Concepte de baza ale strategiei concurentiale - Strategia concurentiala si avantajul concurential

Concepte de baza ale strategiei concurentiale - Strategia concurentiala si avantajul concurential

Cuvinte cheie:

strategie concurentiala

avantaj concurential

piata

concurenta

politica concurentei

practici anticoncurentiale

Strategia concurentiala si avantajul concurential

Concurenta este factorul determinant in succesul sau esecul firmelor. Concurenta determina oportunitatea acelor activitati ale unei firme care pot contribui la performanta acesteia. Strategia concurentiala este actiunea de cautare a unei pozitii concurentiale favorabile in cadrul unei ramuri de activitate – terenul fundamental pe care se desfasoara competitia economica. Strategia concurentiala urmareste sa stabileasca o pozitie profitabila si sustenabila, fata de fortele care determina concurenta in cadrul ramurii.

Exista doua elemente esentiale pe care se sprijina alegerea strategiei concurentiale: atractivitatea ramurilor de activitate din punctul de vedere al profitabilitatii pe termen lung si factorii care o determina; pozitia concurentiala relativa dintr-o ramura economica. Atat atractivitatea ramurii cat si pozitia competitiva pot fi modelate de o firma, si acesta este lucrul care face ca alegerea strategiei sa fie o sarcina atat de dificila.

Cele cinci forte concurentiale care determina atractivitatea unei ramuri si cauzele lor profunde

Firmele trebuie sa acorde o atentie deosebita analizei concurentei si categoriilor de clienti carora se adreseaza. Firmele obtin un avantaj concurential venind cu oferte care satisfac nevoile consumatorilor vizati intr-o masura mai mare decat concurentii. Acest avantaj se poate obtine prin furnizarea unei valori mai mari pentru client, adica practicare unor preturi mai mici decat concurentii, oferirea mai multor avantaje care sa justifice preturile mari.

Managerii trebuie sa compare permanent propriile produse, preturi, canale de distributie si promovare cu cele ale concurentilor.

O modalitate de identificare a concurentilor este cea care tine cont de piata. Din acest punct de vedere, concurenta este reprezentata de toate firmele care incearca sa satisfaca aceleasi categorii de nevoi sau sa deserveasca acelasi grup de clienti. Conceptul de concurenta impune concentrarea atentiei firmei asupra unui grup mai mare de concurenti actuali sau potentiali. Cheia identificarii concurentilor consta in realizarea unui grafic cu doua coordonate: categoriile de produse si segmentele de piata.

Un grup strategic este un ansamblu de firme dintr-un anumit domeniu de activitate care urmeaza aproximativ aceeasi strategie. Desi concurenta este mult mai puternica in interiorul grupului strategic, nu trebuie omis faptul ca si intre grupuri se manifesta o anumita rivalitate. Anumite grupuri strategice vor incerca sa acapareze cat mai multe segmente de piata.

Managerul trebuie sa cunoasca mentalitatea concurentului pentru a anticipa modul in care va actiona sau reactiona. Unele firme nu reactioneaza la actiunile intreprinse de concurenti, din urmatoarele motive: sunt siguri de fidelitatea clientilor, observa prea tarziu actiunea concurentului, nu dispun de suficiente resurse financiare pentru al reactiona. De cele mai multe ori, insa firmele reactioneaza pentru a arata concurentilor ca nu au libertate de actiune. Conducerea firmei trebuie sa decida cu care dintre concurenti va “lupta”:

Concurenti puternici sau slabi

Concurenti directi sau indirecti

Concurenti cu rol “bun” sau “distructiv”

Pentru a fi cu un pas inaintea concurentei conducerea firmei trebuie sa stie ce face aceasta, in acest sens este necesara elaborarea unui sistem de informatii concurentiale. Acesta isi desfasoara activitatea dupa cum urmeaza: trebuie identificate tipurile de informatii concurentiale si cele mai bune surse de informare; trebuie culese informatii din teritoriu (de la agentii de vanzari, furnizori, canale de distributie) si din surse publice (publicatii oficiale, declaratii); verificarea informatiilor din punct de vedere al corectitudinii si sigurantei lor; interpretarea informatiilor si sintetizarea lor. Informatiile cele mai semnificative sunt trimise persoanelor cu functii de decizie pentru a fi aplicate masurile corespunzatoare. Cu ajutorul acestui sistem se pot obtine in timp util informatii despre actiunile concurentilor.

