Parteneriatele in lanturile de distributie globala

Studiul de caz

Parteneriatele in lanturile de distributie globala

Kodak Brasileira : Angajarea tertilor se dovedeste a fi cheia succesului in administrarea cresterii volumului de activitate.

Echipele de vanzari sunt obisnuite cu practica aprovizionarii cu cantitati mari de produse pe piata la sfarsitul lunii, trimestrului sau anului, in scopul atingerii obiectivelor de vanzari. Dar in Brazilia, motivul avalansei afacerilor la sfarsit de luna este altul.

Cumparatorii brazilieni cheltuiesc foarte mult la sfarsitul lunilor pentru a obtine 30 de zile in plus, inainte de plata impozitelor pe vanzari, spune Cristina Bertoni, directorul de logistica la Kodak Brasileira. In consecinta, filiala braziliana a   Kodak Co., din Rochester, N.Y.-based Eastman, realizeaza 40% din vanzarile sale in ultimele 2 zile ale fiecarei luni.

Kodak Brasileira este multumita de afacere. Dar cu greu reusea sa conduca distributia in timpul acelor scurte intensificari de activitate. Legea braziliana si-a revizuit politica in privinta fortei de munca, facand dificil pentru Kodak sa angajeze sezonieri de care ar fi avut nevoie pentru a face fata asaltului." Suntem inca foarte birocrati in Brazilia", spune Bertoni. Rezultatul a fost constat in intarzieri inacceptabile in livrarile catre clienti.

Kodak aduce in Brazilia o gama larga de produse fotografice, incluzand camere, echipament digital de imagine si produse de divertisment. In interiorul tarii, produce articole de baza ca hartie colorata, filme si chimicale. Pentru acest ultim grup de articole produse in interiorul tarii, Kodak Brasileira a incercat sa restructureze lantul logistic.

La momentul respectiv, Kodak avea doua zone de productie, una in Sao Jose dos Campos, langa Sao Paolo si cealalta in Manaus, statul Amazon, care este cunoscut prin multitudinea de companii high-tech, dupa spusele lui Bertoni. Printre altele, firma Kodak dorea un depozit pentru produsele facute in Manaus. Dar nu era hotarata daca sa riste singura sau sa imparta riscul cu un tert.

In urma unei analize intense a afacerii, Kodak a ales sa externalizeze o mare parte a distributiei sale locale. Patru companii au licitat pentru aceasta; castigatorul a fost Danzas Logistica Brazil, filiala locala a Danzas AEI Intercontinental. Danzas, spune Bertoni, care a avut cea mai buna infrastructura de management si IT.

In noiembrie 1999, Kodak a transferat celor de la Danzas operatiunile unui depozit si unui centru consacrat de distributie din Sao Jose dos Campos. Amplasamentul de 16.000 mp asigura depozitarea produselor finite pentru toata productia realizata in Brazilia. In plus, include si un depozit pentru marfa importata.

O data cu contractul incheiat cu Danzas, Kodak a obtinut un nou nivel de flexibilitate a muncii. Vanzatorul putea sa angajeze atatia oameni in plus, de cati avea nevoie, dar putea lucra cu mai putini in restul timpului. In mod obisnuit, depozitul din San Jose dos Campos are 56 de angajati, spune Bertoni, sub 60, cat erau inaintea externalizarii.

Danzas aparuse in Brazilia doar cu cateva luni inaintea preluarii activitatii de la Kodak, spune reprezentantul de marketing Fabio Filipini. Primul sau client a fost DDS, o fosta filiala Philips. Dar operatiunile initiale au fost limitate la operatiunile de expediere a incarcaturilor. Cu clientul Kodak, Danzas a licitat pentru toata distributia, in teritoriu si in afara lui, de la San Jose dos Campos, incluzand managementul depozitarii, selectarea incarcaturilor si stocarea.

Pe langa problemele legate de variatia de forta de munca, Kodak a oferit Danzas-ului provocarea lucrului cu produse sensibile la temperatura. DC prevede 3 medii discrete: -8 grade Celsius, 13 grade Celsius si temperatura camerei. Volumele ating 250.000 unitati/luna, Kodak fiind asteptat sa raspunda comenzilor in 24h. Consumatorii finali sunt mari comercianti, producatorii de film, fotografi amatori si profesionisti si supermagazine.

