OFERTA SI CEREREA TURISTICA A S.C. COMPLEX "CENTRAL" S.A.

INTRODUCERE

Turismul reprezinta un fenomen economico-social specific civilizatiei moderne, puternic ancorat in viata societatii si, ca atare, influentat de evolutia ei.

Adresandu-se unor segmente mai largi si raspunzand pe deplin nevoilor acestora, turismul se detaseaza printrun inalt dynamism, atat la nivel national cat si international.

Modificarile profunde care au avut loc pe plan economico-social in tara noastra dupa anul 1990, au actionat siasupra intereprinderilor de turism care trebuie sa gaseasca solutii pentru a face fata acestora. Pentru a raspunde acestor modificari si pentru a-si asigura competitivitatea in conditiile economice de piata care se manifesta din ce in ce mai mult si in mediul concurential turistic, intreprinderile de turism trebuie sa-si diversifice serviciile.

Pentru diversificarea si modernizarea serviciilor turistice, unitatile de turism isi vor creste eficienta economica si in acelasi timp, vor satisface la un nivel supesior cerintele clientilor.

Pornind de la inportanta diversificariisi modernizarii serviciilor pentru o unitate turistica, lucrarea de fata va supune unei analize situatia unei unitati de turism si prefigurarea viitorului acesteia prin elaborarea unor solutii de ridicarea calitatii si varietatii serviciilor turistice.

Turismul ca fenomen de masa si componenta a calitatii vietii, canstitue un element de baza a politicii sociale a statului si de respectare a drepturilor omului. Turismul este o ramura de activitate antropica ce pune in valoare resursele naturale si antropice specifice, oferind un ansamblu de servicii in corelatie cu dotarile generale ale societatii si cu cele turistice, in vederea satisfacerii unor nevoi sociale legate de petrecerea timpului liber, dezvoltarea personalitatii umane, intretinerea si refacerea sanatatii.

Ca fenomem soci-ecologico-economic, turismul evolueaza in concordanta cu dezvoltarea de ansamblu a societatii. Pornind de la acest aspect, ritmul de crestere a turismul trebuie sa devanseze ritmul de dezvoltare al celorlalte ramuri ale economiei nationale, cel putin in prima etapa a reconstructiei economice, intrucat efectul multiplicator pe care in exercita turismul asupra acestora este considerabil.

Efectul pozitiv generat de politica dezvoltarii turismului, se resimte atat pe plan economic cat si social. Mult mai devreme decat efectele pozitive ale procesului reconstructiei economice, se manifesta cele negative: inflatia si somajul, turismul atenuand tocmai aceste doua efecte negative majore, prin contributia sa la mentinerea unei circulatii banesti normale, la reintroducerea economiilor populatiei in acest circuit, precum si realizarea echilibrului dintre cerere si oferta, turismul atenuand sensibil fenomenele inflationiste.

In etapa de formare a capitalului, etapa caracteristica economiei romanesti, o parte din nevoia de valuta convertibila poate fi satisfacuta relative repede, cu eforturi relariv reduse, prin turism. Insa, politica aplicata in ultimii ani in exportul nostrum turistic, nu s-a dovedit a fi cea indicate, fiind reflectata si incasarile medii realizate pe turist strain (35$), cifra inferioara comparativ cu alte tari, chiar vecine (Bulgaria 148$, Grecia 170$).

Aflati intr-o situatie conjuncturala nefavorabila in aceasta etapa, situatie c ar putea fi rapid depasita, turismul contribuie totusi la ameliorarea balantei de plati, intr-o masura insemnata, la acoperirea deficitului domertului exterior. Cursul de revenire in turism este avantajos comparativ cu alte ramuri, realizandu-se ca in interorul tarii exportul pruduselor turistice san u se mai incalce cu cheltuieli de transport, ambalare, etc., acestea nefiind grevate de taxe vamale.

Componenta importanta a cresterii nivelului de trai si deci a calitatii vietii, turismul are un rol important in procesul de refacere a capacitatii de munca. Lumea muncii, industrializata si urbana, impune tot mai multe restrictii indivizilor, "evadarea" din viata cotidiana devenind o solutie a recuperarii capacitatii de munca.

Efectele benefice ale turismului in plan social se manifesta nu numai prin echilibrarea psihica a lucratorilor urbani, cat si prin efectul formativ asupra tinerilor, prececum si prin mentinerea interesului pentru viata activa a pensionarilor.

De asemenea, turismul contribuie la reducerea distantelor sociale si culturare dintre oamenii situati in diferite zone ale unei tari diferite, precum si formarea si dezvoltarea personalitatii umane.

Aceste sumare consideratii asupra importantei economico-sociale ale turismului, nu pot omite inpactul ecologic al acestei ramuri. In general, efectul este pozitiv, populatia asimiland mai usor "comportamentul ecologic" admirand frumusetile naturii, darn u poate fi ignorat impactul negative ezercitat de dzvoltarea turismului asupra mediului.

In final, se poate afirma ca turismul este o ramura cu activitati eterogene, cu numeroase corelatii, care se impune pentru realizarea produselor pe piata dar si obtinerea satisfactiei materiale si spirituale scontate in urma consumului turistic, asigurand servicii de calitate ridicata pe tot parcursul sejurului turistic sau al calatoriei.

Activitatile proprii turismului sunt, in principal, cele cu privire lacazare, restaurante si agreement-divertisment, majoritatea celorlalte componente ale acestei activitati fiind parte a altor ramuri nationale, acest aspect determinand specialistii sa afirme ca "turismul este o ramura de interferenta dar si de sinteza".

Asa cum am precizat mai sus, valorificarea superioara a intregii activitati turistice este strans legata de volumul si calitatea serviciilor oferite.

Constientizand rolul si locul serviciilor in ramura turismului, lucrarea de fata isi propune sa abordezeacesta problema, aflata intr-o permanenta actualitete, fara insa a avea pretentia epuizarii acestui subiect, cunoscand diversitatea problemelor cu care se confrunta aceasta activitate, dar si multitudinea formelor pe care serviciile turistice le pot lua.

CAPITOLUL 1

OFERTA SI CEREREA TURISTICA A S.C. COMPLEX "CENTRAL" S.A.

Cadrul general in care functioneaza Complexul "Central"

In conceperea si realizarea activitatilor hoteliere trebuie sa se tina seama de faptul ca in cadrul ofertei de servicii se impletesc o serie de elemente, din care unele ii confera un inalt grad de rigiditate, iar altele o anumita flexibilitate.

De exemplu, in cadrul ofertei turistice, patrimoniul national si resursele antropice necesita modificari prin amenajare, investitii, etc., perioade relative mari de timp, pe cand alte componente ale ofertei, cum ar fi: programul excursiilor, meniurule restaurantelor, sunt mai flexibile.

Avand in vedere aceste aspecte, dimensionarea ofertei de servicii se face, de regula, in conditii de risc, respectiv de probabilitate a manifestarii cererii de servicii.

Luand in considerare faptul ca orasul Ploiesti nu este amplasat intr-o zona turistica deosebita, prezentam in continuare aspecte legate de viata economica si sociala a acestui municipiu, aspecte ce influenteaza activitatea hotelului "Central".

Populatia

Populatia municipiului Ploiesti, luand in calcul si numarul mare de rezidenti-elevi, studenti, militari, se apropie de 254521 situandu-se pe locul 9 intre marile orase ale tarii. Densitatea medie este 4500 locuitori/km². Peste 98% din cetatenii orasului sunt de nationalitate romana, alaturi de care convietuiesc si 4600 persoane de alte notionalitati.

Populatia active se ridica la cca 130000 persoane, din care 70000 lucreaza in industrie, peste 10000 in comert, alimentatie publica si turism, 9000 in transport si comunicatii, 8000 in constructii, 8000 in cercetare, proiectare si informatica, iar cate 5000 in domeniul invatamantului, sanatatii si administratiei.

Zestrea edilitara si utilitatile orasului

Zestrea edilitara a municipiului Ploiesti cuprinde urmatoarele elemente functionale: numar de strazi-880, numar de locuinte-86700.

Reteaua de distributie a apei potabile provine din 3 surse principale: Crangul Bot, acumularile Paltinu si Maneciu.

Reteua de gaze naturale este racordata la magistrala Medias-Bucuresti.

Termoficarea orasului este asigurata de centralele termoelectrice de la Brazi si Teleajen si 9 centre de zona ale regionalei.

Activitatea comerciala

A cunoscut o dezvoltare si o diversificare fara precedent ca urmare a trecerii de la sistemul centralizat de stat, la economia de piata. Alaturi de marile complexe de stat-privatizate in ultimii 10 ani sau functionand in locatie de gestiune (Galeriile Comerciale, Omnia, Unirea, Mercur, Halele Centrale, BIG) au fost infiintate 10441 societati comerciale private. Valoarea productiei industriale anuale situeaza municipiul Ploiesti pe primul loc dupa Bucuresti.

Turismul

In municipiul Ploiesti functioneaza urmatoarele societati de turism:

Intreprinderi mari:

1. S.C. Palace S.A.  cifra de afaceri 12905272 mii lei

Intreprinderi mijlocii:

1. International S.A. cifra de afaceri 10909997 mii lei

2. Carpatours S.R.L. cifra de afaceri 7874900 mii lei

Intreprinderi mici:

1. Passion S.R.L. cifra de afaceri 6492501 mii lei

2. Caraiman S.A. cifra de afaceri 3301559 mii lei

3. Complex "Central" S.A. cifra de afaceri 4209785 mii lei

4. Meitner Tours MF S.R.L. cifra de afaceri 870609 mii lei

5. Dionosie Tour S.R.L. cifra de afaceri 1778906 mii lei

6. Viltour S.A.  cifra de afaceri 1307454 mii lei

Micro intreprinderi:

1. B.T.T. Prahova  cifra de afaceri 1110381 mii lei

Baza de cazare turistica este formata din 3 hoteluri: Prahova, Central si Turist, care dispun de o capacitate de 872 locuri.

Activitatea bancara si bursiera

In Ploiesti functioneaza 11 institutii bancare, din care 7 cu capital de stat si 4 cu capital privat: filialele BNR, BCR, BRD, Bancii Agricole, Banc Post, Bancii Transilvania.

Invatamantul

In Ploiesti functioneaza in present 32 de scoli cu clasele I-VIII si 18 licee si grupuri scolare.

Din 1990 s-a dezvoltat UPG, in cadrul careia in prezent urmeaza cursurile 4585 studenti, iar corpul didactic este format din 315 cadre universitare.

Cultura si valorile patrimoniale

Din 1972 s-a inaugurat intr-un local modern din zona centrala a orasului, Casa de Cultura a Sindicatelor, unde se afla o sala de spectacole cu peste 700 de locuri, sali de expozitie si obiblioteca. Casa de Cultura a municipiului functioneaza in Palatul Culturii, iar in cadrul acestuia isi desfasoara activitatea numeroase cercuri artistice.

Mai exista si alte institutii culturale cum ar fi: Muzeul judetean de istorie, Muzeul Petrolului si Muzeul Ceasului, care este unica institutie de acest gen din tara. Muzeul Ceasului a fost deschis in 1963 in una din salile Palatului Culturii, la initiative profesorului Nicolae Simache.

Salile muzeului expun colectii care cuprind ceasuri de marimi si forme diverse care au fost create in Franta, Elvetia si America secolelor XIX si XX. Ceasuri de buzunar, pendule, ceasuri montate manual printer care sic el mai vechi orologiu datand din 1562 constitue piese unice in peisajul expositional muzeal. Un loc aparte il ocupa ceasurile care au apartinut unor personalitati ale vietii politice si artistice: Mihail Cogalniceanu, B. P. Hasdeu, I. L. Caragiale, Nicolae Iorga, Constantin Brancoveanu, Alexandru Ioan Cuza si altii.

Sport

In Ploiesti functioneaza 6 cluburi si asociatii sportive, cu 15 ramuri de sport frecventate de peste 10000 de sportive.

Orasul dispune de urmatoarele baze sportive mai importante: Complexul Stadionului Petrolul, Complexul Stadionului Astra, Sala Polivalenta Olimpica, Bazinul de inot Vega, Complexul Vointa, Complexul Milcov, Hipodromul, precum si alte bazine sportive si sali de gimnastica.

Industra turismului din Romania este departe de a ajunge la nivelul inregistrat, din punct de vedere al veniturilor incasate din turism in tarile din Europa cu potential turisti valoros.

