Prioritatile maiestriei: continuitatea meseriei si comunitatea efortului

Prioritatile maiestriei: continuitatea meseriei si comunitatea efortului

Din descrierea noastra de pana acum, ar rezulta ca exista multe lucruri in comun intre strategiile acestor meseriasi si a altor lideri de calitate.

Calitatea conducerii in afacerile de familie nu tine doar de standardele de precizie si durabilitate, ci si de responsabilitatea excelentei.

Este vorba de a invinge tentatia de a trisa, de a fi tolerant si de a economisi ore si dolari. Este, de asemenea, vorba de a fi extrem de persistent(incapatanat) si de a gasi noutatea.

Dorinta cu care aceste companii vor sa atinga excelenta si cu care sa o imbunatateasca deriva din devotamentul familiilor care conduc si din dorinta lor de a realiza viitorul pe termen lung al firmelor si al angajatilor. Acest lucru este evident in cele 2 prioritati C: continuitate si comunitate.

Urmand visul: o misiune a excelentei

Miscarea calitatii pune accentual pe calitatea totala. In primul rand, este cea dintai misiune personala – niciodata sa nu te multumesti cu putin si sa iti definesti clar obiectivele, politicile si atitudinile.  In al doilea rand, sunt investitiile pe termen lung, resursele si sacrificiile obtinerii si impulsionarii calitatii. In al treilea rand, este vorba despre ocuparea posturilor din managementul de varf pe o perioada lunga si o lunga ucenicie care sa cladeasca si sa institutioneze calitatea si sa o transmita din generatie in generatie.

Misiunea, pasiunea, politicile si atitudinea din spatele calitatii

Calitatea este un produs al misiunii care intrece tehnica pentru a cuprinde atitudinea morala. Sunt coduri fundamentale pt a conduce, pe care toti angajatii companiei trebuie sa le inteleaga inca din prima zi. Cele 4 componente de baza ale firmelor mestesugaresti:

O misiune fundamentala;

Pasiune in ceea ce faci;

Politici clar definite pt a institutionaliza calitatea;

Dorinta organizationala de a realiza mai mult, ceea ce duce la o continua imbunatatire.

O misiune de fond. Henry Timken a avut un vis: “ omul care ar putea concepe ceva care ar reduce neintelegerea fundamentala ar obtine ceva cu adevarat de valoare pt intreaga lume [filosofia noastra].” Aceasta simpla deviza a devenit forta de conducere a companiei si campania pentru urmatoarele sute de ani. Sa adaugam la toate acestea preocuparea familiei pt o reputatie onorabila. Pt fiul lui Henry, H.H., scopul era sa faca intreprinderea marca inregistrata a simbolului “fiabilitate, inginerie de calitate, indemanare, acuratete si excelenta in activitate”. Produsele companiei au castigat 3 legiuni de onoare din partea Frantei, si pozitii in topul inventatorilor auto si o reputatie desavarsita. Firma a crescut intr-un secol, a dominat piata si a supravietuit celor mai grele crize economice din ultimele sute de ani.

O pasiune perseverenta pt calitate . Misiunile ambitioase necesita o exercitare pasionata. O asemenea pasiune obliga membrii familiei la o implicare intensa. Sunt mereu pe faza si sunt implicati in toata afacerea. The Coors, spre exemplu, au insistat sa localizeze toate departamentele intr-un singur loc pentru a putea verifica toate operatiunile in fiecare zi, uneori in fiecare ora. Adolph Jr. si Bill nu au avut birourile intr-un zgarie-nori, ci au avut cate un birou la cativa metri de fabrica lor de bere. Ei au fost foarte sarguinciosi si au creat multe dintre produsele fabricii.

In 1940 Adolph si fiul sau Bill au petrecut nenumarate zile si nopti in berarie pentru a testa si dezvolata o bere fara alcool, cu un gust superior. Competitia lor a fost completata de refuzul lor de a utiliza porumb uscat si macinat, care ar fi putut da un gust de statut. In schimbul ei au utilizat mult mai costisitorul orez. Dupa multe reformulari si teste cu drojdii asortate si dupa multe amestecuri de orez si malt au produs ceva promitator. Desi Bill era uneori incantat de rezultate, tatal sau, cunoscut pentru standardele sale imposibile, nu prea era. Produsul lor era inca neprelucrat. Adolph Jr. concluziona: ori aroma era ciudata, ori ar trebui sa puna mai putin orez. Erau in cazul in care un cunoscator ar fi trebuit sa satisfaca un hipercunoscator. Le-a luat mai mult de un an ca acest intens efort familiar sa dea nastere berii Coors Light Beer, si de atunci compania nu s-a mai putut opri in a face bere. The Coors au reusit sa inventeze chiar si un nou tip de bere si au devenit standardul industriei.