Proiectul a crescut in etape. Pana in august 2000, Danzas a preluat transportul in afara teritoriului de la Kodak Brasileira, pe langa managementul depozitelor. "Nu a fost neaparat planificat astfel", spune Bertoni. Cresterea externalizarii catre Danzas a avut loc "doar cand am vazut cat de bine merge".

Kodak nu discuta cifrele, dar spune ca aranjamentul cu Danzas a adus multiple beneficii. Compania a inlaturat o suma semnificativa de cheltuieli din bilantul contabil, a scazut impovararea fiscala din Brazilia si a stimulat eficienta de la DC din Sao Jose dos Campos. In acelasi timp, spune Filipini, plangerile clientilor in legatura cu livrarile tarzii sau incorecte au scazut dramatic. Proiectul a avut atat de mare succes incat Kodak a desemnat recent Danzas Logistica Brazil drept "furnizor certificat", recunoscand performanta "consistent ridicata" a furnizorului.

Danzas nu se ocupa de managementul activitatii de productie din Manaus, care functioneaza dupa sistemul just-in-time, fara a avea un stoc minim. Bertoni vede oportunitatea ca vanzatorul sa faca mai multe pentru Kodak. Administrarea transporturilor internationale din regiune, incluzand verificarea vamala, este o posibilitate. In acelasi timp, spune Filipini, Danzas va munci din greu pentru pastrarea statutului de "furnizor certificat", care este revizuit anual.

Studiul de caz 2

TaylorMade Conduce Eficienta Lantului de Furnizori la 24 Hour Club

Nu se intampla frecvent ca un distribuitor UPS sa fie aplaudat cand intra intr-o camera. Dar acest lucru s-a intamplat primavara trecuta la conferinta executiva a AMR Cercetari in Scottsdale, Ariz. Acest agent al Big Brown livra o crosa de golf ce fusese fabricata la specificatiile exacte ale noului sau proprietar, selectat la intamplare din public si caruia ii fusesera luate masuri cu 24 de ore mai devreme. Era o demonstratie a recent imbunatatitului lant logistic al TaylorMade-Adidas Golf.Co.Inc.

O cascadorie publicitara? Bineinteles. Dar Mark Leposky, vicepresedinte al operatiunilor globale ale TaylorMade, era dornic sa demonstreze noua capacitate a companiei de a iesi in intampinarea comenzilor clientilor in timp record.

Intentionand sa vindece un lant logistic defectuos, TaylorMade devenise primul producator de articole sportive care practica acest model al realizarii unui produs la comanda sau am putea denumi acest procedeu, fenomenul personalizarii generale.

Carlsbad, Calif-TaylorMade-Adidas nu s-a temut niciodata de inovatie. Fondatorul Gary Adams a pus bazele companiei in 1979, fabricand crose de metal cu care se putea lovi mingea mult mai departe decat cu crosele din lemn traditional.

TaylorMade a facut un salt urias in momentul in care a fost achizitionat de Salomon AG-Adidas din Germania, un lider al articolelor sportive si echipamentelor de schi in 1998. Azi este numarul 2 printre fabricantii de crose dupa Calloway Golf, cu venituri generale mai mari de 600.000.000 $ in comparatie cu cele 280.000.000 $ din momentul fuziunii cu Adidas. i n ciuda acestui progres existau probleme ce trebuiau rezolvate. TaylorMade se confrunta cu o piata a carei crestere era aproape "0". Orice imbunatatire a vanzarilor trebuia sa vina pe seama competitorilor, care erau mai agili si mai eficienti. Concurentii aveau o retea de distributie ce asigura o livrare a croselor de golf traditionale in numai 5 zile.

