei se manifesta rivaliatate si tensiuni mari,fapt pemtru care se vor imparti in tabere.Fiecare dintre membrii crede ca doar el identifica corect problemele si metodele ce trebuie folosite pentru rezolvare si manifesta ingrijorare referitor la tensiunile mari si rivalitatea care exista.

Ca urmare vor avea loc numeroase discutii pentru acceptatrea punctelor esentiale si care ,de multe ori ,se termina prin definirea unor obiective nerealiste.

Unit managerul poate contribui cu succes la rezolvarea diferitelor probleme care apar in aceasta etapa,ascultand care sunt problemele membrilor ecesteia, furnizand un feedback prin care sa semnaleze ca tine cont de toate puncele de vedere si incercand sa stimuleze oamenii sa lucreze impreuna pentru realizarea obiectivului comun.Unit managerul trebuie sa ofere cat mai multe informatii necesare echipei pentru rezolvarea problemelor.

In aceasta etapa, unit managerul trebuie sa-si foloseasca abilitatea de a observa direct evolutia echipei ,de a ascilta si a vorbi obiectiv.

Este bine ca unit managerul sa nu adopte o atitudine autoritara incercand sa inabuse conflicele aparute, deoarece acestea nu vor disparea, ci vor mocni in continuare putand astfel afecta evolutia ulterioara a echipei.

Daca aceasta etapa este dirijata cu atentie se poate ajunge la coeziunea echipei.

4.2.3.Elaborarea normelor

Dupa ce s-a trecut de faza de furtuna , se poate vorbi ,deja, de inceputul unui spirit de echipa si a unei unitati in echipa. Membrii echipei se accepta unii pe altii , manifesta mai multa prietenie si incredere reciproca, se simt usurati ca lucrurile merg in directia corecta si au incredere in faptul ca pot fi critici in mod constructiv.

Unit managerul trebuie sa se asigure ca normele care se adopta pot asigura eficienta echipei. Timpul acordat stabilirii unui set de reguli va da roade in viitor.Este bine ca toti membrii echipei sa cunoasca ce comportamente sunt acceptate in cadrul echipei.

Iata sintetizate cateva dintre caracteristicile acestei etape:

Incercarea de a obtine armonia prin evitarea conflicelor

Impartasirea preocuparilor proprii;

Discutii referitoare la dinamica interna a grupului

Stabilirea regulilor de baza si a normelor de functionare in echipa

Punctam mai jos comportamente care ajuta la functionarea echipei , comportamente care ar trebui adoptate de toti membrii echipei:

Fii punctual!

Angajeaza-te in comunicari deschise

Asculta pentru a intelege

Respecta programul

Fii optimist!

Critica ideile ,nu membrii echipei!

Fa lucrurile pe care le promiti!

Spune ceea ce gandesti si simti

Fii onest si de incredere

Utilizeaza expresii si ganduri care se refera la "noi", membrii echipei

Sprijina echipa!

Fa tot ce poti pentru ca lucrurile sa mearga!

Fixeaza-ti obiective si termene realiste.

Punctam mai jos comportamente care nu ajuta la functionarea echipei , comportamente care ar trebui evitate de toti membrii echipei:

Sa fii critic si negativ

Sa ataci oamenii din echipa

Sa fii dominator

Sa fii manipulativ

Sa vorbesti urat

Sa nu spui ceea ce gandesti

Sa fii de acord cu totul si cu toti

Sa-I judeci pe ceilalti

Sa-ti arati plictisul

Sa nu le arati atentie colegilor de echipa

Sa utilizezi intrebari care se refera la "voi", ceilalti

Sa nu comunici cu ceilalti

Sa-ti exprimi inutilitatea, resemnarea sau neajutorarea .

Unit managerul trebuie sa stimuleze coziunea echipei si sa identifice impreuna cu toti membrii echipei care sunt obiectivele si valorile lor, tocmai pentru a creste implicarea oamenilor din echipa.

4.2.4.Functionarea

Aceasta etepa se poate caracteriza prin cooperare eficienta,responsabilitate colectiva pentru solutii, preocupare fata de productivitate, eficacitate si posibilitati de dezvoltare.

Iata cateva dintre caracteristicile acestei etape:

Cooperare eficienta

Responsabilitate colectiva pentru solutii

Preocupare fata de productivitate ,eficacitate si posibiltati de dezvoltare

Membrii echipei coopereaza si lucreaza cu eficacitate pentru realizarea telurilor stabilite, reusesc sa faca fata proceselor din cadrul echipei, accepta punctele slabe si forte ale celorlalti, sunt solidari cu echipa, au sentimentul ca pot rezolva orice problema a echipei si sunt multumiti de ritmul de lucru si de comportamentul celorlalti.