Bill a incercat sa mentina acest standard in toata cariera lui. In 1970 a auzit un zvon, cum studentii de la East Coast isi plateau facultatea vanzand berea Coors undeva in vest, si aveau un profit considerabil. Desi Bill era mandru de popularitatea berii, s-a gandit ca berea nerefrigerata nu vafi destul de buna cand va ajunge la client. Si asa el a dat anunt in multe ziare de la East Coast: “Nu beti berea Coors”. Aceste anunturi erau pt a evidentia zonele in care se facea contrabanda cu bere Coors.

Acelasi perfectionism a continuat si peste 20 ani, cand batranul Bill patrula prin supermarketurile din Denver verificand dozele de bere Coors pt a se asigura ca nu este niciuna expirata. Daca ar fi gasit una, el s-ar fi grabit catre un telefon public si sunand distribuitorul, i-ar fi cerut sa scoata de pe piata lotul de bere imediat. Acestea nu sunt exemple ale unui om impotriva lumii, ci ale unei intregi familii, care duc mai departe politica si simbolul calitatii si impartasesc tuturor ceea ce inseamna cu adevarat calitatea.

Standarde si politici ale calitatii foarte clare. Misiunea si pasiunea pentru calitate sunt institutionalizate in politici organizate si standarde sacre. In New York Times aceste componente ale jurnalismului calitatii erau articulate elocvent si des, incepand cu crezul din 1896 al lui Adolph Ochs: “Toate stirile care merita tiparite”. Desi erau  in timpul agitatiei politice din 1960, perioada in care a crescut circulatia nenumaratelor ziare f mult, ei si-au pastrat principiile:

Desi poate fi imposibila o obiectivitate totala deoarece fiecare text este scris de o fiinta umana, este de datoria fiecarui reporter si editor sa depuna eforturi pentru o obiectivitate cat mai buna.

Nu conteaza cat de implicat emotional este un reporter, el trebuie sa se detaseze cand se afla in fata masinii de scris.

Exprimarea opiniei personale ar trebui sa fie exclusa din grila de stiri.

Frazele peiorative ar trebui excluse, si de asemenea acuzatiile anonime la adresa persoanelor sau institutiilor.

Orice persoana sau institutie acuzata trebuie sa aiba dreptul la replica.

Prezentand ambele parti ale problemei nu reprezinta eschivare, ci esenta jurnalismului responsabil.

Nu este niciodata indeajuns de bine.

Indiferent de realizarile lor, directorii nu sunt niciodata multumiti. Nordstrom, ca si angajatii lor, sunt reticienti in a vorbi cu oamenii din afara despre reputatia lor in service-ul acordat clientilor deoarece, in sinea lor, ei simt ca nu este suficient de bun. “Noi stim ca in momentul asta, cineva, undeva nu este satisfacut de Nordstrom” spunea Jamie Baugh, vice-presedinte si manager general in filiala California. “Nu a fost niciodata vorba ca noi suntem asa buni, era vorba doar ca toata lumea era asa rea “.

Investitiile pe termen lung si sacrificiul pentru calitate. Misiunile indraznete, pline de pasiune, nu reprezinta nimic fara resursele cu care sa le pui in aplicare. Asa ca standardele meseriasilor sunt bazate pe angajamente puternice si investitii. Familia Coors era convinsa ca dozele din otel inoxidabil, in ciuda abilitatii de a proteja berea de lumina, ii retinea gustul foarte bine. Ei au crezut ca aluminiul, care era mult mai inert, era cea mai buna solutie. Managerii destul de sceptici de la fabrica de aluminiu Alcoa, i-au spus lui Bill Coors ca ar fi nebun daca s-ar gandi sa puna berea in cutii de aluminiu. Pur si simplu nu era economic. Cutiile de bere, spuneau ei, ar costa mult mai mult decat berea insasi. Asa cum bunicul lui Bill si-a facut propriul malt si propriile sticle in timp ce rivalii lui se gandeau doar la bere, s-au orientat si ei spre a-si produce singuri dozele. si toate berariile au venit pentru a cumpara tehnologia de la familia Coors, care in cele din urma au reusit o adevarata afacere din doze pentru bere.