In acelasi timp, TaylorMade avea unul din cele mai neperformante lanturi de furnizare existente. Leposky este cel care s-a ocupat de timpul necesar schimbarii si de pasii implicati in proces: intre 30 si 90 de zile pentru a recunoaste schimbarile cererii si nivelul vanzarilor en-detail; inca cinci zile pentru a fi la zi cu previziunea, sapte zile pentru materializarea planurilor, ideilor; cinci zile pentru a elibera ordine de achizitie; 60 de zile pentru discutiile cu vanzatorii si 8 zile pentru adaptare la cerere. In total timpul de reactie al lantului logistic intre 115 si 175 de zile. In plus, TaylorMade nu putea nici sa indeplineasca, nici sa controleze comenzile. Si nici nu mai intra in discutie acuratetea previzionarii vanzarilor. Companiei ii lipsea informatia esentiala pentru a-si atinge cel mai important tel. "Aveam produse bune" isi aminteste Leposky, "dar nu am fost capabili sa le aducem pe piata". intr-un program cu o durata de 3 ani, care a costat in jur de 10.000.000 $, TaylorMade a incercat sa solutioneze problema din mai multe unghiuri: a stabilit si imbunatatit operatiunile de baza ale procesului de productie; a dezvoltat cu ajutorul tehnologiei capacitatile lantului de furnizare, incluzand o distribuire rapida a produselor facute la comanda; a achizitionat o multitudine de programe de calculator. De fapt, la baza intregului proiect a fost ideea de a integra strategia lantului logistic in cea a organizatiei ca un tot unitar. Folosind cuvintele lui Leposky am putea spune ca lantul logistic TaylorMade a fost transformat intr-o arma competitiva.

Chiar inainte de a instala macar o singura piesa a noului program, compania avea nevoie sa-si schimbe intreaga atitudine in ceea ce priveste coordonarea unei afaceri. Sistemul trebuie construit in jurul nevoilor clientului, nu doar in jurul procesului de productie. Acest lucru insemna sa darame stereotipurile.

Conducerea lantului logistic vorbeste despre provocarea de a-si determina angajatii sa devina actionari la TaylorMade. Dar nu asta este problema acestei companii. Cu Leposky ca supraveghetor al intregului lant logistic, proiectul nu suferea de asa zisul dezechilibru cel putin in ceea ce priveste departamentul de management. "Oamenii s-au saturat sa fie doar niste rotite intr-un agregat si isi doresc sa devina participanti activi la procesul de dezvoltare al afacerii'', spune Leposky.

Pusi in miscare datorita IT-ului

i n ceea ce priveste IT-ul, Leposky il considera elementul cheie in incercarea companiei de a obtine rezultate performante.

i n mijlocul strategiei IT a TaylorMade statea Dallas I2 Technologies Inc. Companiile au inceput sa lucreze impreuna in 1999, spune Jim Stramm, director al departamentului de software la I2. Mai intai TaylorMade a achizitionat strategia lantului logistic in ceea ce priveste vanzarile, pentru a putea introduce datele si a determina ceea ce au nevoie fabricantii pentru a realiza produsul. Scopul era optimizarea retelei la cel mai inalt nivel, stabilirea numarului corect de centre de distributie, locuri de fabricatie si furnizori.

Pe la mijlocul anului 2000 TaylorMade se angajase intr-o serie de aplicatii I2, incluzand Demand Planner, Supply Chain Collaborator, Forecasting Netting, Invetory Planning, Master Planning si Demand Fulfillement. Mai tarziu, TaylorMade a adaugat Sales Force Automation si Demand Chain Management.

Problema, spune Stramm, incepe in momentul in care se face o comanda. Furnizorul trebuie sa stie daca poate sa faca si sa livreze produsul in cauza, in timpul cerut de client si trebuie sa anticipeze cererea de componente, ceea ce poate fi extrem de greu de realizat, chiar si la companiile care nu au o productie diversificata si toate astea trebuie sa aiba loc pe fondul unui stoc minim.

I2 era un expert in fabricarea croselor de golf, dar avea idee despre lanturile logistice. Unul din clientii sai era Dell Computer, pionul principal in ceea ce priveste configurarea comenzilor. Chris Houck, managerul programului la I2, spune ca Leposky era convins ca modelul lui Dell poate fi aplicat si la TaylorMade. I2 avea anumite ajustari de facut. Leposky spune ca TaylorMade a obligat vanzatorul sa promoveze noile sale produse. Crearea unui lant logistic corespunzator cerintelor pe piata a durat mai mult de un an.

