Acceptarea provocarii - Experimentarea si asumarea riscurilor

1.Experimentarea si asumarea riscurilor

Ori de cate ori experimenteaza pe cai inovative anumite lucruri , leaderii se supun pe ei insisi si pe ceilalti anumitor riscuri. Pentru a depasi normele care ne limiteaza si ne restrictioneaza gandirea , pentru a imbunatati starea de lucruri , trebuie sa dorim sa ne asumam riscuri. In mod special atunci cand este necesara inovatia , trebuie sa facem lucruri pe care nu le-am gandit ca le putem face. Insa cum facem acest pas ( progres )?

Teama si anxietatea sunt bariere mai greu de doborat in calea succesului decat dificultatea reala sau pericolul experimentului insusi. Cheia succesului consta in a convinge oamenii sa se aventureze dincolo de limitele pe care , in mod normal , le plaseaza in jurul lor. Climatul de munca propice succesului necesita dorinta de a asuma riscuri si a experimenta idei noi. Adevaratii leaderi cultiva arta riscului , incurajand pe altii sa paseasca in necunoscut decat sa stea in siguranta. Leaderii ajung sa cunoasca aptitudinile si motivatiile celor care i-au ales. Stabiles teluri care sunt mai mari decat nivelurile actuale , dar nu atat de inalte incat oamenii sa simta numai frustrare. Acesti leaderi ridica stacheta cate putin , treptat , oferind in acelasi timp asistenta si instructaj pentru dezvoltarea unor calitati care sa ajuta oamenii sa depasesca fiecare nivel. Leaderii exemplari folosesc intotdeauna :

initia pasi progresivi si victorii mici

invata din greseli

promova taria psihica

2.Cum sa initiem pasi marunti si victorii mici

De ce pasi marunti? De ce victorii mici? Daca vorbim de provocarea succesului de ce sa nu incepem in forta. Va puteti imagina cum ar fi sa rezolvati problema lipsei caselor sau problema foametei globale? Din pacate , problemele concepute la modul general , sunt coplesitoare pentru ca ele inving capacitatea noastra de a gandi macar ce s-ar putea face , si lasand deoparte a mai intreprinde ceva.

Leaderii se confrunta cu o problema similara atunci cand incearca sa realizeze ceva extraordinar : aceasta franghie bine intinsa este prea sus chiar si pentru a gandi sa se faca asa ceva. E dificil a ne mobiliza pe noi insine si pe ceilalti in vederea schimbarii mentalitatilor si obiceiurilor invechite si a le inlocui cu altele noi dedicandu-ne in intregime lor pe termen lung. Avand chiar si cele mai bune intentii , oamenii tind sa se intoarca la vechile si familiarele obiceiuri.

Deci cum reusesc leaderii sa determine pe oamenii sa vrea sa schimbe condui-ta de care sunt ghidati acum , sa renunte la comportamentu prezent , sa abordeze marile probleme , sa incerce performante extraordinare? Raspunsul : pas cu pas! Cele mai eficiente procese de schimbare sunt gradate : ele transforma (impart) problemele mari in probleme mici si determina o persoana sa spuna da de multe ori , nu numai odata. Leaderii de succes ii ajuta pe ceilalti sa vada cum poate fi realizat progresul prin descompunerea drumului in pasi masurabili.

Comunitatea stiintifica a inteles ca realizarile extraordinare (revolutionare) sunt probabil rezultatul muncii a sute de cercetatori , cand efortul lor imens se aduna intr-o solutie. Progresele din medicina si biofizica , de exemplu , adeseori implica multe experimente concentrate pe anumite aspecte ale problemei. In md similar , considerand ca un tot , toate aceste "mici" imbunatatiri ale tehnologiei , indiferent de industrie , au contribuit probabil la o crestere mai mare a productivitatii organizationale decat toti marii inventatori si amrile lor inventii.