Gradul de ocupare al hotelurilor din Romania este de cca 50%, in conditii in care un grad de ocupare la care exploatarea unui hotel devine eficienta este de 60-70%.

In general, turismul in orasul Ploiesti este scazut, datorita atractiei turistice reduse, si nu in ultimul rand al poluarii.

Complexul "Central" este solicitat in special de turisti individuali care tranziteaza orasul, fiind obligati de afaceri sa se opreasca si in Ploiesti, dar si de diferite institutii si societati pentru organizarea de conferinte, reuniuni si simpozioane, mese festive.

Datorita schimbarilor economico-sociale care au intervenit in tara noastra in ultimii ani, Ploiestiul a devenit un centru de interes economic si cultural, pentru partenerii din tara si strainatate, institutii de cultura si alte organisme, schimbul de delegatii care solicita cazare pentru o peroada de 1-5 zile, respectiv turismul de afaceri, constituind elementul preponderant in mentinerea si chiar cresterea gradului de ocupare al spatiilor de cazare.

Pe baza unor cooperari cu partenerii straini, la Ploiesti se fabrica Coca-Cola si alte bauturi racoritoare, bere Efes Pilsener, detergenti (Dero-Lever), tigarete (British American Tobacco) si altele, care pe langa marile rafinarii din apropierea orasului vor constitui o sursa de dezvoltare a afacerilor internationale si de atragere a delegatiilor straine.

Apropierea de Bucuresti si Aeroportului International Otopeni si pozitia geografica la intersectia drumurilor catre Ardeal, Moldova si litoral, face posibila organizarea turismului de tranzitie.

Oferta turistica

Nivelul rivalitatii in cadrul municipiului Ploiesti este diferentiat pe tipuri de activitati desfasurate de S.C. Complex "Central" S.A. .

Baza de cazare turistica a orasului este formata din trei hoteluri: Central, Prahova si Turist, care dispun de urmatoarea capacitate turistica:

Hotelul "Central"- 446 locuri

Hotelul "Prahova"- 332 locuri

Hotelul "Turist"- 94 locuri

Tabel. nr. 1

Capacitatea de cazare a orasului Ploiesti

Lipsa concurentei nu a determinat conducerea hotelului sa promoveze o politica de monopol, ci mai mult a crescut preocuparea pentru ridicarea gradului de confort si modernizarea spatiilor de cazare, in scopul atragerii unei clientele, care pana la modernizarile facute Hotelului "Central" apela la unitatile de cazare din Bucuresti.

Total diferita este situatia in domeniul alimentatiei publice, piata pe care hotelul o acopera fiind in proportie de 30%. Concurenta este numeroasa si variata ca tip de servicii, evitandu-se restaurantele cu tipic local.

Firmele din Ploiesti ce detin unitati de alimentatie publica sunt: S.C. "Ciocarlia" S.R.L., S.C. "Caraiman" S.R.L., S.C. "Muntenia" S.R.L., S.C. "Dealu Mare" S.R.L., S.C. "Nord" S.R.L. . La acestea se adauga societatile tip fast-food: McDonald's, Pizzeria "Uno Due Tre".

Oferta S.C. Complex "Central" S.A. in domeniul alimentatiei publice este:

Restaurant "Clasic" categoria I- 400 locuri la mese

Crama "Berbecu" categoria I-350 locuri la mese

Cofetarie -60 locuri la mase

Bar de zi "Berbecu"-90 locuri la mese

1.1.2 Mediul economico-legislativ in care hotelul functioneaza

Un rol important in turism trebuie sa-l aiba manifestarea liberei initiative, atat prin crearea de noi socierati particulare, cat si prin trecerea celor din proprietatea statului in proprietate private.

Concurenta, fiind un mecanism cu largi implicatii, va fi forta, care va impune proprietarilor si conducatorilor de societati si prin acestia tuturor salariatilor, responsabilitatea ridicata, grija pentru a efectua orice prestatie le un nivel inalt din punct de vedere calitativ.

Paralel cu aplicarea solutiilor mentionate mai sus, in turism, ca de altfel si in alte ramuri ale economiei nationale, se impune atragerea de capital strain. Pe aceasta cale, pe langa folosirea de resurse externe pentru investitii, se astgura accesul, fara dificultate, al tarii noastre la aparatura si tehnologiile moderne, la experientele avansate de organizatie si de conducere, la sistemul de perfectionare si pregatire a personalului ocupat in unitatile prestatoare de servicii turistice.

Totodata, multe din firmele straine care vor plasa capitaluri in activitatea turistica, vor contribui la dezvoltarea acesteia prin prestigiul firmelor respective in lume si prin publicitatea pe care o desfasoara in randul populatiei din tarile respective.

In comparative cu actiunile de cooperare din comert, cooperarea in turism vizeaza in special sectorul hotelier, in cele mai multe cazuri dimensiunea imobiliara a afacerii. De aceea, facute de partenerii straini cooperarea in turism vizeaza, cu prioritate, dobandirea de catre acestia a dreptului de proprietate asupra imobilelor si pamantului afferent.

In anii `70, Romania constituia un punct de interes in turismul European, fiind una din cele mai interesante destinatii turistice, datorita existentei unui spatiu geograpfic bine echilibrat. Dupa anul 1980, tuirsmul a fost evident si sistematic ignorat. Desi este considerat de specialisti o adevarata industrie, in care schimburile internationale poate produce venituri importante, investitiile in domeniu au fost oprite, iar libertatea de miscare a turistilor a fost progresiv limitata.

Restrictiile in ceea ce priveste legaturile cu strainii, starea proasta a infrastructurii, degradarea accentuata a bazei materiale din turism, calitatea slaba a serviciilor, au facut ca turistii staini sa se indrepte spre alte zone geografice.

Posibilitatile materiale ale populatiei, greutatile si privatiunile au facut ca turismul autohton sa fie intr-un process de recesiune accentuata. Daca in anul 1980 s-a inregistat numarul maxim al sosirilor in Romania (6742 mii turisti), in anul 1989 numarul sosirilor a fost de 4850 mii turisti.

Evolutia numarului de sosiri a turistilor straini dupa 1989 s-a mentinut la cote scazute, fiind marcata de situatia interna instabila, cat si de situatia tarii noastre, aflata intr-o zona geografica cu potential ridicat de risc.

Imediat dupa 1989, alaturi de agricultura, turismul a fost considerat ca una din ramurile cel mai usor redresabile. S-a considerat ca prin redresarea activitatii turistice se va crea o parte din resursele materiale necesare finantarii tranzatiei si redresarii economiei romanesti.

Desi s-au produs unele schimbari positive, inregistrandu-se cresteri anuale ale vizitatorilor straini pentru odihna, vizita, tratamente medicale, afaceri si motive profesionale si cresterea incasarilor valutare din activitatea de turism international, totusi nu s-au realizat previziunile obtimiste de redresare a domeniului.

In ceea ce priveste turistii autohtoni, situatia este si mai rea. Greutatile tranzitiei au dus la cresterea rapida a ratei saraciei, cea mai mare parte a veniturilor unor familii fiind alocata satisfacerii unor nevoi immediate (hrana, locuinta, etc. ).

Nu trbuie trecut cu vederea faptul ca, nerelansarea activitatii din turism se datoreaza si lipsei de activitate a ofertei turistice: baza materiala degradata, de slab nivel ethnic si functional, calitatea necorespunzatoare si diversitatea redusa a serviciilor.

Se simte necesitatea refolmurarii complete a suportului conceptual privind turismul romanesc. Adoptarea cadrului legislativ care sa reglementeze activitatea turistica, constitue una dintre premizele esentiale necesare redresarii dorite a domeniului.

Aplicarea defectuasa a Legii Fondului Funciar a produs pagube importante bazei turistice.

In ultimul timp, a fost adoptate unele masuri legislative care sa inlature aceste incoveniente. Importante modificari in ceea ce priveste evolutia turismului romanesc sunt asteptate de la Legea turismului, de la Programul national de dezvoltare a turismului si de la Codul de conduita a prestatorilor de servicii turistice.

Privatizarea bazei materiale, desi recunoscuta ca importanta si necesara, s-a desfasurat greoi si fara a se obtine rezultatele asteptate.

Accentual pus pe sistemul locatiei de gestiune nu a produs efecte notabile. In ceea ce priveste privatizarea realizata in orasul Ploiesti in domeniul turismului, la nivelui managementului sunt formulate mai multe variante, dar toate pornesc de la conceptul ca privatizarea societatilor comporta o tratare speciala, avand in vedere conexiunile ce exista intre unitatile hoteliere, unitatile de alimentatie publica, complexul tehnic de productie si servicii, agrementul, recunoscandu-se importanta procesului de privatizare din domeniu. Privatizarea se face conform normelor stabilite de organismele responsabile, respective Ministerul Turismului, FPS si Ministerul muncii si Protectiei Sociale.

Concluzionand, se poate spune ca, desi se actioneaza intr-un mediu economico-legislativ caracterozat de instabilitate, sunt premise care sa sustina relansarea domeniului. Consideram ca pe termen mediu sunt necesare unele actiuni cum ar fi:

plecand de la conceptia ca turismul este domeniul economic cel mai atasat umanului, necesitand un efort urias pentru a forma si vinde imaginea culturala, istorica, spirituala si economica a unei tari, sa se defineasca o strategie clara si viabila;

modernizarea bazei materiale;

diversificarea ofertei si adaptarea ei la exigentele turismului mondial;

imbunatatirea calitatii serviciilor.

Prezentarea de ansamblu a S.C. Complex "Central" S.A.

S.C. Complex "Central" S.A. este o firma de dimensiuni mijlocii, infiintata in temeiul Legii 15/1990 si HGR 1041/25.09.1990 fiind inregistrata la Registrul Comertului sub numarul J29/15/14.06.1991.

S.C. Complex "Central" S.A. apartine sectorului tertiar al economiei nationale, avand sediul in Ploiesti, B-dul Republicii, nr. 12.

S.C. Complex "Central"S.A., conform statutului, este persoana juridical romana, avand forma juridical de societate pe actiune, desfasurandu-si activitatea in conformitate cu legile romane si cu propiul statut.

Patrimonial societatii a fost stability prin OMCT 54/26.04.1991.

In momentul de fata, capitalul social este de 55.314.525.000 lei, impartit in 55.314.525 actiuni a 1000 lei/actiune, din care 93,73% sunt detinute de SIF Transilvania Brasov, iar 6,27% sunt detinute de persoane fizice.

Obiectul de activitate al hotelului, conform Capitolului III din Statut, este:

organizarea de excursii collective sau individuale in tara si strainatate, precum si schimburi reciproce de turisti romani si straini;

organizarea in statiuni si cabane turistice a curie de odihna si tratament pentru cetateni romani si straini;

organizarea de actiuni si progame in vederea exploatarii intensive a bazei materiale turistice proprii;

organizarea activitatii hoteliere de cezare si prestatiilor de servicii pentru turistii romani si strain;

organizarea si realizarea productiei culinare pentru desfasurarea acesteia prin restaurantul ci cofetaria propie.

Scurt istoric al S.C. Complex "Central"S.A.:

S.C. Complex "Central" S.A. Ploiesti a fost construit in trei etape, astfel:

I etapa -constructie pana in anul 1930, pe o suprafata de 2132 m²;

a II-a etapa -proiectare si executare intre anii 1958-1960, pe o suprafata de 1870 m²;

a III-a etapa -proiectare in anul 1979 si executie pana in anul 1982 pe o suprafata de 5880 m².

Complexul "Central" este format din:

o aripa veche (1930), singura aripa nefunctionala in present, unde au inceput lucrarile de consolidare si modernizare, si unde sunt prevazute a se construi locuri noi de cazare, o crama, bar de zi, club, saloane multifunctionale, piscina, spatii de coafura si frizerie. La final acesta aripa va functiona indiferent si va avea o capacitate de 100 locuri de cazare (camere single, duble si apartamente), 440 locuri la mese (crama, bar de zi, gradina de vara, saloane), alte dotari (salon coafura, frizerie, magazin).

aripa functionala care dispune de:

hotel 3 stele: 346 locuri in camere single, duble si apartamente;

restaurant categoria I: cu 3 saloane cu 400 locuri la mese;

crama: cu 200 locuri la mese;

cofetarie: cu 60 locuri la mese;

bar de zi: cu 90 locuri la mese;

agentie de turism, laborator cofetarie, casa de schimb valutar, depozi, spalatorie, magazie.