Strategii concurentiale pe care le utilizeaza o firma:

Strategiile firmei lider - Extinderea pietei (noi utilizatori; noi utilizari; utilizare mai frecventa); Protejarea pozitiei ocupate (aparare pasiva; apararea flancului; apararea anticipata; contraofensiva; apararea mobila; apararea prin retragere); Cresterea cotei de piata;

Strategiile firmei care doreste pozitia de lider (challanger) - Identificarea obiectivelor strategice si a concurentilor; Alegerea strategiei de atac (atacul frontal; atacul pe flancuri; atacul prin incercuire; atacul prin evitare; atacul de gherila);

Strategiile firmei urmaritor

Strategiile firmei care cauta o nisa pe piata

M. Porter considera ca exista patru strategii (trei de succes si una care conduce la pierderi) principale de pozitionare in cadrul mediului concurential, cele trei strategii de succes fiind: costul, diferentierea, focalizarea.

Conceptul si importanta strategiei  concurentiale

Este binecunoscut faptul ca unele firme sunt “foarte bune”, iar altele mai lasa de dorit. Sunt companii care cresc si se dezvolta, iar altele se confrunta cu probleme de supravietuire. Sunt  intreprinderi pentru care piata de capital si sistemul bancar sunt intotdeauna cu “bratele deschise”, in timp ce pentru altele relatiile cu organismele respective sunt dificile. Unele companii sunt modele de urmat pentru restul agentilor economici, in timp ce activitatile altora sunt trecute cu vederea. Sunt companii care sunt foarte bine acceptate de catre furnizori si de consumatori, in timp ce altele sunt evitate. Si mai mult, sunt intreprinderi care sunt intotdeauna binevenite si chiar asteptate de catre anumite sectoare de activitate. Pentru unele companii investitorii sunt mandri ca detin actiuni, iar pentru altele regreta ca au putut sa ia o astfel de decizie neinspirata. Toate companiile isi desfasoara activitatea in anumite sectoare de activitate, iar complexitatea acestora ne permite sa intelegem multitudinea de decizii pe care firmele concurente trebuie sa le ia pentru a-si desfasura rentabil activitatea. Companiile concurente trebuie sa raspunda la 2 intrebari: (1) Cum ar trebui organizata afacerea pentru a lua in calcul multitudinea de factori de natura variabila si dinamica cu amprente asupra activitatii sectorului, si (2) Cum ar trebui sa arate rezultatele acestei organizari (adica produsele/serviciile) pentru a-l satisface cat mai bine pe consumatorul final. Raspunsurile la aceste doua intrebari sunt reciproc interdependente, fiecare detinand aceeasi importanta. Ele nu pot exista separat, iar neglijarea uneia din intrebari poate pune in pericol insasi existenta firmei. Raspunsul la prima intrebare ne permite sa ne ierarhizam activitatile care trebuiesc intreprinse pentru obtinerea produsului/serviciului, iar raspunsul la cea de-a doua intrebare ne permite sa ierarhizam produsele/serviciile pentru obtinerea carora trebuiesc desfasurate activitatile.