In comparatie , metoda de abordare a managementului traditional de a indeplini un obictiv a fost de a incepe cu planificarea strategica. Din pacate , planificare strategica pur si simplu nu tenteaza imaginatia. Se dovedeste ca pana la urma , planificarea strategica nu ste o licoare magica. Este un proces care detaseaza strategia de operatiuni , gandirea de fapt. In mod sigur trebuie sa avem planuri. Dar daca ne bazam pe faptul ca detinem planul strategic perfect sau asteptam pana se schimba paradigma , s-ar putea sa asteptam decenii. Pur si simplu lumea de azi se misca prea rapid pentru asta. Progresul din ziua de azi este cel mai probabil rezultatul unei concentrari asupra unor imbunatatiri treptate a proceselor si tehnologiilor decat al schimbarilor majore de mentalitate. Leaderii pastreaza in minte visul , dar actioneaza si se adapteaza din mers.

3.Cum functioneaza conceptul de mici victorii?

Conceptul de mici victorii le permite conducatorilor sa asigure angajamentul persoanelor participante la un curs de actiuni. Strangatorii de fonduri profesionisti fac , in mare parte , acelasi lucru cand incep sa ceara o mica sau nedeterminata contributie. Ei stiu ca este mai simplu sa se intoarca si sa ceara mai mult in viitor de la cei care au participat initial cu o contributie initiala decat sa incerce sa se intoarca la cinva care a spus deja o data nu. Leaderii incep cu actiuni pe care le pot controla , care sunt tangibile , care pot fi facute si care pun in miscare lucrurile. Conducatorii stiu cat de greu este a convinge pe orisicine sa devina interesat de o idee; conducatorii stiu ca trebuie sa demonstreze ca lucrurile se misca.

Micile victorii constituie baza unui model de a castiga , care atrage oamenii care vor sa fie asociati cu o aventura incununata cu succes. Micile victorii construiesc increderea oamenilor si reintaresc dorinta lor naturala de a se simti incununati de succes. Deoarece resursele aditionale tind sa ajunga la invingatori , aceasta inseamna ca se poate incerca atingerea unor victorii putin mai mari. O serie de mici victorii , prin urmare , asigura o fundatie de blocuri stabile pentru constructie. Fiecare victorie conserva castiguri si fac mai grea intoarcerea la conditii preexistente; fiecare victorie furnizeaza de asemenea informatii care faciliteaza invatarea si adaptarea.

De asemenea micile victorii impiedica opozitia dintr-un simplu motiv : este greu sa se aduca argumente impotriva succesului . Deci micile mictorii cedeaza teren unor propuneri ulterioare. In atingerea unor mici victorii , leaderii identifica locul de pornire. Ei fac proiectul sa para rezonabil cu abilitatile si resursele existente. Aceasta abordare minimizeaza costurile incercarii si reduc riscurile esecului. Odata ce o mica victorie a fost obtinuta , forte naturale se pun in miscare pentru a favoriza pasii catre o noua mica victorie.

Cand leaderii cultiva in mod deliberat o strategie a micilor victorii , ei in mod activ fac oamenii sa se simta invingatori si inlesnesc dorinta oamenilor de a sustine in continuare cererile lor. Daca oamenii pot observa ca un leader le cere sa faca ceea ce ei sunt capabili sa faca , ei simt o oarecare siguranta ca pot duce cu succes la bun sfarsit sarcina. Daca oamenii nu sunt coplsiti de o sarcina , enregia lor se va canaliza pentru a termina sarcina , in loc sa intrebe "cum vom putea vreodata sa rezolvam problema?" Dupa aceasta ei vor avea un interes sporit in a continua "calatoria".

Simpla strategie de a castiga pas cu pas are succes in timp ce multe proiecte suprasolicitante si gigantice dau gres. De ce? Nu este vorba de faptul ca este mai simplu. Se intampla de asemenea pentru ca dezvolta un angajament personal si de grup. Prin mobilizare pentru o actiune rapida - prin incercarea de a gasi cele mai nesemnificative metode prin care oamenii pot realiza lucruri in mod diferit - leaderii eficienti determina oamenii sa vrea sa fie implicati si sa ramana implicati deoarece ei pot observa ca ceea ce fac e important.