La 1 august 2003 s-a dat in functiune aripa noua a hotelului, formata dintr-un corp A si situat in continuarea celor doua corpuri vechi.

Corpul A a fost proiectat si construit in perioada 1995-2003, cu regim de inaltime S+P+4E, cu fatade spre B-dul Republicii, cu destinatiile urmatoare:

subsol -crama, spatii de depozitare, vestiare;

- parter+etaj 1 -bar de zi, holuri de primire;

- etaj 2-6 -camerele de cazare.

Corpul A este construit cu structura flexibila, alcatuita cu beton armat, stalpi monoliti, grinzi prefabricate, plansee de prefabricate cu grosime de 9 cm pentru subsol si 8 cm pentru restul nivelelor.

Finisajele interoare:

zugraveli pe tencuiala;

sapa din beton mochetata;

in bai -pardoseala din gresie si pereti acoperiti cu faianta.

Utilitatile constructiei sunt:

instalatie de apa rece si calda;

canaizare (interioara si exterioara);

instalatii electrice de forta si iluminat;

instalatii de incalzire;

centrala termica proprie;

telefonie proprie.

Camerele de cazare sunt echipate cu bai moderne, TV si tot confortul necesar, reglementat prin OMT 56/1995.

In urma modernizarilor efectuate si datorita indeplinirii unor criterii suplimentare de evaluare, in ianuarie 2002, Complexul "Central" a fost incadrat la categoria de 3 stele.

1.2.1 Furnizorii

S.C. Complex "Central" S.A. depinde in activitatea sa de buna desfasurare a activitatii unitatilor furnizoare de utilitati (energie electrica, gaz metan, apa, saluritate, telefonie), de buna aprovizionare a societatilor furnizoare de marfa, de buna desfasurare a activitatilor la fimele furnizoare de bilete de odihna si tratament (statiunile turistice de pe litoral si de la munte).

Principalii furnizori ai societatii sunt:

pentru utilitati: RAGCL, RomGaz, RomTelecom, Renel, Salub;

pentru marfuri: DiAppolo, Setaco, Mescur, METRO, RomBeer, Agrocom, Extrapan, Prola;

pentru servicii turistice: statiunile din tara: S.C. "Neptun-Olimp" S.A., S.C. "Mamaia" S.A., societatile din statiunile Predeal, Sinaia, Calimanesti -Cacilata, Olanesti, Felix, Sovata, etc. .

Piata de desfacere a hotelului este reprezentata de turistii romani, delegatiile sportive si de afaceri, turisti straini.

Cei mai importanti clienti ai societatii sunt marile companii ce isi desfasoara activitatea in Ploiesti si in afara sa: Compania Coca-Cola, Fabrica de bere Efes Pilsener, Compania Romanian American Tabacco, Lukoil, Timken, Metrou, babcile comerciale, Camera de Comert si Industrie Prahova, Ministerul Tineretului si Sportului (respectiv federatiile romane de fotbal si gimnastica), populatia municipiului.

Firma este interesata in acoperirea unui segment cat mai larg de consumatori, respectiv atragerea clientului ce practica turismul de afaceri si valorificarea turismului de tranzit.

Prin modernizarile realizate la Hotel "Central" in peroada 01.06.1995-31.08.2003, s-a ridicat gradul de confort al hotelului, apropiindu-l de categoria de 3 stele, a crescut calitatea serviciilor prestate, iar toate acestea s-au reflectat incontestabil in incasarile anuale.

De asemenea, au scazut si consumurile cu utilitati prin inlocuirea utilajelor uzate, mari consumatoare de energie, cu utilaje moderne, economicoase, totodata beneficiind de aceste servicii si restaurantul care este o activitate complementara serviciului de cazare.

Dotarea materiala a hotelurilor

Ministerul Turismului a incercat sa alinieze unitatile de cazare din Romania la standardele inter nationale si pentru acest motiv a fost schimbat sistemul de clasificare al unitatilor in categorii de clasificare pe stele.

Conform OMT nr. 56/1995, unitatile sunt obligate sa respecte criteiile minime pentru clasificare pe stele a unitatii.

Aceste criterii sunt specifice unitatilor in functie de clasificarea lor pe stele si se impart in patru categorii:

a)               criterii privind constructiile si instalatiile;

b)               dotarea cu mobilier, lenjerie si alte obiecte;

c)               servicii minime oferite clientilor;

d)               alte criterii.

Pentru a ne forma o imagine a confortului, dotarii si serviciilor existente la S.C. Complex "Central" S.A., prezentam un tabel cu prezentarea acestor criterii, pentru hotelurile de 3 stele:

Tabel 2

Criterii privind constructiile si instalatiile (pentru hotelurile de 3 stele)

Tabal 3

Dotarea cu mobilier, lenjerie si alte obiecte

Tabel 4

Criterii suplimentare de evaluare

1.3.1Structura cererii, circulatia turistica

Criteriul general de apreciere ptr acest gen de activitati, il reprezinta evolutia cifrei de afaceri exprimata in preturi compatibile, dar constructia statistica a unei asemenea evolutii este laborioasa, avand in vedere ca, din punctual de vedere al cazarii, tarifele sunt differentiate ptr turistii romani si straini si ca acestea se modifica pe timpul unui an.

Apreciem ca, expresia fizica a nr de turisti, structural or evolutia coeficientului de utilizare a capacitatii de cazare si prezentarea dinamica a acestora sunt relevante ptr a exprima evolutia afacerii.

Evolutia turistilor in perioada 2000-2004, pe total si structurat pe categorii de turisti romani si straini se prezinta in tabelul urmaror:

Tabel 5

Numarul si structura turistilor in perioada 2000-2004 la S.C. Complex "Central" S.A.

Incepand cu anul 2001, se constata o scadere a nr de turisti , avand ca punct minim anul 2003, cu 19670 turisti sositi in cadrul unitatii.In acelasi timp, se observa o crestere a numarului de turisti straini, atingandu-se un punct maxim in anul 2004, cand s-au inregistrat 3941 turisti, fapt explicabil prin imbunatatirea bazei materiale si calitatea superioara a serviciilor.

CAPITOLUL 2

MANAGEMENTUL LA S.C. COMPLEX "CENTRAL" S.A.

2.1 Rolul managementului in procesul de rentabilizare a unitatii

In viata oricarei unitati economice intalnim 2 feluri de procese: de executie si managerial. Spre deosebire de procesul de executie, in care forta de munca din unitatea economica actioneaza asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munca, procesul managerial este definitive, prin faptul ca o parte din forta de munca actioneaza asupra celeilalte parti majoritare cu scopul de a o atrage in mod organizat la relizarea obiectelor.

In legatura cu aceasta subliniere, procesul managerial va apare ca un ansamblu de intervenctii prin care managerul prevede, organizeaza, coordoneaza, ia decizii si controleaza activitatea salariatilor sai, in scopul realizarii obiectivelor unitatii economice, in conditii de profitabilitate ridicata si de utilitatea sociala.

In consecinta, se impune sa retinem ca procesul managerial este dat de totalitatea fazelor si proceselor de munca prin care se stabilesc obiectivele unitatii si ale subsitemelor sale organizationale. In acest cadru, trebuie avute in vedere in principal procesele de munca necesare si preconizate ptr atingerea obiectivelor unitatii economice, precum si cei stabiliti a executa masurile ptr indeplinirea lor in conditii cat mai profitabile. Nu trebuie scapat din vedere nici faptul ca sfera de cuprindere si intensitatea procesului managerial se afla intr-un raport de dependenta cu esalonul managerial. Ca urmare, cu cat aceasta se realizeaza pe o treapta superioara a sistemului managerial, cu atat este mai cuprinzator, mai intens si mai bogat in semnificatii si rezultate.

Esenta procesului managerial consta in concentrarea umana ptr coordonarea muncii commune. Acest efort se desfasoara in timp si spatiu si se realizeaza sub forma unor combinatii necesare, determinate de diviziunea si cooperarea muncii manageriale.

Orce process, si atat cel managerial, trebuie sa fie organizat. Majoritetea specialistilor definesc organizarea procesului managerial cape o constructie rarionala a acestuia in timp si spatiu, in concordanta cu necesitatea punerii de accord a muicii commune in sistemul unitatii economice si cu sarcinile cresterii neincetate a eficientei managementului. In aceeasi viziune, organizarea procesului managerial, presupune determinarea activitatilor pe etepe, reglementarea si normarea desfasurarii lor si a termenelor de executie, introducerea cerintelor obligatorii in realizarea procesului managerial.

In viata oricarei intreprinderi,managementul se realizeaza ca un process de influentare asupra grupurilor de salariati ce utilizeazamijloacele de productie in scopul obtinerii productiei si efectuarii prestatiilor destinate sa creeze conditii favorabile pentru atingerea obiectivelor unitatii economice.Acest process de influentare se extinde nu numai asupra legaturii dintre obiectivul si subiectulmanagementului, ci cuprinde si totalitatea actelor de schimb de activitati dintre ele.

De aceea, procesul cuprinde mai multe etape(initiala,intermediara si finala) sipresupune o anumita ordine in derularea actiunilor, care se desfasoara in timp si spatiu,vizand in principal sporirea eficientei economicesi sociale a tuturoractivitatiilor ce au loc in cadrul unitatii economice.

Incercand o definire concisa, putem arata ca procesul managerial reprezinta activitatea desfasurata de catre manageri in colectivele lor, in scopul de a concentra si dazvolta munca desfasurate in grupurile respective. Pentru a ajunge la rezultatele preconizate, nu sunt suficiente acte manageriale singulare, ci sunt necesare actiuni de influentare continua, bazate nu numai pe dispozitii curente, ci si pe reglementari si normative cu efecte permanente.

In acelasi timp are loc, si o diviziune larga a muncii manageriale pe functii si atributii, ce constitue un sistem managerial extins, in care procesul de influentare depaseste cadrul de actiune de la sistemul conducator la cel condus, implementandu-se si in anumite parti componente ale sistemului managerial.

Pracrica manageriala subliniaza si faptul ca organizarea influentarii este direct legata de motivatie, respectiv de studiul factorilor ce determina comportamentul salariatilor in procesul muncii.

Motivatia intretina cea mai stransa legatura cu ceea ce cunstitue sensul conduitei si activitatii. Ea reprezinta suportul energic, mecanismul stimulativ si factorul integrator si explicativ al numeroaselor fenomene psiho-sociale din grupurile ce compun intreprinderea.

Alaturi de motivatie, in conturarea comportarii factorului uman, un rol important revine nevoilor si intereselor. Nevoile sunt reflectate in scopurile actiunii, care orienteaza salariatii spre realizarea lor, determinandu-le comportarea. In conturarea nevoilor, un rol important revine particularitatilor productiei materiale si mediului social. Ele determina omportamentul factorului uman si ca atare trebuie avute in vedere atunci cand tratam procesul managerial. Influentand asupra nevoilor, unitatile economice influenteaza si comportarea factorului uman, activitatile si conduitele sale, punandu-le de acord cu cerintele si normele societale si grupale.

Pe planul interrelatiilor, nevoile constientizate in forma intereselor, dorintelor, scopurilor, motiveaza actiunea. Motivatia orienteaza factorul uman in fiecare situatie concreta, influenteaza elaborarea programelor de actiune, lina comportamentala.

Munca, fiind o activitate constienta indreptata spre un anumit scop, influenteaza, cu intreaga sa retea de legaturi interne si externe, structura vietii umane. Integrata in acest context, actiunea colectiva poate sa-i confere numeroase satisfactii. Din acest punct de vedere, deosebit de bogata in semnificatii este problema integrarii salariatului in intreprindere, in conditiile tranzitiei la economia de piata. Acest proces de integrare, reprezinta un element esential al unei participari care, la randul sau, constitue o componenta primordiala a raporturilor dintre intreprindere si salariatii sai. In legatura cu aceasta managerul are datoria de dezvolta la salariatii sai sentimentul de apartenenta la unitatea economica, ceea ce permite realizarea personalitatii umane, cultivarea sperantelor.

Asemenea evolutie nu poate fi singulara; ea trebiue tratata ca o obligatie a tuturor partilor, patroni, sindicat, guvern.

Stilul de munca este strans legat de calitatea si personalitatea celui care il exercita si de modul in care foloseste timpul. In lume, notiunea de stil de munca are conceptii multiple si se refera la diferite repere ale activitatii umane.

