Conceptul de strategie de diversificare

Strategia de concentrare vs Strategia de diversificare

Introducere

Cautand ca orice student pe net un subiect de studiat pentru proiectul la management, am dat peste un articol scris de Daniel Apostol, realizator la The Money Channel, ce ne-a atras atenția.In acest articol am aflat ca, adoptand strategia de diversificare, compania Disney "s-a transformat dintr-un producator de filme (mai ales de animație) intr-un developer de parcuri de distracții și de propietați imobiliare", iar General Electric, care "s-a nascut odata cu becul electric () a crescut continuu, divesificand. Astazi, este a doua mare companie a lumii dupa capitalizare și al patrulea brand mondial, dominand piețe diverse: energie electrica, producția de aparatura și echipamente electrice, automatizari industriale, echipamente medicale, producția de motoare, de locomotive, de turbo reactoare, servicii aeronautice, companii de media, servicii financiare diverse, toate acestea fiind regasite in peste 100 de piețe naționale. Și pentru ca peste jumatate din veniturile de azi sunt "opera" serviciilor financiare, se spune acum despre General Electric ca este un conglomerat financiar cu un important braț industrial." Ni s-a parut foarte interesant faptul ca adoptand o anumita strategie de creștere, o firma se poate dezvolta.

Ne-am ales ca subiect de proiect "Strategia de concentrare vs. Strategia de diversificare", mai exact pro strategiei de diversificare și contra strategiei de concentrare deoarece consideram ca adoptand o strategie de diversificare o companie are șanse mai mari de dezvoltare deoarece ea iși diversifica activitatea, fața de o adoptare a strategiei de concentrare care presupune concentrarea numai asupra unui anumit segment de piața, neputandu-se dezvolta la fel de mult.

Capitolul 1.

Conceptul de strategie de diversificare

Conceptul de strategie de diversificare

Conceptul de strategie provine din terminologia militara, folosit in Grecia Antica pentru a desemna arta și știința conducerii forțelor in timpul razboiului.

Strategia reprezinta mijloacele și caile prin care o firma poate sa progreseze spre obiecti-

vele sale in condiții cat mai bune : dezvoltarea armonioasa și o mai stransa legatura cu mediul actual și viitor.[1]

Strategiile sunt elaborate și adoptate la diferite ierarhii ale managementului unei firme. Astfel, putem avea strategii generale (corporative), strategii concurențiale (de afaceri) și strategii funcționale.

Dezvoltarea pieței

Figura 1. Alternative generice ale strategiilor generale (corporative)[2]

Strategia de diversificare reprezinta o strategie de creștere. Diversificarea adauga portofo-

liului corporației noi produse și unitați strategice diferite de cele existente. Aceste noi produse pot fi legate ( in cazul diversificarii concentrice ) sau nu ( in cazul diversificarii de tip conglo-merat ) de obiectul activitații de baza.

In urma diversificarii, compania patrunde in sectoare mai atractive decat cele in care iși desfașoara in prezent activitatea.

Aceasta strategie este caracteristica firmelor mari care iși desfașoara activitatea in dome-

niile de varf ale economiei, definite printr-un ritm rapid al progresului tehnic. In aceste condiții produsele comercializate sunt supuse unui proces intens de uzura morala, ceea ce determina innoirea lor la intervale de timp mici.

Strategia de diversificare este folosita și in cazul firmelor mici și mijlocii, cele care furni-

zeaza o gama larga de produse piețelor restranse.

Aceasta strategie se grupeaza in 2 mari subdiviziuni: diversificare concentrica și diversifi-

care de tip conglomerat.

Diversificarea concentrica se realizeaza prin patrunderea in domenii de activitate diferite de cel curent, dar oarecum inrudite. Produsele noi sunt complementare gamei actuale, se adreseaza altor clienți decat cei existenți și difera din punct de vedere al procesului de fabrica-

ție sau al strategiilor de marketing utilizate. Prin folosirea acestei strategii, se realizeaza o recoltare a unor profituri sporite ca urmare a repartizarii riscurilor și a costurilor fixe asupra unui volum mult mai mare de produse.

Corporația intra in parteneriate cu firme externe pe baza "potrivirii strategice" privind abordarea pieței, stilul managerial și de operare.

Diversificarea conglomerata se realizeaza prin orientarea catre domenii de activitate total diferite de cele existente, determinata de perspectiva atractiva a obținerii unor profituri ridica-

te. In practica, aceasta consta in dezvoltarea unei noi activitați in care nu exista nici o legatura in ceea ce privește produsele, piețele sau tehnologiile utilizate fața de cele existente. Aceasta strategie regrupeaza intreprinderile fara ca intre ele sa existe legaturi economice sau sociale.