Trebuie sa dezbini si sa regrupezi - sa intorci problema pe toate partile. S-a demonstrat stiintific. Problema se pune ca in cazul exercitiului cu cartile de joc : daca numeri 100 de cari de joc una cate una iti va fi greu; dar daca le numeri cate 10 iti va fi mult mai usor. La fel ca in majoritatea sarcinilor din viata ati fost probabil intrerupti (chiar si numai de un gand) pierzand sirul si trebuind sa o luati de la capat. Impartirea lucrurilor in sarcini mici este o tactica inteligenta. Indata ce ti-ai stabilit orizonturile mergi progresiv. Nu incerca sa realizezi prea mult dintr-o data mai ales la inceput. Divizeaza grupurile si obiectivele mari in mici echipe omogene si sarcini executabile. Asigura orientarea si pregatirea la inceputul fiecarui proiect nou , chiar daca membrii echipei sunt experimentati. Fiecare nou proiect are o perioada de acomodare : membrii grupului se poate sa nu fi lucrat inainte impreuna si este foarte probabil ca proiectul sa fie unic.

Asigura-te ca vei include cateva succese in planul tau inca de la inceput. Nu este nimic mai descurajator decat sa te confrunti de la inceput cu sarcini pe care nu le poti rezolva si pe care stii ca le vei gresi. Repartizarea sarcinilor catre membrii echipei incapabili de a le indeplini e ca si cand ai trimite un grup de incepatori in varful partiei pentru profesionisti. Mai bine lasa-i pe oameni sa porneasca de la partia incepatorilor si sa-si croiasca drumul pana la partia profesionistilor.

4.Mobilizarea pentru actionarea rapida

Leaderii se asigura ca oamenii pot actiona rapid si cu interes. De exemplu , fac in mod constant experimente - fixand mici teste ( cum ar fi studii pilot , proiecte demonstrative , teste de laborator , experimente de teren etc.) care ajuta oamenii si mod constant sa invete cevasi care genereaza o multime de posibilitati. Una dintre acele posibilitati s-ar putea sa aiba priza. Experimentarea este cheia pentru punerea sistemului la incercare. "Ce ai mai imbunatatit in ultimul timp?" este o intrebare minunata pentru a stimula inovatia. "Ce ai de invatat este un alt impuls pentru demararea lucrurilor".

O alta strategie importanta este reducerea articolelor la esenta lor. Deoarece ritmul muncii manageriale este rapid si sustinut , executivul are foarte putin timp pentru a rezolva fiecare problema. Frumusetea victoriilor mici este ca este compacta , este simpla si poate atrage atentia oamenilor care au foarte putin timp la dispozitie. Sarcinile de tipul mici victorii fac mai usor posibila pastrarea unei atmosfere de ritm alert. Provocarea sta in pastrarea viziunii pe termen lung in minte si in linia intai de actiune pe lungul parcurs al procesului. Este imperativ a despica problema in parti mici , treptate. Odata ce leaderul observa ca isi poate aduce la indeplinire scopurile saptamanale , scopul cel mare nu mai pare asa nebunesc si va fi mult mai usor sa se motiveze si sa ii motiveze pe ceilalti.

Actionand cu promptitudine este o alta strategie pe care leaderii o folosesc pentru mobilizarea la actiune rapida. A astepta permisiunea leaderilor sau a colaboratorilor nu este o caracteristca a oamenilor care realizeaza lucruri extraordinare , fie ca sunt leaderi sau simpli indivizi. Micile victorii permit actionarea imediata incununata de un succes apropiat si sigur. Leaderul trebuie sa imparta scopurile pe termen lung in scopuri saptamanale si isi motiveze subordonatii sa se concentreze pentru a face imediat ceva.

Micile castiguri genereaza succes si ne calauzeste pe calea aleasa. Experimen-tele , testele , proiectele pilot faciliteaza procesul de la inceput. Desfacand problema in parti rezolvabile ne tine departe de a fi coplesiti. Cand munca si viata noastra sunt rapide si pline de intreruperi , trebuie sa stam concentreti pe ceea ce este esential. Micile victorii atrag alegatorii , genereaza forta de a merge mai departe si fac oamenii sa se mentina pe traiectorie.