Stilul de munca nu este o notiune abstracta, stilul este felul propriu de a se exprima al unei persoane, o metoda sau o maniera de lucru, de interpretare, un mod sau altul de a fi, de a actiona, de a se comporta.

In conducerea societatii comerciale, stilul de munca exprima modul in care managerul isi exercita atributiile care ii revin, rolul pe care il are in organizarea, indrumarea si controlul salariatilor, natura comportamentului sau in acst proces. Acest stil este expresia atitudinii managerului fata de salariatii.

Stilul de munca, exprima o multime de metode, modalitati de a actiona, pe care managerul stie sa le aplice la specificul societatii comerciale. Pentru manager se impune un stil de munca care sa asigure un grad superior de eficienta intregii activitati a societatii comerciale. Aceasta necesita perseverenta si pricepere de a organiza practic rezolvarea obiectivelor ce stau in fata societatii comerciale.

In acelasi timp, stilul managerului trebuie sa se caracterizeze prin operativitate, larga deschidere in perspectiva, apropierea de salariati si spiritul novator. Stilul de munca trebuie sa aiba caracter stiintific.

In conturarea si perfectionarea stilului de munca, managerul trebuie sa aiba in vedere faptul ca stilul modern este stilul participtiv, orientat asupra scopului si obiectivelor preconizate, planificat, raportat la viitor si care inlatura nepriceperea si ineficienta si stimuleaza cunostintele, inteligenta si initiativa salariatilor. Modificarea stilului de munca al managerului, in sensul perfectionarii lui, devine o necesitate, determinata de caracteristicile procesului managerial.

In cadrul activitatii hoteliere, managementul are o serie de atributii cum ar fi:

asigura si gestioneaza obiectele de inventar, mijloacele fixe si materialele de intretinere necesare desfasurarii in bune conditii a activitatii;

asigura necesarul de imprimante cu regim special necesare reparatiei;

controleaza modul cum sunt pregatite spatiile de cazare pentru primirea turistilor;

intocmeste lunar graficul de lucru, tinand cont de intrarile grupurilor de turisti;

instruieste personalul in vederea respectarii regulilor igienico sanitare, precum si acelor de protectia muncii si PSI;

rezolva operativ sesizarile si reclamatiile clientilor, precum si constatarile organelor de control.

2.2 Managementul resurselor umane

Rolul cel mai important in realizare unor servicii de calitate si in indeplinirea obiectivelor economice, il detine managerul unitatii, care prin stilul sau de conducere, prin managementul asupra resurselor umane reuseste sa indeplineasca cu succes aceste obiective. Pentru ca activitatea sa fie incununara de succes, managerul trebuie sa urmareasca realizarea functiilor managementului.

Dupa Fayol acestea sunt:

Functia de previziune

Acesta are drept scop o definire realista de catre manager a obiectivelor, resurselor si mijloacelor hotelului si se concretizeaza in: activitatea de prognoza pe termen pana la 10 ani, activitatea de planificare pe termene medii (1 luna-5 ani) si activitatea de progamare pe termene scurte (zilni-lunar).

Functia de organizare

Functia de organizare are ca scop stabilirea proceselor de munca si gruparea lor pe posturi si compartimente, constituind in fond forma de imbinare a celor trei tipuri de resurse aflate la dispozitia managerului: resurse umane, matariale si financiare.

Functia de coordonare

Aceasta are ca scop armonizarea deciziilor si actiunilor adoptate in conformitate cu primele doua functii manageriale si constitue de fapt o functie de organizare dinamica.

Functia de antrenare

Antrenarea are ca scop sa determine personalul societatii sa contribuie cu toate fortele la realizarea obiectivelos stabilite. Este, in fond, domeniul in care conceptul managerial de motivare negativa prin politici coercitive de sanctionare a celor care nu-si indeplinesc sarcinile, este inlocuit cu un concept de motivare pozitiva care are ca scop amplificarea satisfactiilor personalului, prin elabararea si aducerea la indeplinire a unor politici de motivare complexe, diferentiate si gradual amplificate la nivelul fiecarui participant la procesul de munca, motivetie ce trebuie sa constitue una din principalele preocupari ale managerului.

Functia de control

Functia de control-evaluare, are ca scop masurarea si compararea cu obiectivele performantelor activitatii si efectuarea de corecturi la nivelul actiunilor definite de functii.

Un foctor important in relizarea procesului de conducere in constitue dimensionarea numarului personalului si chiar repartizarea activitatii la functia de afluire a turistilor si volumul de activitate, punandu-se in aplicare functia de organizare.

Procentul de rezultat din raportarea numarului total de camere la numarul total al personalului este un procent care se incadreaza normativelor internationale de turism.

In ceea ce priveste personalun,de remarcat este ca profilul psiho-socio-profesional al angajatilor este bun, acestia avand calificarea experienta si trasaturile specifice necesare personalului de turism.

Personalul de contact (ospatari, ghizi, animatori, instructori) trbuie sa aiba o delegare mai mare si oreceptivitate mai mare la nou.

Motivarea personalului la S.C. Complex "Central" S.A. este scazuta peste medie; aceasta luand in calcul toate variabilele implicate in motivare: climat psihosocial, sarcini, participare la luarea deciziilor, modalitatea de promovare si concediere si controlul.

Numarul de salariati din cadrul S.C. Complex "Central" S.A. a fost in 1998-284 angajati, in 1999-269 angajati pentru ca in prezent, numarul de angajati sa fie de 166.

Din cei 166 angajati: - personal TESA 22 (9%).

Structura socio profesionala

Cu pregatire superioara:

Economisti 9

Tehnicieni in turism 2

11-4,9%

Specialisti cu pregatire medie (liceu, diplome de specialitate):

Contabili 4

Operatori calculator 3

Receptioneri 8

Administrarori 1

Sefi restaurant 4

Maistri bucatari 2

Agenti turism 4

Casier 2

Vanzatori 4

Bucatari 6

Functionar economic 1

39-19,9%

Cu certificate de calificare:

Supraveghetori 2

Barmani 8

Bucatari 10

Ospatari 26

Cofetari 6

Vanzatori 4

Electricieni 2

Instalatori 1

Telefonoste 4

Soferi 2

65-44,3%

Calificati la locul de munca:

Spalatorese 8

Cameriste 20

Ajutori ospatar 4

32-22,2%

Muncitori necalificati 19

10,7%

Structura personalului incadrat la S.C. Complex "Central" S.A. este prezentata in tabelul urmator:

Tabel 6

Acesta structura de personal permite desfasurarea procesului de activitate in conditii corespunzatoare.

2.3 Rezultatele economice inregistrate la S.C. Complex "Central" S.A.

Indicatorii rezultatelor economico-financiare ai unei unitati turistice, reflecta activitatea unitatii respective, rentabilitatea ei si au ca scop gasirea unor solutii pentru desfasurarea unei activitati cat mai eficiente.

Prin rezultatele obtinute, tirismul si fiecare unitate in parte, isi aduce contributia la cresterea venitului national.

Cei mai utilizati indicatoi in analiza rezultatelor economico -financiare sunt: incasarile, cheltuielile si profitul atat in preturi curente cat si compatibile.

Veniturile realizate din activitate au provenit din cazare, din alimentatie publica, si servicii suplimentare oferite.

Tabel 7

Evolutia veniturilor la S. C. Complex ,,Central"S. A.  

Se constata din analiza acestui indicaror ca veniturile din exploatare ocupa ponderea majortara in totalul veniturilor obtinute de S.C. Complex "Central" S.A.

Veniturile financiare sunt in crestere, iar cele exceptionale sunt oscilante de la an la an.

Structura veniturilor

In perioada analizata nu au avut loc schimbari semnificative in ctructura veniturilor, osciland in limite restranse de la an la an.

Estimarea veniturilor pentru calculul capacitatii beneficiare au la baza urmatoarele premise tehnoco-economice:

Capacitatea de cazare - 251 locuri

Categoria de clasificare - 3 stele

O camera inchiriata o singura data in 24 ore

Media coeficientului de utilizare a capacitatii de cazare este de 31,64%

Ponderea medie a turistilor straini in numarul total

Veniturile din alimentatie publica si servicii reprezinta 50,52% fata de veniturile totale

Tabel 8

Evolutia veniturilor totale pe perioada 2000-2004

Utilizand o metoda de reprezentare grafica, evolutia veniturilor totale se prezinta astfel:

Tabel 9

Datele prezentate in tabelul de mai sus sunt datele din documentele primare de evidenta privind evolutia realizarilor ce se centralizeaza la nivelul societatii.

Tabel 10

Evolutia cheltuielilor la S.C. Complex "Cental" S.A.

Tabel 11

Evolutia rezultatelor la S.C. Complex "Central" S.A.

Tabel 12

Evolutia rezultatelor totale

CAPITOLUL 3

ANALIZA SERVICIILOR TURISTICE LA S.C. Complex "Central" S.A.

3.1 Serviciile turistice

Serviciile turistice sunt parte componenta a sectorului tertiar al economiei, alaturi de alte servicii care au ca scop principal grija fata de om.

Prin natura lui, serviciul turistic trebuie sa asigure conditiile pentru refacerea capacitatii de munca, simultan cu petrecerea placuta si instructiva a tinpului liber.

Pentru a fi in concordanta cu cererile epocii moderne, cu exigentele turismului contemporan, serviciul turistic trebuie sa fie in asa fel conceput incat, dupa efectuarea consumului turistic individul sa constientizeze efectul pozitiv al prestatiei turistice.

In consecinta, "serviciul turistic se prezinta ca un ansamblu de activitati ce au ca obiect satisfacere tuturor nevoilor turistului in perioada in care se deplaseaza si in legatura cu acesta", el reprezentand intr-un anumit sens, componenta dominanta si determinanta a ofertei turistice.

Structura serviciilor turistice

Dupa continutul prestatiei turistice, structura serviciilor turistice este urmatoarea:

servicii legate de organizarea voiajului

servicii determinate de sejur

Serviciile care asigura voiajul sunt constituite in primul rand din serviciul de publicitate si propaganda turistica si cele ale agentilor de voiaj care determina obtiunea turistului pentru alegerea uneia din ofertele turistice puse la dispozitie. Aceste servicii sunt constituite in cea mai mare parte din prestatii oferite de companiile de transport care asigura deplasarea turistilor pentru realizarea consumului turistic si apoi intoarcerea lor la locul de unde au plecat.

Aceste servicii difera, in functie de motivatia calatoriilor turistice, de formele de turism prestate, de puterea de cumparare a diferitelor categorii de clientela potentiala.

Serviciile de sujur reprezinta un complex de servicii cu caracteristici eterogene, cuprinzand prestatiile destinate in primul rand satisfacerii necesitatilor cotidiene ale omului, care nu suntspecifice in exclusivitate fenomenului turistic, precum si petrecerea agreabila a timpului liber al turistilor.

La acestea se adauga servicii cu caracter special, solicitate de anumite categorii de turisti si prestarea unor servicii cu caracter general, oferite in functie de unele necesitati.

Clasificarea serviciilor turistice

In raport cu importanta fata de mobilul calatoriei si motivatia cererii, serviciile turistice pot fi:

de baza (cazare, alimentatie, transport, agrement);

suplimentare (informare, intermediere, activitati cultural-sportive, schimb valutar).

In general, ponderea cea mai mare o detin serviciile de cazare si alimentatie, urmate de cele de transport si agrement. Raportul dintre serviciile considerate de bazasi cele suplimentare, ca si in interiorul subgrupelor intre diferite prestatii se modifica in functie de continutul formelor de turism practicate. De exemplu, tratamentul balneoclimateric constitue motivatia principala a calatoriei si in acest caz intra in categoria serviciilor de baza, ca si transportul in turismul de raliuri.

In consecinta, unele servicii complementare tind sa se transforme tot mai mult in servicii turistice de baza,procesul evolutiv ducand in mod inerent la inglobarea lor treptata in categoria cererii ferme de servicii.

In cazul serviciilor de baza, aportul cel mai mare la realizarea prestatiilor ii revine personalului de servire prin volumul muncii depuse.

Clasificarea seviciilor dupa natura si forma de manifestare a cererii este reprezentata astfel:

servicii ferme (transport, cazare, programe cultural-artistice, etc.) aranjate anterior consumului turistic prin agentii de specialitate;

servicii spontane, solicitate in momentul in care turistul ia contact cu oferta; in special in cazul prestatiilor suplimentare, dar se pot intalni si pentru prestatii de baza in situatia turismului pe cont propriu.