Activitatile generatoare de valoare a fiecarei companii cuprinde(in proportii diferite) operatiuni legate de logistica (interna si externa), productie, marketing&vanzari, servicii post-vanzare. Indiferent de importanta activitatilor (de baza sau secundare) in livrarea produselor si serviciilor finale, managerii trebuie sa ia decizii privind modalitatile de configurare a lantului de activitati si de executie a acestora. Aceste activitati sunt, la randul lor, mediatizate de catre presa de specialitate, la diverse simpozioane, conferinte, targuri&expozitii, sunt prezentate de catre organisme guvernamentale prin intermediul diverselor reglementari legislative, sunt aduse la cunostinta publicului de catre comunicatele de presa ale companiilor si altele. Situatiile interne din anumite companii devin cunoscute din cauza migrarii managerilor si a personalului de la companiile respective la cele concurente.

O serie de informatii devin disponibile si prin alte metode decat cele mentionate mai sus. Companiile sunt nevoite sa desfasoare activitati de „market inteligence” (spionaj economic) pentru depistarea acestora (uneori prin cai ortodoxe, uneori mai putin). Astfel, configuratia lantului de activitati si modalitatile de executie a acestor activitati devin cunoscute tuturor managerilor din sector, care le pot antrena in propriile sisteme de management ale companiilor.

Bineinteles, managerii vor adopta doar acele practici si procedee de executie a activitatilor care se dovedesc a fi eficiente si de succes. La fel vor proceda managerii din cadrul sectorului si in privinta lantului propriu-zis de activitati. Managerii vor adopta doar activitatile care sunt eficiente si care conduc la o productivitate mai ridicata.

Acest proces conduce, insa, la antrenarea de catre manageri a celor mai eficiente practici&procedee de conducere a afacerilor. La prima vedere pare a fi un proces normal si sanatos, dar in realitate este distructiv pentru intregul sector de activitate. Este distructiv deoarece managerii adopta aceleasi  practici&procedee, activitatile creatoare de valoare pentru toti competitorii devin similare, produsele devin nediferentiabile, adaosurile comerciale scad, iar companiilor, in ultima instanta, nu le mai raman suficiente resurse pentru investitii si pentru a face fata adoptarii noilor „practici&procedee de conducere”.

Goana companiilor dupa adoptarea acestor „practici&procedee de conducere” a condus la aparitia de tehnici manageriale sofisticate, cum ar fi: managementul calitatii totale, benchmarking-ul, externalizarea activitatilor, parteneriatele, reengineering-ul lantului de activitati, managementul schimbarii si altele. Cu toate ca performantele operationale rezultate au avut efecte importante in evolutiile companiilor, majoritatea managerilor au ramas dezamagiti de imposibilitatea traducerii acestor avantaje intr-o profitabilitate sustenabila pe termen lung. Cu cat efortul depus de manageri pentru adoptarea celor mai eficiente „practici&procedee de conducere” este mai mare, cu atat pozitiile concurentiale ale companiilor respective sunt mai amenintate.

Compania va fi mai profitabila decat concurentii numai daca isi va asigura avantaje pe care sa le conserve. Compania, prin prisma produselor/serviciilor pe care le produce, trebuie sa asigure clientilor o valoare superioara (percepand preturi unitare mai mari) sau o valoare comparabila cu cea a concurentilor,dar la costuri inferioare (eficienta operationala permitandu-i sa aiba cheltuieli medii unitare mai mici).

Toate diferentele dintre companii din punct de vedere al cheltuielilor si al preturilor percepute deriva din zecile si sutele de activitati necesare crearii, producerii, vanzarii si furnizarii produselor/serviciilor respective. Aceste activitati genereaza o serie de cheltuieli . Avantajele de cost apar atunci cand activitatile respective sunt “executate” mai eficient decat concurentii. Diferentierea rezulta atat din alegerea potrivita a activitatilor, cat si din modul de “executie” a acestora.