Liderul trebuie sa analizeze eficacitatea echipei ,anakizand eforturile,satisfactiile si succesle individuale si colective.Este foarte important ca managerul sa recunoasca meritele celor care au performante deosebite, insa, pentru a mentine armonia, este bine ca sa fie recompensata toata echipa nu doar anumiti membrii.Evidentierea unui singur membru poate duce la concurenta ,ostilitate,dezechilibrem elemente care pot deteriora calitatea muncii si spiritul de echipa.

Pentru a-si construi o echipa eficace , unit managerul trebuie sa trateze toate problemele care apar in fiecare etapa. Pentru aceasta este nevoie ca unit managerul sa obtina informatiile necesare de la toti membrii echipei ,sa rezolve conflictele imediat ce apar,sa stabileasca obiective , sa ofere feedback,sa analizeze informatiile,sa organizeze resursele interne.

Trebuie remarcat un lucru foarte important si anume ca schimbarea obiectivelor echipei sau primirea de noi membrii pot genera reluarea ciclului.

Pentru ca noii membrii sa se integreze rapid, pentru a trece cat mai repede prin etapele de inceput si a se ajunge in etapa de funtionare, adata veniti de la trainingul de baza , ei trebuie orientati referitor la activitatea pe care o vor desfasura. Orientarea noilor membrii cade in responsabilitatea echipei si nu a noilor membrii.

Pentru a scurta perioada de start a unui consultant financiar nou , unit managerul trebuie sa se asigure ca acesta este orientat cum trebuie referitor la echipa , la membrii acesteia si la activitea zilnica.

Orientarea noilor membrii trebuie sa includa:

O imagine asupra istorie echipei si a scopului ei

O analiza a metodologiei de lucru a unit-ului

Impartirea tuturor informatiilor si a datelor importante

O discutie asupra rolulurilor si responsabilitatea convenite la nivelul echipei.

Natura procesului de formare a echipei impune ca unit managerul sa intervina permanent pentru a impulsiona acest proces. Foarte adesea ,insa, se impune ca unit managerul sa dea dovavda de delicatete si sa nu intervina in mod direct .Este necesar ca unit managerul sa-si dea seama ctnd sa intervina direct si ci forta in formarea echipei si cand trebuie sa lase lucrurile sa se desfasoare de la sine.

4.3 Roluri in cadrul echipei

In momentul in care un consultant este recrutat in echipa, se tine cont, in primul rand ,de aptitudinile, cunostintele si experienta pe care le are pana la momentul respectiv.Dar alegerea nu se face doar in functie de aceste criterii ci se tine cont si de unele calitati si trasaturi personale pe care membrii echipei trebuie sa le aiba pentru a-si indeplini corespunzator rolurile in cadrul echipei.

Fiecare consultant financiar ,in functie de tipul sau de personalitate,isi va asuma anumite roluri in echipa,roluri care se bazeaza pe aptitudinile si experienta pe care le detine .

Dr. R. Meredith Belbin a studiat rolurile si implicatiile lor pentru echipa si a identificat 8 roluri de echipa:

Evident , fiecare om are preferinta sa in ceea ce priveste rolurile pe care le indeplineste.Unii oameni isi asuma preponderent unul sau doua roluri, altii sunt mai flexibili, putand indeplini mai multe.

Ceea ce trebuie retinut este faptul ca toate cele opt roluri de echipa sunt la fel de importante pentru bunul mers al echipei, cu o singura conditie -sa fie folosite la momentul potrivit si in mod corespunzator.

In primul rand trebuie sa intelegem inclinatiile consultantilor financiari fata de anumite roluri.Se pot trage concluzii observand comportamentul lor sau discutand cu ei despre preferintele pe care le au.

Pentru aceasta este necesar ca membrii echipei sa discute in detaliu intre ei despre ceea ce sunt capabili sa faca.Numai astfel se poate stabili ce roluri pot fi indeplinite in mod natural de catre acestia .In urma acestor discutii rolurile care lipsesc pot fi asumate de unii membrii ai echipei sau de unit manager care vor trebui sa depuna eforturi in acest sens.Bineinteles ca ,astfel de discutii necesita existenta unei atmosfere de deschidere si de incredere intre membrii echipei.Daca aceasta atmosfera nu exista , oamenilor le va fi greu sa discute despre ei si sa dezvaluie aspecte legate de personalitatea lor.