Dupa modalitatea de plata, serviciile pot fi:

servicii cu plata (majoritatea serviciilor;

servicii gratuite care au ca scop stimularea circulatiei turistice.

In functie de natura lor, serviciile turistice pot fi clasificate in;

servicii specifice - generate de desfasurarea activitatii turistice;

servicii nespecifice - rezultat al existentei unei infrastructuri economico-sociale generale.

Caracteristicile serviciilor turistice

Serviciile turistice prezinta o serie de caracteristici decurgand din modul particular de realizare a activitatii, din natura muncii desfasurate in domeniul turismului. Unele di caracteristici sunt comune componentelor sectorului tertiar, iar altele sunt specifice numai serviciilor turistice.

Acestea sunt determinate de natura ofertei si a cererii turistice.

Ca trasatura de ordin general, se remarca, caracterul nematerial al prestatiei, serviciul turistic existand in forma potentiala si concretizata numai in contact cu cererea.

O alta trasatura este nestocabilitatea, serviciile turistice neputand fi pastrate si stocate in vederea unui consum ulterior. Acesta trasatura prezinta unele avantaje in desfasurarea activitatii ca urmare a eliminarii cheltuielilor legate de distributia fizica, dar si neajunsuri in asigurarea echilibrului cerere - oferta si realizarea efectiva a serviciilor.

O alta caracteristica a serviciilor turistice o reprezinta simultaneitatea executiilor si consumarii srviciilor. Serviciile turistice sun inseparabile de persoana prestatorului, ele incetand sa existe in momentul incheierii actiunii acestuia.

Din aceasta cauza, comercialiarea serviciilor presupune contactul nemijlocit intre prestator si consumator. Prestatorul trbuie sa dea dovada de o buna cunoastere a nevoilor pietii, deoarece acelasi producator nu-si poate oferii simultan produsele pe mai multe piete. Ca urmare, ridicarea permanenta a nivelului calificarii si a constiintei lucratorului de turism reprezinta o conditie de baza a realizarii unor servicii de calitate.

Aceasta dependenta de persoana prestatorului, determina o pondere mare a cheltuielilor de munca vie. In ultimul timp s-au realizat unele rezultate pozitive, prin patrunderea progresului tehnic si in turism.

Serviciile turistice sunt, de asemenea, intangibile, turismul neavand posibilitatea sa cunoasca serviciile sau sa le evalueze inainte de cumparare.

O alta trasatura a serviciilor turistice este ca majoritatea lor se individualizeaza la nivelul grupului sau persoanei.

Din cauza motivatiilor variate de cereri turistice ca si din cauza comportamentului diferit al turistilor, lucratorul in turism trebuie sa realizeze adaptarea seviciilor la specificul fiecarui client.

Serviciile turistice cunosc ritmuri de crestere superioare evolutiei de ansamblu a fenomenului turistic si se caracterizeaza printr-un dinamism inalt. Oscilatia cererii turistice si concentrarea ei in anumite perioade, au determinat o alta caracteristica: fluctuatia sezoniera. Prestatia turistica se caracterizeaza si prin complexitate si de asemenea prin eterogenitate si participarea unui numar mare de prestatori in realizarea lui.

Principale activitati cuprinse in ansamblul prestatiei turistice sunt:

activitatile economice privind serviciul de cazare-masa;

activitati economice implicate in transportul turistilor;

activitatile economice pentru producerea si vanzarea de bunuri pentru turisti;

activitatile economice si neeconomice privind serviciul de divertisment;

activitatile legate de organizarea turismului.

In derularea acestor activitati un rol important il are munca de conducere si onganizatorica, aceasta crescand pe masura ce numarul prestatarilor este mai mare si domeniile sunt mai variate.

Cunoasterea acestor trasaturi ale serviciilor turistice vin insprijinul lucratorilor in turism,asigurand crearea cadrului necesar desfasurarii unei activitati turistice de calitate.

3.2 Serviciile hoteliere

In cele mai multe tari cu activitate turistica intensa, industria hoteliera este considerata o activitate distincta a economiei, avand ca referinta desfasurarea proceselor unitatilor de cazare in legatura cu primirea, sejurul si plecarea turistilor.

Serviciile hoteliere reprezinta una din prestatiile de baza solicitate de turist, fiind un factor important de stimulare a cererii turistice. Ele se pot clasifica in servicii de cazare si servicii suplimentare.

Cele mai importante dintre prestatiile incluse in serviciul de cazare sunt: serviciul de cazare propriu-zisa, serviciul de alimentatie publica, serviciile culturale si de agrement, serviciul de informare, serviciul de intermediere, serviciile comerciale, alte servicii.

Dar, in afara grupelor de servicii mantionate mai sus, unitatile hoteliere pot oferii turistilor si alte categrii de prestatii. Cu cat unitatile beneficiaza de o incadrare superioara, cu atat acestea trebuie sa ofere turistilor o paleta mai diversificata de astfel de servicii.

Serviciile suplimentare (complementare) se caracterizeaza prin varietate si se pot asocia unor servicii de baza sau au o existenta independenta.

Cele mai importante servicii suplimentare sunt: serviciul de informare a clientelei turistice, serviciul de intermediere (inchirieri, rezervari), servicii si activitati turistice cu caracter special, servicii si activitati cu caracter sportiv, servicii si tratamente balneo-medicale, servicii diverse.

3.2.1 Serviciul de cazare la S.C. Complex "Central" S.A.

Serviciul de cazare la S.C. Complex "Central" S.A. este realizat cu aportul echipamentelor de cazare, al personalului specific acestei activitati si al gamei de servicii complementare cazarii.

Echipamentul de cazare al complexului consta in instalatii electrice, sanitare, de stigere a incendiilor, de incalzire, ascensoare, centrala telefonica automata, mobilier (in camere, in holuri de primire, in alte spatii care sunt utile cazarii), utilaje si aparate de curatenie, termice si de spalatorie, inventar de servire si de lucru (pahare, lenjerie, etc.), aparate electrocasnice.

De foarte mare importanta pentru serviciul de cazare este asigurarea unor spatii pentru intalnirea turistilor in diverse scopuri. Holurile hotelurilor asigura astfel de spatiicare creaza o ambianta placuta prin modernitatea mobilierului, culori, amplasarea lor. Gasim aici masuta cu fotolii, prezente si in holurile de stationare. De asemenea, hotelurile dispun si de sali de protocol si de un club - care pot fi utilizate in diferite scopuri - afaceri, reuniuni, party-uri, manifestari stiintifice, etc. .

Serviciul de cazare se presteaza efectiv prin serviciile de la etaj si de la receptie ale hotelului.

Serviciile de la etaj se ocupa cu intretinerea: camerelor cu tot ceea ce contin acestea, holurilor de stationare, a oficiilor de etaj, a culoarelor (culoarele de trecere, culoarele pe care se afla birourile, clubul, altele), holurile de la etaj a spatiilor de primire a turistilor, a salilor de protocol si a spatiilor de folosinta individuala si comuna.

In ceea ce priveste activitatile desfasurate in camerele de serviciul de la etaj, acestea constau in: asigurarea atentiilor de bun-venit in camere, a produselor de primire (sapun, prosoape, hartie igienica, etc.), schimbarea lenjeriei si a prosoapelor (lenjerie la 3 zile, prosoapele la 2 zile), curatenia zilnica (camera ocupata sau camera la eliberare are un statut diferit).

Personalul serviciului de etaj la S.C. Complex "Centra" S.A. cuprinde urmatoarele posturi: guvernanta, cameriste, spalatorese si calcatorese. O parte din acest personal presteaza servicii complementare cazarii, dar care se asociaza acestora, pentru a se indeplini in mod corespunzaror.

Serviciile complementare la etaj sunt: spalatul si calcatul lenjeriei, pastrarea obiectelor uitate, serviciul de baby-sitter, curatatul imbracamintei, lustruitul incaltamintei.

Serviciul de front-office este prestat prin receptie, care se afla amplasata in holul de primire.

Serviciul de receptie contine: receptia propriu-zisa, biroul de rezervari, caseria, centrala telefonica si un spatiu amenajet pentru desfacerea de bauturi, tigari si alte bunuri de valoare mica.

Persoanele din serviciul de receptie se ocupa cu atribuirea de camere, incasarea tarifelor, primirea de cereri de rezervari, serviciul de schimb valutar, gestionarea camelor in perspectiva, comisioane, telefoane, corespondenta turistilor, primire de mesaje, transportul bagajelor, pastrarea banilor, comenzi taxi, treziri ale turistilor, pastrarea obiectelor de valore a turistilor.

O serie din aceste servicii sunt considerate suplimentare, dar fara de serviciile de cazare nu ar satisface clientul. Seful de receptie are in subordine receptionerii, comisionarul, curierul, paznicii si litierii.

In spatele receptiei se afla un panou in care sunt inscrise tarifele de cazare si masa practicate de hotel. Acestea sunt diferentiate in functie de categoriile de turisti (romani si straini), numarul de zile pe care turistii le petrec la hotel si de momentul in care produsul este consumat.

O parte de tarife se negociaza periodic. Hotelul acorda reduceri de tarife si tarife preferentiale. Turistii vin sa se cazeze direct la hotel sau prin intesmediari (agentii de voiaj si de turism).

Incasarile din activitatea de cazare depind de calitatea serviciilor prestate si de gradul lor de solicitare (care depind de numarul de turisti si sejurul medin.

Tabel 13

Evolutia incasarilor, a cheltuielilor si a rezultatelor din cazare la S.C. Complex "Central" S.A. in perioada 2000-2004

Rezultatele din cazare au crescut constant de la an la na, pe baza cresterii incasarilor in special datorita cresterii tarifelor de cazare, ca urmare a cresterii tarifelor si preturilor din economie (a cresterii ratei inflatiei).

Tabel 14

Nivelul tarifelor la cazare in S.C. Complex "Central" S.A. pe anul 2003

In cadrul acestor tarife sunt incluse: TVA (19%) si micul dejun in valoare de 60000 lei.

Tabel 15

Nivelul tarifelor la cazare in S.C. Complex "Central" S.A. pe anul 2004

In aceste tarife sunt incluse: TVA (19%) si micul dejun in valoare de 100000 lei.

3.2.2 Serviciile de alimentatie publica la S.C. Complex "Central" S.A.

Serviciile de alimentatie ale S.C. Complex "Central" S.A. dispun de o baza tehnico-materiala complexa si de un personal de calificare deosebita (demonstrata de clasarea in topul judetean al firmelor pe locul II in anul 1998, locul I in 2000 si 2001 si obtinand medalie de argint la Salonul Mondial dela Basel - Elvetia editia 1999).

Acestea aduc venituri importante societatii.

Fiecare unitate de alimentatie publica are doua functii: una de satisfacere a nevoilor de hrana si una de divertisment (seri distractive, mese festive, programe muzicale - acestea fiind de fapt servicii suplimentare care se asociaza alimentatiei).

Societatea dispune de urmatoarele unitati de alimentatie publica:

restaurant - categoria I, situat la parterul hotelului, cu trei saloane avand o capacitate totala de 400 locuri la mese;

crama - categoria I, situata la subsolul hotelului, cu 200 locuri la mese;

bar de zi - unitate de categoria I, situat la parterul hotelului, cu o capacitate de 90 locuri la mese;

cofetarie - situata la parter, cu o capacitate de 60 locuri la mese, avand laborator de cofetarie propriu.

Unitatile de alimentatie publica ale hotelului au clienti turisti care se cazeaza la hotel, cei aflati in tranzit, si rezidenti.

Activitatea de alimentatie publica este condusa de un director de restaurant, bucatari sefi, bucatari, cofetari, iar personalul de deservire este format din ospatari, picoli, sef bar, sef bufet, barmani.

Personalul unitatilor de alimentatie publica lucreaza in ture.

In organizarea unitatilor se evita incrucisarea fluxurilor preparatelor culinare, a deseurilor si a persoanelor, iar in activitatea de deservire se urmareste reducerea timpului de servire - intervalul dintre formularea comenzii si onorarea acesteia.

Meniurile sunt de mai multe tipuri: "a la carte" - ofera posibilitatea turistului de a alege din gama de preparate; meniuri speciale (ex: dietetice, vegetariene).

Micul dejun oferit turistilor este de tip "complet" sau "continental". Preturile tin cont de respectarea celor patru principii avute in vedere la stabilirea lor (amplitudinea gamei, dispersia pretului, raportul pret-vanzare cerut/pret-vanzare oferit sa tinda spre 1 si specialitatea casei sa aiba pretul situat in gama mediana a acestora).