Eficienta cu care isi desfasoara o organizatie activitatile se refera la un set de „practici&procedee” care-i permit o mai buna utilizare a resurselor. Diferentele dintre companii din acest punct de vedere nu intarzie sa apara. Unele companii utilizeaza mai bine resursele deoarece elimina “timpii morti” in procesele organizationale, folosesc tehnologii mai avansate, motiveaza mai bine oamenii, sau poseda o mai buna intelegere a activitatilor din cadrul organizatiei.

Firmele concurente vor folosi aceste „practici&procedee de conducere” pentru a-si maximiza profitabilitatea. Industriile, la randul lor nu sunt statice, ci sunt angajate intr-un proces de continua dezvoltare. Aceasta dezvoltare se caracterizeaza prin aparitia de noi „practici&procedee de conducere”: rolul important al comunicatiilor, Internet-ul, diversele soft-uri pentru procesele organizationale, tehnologiile de fabricatie, materiile prime sunt doar cateva din domeniile care sunt supuse unor schimbari continue.

Cu toate ca aceasta goana in adoptarea celor mai bune „practici&procedee de conducere” este necesara pentru obtinerea unor rezultate superioare, ea nu este suficienta. Putine firme au reusit sa-si conserve avantajele pentru o perioada mai extinsa de timp, iar mentinerea si fructificarea acestor avantaje este tot mai dificila odata cu trecerea timpului.

Motivul principal, in incercarea de a gasi explicatia acestui proces, il constituie raspandirea rapida a celor mai bune „practici&procedee de conducere”. Concurentii pot prelua rapid cele mai bune tehnici manageriale, pot avea acces la cele mai bune surse de aprovizoionare, tehnologii de fabricatie, imbunatatiri ale materiilor prime si modalitati superioare de satisfacere a consumatorilor. Modalitatile de diseminare sunt cele prezentate anterior, la care trebuie adaugat si „contributia” companiilor de consultanta.

Adoptarea rapida a celor mai bune „practici&procedee de conducere” conduce la ridicarea eficientei proceselor organizationale pentru toate companiile, dar nu si la obtinerea de avantaje relative pe care sa le poata valorifica din exploatarea acestora. Aceasta deoarece aceleasi lanturi de activitati (si modalitati de executie a acestora) ale companiilor conduce la deservirea acelorasi segmente de consumatori, la folosirea acelorasi tehnologii si forme de organizare, la dotarea cu aceleasi echipamente si elemente de infrastructura si altele.

Dar, de rezultatele acestor cresteri de productivitate vor beneficia consumatorii si furnizorii, nu si companiile (prin prisma indicatorilor imbunatatiti de profitabilitate). Firmele devin, practic, asemanatoare. Adoptand aceleasi „practici&procedee de conducere” (proces care conduce la imitare si la omogenitate) lanturile de activitati ale acestora devin tot mai generice (lipsite de diferentiere din cauza „externalizarii” activitatilor neprofitabile si nevoii de a imbunatati productivitatea, calitatea produselor devine asemanatoare la toate companiile din sector (dispare diferentierea), parteneriatele cu furnizorii devin omogene si altele. Procesele respective de adoptare a celor mai bune „practici&procedee de conducere” conduce la adoptarea de strategii care converg, iar concurenta din sector devine un pariu pe care nici o companie nu si-l poate adjudeca.

Preturile din sector sunt constante sau descrescatoare, iar accentul ridicat pus pe reducerea cheltuielilor compromite capacitatea companiilor de a investi pe termen lung in dezvoltarea afacerilor. Firmele doresc, totusi, sa ofere ceva diferit consumatorilor pe care-i deservesc. Acest lucru poate fi facut numai prin 2 cai: (1) fie alegerea unui set diferit de activitati pentru furnizarea aceluiasi produs/serviciu, (2) fie alegerea unor modalitati diferite de executie a acelorasi activitati pentru furnizarea acelorasi produse/servicii. Ambele cai conduc la adoptarea uneia din cele 2 posibilitati de diferentiere a ofertei firmei vis-a-vis de ofertele concurentilor: fie oferirea unor produse unice dar la preturi mai mari decat produsele similare ale cocurentilor (strategia de diferentiere), fie oferirea de produse similare la preturi mai mici sau egale cu cele ale concurentilor (dar prin prisma unei eficiente organizationale mai ridicate, ceea ce ar conduce la adaosuri comerciale mai mari decat cele inregistrate de companiile concurente).