Avem nevoie de acele victorii. Fara ele , cautarea celui mai inalt nivel - pentru atingerea apogeului de performanta al nostru si al organizatie noastre - poate parea descurajant de dificila. Facand o reducere in problemele majore cu care ne confruntam , pare sa ceara o asemenea forta coplesitoare incat este o provocare de a pleca in calatorie. Leaderii stiu ca o calatorie de 1000 mile incepe cu un singur pas. Si ei stiu ca trebuie sa inceapa.

5.Invata din greseli

Riscurile implicate in cursul franghiilor sunt asemanatoare cu riscurile pe care leaderii trebuie sa si le asume atunci cand sunt implicati in invatarea si stapanirea schimbarii : facand o greseala sau mai rau , esuand. Fi sigur esecul poate fi costisitor. Pentru individul care conduce un proiect esuat , acesta poate sa insemne o cariera aflata in impas sau chiar o slujba pierduta. Pentru un conducator aventurier , acesta poate insemna o pierdere a bunurilor personale. Pentru alpinisti sau pentru alti aventurieri fizici , acesta poate insemna o rana grava sau chiar moartea.

Totusi , sa-ti aumi riscuri este un lucru absolut esential. Oamenii de succes spun mereu cat de important au fost greselile si esecul pentru reusitele lor. Fara aceste experiente ei nu ar fi fost capabili sa-si atinga aspiratiile. Poate parea ironic , dar multi au pus in apliare ideea ca intreaga calitate a muncii se imbunatateste atunci cand oamenii au o sansa de a esua. Studiile despre procesul de inovare au demonstrat ca : "Succesul nu alimenteaza succes , ci esec. Esecul este cel care genereaza succes."

Nimic nu este perfect cand se incearca prima data - nici in sporturi , nici in jocuri , nici in scoala si , in mod sigur , nici in organizatii. Desigur scopul nostru nu este sa promovam esecul de dragul esecului. Leaderii nu sustin nici un moment ca esecul trebuie sa fie obiectul oricarei incercari. In schimb acestia sustin invatatul. Conducatorii nu cauta sa dea vina pe cineva atunci cand sunt facute greseli in numele inovatiei. In schimb ei intreaba "ce poate fi invatat din aceasta experien-ta?" Invatatul nu se desfasoara in absenta greselilor.

Leaderilor adevarati le place , pur si simplu , sa invete. Ei au un mare simt al umilintei in ceea ce priveste propriile lor abilitati si aptitudini , cu toate ca oamenii sunt inclinati sa puna realizarile extraordinare pe seama unor competente extraordi-nare ale leaderilor.

Singura modalitate prin care oamenii pot invata este de a face lucruri pe care nu le-au mai facut inainte. Aceia care fac doar ce stiu cum se face nu vor invata niciodata ceva nou. Promovarea studiului necesita consruirea tolerantei pentru eroare si a unui cadru pentru iertare. A invata necesita toleranta pentru oamenii care fac greseli. A invata inseamna a lasa oamenii sa faca lucruri pe care nu le-au mai facut niciodata ; lucruri pe care probabil ei nu le vor face asa de bine de la prima incercare. Cand proiectele sau programele nu se realizeaza asa cum s-a in-tentionat cand au fost demarate , concluzia trebuie sa fie ca proiectul sau progra-mul a esuat si nu oamenii sau grupul implicat. Astfel ar fi prea putina sustinere pentru inovare si experimentare. Intrebarea nu este "Cine a gresit?" , intrebarea este "Care a fost problema si cum o putem rezolva?" sau "Ce putem invata din ea?" Oricine face greseli , important este ce faci cu aceasta experienta , cum evoluezi si cum inveti din ea. Leaderii trebuie sa-si recunoasca greselile. Ce se intampla atunci cand apare un esec? Poate fi o inovatie , o hotarare gresita sau o renuntare - cineva nu a facut ceea ce spusese ca o sa faca. Atunci cand cineva iti ofera servicii de proasta calitate , la ce te astepti? Ei bine , majoritatea oamenilor asteapta cel putin o scuza , o recunoastere a faptului ca s-a gresit si ca greseala nu va mai fi repetata. Daca activitatea de conducere este privita ca pe un serviciu , atunci nu ar trebui ca leaderii sa-mi mentina standardele conducerii la acelasi nivel? Cred ca leaderii ar trebui sa-si ceara scuze si sa-si asume responsabilitatea greselilor lor. In cele din urma greselile lor pot crea inconveniente , pierderi , si potentiale daune.