Ponderea principala in totalul incasarilor din alimentatie publica o detin incasarile din activitatea restaurantelor.

Acestea aplica cote de adaos diferentiate pe categorii de produse: de exemplu pana la 100% pentru produsele alimentare si 40% cota medie pentru bauturi.

Tabel 16

Evolutia incasarilor, a cheltuielilor si a rezultatelor din alimentatie publica la S.C. Complex "Central" S.A. in perioada 2000-2004

Cresterea incasarilor din alimentatie publica s-a datorat in primul rand cresterii foarte mari a preturilor in perioada analizata.

Cheltuielile cu aprovizionarea, personalul si intretinerea utilajelor din unitatile de alimentatie publica ale societatii au crescut odata cu cresterea preturilor din economie.

In anul 2004, cheltuielile au crescut doar cu 15% fata de anul 2003, in timp ce incasarile au crescut cu 24,9%, fapt ce a condus la o crestere a profitului semnificativa.

3.3 Serviciile suplimentare la S.C. Complex "Central" S.A.

In activitatea desfasurata de hotel, serviciile suplimentare sunt foarte importante deoarece contribuie la ridicarea gradului de confort al acestuia, la cresterea cererii, la ridicarea competitivitatii si incasarii respectivei unitati.

Serviciile suplimentare nu trebuie sa afecteze calitatea serviciilor de baza, ci trebuie sa le imbunatateasca.

In afara celor de baza, unitatea mai practica si:

servicii de informare (prin materiale publicitare, brosuri);

servicii de rezervare pentru mijloace de transport, de bilete pentru manifestarile cultural-artistice, rezervari de sali de conferinta;

posta si telecomunicatii;

servicii de inchirieri (obiecte de uz personal, invantar marunt - paturi suplimentare, paturi pentru copii);

manipularea bagajelor;

servicii speciale (interpreti, ghizi, baby-sitter, traducatori);

schimb valutar, reducere tarife

organizarea de banchete, reuniuni, simpozioane (in salile de protocol)

Hotelul urmareste sa introduca in serviciile suplimentare pe cele cu caracter sportiv si sa diversifice fiecare serviciu suplimentar in parte. Pentru aceasta, societatea va trebui sa-si dezvolte echipamentul necesar si sa pregateasca mai bine personalul existent, totodata marind si numarul acatuia.

Incasarile si cheltuielile din serviciile suplimentare nu sunt inregistrate distinct, ci sunt incluse in incasarile de cazare si alimentatie publica.

Tabel 17

Lista serviciilor oferite de S.C. Complex "Central" S.A.

3.4 Centralizarea incasarilor, cheltuielilor si rezultatelor din prestarea serviciilor turistice la S.C. Complex "Central" S.A. pe perioada 2000-2004

In ceea ce priveste ponderea incasarilor si cheltuielilor totale din exploatare lucrurile sunt clare, in cadrul lor incasarile si cheltuielile din cazare fiind cele mai mari in toti anii luati in calcul la rezultatele totale, iar ponderea celor din alimentatie publica crescand treptat.

Tabel 18

Evolutia veniturilor din exploatare pe domenii de referinta la S.C. Complex "Central" S.A. pe perioada 2000-2004

CAPITOLUL 4

MODALITATI DE DIVARSIFICARE SI MODERNIZARE A SERVICIILOR TURISTICE LA S.C. Complex "Central" S.A

4.1 Imbunatatirea calitatii si modernizarea serviciilor, factor determinant pentru o competitivitate internationala

Valorificarea superioara a intrgii activitati turistice este strans legata de volumul si calitatea serviciilor oferite (transport, cazare, alimentatie, agrement). Ca atare, atat volumul, cat si in mod deosebit structura serviciilor constitue una din problemele majore cu care se confrunta turismul, ele fiind cheia intregii activitati turistice.

Referitor la acest aspect, se poate spune ca, imbunatatind calitatea serviciilor care de asemenea presupune si un alt obiectiv organizational, menit sa sporeasca valoarea adaugata a componentelor pachetului de servicii, se contureaza doua avantaje:

avantaj competitiv castigat, atunci cand, calitatea serviciiloreste clar perceputa de consumator;

crearea unei embleme proprii organizatiei respective, prin imbunatatirea continua a standardelor si realizarea consecventei in ceea ce priveste furnizarea la parametrii respectivi.

Evaluarea unui serviciu este data de rezultatul competitiei dintre ceea ce a dorit consumatorul de la unitatea respectiva si ceea ce a primit.

Daca exista o neconcordanta intre asteptarile consumatorilor si intelegerea manageriala a acestor asteptari, calitatea serviciilor va fi mediocra.

Deci, turistul este acela care determina daca serviciul este la un nivel satisfacator, nivel care trebuie sa creasca in permanenta.

In acest sens, unitatea trebuie sa gireze asteptarile clientilor, reducand pe cat posibil abaterea intre performanta serviciului si asteptarile clientului.

In fata multiplelor nevoi ale clientului si a diversitatii acestuia, fiecare serviciu de cazare, de servire a mesei, agrement, etc., trebuie sa corespunda unui tel al clientului, tel care dcteaza prestatorului nivelul de serviciu pe care trebuie sa-l atinga.

Contrar produselor serviciile nu au materialitate, ele nu exista decat ca experiente traite. In majoritatea cazurilor, clientul unui serviciu nu poate exprima gradul acestuia de satisfactie decat in momentul si mai ales dupa consumare. Experienta va fi fericita sau nefericita daca se are in vedere urmatoarele:

posibilitatea de a alege;

disponibilitatea;

ambianta;

atitudinea personalului de servire (amabilitatea, curtoazie, atentie in informarea cu detalii, ajutorul, initiativa) la vanzarea si in timpul prestarii serviciilor;

riscul perceput in alegerea serviciului, el insusi legat de imaginea si reputatia unitatii;

personalizarea serviciilor.

In materie de serviciul primit, contractul are o importanta cu totul deosebita - fiecare client isi aminteste de impresia lasata de organele vamale, de bagajist sau de portar in cel mai bun sau cel mai prost hotel in care s-a cazat. Primul contact al clientului cu unitatea este astfel mai important pe multiple planuri. Clientul unui hotel, intalneste hamalul, portarul, receptionerul, barmanul si fiecare din aceste contacte trebuie sa reuseasca.

In acest sens, o componenta vitala in asigurarea unei calitati deosebite a serviciilor este cointeresarea personalului firmei, mai precis, recunoasterea muncii performante, atunci cand ea exista, pentru ca o cauza a prestarii necorespunzatoare a serviciilor intervine atunci cand angajatii nu doresc, nu fac eforturi sau nu sunt capabili sa indeplineasca serviciile la nivelul creat.

Neidentificarea sau identificarea gresita a nevoilor consumatorilor sunt unele din cauzele care duc la prestarea unor servicii de slaba calitate. Chiar si in cazul in care managerii percep in totalitate cerintele consumatorilor, pot aparea deficiente legate de calitatea prestatiilor efective ale serviciilor.

Deci, mentinerea si imbunatatirea calitatii serviciilor depinde nu numai de cunoasterea nevoilor comsumatorilor si de stabilirea unor standarde care sa corespunda cat mai bine acestor servicii, ci si de mentinerea in randul personalului a vointei si a capacitatii de a presta serviciile la nivelul cerut, comporamentul angajatilor intervenind mai mult sau mai putin in oferta serviciului. De aceea, conducerea unei societati de prestari servicii, trebuie sa-si propuna ca obiectiv serviciul oferit anuntat, publicat, vandu, care sa fie realmente asigurat la nivelul de calitate superioara cautat de cientela caruia i se adreseaza.

"A tinde zero-lipsuri, ramane singura garantie a succesului pe termen lung".

Ca urmare, se poate concluziona ca, numai firmele care insista pe prestarea unor servicii de calitate, care sunt in permanenta preocupate de ridicarea nivelului calitativ si care rezista tentatiilor de a obtine profituri mari pe termen scurt, vor reusi sa indeplineasca si sa depaseasca cerintele consumatorilor. In acest sens, este necesara o disciplina de fier si un efort constant in inlaturarea lipsurilor, in administrarea detaliilor.

4.2 Cai generate de diversificare si modernizare a serviciilor turistice la S.C. Complex "Central" S.A.

Dezvoltarea si diversificarea servciilor turisticeale unui hotel este una dintre principalele modalitati de stimulare a cererii turistice interne si internationale si de relizarea unui nivel calicativ ridicat de satisfacere a nevoilor turistice.

Diversificarea si modernizarea serviciilor turistice la S.C. Complex "Central" S.A. reprezinta o cale importanta de a-si spori competitivitatea pe piata produselor turistice similare cu cele oferite de aceasta.

Continutul si caracteristice serviciilor determina o multitudine de cai si directi de dezvoltare diversificare a acestora. Complecsitatea serviciilor turistice face ca diversificarea lor sa se poata realiza in mai multe feluri, ca de exemplu:

diversificarea produsilui turistic propriu-zis;

diversificarea fiecarui serviciu in parte (cazare, agrement, alimentatie, suplimentare);

diversificarea in interiorul fiecarui serviciu;

prestarea mai buna a fiecarui serviciu.

Caracteristicile serviciului ca: dependenta de persoana prestatorului, intangibilitatea, ordinea riguroasa a derularii lor, dependenta de baza tehnico-materiala, au dus la concluzia ca ridicarea calitatii lor se va imbunatatii odata cu perfectionarea activitatii personalului, cu actiunea de personalizare a ofertei, cu dezvoltarea componentei materiale, cu extinderea activitatii promotionale, etc.

O sintetizare a cailor de diversificare si modernizare a serviciilor turistice la S.C. Complex "Central" S.A. ar putea cuprinde urmatoarele elemente:

diversificarea produsului turistic;

cresterea ponderii serviciilor suplimentare;

multiplicarea formelor de agrement;

cresterea calitatii serviciilor de baza;

personalizarea serviciilor;

perfectionarea personalului;

dezvoltarea bazei tehnico-materiale;

extinderea si diversificarea actiunilor promotionale.

O contributie majora la perfectionarea intregii activitati a hotelului, deci si la dezvoltarea si modernizarea serviciilor o va avea introducerea unui sistem informational modern si performant (tehnica de calcul performant).

Prin perfectionarea actualului sistem informational al S.C. Complex "Central" S.A., aceasta va cunoaste in permanenta posibilitatile nevalorificate, resaursele de care dispune, va putea selecte cele mai eficiente mijloace de actiune, va putea organiza campanii promotionale, etc., toate aceste ducand la o mai buna organizare a prestarii de servicii, la dezvoltarea acesteia.

Conducerea unitatii va trebui, pe langa strategiile generale pe care le elaboreaza astfel incat sa poata planifica si dezvolta pe termen mediu si lund, activitatea, sa elaboreze startegii de marketing pe produs de servicii turistice si sa apeleze la o serie de instrumente moderne de conducere cum ar fi: planul de afaceri, pragramarea actiunilor, harta serviciului, formula de afaceri, prin acestea contribuind la dezvoltarea si cresterea prestatiilor de servicii turistice.

4.3 Propuneri pentru diversificarea serviciilor turistice la S.C. Complex "Central" S.A.

Diversificarea produselor turistice la S.C. Complex "Central" S.A. se poate face prin intermediul:

produselor combinate - cel putin doua produse incluse in acelasi pret - in afara celor pe care hotelul le ofera - cazare si pensiune si sistemul bed and brakfast.

Aceasta ar putea arata ca o combonatie intre transportul de la un punct fix si o masa festiva sau cina si program special.

produselor integrate - cel putin trei servicii incluse in acelasi pret.

Aceastea pot fi: cazare, pensiune completa si participarea la diverse actiuni (concursuri, serate culturale, petreceri) sau transport de la gara, cazare si demipensiune.

Diversificarea in interiorul unui serviciu se poate face, de exemplu, in cadrul serviciului de curatatorie in regim normal si urgent.

Modernizarea serviciilor consta in racordarea acestora la nivelul serviciilor din turismul international, domeniu in care, in general, situatia serviciilor oferite in turismul romanesc este deficitara.

Modernizarea serviciilor se va putea face atat prin adaptarea bazei tehnico-materiale la cele mai noi tehnologii, cat si prin perfectionarea personalului.