In momentul alegerii unui produs orice consumator rational se uita la 2 categorii de factori: pret sau calitate (sau o combinatie a acestora). Pentru industriile la care produsele sunt relativ standardizate factorul cel mai important il constituie pretul. Firmele se vor stradui sa cumpere de la cea mai ieftina sursa de aprovizionare, vor adopta cele mai moderne tehnologii, marimea firmei va fi mai mare decat media firmelor din sector, firmele vor investi in infrastructura si logistica moderna, vor angaja personal mai putin creativ si inovativ – totul pentru a fabrica un produs cu cel mai mic cost, pentru a rezista concurentei pe baza de pret. Ceea ce conteaza pentru consumatorul final in cazul de fata este pretul de achizitie a produsului, iar optiunea acestuia va fi in favoarea producatorului care-i va propune cel mai bun pret.

Pe de alta parte, exista industrii (si care devin tot mai numeroase) pentru care consumatorii iau in calcul o serie de caracteristici, altele decat variabila pret. In joc sunt puse alte elemente care stimuleaza cererea pentru un produs sau altul. Caracteristicile produsului, performantele acestuia, conformitatea calitatii, durabilitatea, fiabilitatea, mentenabilitatea, serviciile sunt factorii care vor conta in decizia de alegere a consumatorilor. Firmele vor lua toate masurile pentru a satisface consumatorii in functie de aspectele respective. Iar in sectoarele in care exista mai multe grupuri de consumatori cu preferinte si atractivitate diferite fata aceste elemente, firmele vor trebui sa-si diferentieze oferta in functie de fiecare grup de consumatori pe care vor sa-l deserveasca (sau cred ca-l deservesc), optand pentru un lant de activitati diferit.

Oferirea unor produse diferite nu poate fi facuta cu acelasi lant de activitati (sau modalitati de executie a acestora similare). Firmele vor trebuie sa-si construiasca un lant de activitati diferit de cel al concurentilor si sa adopte modalitati de executie diferite ale acestora. Firmele nu-si vor organiza activitatile in functie de variabila pret pe care trebuie s-o ofere consumatorilor, ci in functie de valoarea adaugata pe care o pot asigura in pretul final al produsului. Cu cat valoarea adaugata, raportata la pretul produsului, este mai mare, cu atat firmele vor fi mai profitabile si mai rezistente la eventualele modificari/razboaie de preturi ale concurentilor. Aceasta valoare adaugata le va permite firmelor sa investeasca in crearea de active specializate si avansate, imagine de firma, brand si alte variabile, care vor

conta in ochii segmentului de consumatori finali.

Nu toate diferentele existente intre marci sunt semnificative sau eficiente. Nu orice diferenta este si element de diferentiere. Diferentele implica anumite costuri din partea firmei, dar si anumite avantaje pentru cumparator. Diferentele sunt eficace in masura in care indeplinesc urmatoarele criterii:

sunt importante – diferentele corespund unor avantaje mult apreciate de un numar suficient de cumparatori;

sunt caracteristice – fie ca diferentele sunt specifice, fie ca firma respectiva le prezinta intr-un mod aparte;

sunt superioare – fata de alte modalitati de obtinere a acelorasi avantaje; pot fi comunicate – diferentele pot fi aduse la cunostinta cumparatorilor;

sunt o noutate – nu pot fi usor copiate de concurenti;

sunt accesibile – cumparatorul isi poate permite sa le plateasca;

sunt profitabile – firmele considera ca rentabila introducerea diferentelor respective.