Dar recunoasterea greselii nu dauneaza credibilitatii? Daca colegii stiu ca leaderul a gresit nu vor fi incredintati sa creada ca acesta este incompetent? Dovezile demonstreaza ca actionearea in scopul ascunderii greselilor este mult mai daunatoare , si in cele din urma va eroda credibilitatea. Atunci cand sunt rugati sa explice cum stiu cand o persoana este onesta , cel mai frecvent raspuns pe care oamenii il dau este "ei spun adevarul". Cand se verifica mai departe , oamenii spun

ca o persoana onesta "recunoaste ca face greseli". Prin recunoasterea faptului ca te-ai inselat , poti sa construiesti credibilitatea si nu sa o distrugi. Daca cineva face prea multe greseli , bineinteles ca acest fapt poate dauna credibilitatii din punct de vedere al competentei. Dar recunoasterea timpurie si admiterea de greseli promo-veaza invatarea , care in schimb previne erori asemanatoare in viitor. Ideea este ca si conducatorii sunt oameni la randul lor.

Exista o legatura directa intre anumite cai de invatare si conducere. Astfel managerii pot fi diferentiati de aria si profunzimea tacticilor de invatare pe care ei le folosec atunci cand se confrunta cu o experienta noua sau necunoscuta. De exe-mplu ei pot invata prin "actiune" (preferinta de a invata prin incercare sau din greseli) , prin "gandire" (citirea de articole sau carti sau conectandu-se la Internet pentru a castiga cunostiinte si pregatire ) , prin "simtire" ( confruntarea cu ceea ce pe ei ii preocupa) si prin "accesarea" altora (analizand sperantele si temerile unei persoane in care ei au incredere). Managerii care s-au implicat mai mult in fiecare din aceste tactici de invatare s-au angajat , de asemenea , mai mult in cele cinci practici de conducere exemplara.

Nu exista un test simplu pentru determinarea celei mai bune tactici de invatare. Dar , este clar ca leaderii abordeaza fiecare experienta noua sau necunoscuta cu dorinta de a invata , o apreciere pentru importanta invatarii si o recunoastere a faptului ca invatarea implica obligatoriu greseala. Nu exista , de asemenea , nici un test simplu pentru estimarea nivelului aproximativ de risc intr-o noua aventura. Costurile si beneficiile , pierderile potentiale si castigurile potentiale trebuie bine cantarite. Stiind ca riscul unei persoane este activitatea de rutina a alteia , noi trebuie sa luam in considerare calitatile prezente ale membrilor echipei si exigentele sarcinii. Dar chiar daca am putea calcula riscul cu cinci zecimale , fiecare inovatie ne-ar expune totusi unui pericol. Poate cel mai sanatos lucru pe care-l putem face este sa determinam daca ceea ce putem invata merita costurile. Si se dovedeste ca abilitatea de a te dezvolta si invata in situatiile stresante pline de risc este in foarte stransa legatura cu modul in care privim schimbarea.

6.Promovarea severitatii psihologice

Incertitudinea , riscul si greselile sunt parte a pretului pe care trebuie sa-l pla-tim pentru inovatie , schimbare si in cele din urma invatare. Dar cum invatam sa acceptam esecurile inevitabile , stresul generat de inovatie si cum ii ajutam pe altii sa faca fata stresului schimbarii?

Multi dintre noi asociem stresul cu boala. Am fost invatati sa credem ca daca traim momente foarte stresante ne vom imbolnavi. Daca am adopta acest punct de vedere , am putea la fel de bine sa ne asezam in scaunele noastre confortabile , sa navigam prin canalele de televiziune si sa nu ne aventuram niciodata in lume. Dar raportele despre boala cauzata de stres sunt inselatoare. Stresul - chiar si in mani-festarile sale foarte acute - nu contribuie neaparat la imbolnavire grava. In defini-tiv multi oameni au trecut in cursul vietii lor prin experiente asemanatoare , chiar chinuitoare si cu toate acestea nu s-au imbolnavit. Anumite proiecte dificile pline de stres genereaza uneori entuziasm si placere. Nu stresul ne imbolnaveste , ci felul in care reactionamla situatiile stresante.