Adoptarea de catre intreprinderi a strategiei de diversificare are la baza diferite rațiuni:

• Necesitatea distribuirii riscurilor, astfel incat o societate sa nu depinda de un singur domeniu de activitate;
• Pe baza studiilor efectuate de catre intreprindere, aceasta considera ca piața pe care iși desfașoara activitatea este saturata, de aceea adopta o strategie de diversificare; abordarea noii strategii ii ofera oportunitați de caștig mai mari;

Diversificarea apare ca o tendința naturala in urma creșterii organizației. Pe de alta parte, diversificarea apare ca o tendința a timpurilor actuale facuta in incercarea de diminuare a instabilitații economice.

Asemanari și deosebiri intre strategia de diversificare și strategia de concentrare și strategia de integrare verticala

Strategiile de creștere constau in dezvoltarea activitaților unei intreprinderi, care conduc, in mod normal, la creșteri semnificative atat ale vanzarilor cat și a veniturilor.Creșterea volu-

mului de activitate presupune de cele mai multe ori un important efort investițional, adica un mare consum de resurse.

Principalele strategii de creștere sunt: concentrarea, integrarea verticala și diversificarea.

Aceste concepte se aseamana prin faptul ca sunt strategii de creștere și presupun sporirea vanzarilor și avansarea pe curba experienței, deci reducerea costurilor unitare și creșterea co-

respunzatoare a beneficiilor.

Se apreciaza ca organizațiile care adopta strategii de creștere au in comun urmatoarele caracteristici:

Prezinta, in majoritate, o rata a profitului superioara mediei in industria, ramura sau sectorul respectiv de activitate;

Dezvolta cu regularitate inovații materializate in produse noi, tehnologii, noi utilizari și noi piețe pentru produsele existente;

Prezinta o rata de creștere mai mare decat piețele pe care iși comercializeaza produsele;

Prezinta tendința de a crea pentru produsele sale cerere, in loc sa creeze produse care sa satisfaca cerințele pieței.

Chiar daca sunt strategii de creștere, ele difera prin modul de aplicare, astfel:

• Strategia diversificarii consta in promovarea unor activitați in domenii de afaceri care se diferențiaza in mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei, pe cand
• Strategia concentrarii apare atunci cand firma urmarește extinderea volumului de activitate in domeniul de afaceri curent, iar
• Strategia integrarii verticale consta in extinderea operațiunilor unei firme in domenii de afaceri conexe exploatate pana atunci de furnizorii sau clienții firmei.

Aceste strategii de creștere se diferențiaza și prin modul de realizare, astfel:

• Strategia diversificarii se realizeaza prin diversificare concentrica sau diversificare conglomerata, pe cand
• Strategia concentrarii se realizeaza prin mai multe posibilitați: dezvoltarea pieței,care presupune caștigarea unei parți mai mari din piața curenta, dezvoltarea produsului, care consta in imbunatațiri calitative aduse produsului sau serviciului de baza sau adaugarea unui produs sau serviciu strans inrudit și integrarea orizontala, care este caraterizata prin absorbirea unei firme care realizeaza produse sau servicii similare cu cele ale firmei absorbante, iar
• Strategia integrarii verticale se poate realiza printr-o integrare in amonte- adica patrunderea in domenii de afaceri furnizoare, sau printr-o integrare in aval- deplasarea afecerilor și in domenii valorificate de clienții produselor sau serviciilor curente ale organizației.[6]

Evoluția viziunilor asupra conceptului de strategie de diversificare

In contextul economic actual, strategia corporativa a dobandit un rol fundamental, deoare-

ce abordeaza probleme majore care afecteaza viitorul organizațiilor.Daca in procesul de elabo-

rare a strategiei s-au comis erori, intreprinderea va suporta consecințele, riscand propria supra-

viețuire. Cand iși elaboreaza strategia in mod adecvat, o organizație beneficiaza direct de efec-

tele favorabile ale acesteia.

Strategia corporativa poate fi definita ca scopul existenței unei organizații. Cu toate acestea, scopul in sine nu constituie o strategie. Trebuie elaborate planuri sau acțiuni, pentru ca acest scop sa fie transpus in practica. Așadar, strategia corporativa reprezinta un "sistem format din obiective, scopuri sau aspirații de baza și din politici sau planuri esențiale, formulate astfel incat sa defineasca domeniul de activitate actual sau potențial al companiei și profilul actual sau potențial al acesteia". (Andrews, K. -The concept of corporate strategy; Irwin, Homewood, III;1971; pag.28)

Strategia corporativa poate fi considerata un proces care face legatura dintre manage-

mentul resurselor interne ale organizației și sistemul de relații externe ale acesteia cu furnizo-

rii, clienții, concurenții și mediul social economic in care iși desfașoara activitatea.