Schimbari in depozit

In ceea ce priveste executia, TaylorMade a adoptat ViaWare, in vara anului 2001 acest sistem WMS (warehouse management system) a fost pus la dispozitia clientilor.

Sistemul a fost implementat in 2 faze, spune John Pulling, vicepresedintele si seful operatiunilor la Provia. Prima faza a constat in preocuparea pentru transportul produselor stocate in cantitati mari. TaylorMade tocmai fuzionase cu Adidas si era pe punctul de a-si mari reteaua de distributie.

A doua faza a constat in fabricarea pe comanda a croselor de golf. Sistemul de la Provia trebuia sa fie capabil sa mareasca comanda de materiale si sa se ocupe de componentele lor. Fiecare din cele doua faze a durat aproximativ 90 de zile ca sa fie implementata, spune Pulling.

Viaware a inceput sa aiba efect chiar de la inceputul procesului, selectand dimensiunile exacte ale fiecarei cutii pentru fiecare comanda. Cu ajutorul containerelor compania a reusit sa mareasca eficienta depozitelor cu 30 cutii/ora/persoana, in comparatie cu 4, pana la 8 cutii folosind vechiul sistem.

Softul ales da posibilitatea companiei TaylorMade de a stabili prioritatea comenzilor, in functie de service, de volumul comenzilor, data de livrare promisa si modul de transport. Containerele sunt scanate cu ajutorul RFID (radio-frequecy identification), astfel incat sa fie urmarit transportul pas cu pas atunci cand se misca in sistem.

Cum sa schimbi aspectul produsului

Realizarea unui departament specializat in personalizarea unui produs nu este o sarcina oarecare. O crosa TaylorMade presupune sute de posibile configuratii, incluzand partile componente. Diversitatea aplicatiilor IT face posibila realizarea la comanda a croselor pentru un numar mare de clienti intr-un timp record. « Ne-au creat posibilitatea sa avem o scala, acolo unde inainte nu exista una »spune Leposky. Primul an al programului a presupus un meniu de optiuni destul de simplist. Azi, TaylorMade poate personaliza virtual orice parte a crosei de golf.

Lantul logistic pentru aceasta parte a afacerii este diferit de operatiunile standard ale procesului de fabricatie, care detine, totusi, cea mai mare importanta in afacere. In timpul perioadei de varf a lunilor mai-iulie, comenzile zilnice pentru crose reprezentau aproximativ 5% din totalul comenzilor.

Serviciul de expeditie a produselor capata din ce in ce mai multa importanta, dar nu reprezent niciodata decat o mica parte din TaylorMade. Pe cei mai multi clienti nu-i deranjeaza sa astepte cateva zile pentru crosele lor. Totusi este elementul distinctiv in ceea ce priveste imaginea companiei ca lider pe piata. « TaylorMade si-a dublat marimea in ultimii trei ani » spune Leposky si serviciile de calitate au avut o mare contributie la acest lucru. Dublarea marimii a condus in cea mai mare parte la recastigarea cotei de piata.

« Procesul de imbunatatire a lantului logistic este departe de a fi complet », spune Leposky, « dar rezultatele obtinute pana acum sunt impresionante ».

Per total TaylorMade a inregistrat o reducere cu mai mult de 25% a costului bunurilor vandute. Sistemul de stocare a fost imbunatatit cu 33% si productivitatea vanzarilor reprezentative a crescut cu peste 25% .Serviciul pentru clienti face fata aceluiasi volum de munca cu ½ din personal. Intre timp livrarea la timp a produselor a crescut de la 70% la 90%.

Raspandirea modelului

Succesul companiei TaylorMade ridica intrebarea cate din programele si tehnologiile sale pot fi aplicate si altor domenii. Producatorii viseaza de mult timp la o personalizare in masa a produselor.