In stabilirea sarcinilor, unit managerul trebuie sa tina cont de faptul ca oamenii au mai multa eficacitate daca sarcinile trasate le permit sa actioneze potrivit rolurilor preferate.

In functie de ceea ce constata aplicand testul Belbin si stand de vorba cu fiecare consultant financiar in parte, unit managerul trebuie sa distribuie sarcinile astfel incat in echipa sa se indeplineasca toate rolurile .Poate buna functionare a echipei ,este foarte important ca rolurile sa fie astfel distribuite incat sa nu existe nici unul care sa nu fie asumat- Asa cum am spus mai devreme, o persoana poate indeplini mai multe roluri ,astfel ca , daca exista roluri pe care nici un consultant financiar nu si le asuma,cel care le va indeplini va fi unit managerul.El va trebui sa poata sa indeplineasca toate cele 8 roluri de echipa.

Cap. 5 Conducerea echipei

Manager. Calitatea procesului de management si implicit rezultatele obtinute de o organizatie depind de managerii care desfasoara aceste procese.

O definitie a notiunii de manager este aceea potrvit careia:"managerul este persoana care exercita functiile managementului in virtutea obiectivelor , sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor specifice functiei pe care o ocupa".

Lider.A fost exprimata opinia ca in timp de pace o armata isi poate indeplini misiunea foarte bine daca are manageri buni.Dar in timp de razboi, o armata chiar daca la baza are nevoie de manageri buni , ea nu poate functiona fara lideri.La fel se intampla si cu intreprinderile care trebuie sa sustina un "razboi economic" provocat de intensificarea fara precedent a concurentei.

In general, liderii se caracterizeaza printr-un spirit penetrant, o capacitate de analiza relativ dezvoltata, aptitudinea de a gandi strategic si multidimensional si o buna intuitie profesionala.Liderii sunt persoane simpatice carismatice,cu omare posibilitate de comunicare si aptitudini necesare intelegerii oamenilor.

Diferenta dintre lider si manager .Managerii isi fondeaza activitatea de exercitatare a functiilor managementului pe un ansamblu de tehnici , pe un rationament logic , pe experimentare. Un manager are tendinta sa fie mai rigid ;daca nu va actiona ca un lider , va ajunge sa fie un birocratic, mai putin creativ, ceea ce va face ca rezultatele sa inregistreze scaderi .

Dimpotriva , un lider are tendinta de a fi impulsiv ,iar fara unele calitati de manager ,el risca sa devieze de la "calea cea buna"

In activitatea pe care o desfasoara , Unit managerul trebuie sa fie atat manager cat si lider trebuie sa stie sa-si motiveze oamenii sa lucreze la potentialul maxim sa evalueze performantele acestora si sa-I indrume in activitatea pe care o defasoara.De aceea , in continuare vom vorbi despre motivare despre comunicarea optima in cadrul echipei si despre instrumentele pe care le poate folosi in managentul echipei.

5.1Motivarea

Intr-o lume a afacerilor tot mai competitiva , un personal motivat este vital pentru o organizatie performanta.Pentru ca oamenii sa lucreze astfel incat sa obtina rezultate trebuie facut apel la propriile lor forte motivatoare.

Motivatia este reprezentata de dorinta de a actiona.Inainte se presupunea ca ea trebuie insuflata din afara ,dar astazi se stie ca fiecare individ este motivat de cativa factori distincti.In timp, s-a constatat ca rasplatirea rezultatelor bune este mai eficienta decat sanctionarea rezultatelor slabe.S-a demonstrat ca oamenii sunt mai motivati de diverse trebuinte atat in viata personala , cat si la locul de munca.Recunoasterea si satisfacerea acestor trebuinte va permite unit managerilor sa obtina cele mai bune rezultate de la cei din jur.

5.1.1.Teoria lui Maslow

Sociologul Abraham Maslow a stabilit o ierarhie a nevoilor pe 5 nivele(figura 1):

Nevoi fiziologice-hrana,apa , adapost;

Nevoi de siguranta-securitate personala, absenta temerilor

Nevoi sociale-interactiuni cu ceilalti, prieteni

Nevoia de apreciere-respectul de sine, reputatia , conditia sociala, castigarea stimei celorlalti,aprecierea

Nevoia de "autoimplinire"-dezvoltarea continua a personalitatii implinirea potentialului personal , realizare personala.