Intrigati de oameni care au trait experiente cu un grad inalt de stres si care au avut totusi un grad relativ scazut de imbolnavire , psihologii au presupus ca asfel de indivizi trebuie sa aiba o atitudine diferita fata de stres. Diferenta de atitudine intre grupurile de stres ridicat/imbolnavire ridicata si grupurile stres ridicat/im-bolnavire scazuta a fost denumita de psihologi ca fiind severitate psihologica. Atitudinea acestora este diferita in sensul ca :

acestia au simtit puternic ca nu pierd controlul , crezand ca pot influenta benefic directia si urmarile a ceea ce se intampla in jurul lor prin eforturi proprii. Pierderea treptat a puterii , faptul ca se simt ca o victima a circum-stantelor si pasivitatea li se par o pierdere de timp ;

ei erau puternici prin devotare , crezand ca pot gasi ceva in ceea ce faceau care sa para interesant , important sau care sa merite osteneala ; ei erau curiosi despre ceea ce se intampla in jurul lor si , aceasta i-a condus la gasirea de legaturi cu oameni si situatii incurajatoare si pline de intelesuri ; era putin probabil ca ei sa se angajeze in refuzuri sau sa se simta deconectati , plictisiti sau pustiiti sufleteste ;

ei s-au simtit puternici in fata provocarii , crezand ca imbunatatirea si impli-nirea personala au aparut prin procesul continuu de invatare din ambele experiente , fie negativa ,fie pozitiva ; ei au simtit ca nu numai era nerealist , ci , de asemenea ingrozitor de plictisitor sa astepti pur si simplu sau sa-ti doresti doar confort si siguranta usor de obtinut.

Ceea ce am aflat este ca leaderii sunt deosebit de robusti din punct de vedere psihologic , dupa cum a reiesit din majoritatea studiilor de caz. Ei cred ca , orice se intampla (cu succes sau fara succes) , are valoare faptul ca te implici si inveti din experienta. Oamenii cu atitudine dura fac schimbari ,isi asuma riscuri , se agita si dau curs provocarilor iesite in cale. Atunci cand se confrunta cu un eveniment stresant - fie pozitiv , fie negativ - ei reactioneaza previzibil. Ei considera evenim-entul ca fiind antrenant simt ca pot influenta rezultatul si vad aceasta ca pe o opor-tunitate de a evolua. Aceasta cale dura de incadrare (abordare) a evenimentelor a fost denumita de cercetatori "invatarea si provocarea gandirii"si a fost considerata cruciala in succesul executivilor. Managerii cu o gandire axata pe invatare sunt caracterizati de un simt perpetuu de invatare , plin de initiativa si transformare si primesc cotele cele mai ridicate de performanta de serviciu dintre toti cei studiati. Urmatorii intre cei mai importanti performei sunt aceia care au o gandire axata pe provocare , caracterizati de un simt coplesitor al provocarii si aventurii.

Leaderii stiu ca adesea este mai important sa pui intrebari decat sa cauti raspunsuri. Ei inclinau sa-si vada slujba mai degraba ca pe un proces , nu doar ca o serie de activitati si sarcini . Ei utilizau informatii dintr-o varietate de surse.

Aparent nu doar inovatia si provocarea sunt cele care joaca roluri importante in progresul personal ; este , de asemenea , si felul in care vedem provocarile pe care le intampinam. Daca le percepem ca oportunitati de invatare , este mult mai probabil sa reusim decat daca le privim ca pe simple insemnari in dosar. Astfel viziunea noastra asupra evenimentelor contribuie la abilitatile noastre de a face fata provocarilor si stresului : cu o viziune pozitiva putem transforma evenimente stresante in situatii adorabile sau deziderabile decat sa regresam , sa ignoram sau sa evitam problemele si situatiile.