Fiecare firma va urmari sa promoveze acele cateva diferente care vor atrage cel mai mult atentia consumatorilor vizati. Pentru aceasta, firmele au nevoie de o strategie de pozitionare care este actul proiectarii ofertei si imaginii unei firme astfel incat aceasta sa ocupe un loc distinct si apreciabil in atentia cumparatorilor vizati. Pozitionarea presupune ca firma sa decida cate si care diferente urmeaza sa fie promovate.

Indiferent de modul de pozitionare ales, firmele trebuie sa-si “croiasca” in asa fel lanturile de activitati incat sa le asigure sustinerea si dezvoltarea. Aceasta inseamna crearea si optarea pentru o pozitie unica si sustenabila, care sa implice un lant de activitati diferit de cel al competitorilor sau o executie diferita a acestor activitati. Daca ar fi existat o singura pozitionare pentru toate companiile din sector, atunci n-ar fi fost nevoie de strategie. Companiile ar fi trebuit, pur si simplu, sa castige cursa pentru descoperirea si implementarea acesteia.

Esenta strategiei concurentiale consta in alegerea unui lant de activitati diferit de cel al competitorilor. Daca acelasi set de activitati ar fi fost suficient pentru producerea tuturor produselor/serviciilor sectorului de activitate, satisfacerea tuturor nevoilor, si rezolvarea problemelor cu accesibilitatea clientilor, atunci eficienta operationala ar fi fost factorul care sa determine profitabilitatea companiilor din sector si/sau executia diferita de cea aleasa de competitori pentru acelasi lant de valori.

Alegerea unui lant distinct de activitati presupune compromisuri din partea managerilor – unele activitati vor fi solicitate intr-o proportie/pondere mai mare decat altele. Acest fenomen are loc din mai multe motive. Primul se refera la incompatibilitatea imaginii sau a reputatiei pe care o are compania. O firma cunoscuta pentru produsele/ serviciile sale isi poate pierde credibilitatea sau poate produce confuzii in randul consumatorilor – sau chiar isi poate submina reputatia – daca propune un produs cu o perceptie diametral opusa decat cea existenta sau propune simultan 2 produse incompatibile. Al doilea se refera la activitatile propriu-zise: diferitele strategii (cu lanturile de activitati) necesita configuratii diferite ale produselor, echipamente diferite, comportament organizational diferit, know-how diferit si sisteme de management diferite. De fapt, majoritatea compromisurilor care trebuiesc facute apar din cauza inflexibilitatii tehnologiilor, resurselor umane si a sistemelor de organizare. Al treilea motiv priveste functiile de coordonare si control ale firmei. Optand pentru o modalitate sau alta de a face fata concurentei, „board”-ul managerial stabileste clar care sunt prioritatile. Companiile care produc toate produsele pentru toate segmentele de consumatori risca sa fie percepute confuz in operatiunile de zi de zi ale angajatilor, fara a avea, insa, un cadru de referinta clar.

Din punct de vedere al compromisurilor care trebuiesc facute, strategia consta in a opta pentru anumite activitati si a renunta la altele. Fara aceste compromisuri n-ar fi existat posibilitatea de a alege si n-ar fi fost nevoie de strategie. Toate ideile de valoare vor putea fi imitate si copiate – performanta ar depinde in totalitate de eficienta operationala.

Pozitionarea companiei determina nu numai care-i vor fi activitatile si care va fi configuratia acestora, ci si cum vor interactiona acestea. In timp ce eficienta operationala consta in atingerea celor mai bune “practici&procedee” pentru implementarea anumitor activitati, sau functiuni, strategia consta in integrarea acestora. Integrarea activitatilor este importanta deoarece activitatile se influenteaza unele pe altele. O forta de vanzari sofisticata confera un avantaj mai mare atunci cand produsele companiei inglobeaza tehnologii de varf si abordarea sa de marketing presupune asistenta si sprijinul clientului.

