REZOLVAREA CONFLICTELOR

REZOLVAREA CONFLICTELOR

Nu toate conflictele sunt negative. Sintagma de "management al conflictelor" sugereaza o atitudine mai deschisa catre conflict, ceea ce implica, in anumite momente, necesitatea provocarii si stimularii unor conflicte. Exista doua strategii organizationale de gestionare a conflictelor: evitarea si stimularea, precum si doua tactici comunicationale de gestionare a conflictelor care rezulta in urma alegerii uneia sau a alteia dintre strategii. Una dintre tactici o reprezinta rezolvarea conflictului intr-o maniera constructiva, prin colaborare. In situatia in care prin colaborare nu se obtin rezultate, se apeleaza la cea de-a doua tactica, negocierea prin tratative.

1 TACTICI ORGANIZATIONALE PENTRU MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

Evitarea conflictelor

Exista trei modalitati de evitare a conflictelor. Prima modalitate se refera la reducerea diferentierii prin transformarea departamentelor astfel incat sa fie asemanatoare intre ele. De exemplu, in cadrul sesiunilor obisnuite de instruire sau pregatire pentru ingineri, agenti de vanzare, ar putea fi subliniata importanta avantajului general prin introducerea de noi produse, in loc sa puna accentul pe obiectivele fiecarui department in parte. Reducerea diferentelor interdepartamentale poate conduce cu usurinta la evitarea  conflictelor in situatiile in care nu este necesara o specializare intensa a personalului implicat.

De obicei, managerii nu prea urmaresc ca cei de la vanzari sa isi piarda timpul invatand sisteme de inventariere, cautand mai degraba atingerea unei inalte specializari a personalului, pentru ca numai in acest mod acesta va deveni mai competitiv in domeniu. Unul din dezavantajele evitarii conflictelor prin aceasta cale il reprezinta reducerea gradului de specializare. O astfel de strategie este inadecvata in situatiile in care specializarea inalta reprezinta o necesitate competitiva.

O a doua abordare in evitarea conflictelor este aceea a reducerii gradului de interdependenta dintre grupuri. In majoritatea cazurilor, organizatiile incearca sa evite interdependentele de echipa si reciproce prin organizarea fluxului de activitati in forma concentrata sau secventiala. Majoritatea firmelor sustin ca activitatile se desfasoara prin munca in echipa.

Exista insa si multe situatii in care reducerea interdependentei este total nepracticata. In conceperea si dezvoltarea noilor produse spre exemplu, este virtual imposibil sa se impuna o anumita ordine secventiala a activitatilor sau evenimentelor. Ideile si produsele se dezvolta si se materializeaza in laboratoare, sunt incercate in unitati pilot dupa care revin in laboratoare pentru potentiale ajustari.

Cea de-a treia modalitate de evitare a conflictelor este situatia in care cantitatea de resurse alocata tuturor subunitatilor este modificata in sensul cresterii acesteia.
De exemplu, daca fiecare department poseda propriile calculatoare, imprimante, etc., atnuci posibilele conflicte provocate de aceste resurse vor disparea. Resursele umane pot fi de asemenea extinse. Numarul mijloacelor fixe si al obiectelor de inventar poate fi majorat, capacitatea de productie poate fi extinsa si se poate apela la cresteri de personal pentru reducerea presiunilor determinate de existenta termenelor limita si a potentialului conflict.

Stimularea conflictelor

Metodele de creare sau stimulare sunt in mod firesc opuse celor prin ccare se evita conflictele. Cresterea diferentierii si interdependentei dintre departamente creeaza presiuni asupra fluxurilor de activitati, presiuni care pot activa probleme latente, aducandu-le la suprafata, unde pot fi rezolvate. Reducerile de buget pot forta alocarea si utilizarea in comun a resurselor. De asemenea, pot fi manipulatisi anumiti factori decisivi: introducerea unor personae cunoscute a nu avea un loc fix in organizatia intr-un mediu stabil, transmiterea deliberata de informatii ambigue si false sau ocolirea canalelor normale de comunicare.

2 TACTICI COMUNICATIONALE PENTRU MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

O data manifestat, un conflict trebuie gestionat fie prin colaborare, fie prin negociere.