4.3.1. Diversificarea si modernizarea serviciilor de cazare

Ridicarea calitatii serviciilor de cazare se va face, deci prin calificarea personalului care lucreaza in aceasta activitate, prin dezvoltatrea si modernizarea bazei tehnico-materiale (instalatii de iluminat, sanitare, mobilier, marimea frecventei de inlocuire a obiectelor de inventar destinate igienei personale, instalatii de aer conditionat in toate spatiile de cazare) care vor determina cresterea confortului cazarii, prin dezvoltarea serviciului de receptie, prin infrumusetarea amenajarilor si desingn-ului spatiilor de intalnire ale turistilor in diverse scopuri.

Dezvoltarea serviciului de cazare se va realiza si prin extinderea promovarilor la locul vanzarii (reducerea de tarife in anumite perioade), prin largirea gamei de servicii complementarecazarii si prin dezvoltarea sistemului informatic.

Un sistem informatic modern va creste calitatea serviciilor de cazare si receptie prin tinerea unei evidente prompte, operative a locurilor de cazare ocupate si libere, prin colerarea acestora cu numarul de turisti, ceea ce contribuie la atenuarea sezonalitatii activitatii, la cresterea incasarilor din cazare.

Dezvoltarea serviciului de receptie se poate face prin introducerea unor fise ale clientilor, ceea ce conduce la personalizarea serviciilor.

Aceste fise contin elemente ca:

informatii cu privire la fiecare sejur petrecut de clienti in hotel;

observatii, nevoi particulare;

elemente de identificare a clientilor.

Informatiile continute de aceste fisiere contribuie la dezvoltarea serviciilor de cazare, si nu numai, in concordanta directa cu sugestiile, cerintele si aspiratiile clientilor.

4.3.2 Diversificarea si modernizarea serviciilor de alimentatie publica

Aceasa se va realiza prin ridicarea gradului de confort a dotarilor specifice unitatilor de alimentatie publica, prin ridicarea calitatii si varietatii sortimentelor oferite in unitatile de alimentatie publica din hotel, prin organizarea mai buna a activitatii de servire, prin utilizarea cateringului in productia de preparate culinare, prin dezvoltarea publicitatii, prin economisirea timpului de lucru si de servire, printr-un comportament si o calificare superioara a personalului care lucreaza in aceste unitati.

Ridicarea calitatii servirii in unitatile de alimentatie publica ce apartin S.C. Complex "Central" S.A. se poate face prin sporirea intimitatii unitatilor, prin crearea unui decor deosebit si unei ambiante mai placute, printr-o prezentare mai frumoasa a preparatelor (liste de meniu sofisticate) si pri scaderea numarului de locuri la mese repartizate unui chelner.

Pentru a determina clientul sa cumpere serviciile de alimentatie oferite de hotel, pe viitor se vor putea introduce o serie de gratuitati cum ar fi: reduceri de pret la meniul zilei, un aperitiv gratis la sosirea clientilor in hotel, flori pentru femei, un ziar la micul dejun.

Un alt mijloc important de dezvoltare a serviciilor in alimentatie publica este reprezentat de economisirea timpului de productie, servire si comercializare. In acest scop se pot realiza urmatoarele cai: organizarea ergonomica la locurile de munca, imbunatatirea activitatii de servire, organizarea mai buna a programelor de lucru (pe baza de grafic orar), utilizarea pe scara mai larga a lucrului cu sezonierii in special in perioadele de varf ale cererii, polivalenta lucratorilor, etc. .

Rolul principal al graficelor consta in distribuirea justa a personalului in cursul zilei si in timpul saptamanii de lucru, in functie de zilele de varf, in vederea asigurarii unei serviri corespunzatoare a clientilor. Pe viitor, pe baza unei analize fundamentale, sa se introduca sistemul catering in productia culinara. Cu ajutorul acesteia se vor reduce pierderile generate de fluctuatia cererii, se vor economisi spatii de productie, se va satisface in conditii mai bune cererea in perioada de farf si deci se vor perfectiona serviciile de alimentatie publica.

Asocierea serviciilor de alimentatie publica cu cele suplimentare (programe de varietati, folclorice) va determina diversificarea acestora si satisfacerea in conditii mai bune a necesitatilor turistilor.

Modernizarea serviciilor de alimentatie publica reprezinta o cerinta importanta pentru managementul unitatilor de turism.

4.3.3 Diversificarea si modernizarea serviciilor de agrement

Prin dezvoltarea acestor servicii, hotelul va atrage mai multi turisti, isi va individualiza produsul turistic in randul produselor turistice similare din judet si din tara, marindu-si astfel competitivitatea si incasarile.

Hotelul isi propune sa introduca noi echipamente de agrement (club, saloane multifunctionale, piscina), noi programe de agrement (expozitii, organizarea unor manifestari deosebite in incinta hotelului).

Modernizarea acestor servicii se vor face prin imbunatatirea echipamentelor, dotarea clubului de agrement cu jocuri electronice mai sofisticate, mese de snooker, de biliard.

Toate programele noi de agrement trebuie sa fie concepute astfel ancat sa asigure implicarea efectiva a turistilor in desfasurarea lor.

4.3.4 Diversificarea si modernizarea serviciilor suplimentare

Daca in cazul serviciilor de baza, diversificarea are o serie mai restransa, accentul fiind pus la aceste servicii pe cresterea calitatii lor, in schimb, serviciile suplimentare ofera terenul ideal pentru noi modalitati si aranjamente.

Acestea contibuie la renumele unei unitati de cazare, la ridicarea gradului de confort al acesteia, la cresterea cererii, la ridicarea competitivitatii si incasarile respectivei unitati.

Serviciile de agrement si cele suplimentare nu trebuie sa afecteze calitatea serviciilor de baza, ci trebuie sa la imbunatateasca.

Aceste servicii suplimentare, decat cele existente, pot fi prestate de hotel numai in conditiile in care exista sau se introduc alte spatii adecvate pentru ele, instalatii de profil, mobilier, diverse echipamente, dar si personal specializat.

Diversificarea serviciilor suplimentare poate fi facuta astfel:

diversificarea serviciilor culturale, tinand cont de experienta si varsta altor turisti (organizarea unor concursuri pe diferite teme sau de indemanare), marirea fondului de carte si a fondului de marfa cu obiecte de amontiri, materiale ilustrativ-documentare;

dezvoltarea si introducerea unor noi servicii cu caracter special (servicii de secretariat, traduceri pentru oameni de afaceri, terenuri de joaca pentru copii mici);

introducerea unor servicii noi cum ar fi reduceri de tarife si aranjamente in cazul transportului, cum sunt: reduceri pentru transportul copiilor, pentru grupuri, aranjamente tren-masina, aranjamente avion-autocar,cu opriri in locuri de interes turistic;

realizarea unor servicii sportive pentru turistii care vin in scop de odihna, de afaceri.

Dezvoltarea serviciilor sportive se face prin: echipamente-terenuri de tenis, mese de tenis, terenuri de joaca, crearea unor programe sportive, dezvoltarea punctelor de inchiriere a materialelor sportive si un personal de specialitate.

Tot in scopul dezvoltarii serviciilor sportive dar si a celor de agrement, hotelul va introduce tehnici si echipamente de "fitness" si "mise en force".

Astfel hotelul are in vedereamenajarea unei sali moderne cu echipamentenecesare pentru intretinerea corpului.

diversificarea serviciilor diverse prin introducerea serviciilor bancare, a posibilitatii achitarii costului sejurului in rate.

4.3.5 Diversificarea si modernizarea serviciilor turisice pe baza practicarii altor forme de turism la S.C. Complex "Central" S.A.

Multifunctionalitatea hotelului, modernitatea sa, capacitatea mare de cazare,multitudinea serviciilor oferite, precum si dotarile de care dispune hotelul sunt avantaje in ceea ce priveste practicarea unor noi forme de turism cum ar fi turismul de afaceri si cel stiintific.

In acest sens hotelul "Central" poate organiza manifestari gen "PROMO BUSINESS" si simpozioane stiintifice pe diverse teme.

Prin investitii si echipamente specifice acestor forme de turism (instaslatii copiere si proiectare cinematografice, proiectare dispozitive, aparate xerox, telex, instalatii de amplificare), aceste forme de turism au devenit un motiv important in alegerea produsului turistic al hotelului.

Incasari destul de ridicate s-au obtinut din aceste forme de turism, pentru ca acestea atrag turisti cu venituri mari, atat romani cat si straini.

Pentru a atrage mai multi straini, hotelul va trebui sa-si dezvolte si turismul cultural-recreativ.

Turismul cultural-recreativ va atrage mai multi turisti straini prin organizarea unor excursii si circuite tematice in special pe Valea Prahovei. Dezvoltatrea si introducerea unor actiuni apartinand turismului cultural au o importanta foarte mare pentru categoria de turisti invarsta. Aceste actiuni ar putea fi: organizarea de expozitii, de excursii pe diferite teme, vizionarea de filme, spectacole.

Toate aceste servicii de baza si suplimentare se vor dezvolta si moderniza odata cu dezvoltarea acestor forme de turism si in special serviciile de agrement, serviciile speciale (secretariat, traduceri) si cele diverse (introducerea serviciilor bancare).

4.4 Contributia perfectionarii personalului si a dezvoltarii activitatii de promovare turistica la cresterea calitatii serviciilor turistice

Fiind strans legate de persoana celui care presteaza, serviciile turistice ce vor imbunatatii odata cu ridicarea nivelului de pregatire al lucratorului turistic, cu sporirea atentiei si solicitudinii acestuia fata de dorintele turisilor.

Cresterea permanenta a nivelului calificarii si a constiintei personalului turistic reprezinta o conditie de baza a realizarii unor servicii turistice de calitate.

In acest sens, se are in vedere dezvoltarea aptitudinilor intelectuale, trasaturilor de caracter, ridicarea calificarii personalului si sporirea motivatiei acestuia prin:

oferirea posibilitatii de participar a personalului la cursuri de specializare, la simpozioane nationale si internationale in domeniul turismului;

metode moderne de perfectionare a personalului.

Pentru personalul operativ, perfectionarea trebuie sa aiba in vedere urmatoarele aspecte:

cunoasterea calitatii merceologice ale noilor produse si sortimente;

intretinerea noilor instalatii si utilaje;

cunoasterea noilor forme de vanzare a produsului turistic, inclusiv a tehnicilor noi de servire a consumatorilor.

Diversificarea si modernizarea serviciilor de agrement si a unor servicii suplimentare se va face prin programe de pregatire a ghizilor si animatorilor, prin introducerea unui personal de specialitate pentru serviciile sportive, prin marirea numarului de interpreti, secretare, etc. .

Intagibilitatea produselor turistici, ordinea riguroasa in care se desfasoara acestea confera actiunilor de promovare turistica un rol important in cresterea calitatii prestatiei turistice.

In lipsa unor actiuni clare de promovare a vanzarii produselor turistice la toate nivelurile (teritorial la nivelul agentilor economici, national si international), acestea nu se pot dezvolta, nu pot fi cunoscute si evaluate de consumatorul turistic.

Ca mijloc promotional, relatia personal-client se va putea imbunatati la S.C. Complex "Central" S.A. prin caile propuse la perfectionatre personalului.

O serie de solutii privind imbunatatirea publicitatii turistice la S.C. Complex "Central" S.A. ar putea fi:

tiparirea materialelor publicitare in mai multe limbi de circulatie internationla;

introducerea unor noi materiale publicitare: procpecte cu afisatea tarifelor, foi cu antet pentru clienti, cataloage cu produsele turistice oferite;

mai multe carti de vizita, care sa contina informatii despre hotel;

publicitate in presa si adaptarea acesteia odata cu modificarile survenite pe piata produsului turistic;

alocarea unor sume mai mari pentru publucitatea prin radio si TV, cel mai eficient mijloc promotional;

realizarea de panouri publicitare si expunerea acestora. Prezentarea lor va fi facuta astfel incat sa fie sugerata calitatea, performantele si succesul prestatiilor oferite de catre hotel;

intoducerea mailingului care va duce la personalizarea serviciilor turistice si deci la dezvoltarea lor.

Introducerea unor mijloace de promovare la locul vanzarii, pe langa cele prezente, va determina ridicarea calitatii serviciilor turistice. Astfel, se preconizeaza introducerea de tarife de week-end, cadouri promotionale si organizarea de concursuri ca mijloace eficiente si moderne de promovare a produselor turistice.