In lucrarea The mind of the strategist scrisa de Penguin Harmondsworth in anul 1982, cercetatorul Ohmac sugereaza ca in cazul in care o firma are de-a face cu o concurența, atunci ea are nevoie neaparat de o strategie corporativa, pentru ca absența unei amenințari concurențiale inseamna lipsa nevoii de strategie. Dar punctul de vedere al lui Ohmac privind strategia este destul de eronat, deoarece chiar și un monopol fara concurenți are nevoie de o strategie pentru a-și proteja poziția.

Intre anii 1960-1970, strategia corporativa a inceput sa reprezinte un plan complex și meticulos elaborat, bazat pe previziunile detaliate privind economiile naționale și piețele concrete. Aceasta abordare a strategiei și-a pierdut reputația, deoarece mulți oameni o acuza pentru diversificarea exagerata a produselor și crearea unor conglomerate cu performanțe slabe. In plus, succesul firmelor japoneze din anii 1970, s-a realizat in absența unei planificari detaliate, punand si mai mult la indoiala utilitatea acesteia. De asemenea, mulțimea de date statistice și de scopuri asamblate in planuri meticuolase, nu au putut evita cele doua crize neașteptate ale petrolului din deceniul șapte al secolului trecut.

In anii 1980 unii cercetatori au evidențiat ca strategia unei corporații nu are o fundamentare stiințifica ci, mai degraba, se bazeaza pe tatonarea adversarului, rezultand un fel de metoda a descurcarii. Pentru majoritatea cercetatorilor, termenul suna destul de suspicios, ca și cum s-ar afirma ca cea mai buna strategie este lipsa acesteia.

Strategia diversificaaii are trei domenii de baza:

Analiza strategica

Elaborarea strategiei

Implementarea strategiei

Deși aceste trei domenii de baza sunt prezentate intr-o anumita ordine, in practica se in-

trepatrund și se suprapun. Pe masura elaborarii strategiei trebuie sa facem distincție intre proces, conținut și context.

Procesul reprezinta metodele prin care este formulata strategia; conținutul cuprinde deciziile strategice care se vor adopta ulterior; contextul face trimitere la mediul in care organizația iși desfașoara activitatea și iși elaboreaza strategiile. Dintre toate acestea, procesul este, de obicei, domeniul care cauzeaza majoritatea problemelor, deoarece nu poate fi cuanti-ficat cu precizie.

In ceea ce privește avantajele și dezavantajele asociate strategiei de creștere, din care face parte și strategia de diversificare, parerile specialiștilor sunt imparțite. Unii autori considera ca structurile de dimensiuni mari prezinta o serie de avantaje, dintre care doua au o importanța deosebita, și anume: atractivitatea firmei care apare ca urmare a creșterii notorietații și a extinderii activitații pe mai multe piețe și capacitatea sporita de a face fața mai ușor diferitelor situații de criza intervenite in mediul exterior.

Pe de alta parte, se apreciaza ca o dimensiune mai mare a intreprinderii nu inseamna in mod obligatoriu și o profitabilitate mai mare a activitații, iar riscul asociat acestei strategii poate determina reducerea cotatiilor la bursa a acțiunilor societaților care au ales aceasta strategie.

Argumente contra strategiei de concentrare

Dezbatand acest subiect, și anume, Srategia de concentrare vs. Strategia de diversificare, putem afirma ca strategia de diversificare prezinta o serie de avantaje mai mari decat concentarea și o serie de riscuri mai puțin considerabile. Principalele avantaje ale strategiei de diversificare sunt:

• utilizarea competentelor de baza ale organizatiei si in alte domenii decat cele in care-si au originea;
• consolidarea si cresterea puterii pe piata;
• cresterea gradului de utilizare a infrastructurii de productie si logistice in mai multe domenii;
• echilibrarea portofoliului de activitati si a situatiei financiare;
• mentinerea tendintei de crestere a organizatiei;
• diversificarea riscurilor.

Capitolul 2. Aplicativitatea conceptului

Condiții de aplicativitate a conceptului

Strategia de diversificare poate fi adoptata in anumite condiții specifice, cum ar fi:

Se intenționeaza o repartizare eficienta a riscurilor;

Se dorește realizarea unui echilibru al fluxurilor financiare generate de diverse activitați din cadrul unei firme;

Produsele tradiționale au o tendința de stagnare ca urmare a apariției unor produse de substituție, a creșterii concurenței sau a scaderii cererii;

Profiturile obținute in cadrul unei activitați de baza ale firmei sunt mai mari decat resursele financiare ce urmeaza a fi investite pentru a le asigura creșterea.