Cum ne dezvoltam o personalitate dura? Este necesara imprimata in genele noastre? O invatam la scoala? Oare cum ajung oamenii sa aiba atitudini de devotament , control si provocare? Reiese ca atmosfera familiala este cel mai important mediu de dezvoltare a unei atitudini dure. Cand exista un mediu variat , multe sarcini care implica dificultate moderata si suport familial , atunci severitatea ia amploare netinand cont de fondul socio-ecomomic. Dar nu trebuie sa ne dedam la o viata plina de probleme de sanatate sau la un stres fara leac numai pentru ca nu am crescut intr-un mediu potrivit. Severitatea poate fi invatata si cultivata in orice moment al vietii.

Leaderii isi pot ajuta alegatorii sa faca fata stresului intr-un mod mai eficient prin creerea unui climat ce dezvolta severitatea ; ei pot :

sa-si construiasca un simt al controlului prin alegerea unor sarcini provocatoare (care incita) dar adecvate nivelului de aptitudini al persoanei respective ;

impune obligatii oferind mai multe recompense decat sanctiuni ;

adopta o atitudine pozitiva fata de provocari incurajand oamenii sa vada schimbarea ca o ipostaza plina de oportunitati.

Aceasta situatie presupune doua implicatii importante pentru conducatori. Mai inati oamenii nu pot sa conduca daca nu sunt psihic puternici. Nimeni nu asculta pe cineva care evita evenimentele stresante sau nu adopta masuri decisive. Apoi chiar daca leaderii indeplinesc aceasta conditie , ei nu pot sa-i inroleze si sa-i opreasca pe ceilalti daca nu creaza o atmosfera ce promoveaza aceasta robustete psihica. Oa-menii nu accepta mult ceva care le creaza suferinta . Ei au nevoie sa creada ca pot depasi adversitatea , daca urmeaza sa accepte provocarea schimbarii. Conducatorii sunt cei care trebuie sa creeze conditiile pentru ca toate acestea sa fie posibile.

Cele mai bune exemple individuale includeau schimbarea si evenimente stres-ante in viata conducatorilor. ; ele vizau schimbari majore atat la nivel personal , cat si la nivel organizational. In toate aceste cazuri conducatorii dau dovada de robustete psihica. Acestia in conditii de stres simt mai degraba un angajament , control , mai curand decat slabiciune si provocare mai curand decat amenintare. Sentimente precum angajamentul , controlul provocarea ne dau indiciile necesare pentru a vedea cand excelam si cand pierdem vremea. Oamenii simt instinctiv ceea ce ii fac puternici si ceea ce ii fac slabi. Leaderii au responsabilitatea de a crea un climat , ambient care sa alimenteze duritatea in mod regulat , nu ocazional.

Dupa cum am mai spus conducatorii fac experimente , incercand noi abordari pentru toate problemele. O sarcina majora a conducerii este a identifica si elimina costrangerile autoimpuse si conventiile organizationale care blocheaza inovatia si creativitatea. Totusi inovatia este mereu riscanta si leaderii recunosc esecul ca un imperativ pentru viata inovativa. In loc sa o pedepseasca ei o incurajeaza ; in loc sa incerce sa stabileasca vina in cazul greselilor ei invata din greseli ; in loc sa adauge noi reguli , ei incurajeaza flexibilitatea. Conducatorii au o atitidine dura fata de schimbare. Ei se aventureaza dincolo de constrangerile rutinei normale si incearca noi solutii creative si riscante. Ei creaza un climat adecvat pentru ca membrii organizatiei sa accepte provocarea schimbarii.

Conducatorii sunt cei care coordoneaza si canalizeaza miscarea umana a schimbarii spre un sfarsit. Cand totul pare ca se destrama conducatorii ne arata ce incitanta e lumea noua pe care o putem crea din bucati. Din nesiguranta si haosul schimbarii conducatorii isca si contureaza o noua imagine a viitorului , care ii uneste pe oameni in cadrul organizatiei. Prin eforturi precum etapele actiunii ce urmeaza , conducatorii demonstreaza cum provocarea prezenta va contura un viitor mai bun. Acest aspect este critic pentru nivelele angajamentului , de vreme ce credem ca ne dedicam crearii unui viitor nobil si semnificativ , care merita toate eforturile noastre.