Acesti meseriasi au continuat sa investeasca, reusind chiar sa ia bani de la rivali. La inceputul anilor 1980, cand fabricile pe plan mondial se inchideau din cauza unui declin al industriei de otel, Timken, bineinteles ca a ignorat acest lucru. A vazut practic o oportunitate pentru a deveni liderul mondial al calitatii. A investit 435 milioane de dolari, jumatate din toata valoarea pietii sale si doua treimi din capitalul social pentru a construi prima otelarie integrata in Statele Unite ale Americii de la al doilea Razboi Mondial. Pana in 1988 fabrica producea 45% mai mult decat capacitatea planuita si a devenit cea mai eficienta din lume: doua ore de munca per tona fata de sapte ore per ora cat facea restul industriei.

Investitii ar putea de asemenea sa ia forma unui sacrificiu personal. Dupa moarte lui Adolf Ochs din 1935, familia lui a infiintat un trust care controla toate sursele. Ochs si Sulzberger, s-au pus de acord in unanimitate asupra unui plan care le-ar fi asigurat controlul. Mai tarziu, in 1986, familia Sulzberger, din nou in unanimitate, a semnat un extraordinar pact de restrictionare a unei eventuale vanzari a afacerii unui alt grup. In acest sens, familia retine pt potentialul lor de dezvoltare capitalul castigat de miliarde de dolari. Pentru ei, ideea de a asigura americanilor o presa independenta, de calitate, era mult mai mai importanta dkt banii. Si fiecare angajat stia asta.

Ocuparea unei functii de conducere pe o perioada lunga de timp si ucenicia pt a pastra traditia calitatii

O guvernare stabila se afla la baza continuitatii. Asigurarea  calitatii depinde si de oamenii din conducere care se afla pe aceasta functie timp indelungat, tp suficient pt a a cladi si institutionaliza programul lor de calitate si de a il transmite si la generatiile urmatoare. Ar fi ideal ca oamenii din conducere sa ocupe functiile pe o perioada indelungata, chiar mai mult de 25 de ani. Adolph Coors a condus compania sa 53 de ani, fiul sau, Adolph Jr. timp de 47 de ani. Copiii lui Adolph, Bill si Joe Sr., au inceput in 1940 si s-au retras de curand (un al treilea baiat. Ad, a fost rapit si ucis in 1960). A 4-a generatie, reprezentata de Peter si Jeff a venit la conducere in anii 1970.

In cazul familiei Nordstrom, pt a invata temeinic afacerea, toti au inceput cu munca de jos, chair si copiii, nepotii si stranepotii fondatorului. Toti din familia Nordstrom au aspirat covoare, au spalat ferestre (au avut mult de lucrat pana sa-si faca aparitia in firma) - inainte de a avea dreptul sa vanda orice marfa si de a face pasul spre aceasta etapa.

In cadru familiilor, se vorbea frecvent despre afaceri, impartasindu-le generatiilor tinere nu numai lectii de industrie si retete pt strategii, ci si valori , traditii, meseria ca arta. Erau cunostinte pe care nu le puteai obtine (insusi) de la nicio scoala de afaceri. Urmeaza o descriere realizata de Dan Baum a unei lectii din legenda familiei Coors:

Ca si baiat, Peter se delecta cu povesti adevarate ale bunicului si strabunicului sau care era si imigrant. In copilaria de orfan a lui Adolph, a traversat oceanul si s-a aventurat in vestul salbatic, avand o viziune mareata, dar toate acestea s-au realizat cu multa truda si cu sacrificiul de a-si pastra angajatii pe timpul Prohibitiei si pe tp celui de-al 2-lea Razboi Mondial – acestea erau geneza si exodul, Iliada si Odiseea pt familia Cross inceputurile dozelor de aluminiu, specializarea in filtrarea receberea, care era stilata si de o inegalabila calitate. Cei din familia Coors nu aveau nevoie sa se laude cu realizarile lor. A purta numele Coors insemna nu doar a face avere, ci si daruire si etica pt a face ca ideile sa devina realitate.

Pe scurt, prioritatea continuitatii reprezinta pasiune si angajamentul pt “eterna” calitate, si pt ceea ce inseamna asta pt politica si alocarea resurselor. Dar, deoarece calitatea ar trebui sa fie responsabilitatea fiecaruia, ea nu poate fi asigurata doar de catre comunitatea unei singure organizatii.