Dupa cum sustine Maslow, necesitatile resimtite de individ formeata o ierarhie pentru ca cele de nivel inferior trebuie satisfacute primele. Pe masura ce este satisfacut un nivel , devine preponderenta prioritatea satisfacerii nivelului urmator.Abia dupa ce sunt satisfacute nevoile de nivel inferior ( si doar atunci), individul va ancerca sa-si satisfaca nevoile de rang superior.

Astfel cei carora le este foame si frig se vor concentra asupra obtinerii hranei si caldurii,fara sa se preocupe de necesitatile superioare; cand vor fi satui si le va fi cald , ei vor cauta siguranta si apoi placerea de a fi impreuna cu ceilalti.

	Nevoi fiziologice

Figura 1. -Ierarhia necesitatilor individului definita de Abraham Maslow

Maslow considera ca simpla satisfacere a nevoilor fiziologice si de siguranta nu este suficienta pentru a motiva o persoana.O data ce aceste necesitati au fost satisfacute , vor aparea altele.In consecinta ,o nevoie satisfacuta nu mai constituie un stimul.

Piramida lui Maslow este aplicabila tuturor aspectelor vietii.Cu cat individul este mai ambitios si mai multumit cu atat mai mare va fi contributia sa in echipa si organizatie

Piramida lui Maslow este relevanta in special la locul de munca deoarece oamenii au nevoie pe langa bani si de alte recompense sociale.Chiar daca membrii echipei au necesitati individuale diferite, este important ca ei sa se simta ca apartin echipei respective.

Ceea ce trebuie retinut , totusi este faptul ca ierarhia necesitatilor individuale stabilite de Maslow este o generalizare care se aplica unei medii a oamenilor.Este posibil ca in unele cazuri particulare sa nu se aplice.

5.1.2.Teoria lui Herzberg

Conform celor spuse de Maslow, autoimplinirea este nevoia individului de a-si implini pe deplin potentialul,adica nevoia de progres personal.Lucrarile lui Maslow au influentat multi specialisti in teoria organizatiilor, inclusiv pe Herzberg.

Psihologul Frederick Herzberg a dezvoltat o teorie cu privire la motivatie si satisfactie in munca , care cuprinde doua seturi de factori :"motivatori " si " factori de igiena"

In urma studiilor pe care le-a efectuat ,Herzberg a concluzionat ca elementele care-I fac pe oameni sa se simta bine la locul de munca sunt responsabilitatile si realizarile obtinute , precum si sentimentul de crestere si dezvoltare a competentei profesionale.Factorii de satisfactie sau de motivare sunt legati de nevoia de autorealizare si autoimplinire.

Factorii de insatisfactie (de igiena):

Politica firmei

Regulile si reglementarile oficiale si neoficiale care guverneaza activitatea pesonalului.

Supervizarea

Controlul pe care persoana il detine asupra activitatii sale

Salariul si beneficiile

Venitul de baza, beneficii suplimentare , bonusuri ,concediul

Relatiile interpersonale

Nivelul si tipul relatiilor interpersonale ale individului la locul munca.

Conditiile de munca

Programul de lucru, mediul de lucru, facilitatile si echipamentul pentru desfasurarea activitatii.

Ceea ii determina pe oameni sa nu le placa la locul de munca sunt factorii legati de mediul de lucru, cum ar fi salariile necorespunzatoare, conditiile proaste de lucru, incertitudinile cu privire la locul de munca, activitatea slaba de supervizare etc.Acesti factori de igiena sau de insatisfactie nu au un caracter motivator , dar nesatisfacerea lor provoaca nemultumire.

Factorii de satisfactie ( de motivare):

Autorealizarea

Atingerea sau depasirea obiectivelor este esentiala (impotanta sursa de satisfactie)

Recunoasterea

Din partea superiorilor este motivanta deoarece intareste respectul de sine .Pentru multe persoane recunoasterea este o recompensa in sine.

Munca propriu-zisa

O activitate agreabila pentru un induvid este mai motivanta decat una lipsita de interes .Resposabilitatile trebuie armonizate cu interesele individuale.

Responsabilitatea

Exercitarea unui grad de autoritate necesita aptitudini de conducere , decizionale, de initiativa si de asumare a riscului care ridicand respectul de sine , sunt motivatori puternici.

Avansarea

Promovarea si recompensele materiale crescande sunt importante.Principalul motivator poate fi perspectiva avansarii, de aceea in privinta posibilitatii fiti sinceri.

40 30 20 10 0 10 20 30 40

Politicile si admnistrarea