Imbunatatirea ambiantei hotelului este de asemenea foarte importanta, aceasta putandu-se realiza prin:

reducerea zgomotului in diferite spatii;

introducerea instalatiilor de aer conditionat in tot hotelul;

imbunatatirea factorilor estetici (culori, design mobilier).

Relatiile publice insotesc toate momentele prestatiei turistice, dezvoltarea acestora ducand la o mai buna realizare a activitatilor.

Acestea pot fi imbunatatite prin organizarea mai multor intalniri si conferinte cu presa, mai multe materiale despre activitatea hotelului, organizarea unor actiuni ca: saptamani gastronomice, an inaugural, etc. .

O alta directie importanta in promovare o reprezinta promovarea pe piata externa.

Ca solutii pot fi:

dezvoltarea promovarii externe in primul rand prin partenerii hotelului (agetii de voiaj);

difuzarea ofertei complete in strainatete prin birourile de informare ale Ministerului Turismului in afara tarii si prin intermediul ambasadelor si consulatelor;

dezvoltarea publicitatii indirecte efectuata de turistii straini care au beneficiat de serviciile hotelului si au fost satisfacuti;

participarea la manifestari acazionale internationale (saloane, targuri de turism).

4.5 Concluzii desprinse din studiul efectuat asupra activitatii desfasurate de S.C. Complex "Central" S.A.

4.5.1 Evidentierea punctelor tari si punctelor slabe din activitatea S.C. Complex "Central" S.A.

Avand in vedere cele prezentate, sintetizam urmatoarele:

PUNCTE TARI:

pozitia dominanta in turismul ploiestean, cu o piata de desfacere bine conturata si o clientela stabila si intr-o continua crestere;

structura financiar favorabila datorita in primul rand lipsei creditelor pe termen lung;

lichidarea generala are o valoare buna, firma putand face fata tuturor datoriilor curente;

o buna valoare a duratei ciclului comercial bani- marfa-bani;

posobilitatea dezvoltarii pe termen lung si mediu, fiind vorba de o afacere profitabila;

datorita costurilor mari investitionale (38 - 60 miliarde lei ), in dezvoltarea serviciilor turistice si a hotelului, nu exista amenintarea aparitiei unor noi societati concurente in zona si in nici un caz la nivelul acestui hotel;

o politica de preturi flexibila existand posibilitatea, cel putin in domeniul cazarii, a negocierii tarifelor, in functie de perioada sejurului si de marimea grupului de turisti.

asigurarea serviciilor de catre personal cu calificare deosebita;

politica de aprovizionare flexibila (dependenta redusa fata de furnizorii de marfa);

situarea Ploiestiului in apropierea Bucurestiului, aeroportului Otopeni si a unor puncte turistice importante, creste premizele atragerii unei parti din clientela din aceste zone (oameni de afaceri veniti la targuri, axpozitii, turisti in tanzit);

formarea unui segment al clientilor fideli (federatiile sportive si societatile coladoratoare);

preocuparea pentru evidenta si reducerea consumurilor de utilitati sunt tot atatea atuuri care pledeaza pentru consolidarea si dezvoltarea afacerii.

PUNCTE SLABE:

slaba utilizare a spatiilor nemodernizate datorita dotarii invechite;

neadaptarea suficienta a ofertei societatii la cerintele consumatorilor;

gradul scazut de utilizare a capitalului social;

cresterea duratei de recuperare a creantelor;

nefolosirea eficienta a creditului - furnizori.

La aceste puncte se poate adauga si riscul datorat avolutiilor defavorabile din mediul socio-economic, respectiv scaderea puterii de cumparare a populatiei si limitarea cotei de piata ca urmare a activitatii principalilor concurenti.

4.5.2 Concluzii si propuneri

Diversificarea serviciilor turistice se numara printre preocuparile fundamentale ale organizatorilor de turism, ca una din principalele modalitati de stimulare a cererii turistice si de realizare a unui nivel calitativ ridicat de satisfacere a nevoilor consumatorilor.

Romania, dispunand de un patrimoniu turistic de o mare atractivitate precum si de conditiile necesare valorificarii acestuia, inscrie diversificarea ofertei de servicii ca obiectiv principal in promovarea turismului intern si international.

Varietatea si calitatea serviciilor reprezinta mijloace importante in asigurarea competitivitatii produselor turistice romanesti pe piata internationala.

Diversificarea se inscrie intre solutiile principale de perfectionare in domeniul turismului, cu influenta directa asupra cresterii eficientei si atenuarii caracterului sezonier al activitatii. Ea se asociaza eforturilor de imbogatire a continutului ofertei turistice si de ridicare a calitatii acesteia.

Caile si directiile de diversificare a serviciilor turistice sunt numeroase, ca rezultat al complexitatii acestora. Diversificarea se poate realiza in cazul tuturor serviciilor turistice. Daca in cazul serviciilor de baza perfectionarea priveste mai des aspectul calitativ, categoria serviciilor suplimentare reprezinta terenul cel mai fertil al aparitiei de noi tipuri de aranjamente si facilitati.

Propunerile de consolidare, modernizare si dezvoltare a activitatii S.C. Complex "Central" S.A., propuneri ce se inscrie in politica generala a firmei, se concretizeaza in urmatoarele masuri de implementat:

contimuarea modernizarii hotelului, ceea ce va duce la cresterea incasarilor, reducerea consumurilor de utilitati si materiale, imbunatatirea conditiilor de munca, folosirea mai eficienta a timpului de munca

continuarea perfectionarii personalului existent si angajarea de personal cu o buna pregatire (pe masura ce din cel existent se pensioneaza sau din diverse motive parasesc firma);

folosirea unor metode moderne de management;

modernizarea mijloacelor de tratare a informatiilor, a aplicatiei informaticii si a gradului de informatizare a proceselor de management si executie;

elaborarea unor cercetari de marketing pentru cunoasterea pietei, a nevoilor si dorintelor clientilor;

actiuni de promovare, reclama si publicitate, in scopul atragerii atentiei potentialilor clienti;

completarea structurii organizatorice prin: transformarea "Biroului de personal, invatamant, salarizare" in "Biroul de Management si Resurse Umane", cu trei compartimente in subordine: Strategii si Politici Globale, Organizarea manageriala, Resurse umane; infiintarea unui compartiment de Marketing si Relatii publice; analiza si refacerea fiselor de post.

Aplicarea acestor cateva masuri, dar si completarea pe parcurs cu alte masuri ce se impun, trebuie urmarita permanent, in scopul realizarii obiectivelor pe termen scurt, in scopul cresterii atractivitatii S.C. Complex "Central" S.A. si atingerii misiunii sale, obtinerea de profit in conditiile oferirii de produse si servicii inalt calitative clientilor sai.

Revigorarea activitatii turistice va putea fi realizata numai prin investitii si cu un personal cu experienta si calificat.

ANEXE

Anexa 1: Fisele de post pe categorii de angajati la S.C. Complex "Central" S.A.

Atributiile de serviciu ale administratorului de hotel

1. Verifica modul de prezentare a exteriorului hotelului, a fatadei, firmei, spatiilor de parcare, spatiilor verzi, curtii interioare, etc.

2. Verifica modul de prezentare a spatiilor anexe: camere de gunoi, scara de serviciu, vestiare si grupuri sanitare ale personalului, debarale cu ustensilele si materialele de curatenie, oficiile de etaj.

3. Verifica modul de prezentare a spatiilor de folosinta comuna (holuri, grupuri sanitare, bai, scari, culoare, lifturi, etc.) si a spatiilor de cazare.

4. Se informeaza asupra evenimentelor petrecute, vizite primite, controale, cazuri particulare, in servirea turistilor si comportamentul personalului, probleme ivite in functionarea instalatiilor.

5. Are in subordine intreg personalul hotelului (receptie, personalul de etaj, personalul de spalatorie si hol, personalul de intretinere) si se sobordoneaza direct directorului de hotel.

6. Verifica prezenta si organizeaza careul cu presonalul de etaj si receptie.

7. Intocmeste graficele si pontajele personalului.

8. Se informeaza de serviciile speciale ale zilei respective si informeaza in mod operativ conducerea societatii despre reultatele obtinute, evenimentele petrecute si sarcinile ale zilei curente sau ale perioadei de perspectiva.

9. urmareste si se preocupa de completarea documentelor de evidenta din receptie, in conformitate cu legislatia in vigoare, verifica, controleaza si semneaza documentele de gestiune si activitatea economica a hotelului, in conformitate cu prevederile Legii Contabilitatii Nr. 82/1997.

10. Analizeaza comenzile primite pentru rezervarea spatiilor de cazare si le confirma, urmarind cresterea coeficientului de utilizare a capacitatii.

11. Se informeaza permanent de modul cum sunt serviti pasagerii, dispune sau propune masuri corespunzatoare pentru realizarea unei personalitati proprii a hotelului.

12. Organizeaza si urmareste modul de desfasurare a activitatii privind serviciile de baza si suplimentare - cu si fara plata - cu scopul de a satisface cerintele pasagerilor si de a optimiza activitatea economica a hotelului.

13. Ia masuri permanent pentru prevenirea si rezolvarea operativa a eventualelor sesizari.

14. Controleaza pe baza de grafice, modul de curatenie, intretinere si amenajarea spatiilor de cazare, in permanenta receptionerului de serviciu si a cameristei, notandu-si in caietul personal data controlului, numarul camerelor verificate, probleme constatate dispunand masuri operative pentru remedierea deficientelor.

15. Urmareste si se preocupa de modul de prezentare, de decorare, intimizare a spatiilor de cazare si a celor de folosinta comuna.

16. Verifica si se ingrijeste de modul de functionare a cladirii, instalatiilor si intregului echipament, solicitand meseriasilor din subordine si conpartimentului tehnic, dupa caz, remedierea sau imbunatatirea functionalitatii hotelului.

17. Verifica si se ingrijeste de asigurarea ustensilelor si a materialelor de curatenie pentru toate spatiile din hotel, asigurarea materiilor de protectie a muncii si uniformelor de prezentare.

18. Urmareste existenta materialelor pentru PSI, a autorizatiei PSI si respectareanormelor respective.

19. Urmareste si se ingrijeste de securitatea hotelului si a pasagerilor, luand sau propunand conducerii masurile corespunzatoare.

20. Asigura pastrarea arhivei si a documentelor, in conformitate cu prevederile legale.

21. Asigura existenta necesarului de documente, imprimate (situatia prestatiilor, rapoarte gestiune, note de plata numerar si virament, borderouri, fise de evidenta a turistilor), in vederea conducerii evidentei primare a activitatii in mod corect.Asigura rechizitele, seif pentru pastrarea obiectelor de valoare a turistilor, precum si alte dotari necesare serviciului de receptie.

22. Se ingrijeste de asigurarea conditiilor de munca si protectia muncii lucratorilor hotelului.

23. Urmareste desfasurarea activitatii cu respectarea normelor PSI, stabilite prin legislatia in vigoare, dispozitiile Ministerului Turismului si ale S.C. Complex "Central" S.A.

24. Urmareste realizarea indicatorilor economico-financiari, popunand sau luand masurile necesare pentru indeplinirea acestora.

25. Pastreaza si dezvolta permanent relatii cu agentii economici din turism, din tara si strainatate, cu alti agenti economici, institutii si organizatii, precum si asigurarea exploatarii spatiilor de cazare, in toata perioada anului.

26. Urmareste lichidarea cheltuielilor neeconomicoase si reducerea in general a cheltuielilor, in conditiile neefectuarii calitatii serviciilor.

27. Se preocupa pentru asigurarea unui fond de marfa diversificat (in special marfuri de prima necesitate - cosmetice, bauturi racoritoare, tigari), ce se desfac prin serviciul de receptie.

28. Asigura dezvoltarea unei game variate de prestatii hoteliere si se preocupa pentru asigurarea unei reclame corespunzatoare acestora prin panouri, afise, fluturasi, etc.

29. Se intereseaza permanent de modul cum sunt serviti turistii, pastrand relatii de colaborare cu seful unitatii de alimentatie publica si cu celelalte compartimente si unitati din cadrul S.C. Complex "Central" S.A.

30. Urmareste desfasurarea activitatii, cu respectarea normelor legale in vigoare: secretul de stat si profesional, integritatea patrimoniului societatii si a avutului pasagerilor, regulile de comert, regulilor igienico-sanitare de curatenie, tarife, preturi, regimul strainilor, in care scop asigara instruirea profesionala a personalului.