O perioada, Levi Strauss&Co. a incercat sa produca blugi fabricati exact pe masurile clientilor, blugi comercializati in magazine. Insa programul a ramas doar in stadiul de proiect, fara a se materializa. In 1995, Herman Miller, fabricant de mobila de birou a lansat un nou model SQA (simple,quick,affordable) pe piata. Insa nu a avut succes din cauza cererii dezastruoase.

Modelul companiei TaylorMade se potriveste aproape oricarei afaceri, dupa cum spune Bruce Richardson, analist la AMR Cercetari in Boston. Chiar si gigantul Procter&Gamble a cochetat cu ideea de a configura produsul pe site-ul sau. Scopul, spune el, este de a intelege sistemul si de a actiona rapid.

In industria automobilelor s-a vorbit mult timp de asa zisa masina facuta la comanda, compania Toyota mentionand ideea de masina personalizata si anume clientii au posibilitatea de a-si alege mai multe optiuni la masina preferata si in mai putin de o saptamana masina le este livrata exact asa cum si-au dorit-o. Teoretic fabricantul prefera sa produca o masina exact asa cum si-o doreste clientul decat sa ia una din cele deja existente si s-o modifice la cerinta clientului.

Ideea, chiar daca este vorba de 5, 7 zile sau mai mult, ramane doar un vis pentru producatorii de automobile in acest moment. Insa comenzile speciale dureaza inca luni intregi pentru a fi indeplinite.

Una din caile spre succesul acestei idei este sa limitezi numarul optiunilor. De exemplu la Dell Computer diversitatea optiunilor nu este chiar asa de mare cum iti lasa impresia la prima vedere. Herman Miller SQA a oferit doar 5 suprafete finisate pentru mese si scaune si 2 culori - gri si negru pentru scaune. Acestea sunt mult mai putine decat cele puse la dispozitia clientului de catre compania mama.

Rapiditatea chiar daca este greu de obtinut este un alt mod de a simplifica acest proces. Cu cat mai repede satisfaci dorintele clientului, spune Richardson, cu atat acesta are mai putin timp sa schimbe comanda sau s-o anuleze.

  Incheierea executiei

Modificarea liniei de productie este doar un pas in acest proces, spune Steve Banker, directorul departamentului de cercetare al lantului logistic ARC Advisory Group, Dedham, Mass. Celalalt pas este o livrare rapida, care dureaza de cele mai multe ori o zi sau 2. Ambii pasi necesita un anumit nivel de realizare a service-ului, pe care nu orice afacere il detine sau il vrea. Fundamental, companiile sunt in competitie in diferite feluri, spune el. Aceasta este strategia competitionala bazata pe un nivel ridicat al service-ului.

Personalizarea produselor este mai mult o chestiune legata de imagine, spune Banker. Unul dintre secrete este ca produsul sa arate ca si cum ar fi ceva special, cand de fapt nu este. Site-ul web al companiei Dell arata ca si cum ti-ar oferi o multitudine de optiuni, dar este creat sa te faca sa-ti alegi de fapt un numar mai mic de optiuni care pot fi mai usor de realizat.

Totusi, a lansa o strategie de personalizare a unui produs, oricat de simplista ar fi ea, constituie o provocare. Foarte multi producatori s-au adaptat folosind tehnica amanarii, creand un produs elementar, apoi in ultima faza incercand sa-l ajusteze, astfel incat sa satisfaca nevoile clientului sau companiei. Hewlett-Packard foloseste de mult aceasta strategie pentru linia sa de imprimante, care se vand in toata lumea. Insa acest lucru este total diferit de fabricarea unui produs care sa satisfaca cerintele unui singur cumparator.

Leposky vorbeste despre importanta avantajului competitiv durabil, adica compania este cu cel putin 18 luni inaintea rivalilor sai, in ceea ce priveste costul, calitatea, service-ul, viteza, agilitatea. Dar pentru a ramane in frunte, spune el, un lider trebuie sa vina cu lucruri noi la fiecare 18 luni. In timp ce concurenta se straduieste sa ajunga la nivelul companiei TaylorMade, aceasta continua sa-si imbunatateasca lantul logistic. Sub ce forma va fi acest efort ? "Vorbim peste 18 luni", spune Leposky.