Un proces de productie cu un sortiment ridicat al produselor (si variatiuni ridicate ale acestora) este mai valoros atunci cand este integrat intr-un sistem automat de procesare al comenzilor si de evidenta al inventarului care sa minimizeze nevoia stocarii produselor finite, cu un proces de vanzare care sa explice si sa incurajeze consumul de “incercare” si o campanie publicitara care sa puna accent pe beneficiile “variatiunilor” produselor care satisfac nevoile specifice ale consumatorilor. Cu toate ca integrarea activitatilor de o anumita natura sunt generice si pot fi aplicate de catre majoritatea companiilor, cea mai valoroasa integrare este cea care este aleasa in functie de strategia companiei, deoarece intensifica unicitatea acesteia si amplifica compromisurile ce trebuiesc facute.

Exista trei modalitati de a integra activitatile. Prima se refera la simpla compatibilitate dintre activitatea (functiunea) respectiva si strategia globala. Compatibilitatea asigura cumularea avantajelor concurentiale ale activitatilor si nu erodarea sau excluderea acestora. A doua modalitate de integrare a activitatilor presupune crearea unui mecanism care sa “autoactiveze” activitatile din sistem. Cea de-a treia modalitate priveste optimizarea intregului lant. Coordonarea si schimbul de informatii dintre activitati pentru eliminarea activitatilor redundante si minimizarea efortului inutil sunt elementele de baza in integrarea activitatilor pentru optimizarea efortului. Alegerea unui design al produsului poate elimina serviciile postvanzare sau poate conduce la executarea independenta a acestor activitati de catre consumatori. Coordonarea legaturilor cu furnizorii sau distribuitorii poate duce la eliminarea unor activitati cum ar fi instruirea utilizatorilor finali.

In toate variantele de integrare, intregul conteaza mai mult decat orice element luat separat. Avantajul concurential rezulta din intregul sistem de activitati. Integrarea activitatilor reduce substantial costurile sivmareste diferentierea. Si mai mult, lantul de valori al fiecarei activitati luate separat – sau a abilitatilor, competentelor sau a resurselor asociate – nu pot fi decupate de la sistem sau de la strategie. De aceea este incorect sa aducem explicatii referitor la succesul unei companii prin prisma unui punct forte separat, a unei competente distincte sau a unor resurse critice. Un punct forte rezulta din interpunerea mai multor activitati (functiuni) si acelasi punct forte se intrepatrund cu alte puncte forte. Este mult mai util sa se gandeasca prin prisma “esentelor” pe care le au anumite activitati, cum ar fi executia la costuri mici sau de o modalitate superioara de deservire a consumatorilor. Aceste “esente” depind de manunchiuri de activitati strans legate intre ele.

Integrarea strategica a activitatilor este importanta nu numai pentru obtinerea de avantaje concurentiale, ci si a sustenabilitatii acestora. Este dificil pentru un competitor sa copieze un set de activitati interdependente decat anumite procese cum ar fi activitatea de marketing, procesul tehnologic, sau caracteristicile produsului. Pozitionarile care sunt construite in baza sistemelor de activitati sunt mult mai

sustenabile decat cele construite in baza unor activitati individuale. Avantajele concurentiale ale companiei vor fi mai sustenabile daca ele se bazeaza pe nivelurile 2 si 3 de integrare. Sistemele respective sunt dificil de observat din afara si, de aceea, greu de imitat. Si chiar daca concurenta descopera interconexiunile respective, le va fi mult mai dificil in a le adapta in cadrul propriilor lanturi de activitati.

Putem defini conceptul de strategie concurentiala ca fiind optarea pentru un anumit lant de activitati diferit de cel al competitorilor sau pentru o metoda diferita de executie a aceluiasi lant de activitati asemanator cu cel al concurentilor si integrarea activitatilor constituente pentru atingerea unei pozitionari unice si sustenabile in cadrul sectorului.