Rezolvarea conflictelor prin negociere

Rezolvarea conflictelor implica transformarea unui potential conflict negative intr-unul pozitiv. In loc sa evite conflictul, organizatia va beneficia de efectele acestuia prin incurajarea cooperarii si intelegerii reciproce. Primul instrument care poate fi folosit pentru aceasta strategie il reprezinta confruntarea. Aceasta permite acceptarea diferentelor legitime dintre subunitati si percepe conflictul ca pe un proces natural in majoritatea organizatiilor. Solutia rezolvarii nu o reprezinta suprimarea conflictelor simtite, ci recunoasterea deschisa a diferentelor. Managerii sunt sau ar trebui sa fie constienti ca diferentele normale dintre activitatile desfasurate in cadrul organizatiei, interdependentele si utilizarea in comun a resurselor pot determina declansarea conflictelor, ei trebuind astfel sa utilizeze aceasta intelegere pentru "arbitrarea" partilor conflictuale. Confruntarea intr-o maniera obiectiva si ordonata a diferentelor legate de activitatile desfasurate conduce adesea la obtinerea unor acorduri intre parti.

Eficienta confruntarii a fost demonstrata de Paul Lawrence si Jay Lorsch inrt-un studiu desfasurat in 20 de firme. Cele mai performante trei firme utilizau confruntarea deschisa ca pe o modalitate de rezolvare a conflictelor. In plus, in cazul acestor firme s-a intalnit si cea mai mare diferentiere dintre departamente - adica s-a inregistrat cel mai ridicat potential pentru aparitia conflictelor. Concluzia este ca cele mai eficiente organizatii sunt acelea in care se atinge cel mai ridicat nivel al diferentierii si integrarii, iar conflictele sunt solutionate prin confruntare deschisa. Colaborarea si confruntarea deschisa necesita un nivel ridicat de incredere intre parti. Aceasta incredere poate fi atinsa cel mai adesea printr-un comportament deschis al angajatilor, evitarea apelarii la barfe sau zvonuri, sau prin sedinte de pregatire moderate de consultanti neutri.

Dezvoltarea organizatiei ca echipa implica examinarea relatiilor de munca, a sentimentelor si a aspectelor informale din organizatie pentru solutionarea problemelor organizationale intr-o maniera mai eficienta. Cu cat grupurile dezvolta o anumita incredere proprie, membrii acestora isi pot impartasi sentimentele unii altora, fie negative, fie pozitive. Prin colaborare se urmareste astfel crearea unui climat in care criticile si aprecierile sa fie manifestate intr-o maniera constructiva si fara sa fie utilizate doar pentru a ataca sentimentele altor persoane.

In aceasta situatie, colaborarea devine o tactica dezirabila atunci cand evitarea conflictelor poate fi considerata inadecvata sau cand conflictul a fost stimulat in mod deliberat.

Negocierea prin tratative

Atunci cand partile conflictuale nu sunt capabile sa isi transmita si sa utilizeze informatiile de care dispun sau nu au incredere in ceilalti membrii, se poate apela la negocieri pentru solutionarea conflictului. In mod contrar colaborarii, negocierea si tratativele implica o atitudine mult mai rezervata in ceea ce priveste manifestarea increderii si vehicularea informatiilor detinute de catre membrii grupurilor sau organizatiilor. Negocierea este asemanatoare colaborarii prin aceea ca ambele parti cauta identificarea unei solutii intr-o maniera sistematica. Exista totusi unele diferente fata de colaborare: partile se considera adversare, colaborand numai atunci cand propriile interese sunt atinse la un nivel optim in conditiile date de negociere. Daca un individ considera ca atingerea propriilor obiective nu permite ca ceilalti indivizi sa isi atinga la randul lor propriile interese, atunci acel conflict poate fi perceput ca o suma cu rezultat nul, rezultatele reale fiind distribuite intre castigatori si perdanti. Aceasta situatie reflecta dimensiunea distributiva. Aceasta inseamna ca fiecare pas catre cooperare reprezinta o renuntare partiala la increderea de sine si acceptarea unei concilieri a intereselor. In cazul in care o persoana are incredere numai in sine, atunci cooperarea este practice imposibila. In realitate se incearca atingerea unui compromise undeva la intersectia dintre aceste doua extreme.

Daca plecam de la ipoteza ca partile isi pot atinge obiectivele personale in mod simultan cu acceptarea si realizarea unei cooperari cu celelalte parti, atunci exista clar un potential pentru colaborare. In situatia in care nu exista incredere sau cooperare din partea partilor, atunci acestea evita conflictul, ignorandu-l. Cu cat fiecare parte devine mai increzatoare si cooperanta, cu atat solutiile se deplaseaza pe directia integranta catre colaborare. [4]

Managementul conflictelor necesita in primul rand stabilirea si alegerea dimensiunii conflictuale dorite in interiorul organizatiei. Evitarea sau stimularea conflictelor poate fi realizata prin utilizarea celor trei cauze structurale in functie de obiectivul urmarit. Ulterior se poate face o alegere intre colaborare sau negociere, depinzand de masura in care partile au incredere unele in altele si se decid sa utilizeze in comun informatiile detinute.