Adoptarea unei strategii de diversificare ridica o serie de probleme care nu pot fi neglijate in condițiile cerințelor de eficința manageriala. In primul rand, deoarece se caracterizeaza printr-o lipsa de coerența intre diferitele activitați executate la nivelul unei firme, inpiedicand dezvoltarea unei sinergii manageriale pozitive. In al doilea rand, ea marește gradul de comple-

xitate al procesului managerial, generand dificultați in gestionarea unui conglomerat, in cu-

noașterea și stapanirea corespunzatoare a diverselor aspecte ale diviziunilor funcționale și de producție.

Strategia de diversificare poate fi abordata ca o consecința a misiunii firmei, fiind aplicata odata cu inființarea acesteia, sau ca un rezultat al valorificarii unor oportunitați de dezvoltare extensiva (externa), pe parcursul funcționarii ei.

Aplicarea strategiei de diversificare presupune atat existența unui grad ridicat de atractivi-

tate al noilor domenii de activitate, cat și capacitatea firmei, in special sub raport tehnologic și managerial, de a beneficia de ocaziile de diversificare ivite.

Un exemplu de diversificare conglomerata il constituie achiziționarea de catre o companie cu activitate sezoniera și incasari fluctuante a unei alte firme contrasezoniere care sa unifor-

mizeze profiturile de-a lungul anului (ca asocierea companiei feroviare CSX cu o firma de gaz natural, Texas Gaz Resources, care iși maximiza veniturile in perioada de iarna, deci exact atunci cand traficul de pasageri și marfuri scadea).[7] Un alt exemplu de diversificare concentrica este exemplul companiei americane General Electric care și-a dezvoltat afacerea in domenii relativ inrudite din punct de vedere tehnologic: produse și echipamente de iluminat, aparatura electronica, aparatura electrocasnica, aparatura medicala, echipamente energetice( turbine, generatoare etc.), echipamente industriale,echipamnete pentru transporturi feroviare.

Condițiile in care nu poate fi sau nu trebuie aplicat conceptul de concentrare

Strategia de concentrare consta in specializarea firmei pe un segment și ocuparea pe acel segment a unei poziții de neinlocuit, fie ca urmare a unei situații favorabile a costurilor, fie ca urmare a caracterului puternic diferențiat al produselor sau serviciilor oferite.

O astfel de focalizare presupune ca firma sa fie capabila sa satisfaca extremitațile cu o eficacitate și competența superioare concurenților care opereaza in cadrul sectorului.

Principalul neajuns al acestui tip de strategie consta in faptul ca, prin orientarea majorita-

ții resurselor intr-un singur domeniu de afaceri, firma poate avea greutați semnificative in cazul apariției unor schimbari defavorabile neașteptate. Astfel, ricurile aplicarii strategiei de concentrare sunt considerabile, intrucat ea necesita resurse financiare importante, iar aplicarea ei este limitata de legislația anti-trust sau de intervenția statului in reglementarea prețurilor.

Aceasta strategie este considerata ca cea mai bine adaptata unei firme care dorește sa intre pe o piața, dar riscurile la care este supusa sunt urmatoarele:

Concurenții a caror activitate este vasta pot reuși sa scada considerabil prețul și sa anuleze in acest fel avantajul costului pe care il avea firma servind un segment restrans sau repunand in discuție diferențierea permisa prin concentrare;

Anumiți concurenți pot descoperi alte posibilitați de segmentare vizand aceeași ținta strategica și sa depașeasca astfel strategia utilizata de firma.

In caz de succes, firma poate fi tentata sa uite cauza acestuia ( respectiv concentrarea activitații ) și sa compromita proiectul printr-o strategie de creștere.

Un exemplu de strategie de concentrare care a fost aplicat greșit este in cazul companiei Coca-Cola care incercand sa introduca pe piața un nou produs denumit New Coke, avand o formula mai dulce fața de produsul existent, nu a fost acceptat de catre consumatori și compania a fost nevoita sa retraga produsul de pe piața.

Capitolul 3. Studiu de caz

Aplicarea corecta a conceptului de strategie de concentrare

Strategia de concentrare are avantajul valorificarii de catre firma care o promoveaza sa-și valorifice mai bine atu-urile tehnologice și manageriale pe care le are intr-un anumit domeniu de afaceri.

Acest tip de strategie se poate realiza prin trei cai: prin dezvoltarea pieței, prin dezvoltarea produsului și prin integrare orizontala.