Avand si adoptand o atitudine de tarie psihica , conducatorii pot transforma posibila anxietate (confuzie) si stresul inovarii si schimbarii intr-o aventura. Pornind , facand primul pas , obtinand victorii mici , leaderii pregatesc scena creand climatul si conditiile pentru a transforma pe cei care i-au ales (subordonatii) in conducatori.

7.Stabileste mici experimente si dezvolta metodele

Daca nu esti sigur cu privire la efectele unei noi idei , experimenteaz-o mai intai. Tineti minte ca firmele producatoare de bunuri de consum incearca mai intai produsele in locuri selectate , inainte de a le lansa pe toate pietele. Dat fiind faptul ca fereastra oportunitatilor se poate inchide repede , nu asteptati sa aveti un produs sau un proces perfect pentru a-l experimenta. Mai bine faci probele in fazele primare ale inovarii decat sa asteptati pana in ultimul moment sau pana trebuie sa-l folositi.

Evaluati inovatiile procesului dumneavoastra. Dupa primele teste , selecteaza si alte teste pentru a supune procesul. Stabileste cai de a cuantifica rezultatele , alege grupuri de comparare , condu teste preliminare cu grupurile de experimentare si control , fa experimentul si masoara rezultatele. In timp ce costurile evaluarii sunt uneori la fel de mari ca si costurile cercetarii propriu-zise, invatamintele , de regula , merita cheltuielile (investitia).

Cand creezi un model nu cere ca fiecare proiect sau facilitate sa il urmareasca exact. Angajamentul oamnenilor este marit daca simt ca ceea ce fac are propria sa imagine distinctiva si este unic. Daca oamenii sunt fortati sa copieze modelul , ei nu vor dezvolta un sentiment de propeietate asupra proiectului lor. In schimb , fo-loseste modelul ca un ajutor vizual in a invata oamenii despre principiile obtinerii perfectiunii si apoi provoaca-i sa-l imbunatateasca si sa-l adapteze la mediul lor. Acorda oamenilor o alternativa cu privire la a face parte din ceea ce se intampla si este mult mai probabil ca ei sa se angajeze. Alternativele creaza devotament si simt al proprietatii si a-i face pe oameni sa se creada stapani pe situatie - asta este cheia. Daca oamenii nu se simt stapani si nu au posibilitatea de a alege , ei nu pot sa-si asume o adevarata responsabilitate.

Alternativa poate fi la fel de simpla ca discutarea unei schimbari cu echipa ta. Ce trebuie facut? Cine va face? Ce decizii vor trebui sa ia oamenii pe parcurs? Daca deja ai stabilit o viziune clara , ai ajuns la consens cu echipa si impartasesti sentimente puternice cu privire la modul corect de a face lucruri in echipa ta ai sansa unei "autonomii directionate. Echipa ta poate determina in mod autonom cum poate ajunge in top , membrii echipei fiind ghidati de directiva asupra careia s-a convenit. Chiar daca alegerea este intotdeauna limitata , oamenii au o mare libertate de desfasurare in spatiul in care activeaza. Cu cat spatiul este mai mare cu atat zona de operare este mai mare. Arta conducerii consta in a sti cum sa creezi un simt al saptiului in timp ce stai concentrat asupra orizontului.

Iesirea din tiparele de gandire. Cufundati intr-o rutina zilnica abrutizanta , oamenii adeseori actioneaza insinctiv , nu mai gandesc pentru ei insisi , si dau nastere unor atitudini mecanice sau tipare bazate pe prima informatie care o patimesc. Cu toate acestea organizatiile si mediul in care acestea isi desfasoara activitatea sufera in mod constant transformari interne si externe.

Leaderii incurajeaza oamenii sa iasa din tipare , punand la indoiala rutina , starnind presupuneri si privind neincetat ceea ce se intampla din numeroase perspective relativ la aprecierea diversitatii. Nu lasa succesul sa duca la tipare sau sa stea in calea progresului.