Un exemplu de companie care a optat pentru o strategie de concentrare prin dezvoltarea pieței este compania Coca-cola. Aceasta a promovat o strategie de dezvoltare a pieței inca de la formarea acesteia. Ea a acumulat o importanta parte din piața bauturilor racoritoare prin largi campanii de publicitate și prin extinderea in noi zone geografice, astfel incat in prezent este foarte bine cunoscuta prin produsele ei in majoritatea țarilor lumii.

Un alt exemplu de companie care a aplicat strategia concentrarii este firma Rolls Royce care produce doar mașini de lux destinate doar acelor consumatori care doresc sa-și demonstreze statutul in societate prin intermediul automobilului pe care il dețin.

Firma Roadway Package Systems(RPS) a adoptat si ea o strategie de concentrare prin acapararea pieței livrarilor la domiciliu, in prezent dominata de un United Parcel Service (UPS) a incheiat contracte pe 2500 de colaboratori care presteaza servicii de livrare. Fiecare colaborator acopera un segment de piața, ei sunt platiți in funție de munca prestata in timp ce angajații UPC primesc salarii mari și participa la profituri. Cu circa 150 de puncte de lucru RPS acopera aproximativ 75% din teritoriul SUA.

Inca o companie care a promovat cu succes strategia concentrarii este și firma americana McDonalds. Vanzarile McDonalds au crescut cu 3,6% in restaurantele din SUA, 6,8% in Europa și cu 4,3% in Asia, Orientul Mijlociu și Africa. McDonalds a caștigat in ultimii ani, datorita schimbarii drastice de strategie din 2003, care a prevazut includerea unor preparate mai scumpe in meniu, precum sandvișul cu pui, estinderea programului sau plata cu carțile de credit.

Aplicarea incorecta a conceptului de strategie de diversificare

De obicei, imediat dupa ce o firma decide sa adopte o strategie de diversificare și dorește sa se dezvolte in alte domenii și problemele incep sa apara. In primul rind trebuie spus ca este un fapt dovedit ca achizițiile și fuziunile nu sunt incununate de succes. Nu numai ca sinergiile de operare și strategice care sunt de regula menționate ca motiv de fuziune nu se realizeaza, in cele din urma in cele mai multe cazuri rezultatele sunt catastrofale. Strategia clasica de diversificare reduce competenta originala parțial deoarece compania achizițonata are cu totul alte competențe și impartașește alte valori. Conducerea iși pierde dexteritatea și lasa managementul pe seama persoanelor cunoscute și de incredere, nu neaparat aceștia fiind cei mai indicați oameni pentru un asftel de job. De aceea achizițiile, chiar și cele mai mici, consuma o buna parte din timpul conducerii superioare, timp rapit de la afacerea principala. Ca rezultat, aceste companii, pe masura ce competiția se dezvolta incep sa piarda lupte pe toate fronturile, chiar și in zona unde realizeaza competențele primare.

Experiența ultimelor decenii a aratat ca diversificarea concentrica este preferabila celei prin conglomerare multe dintre companiile care au promovat ultimul tip de strategie intampinand mari dificultați in gestionarea unor afaceri foarte diferite.

Integrarea conglomerata este obținuta prin combinarea firmelor angajate in domenii diferite de activitate. In perioada anilor 60 anumite firme au achiziționat zeci de firme care nu avea relații de afaceri unele cu altele. De exemplu: achiziționarea companiilor Miller Brewing

și 7Up de catre Philip Morris a permis un transfer sinergic de aptitudini de marketing. Combinația cu Miller Brewing a fost un succes, dar achiziționarea lui 7Up a insemnat o dezamagire, conducand la vanzarea firmei de catre Philip Morris in 1986 catre Pepsi Co.

Un alt exemplu de integrare conglomerata soldata cu un eșec a fost achizițonarea de catre Mobil Corporation a lui Montgomery Ward&Co. In 1976, in primii 10 ani ai convențuirii , Mobil a obținut venituri de numai 17 milioane USD de la Montgomery in condițiile unei investiții inițiale de 1,8 miliarde USD ai unei infuzii suplimentare de 600 milioane USD reprezentand numerar și scutirea de plata a unei datorii.

Concluzie

Motto:

"Oricine poate observa tacticile prin care se castiga, dar nimeni nu poate se observe strategia din care se naste victoria."[8]

Anonim

E simplu sa inființezi o societate. Pentru aceasta ai nevoie doar de resurse financiare, dar pentru a o dezvolta și o menține pe piața in continua ascensiune trebuie sa știi ce strategie sa adopți.