Comunicarea si decizia

COMUNICAREA SI DECIZIA

Aplicatii rezolvate

Prezentati si analizati o decizie luata intr-o organizatie. Folositi ca instrument de analiza cele trei faze de luare a deciziei (faza pre-decizie, faza decizionala, faza post-decizie).

Deciziile care trebuie luate in organizatie sunt variate, asa cum si problemele organizationale carora trebuie gasite solutii sunt variate. Problemele pot fi mai putin ample, de exemplu ce decizie trebuie luata in cazul unui angajat care este ineficient si nu isi respecta programul, sau mai complexe, de exemplu ce fel de produse trebuie sa realizeze organizatia si care sa fie directia de dezvoltare a ei. Toate aceste decizii au in comun necesitatea de a fi luate in urma unui proces eficient de analiza. In organizatia din care facem parte sau cu care am intrat in contact am vazut de multe ori luandu-se decizii. Sa luam si sa analizam una dintre deciziile care poate fi luata si in organizatia din care facem parte.

1. Faza pre-decizionala

1.1 Diagnoza

Formularea problemei

Este luni dimineata si unul dintre angajati, Axinte, maistru sef cu experienta si vechime in organizatie este din nou absent. Aceasta este a patra saptamana consecutiva in care Axinte a sosit tarziu la serviciu in ziua de luni. Politica organizatiei interzice absentele nemotivate. Axinte a fost avertizat de patru ori si i s-a adus la cunostinta ca daca mai intarzie o data poate fi concediat.

Identificare cauzelor

Din discutiile informale cu colegii domnului Axinte si din discutiile avute cu Axinte a fost identificata o problema pe care aceasta o are, problema legata de alcoolism. Domnul Axinte isi petrece dimineata de luni revenindu-si dupa sfarsitul saptamanii.

1.2. Prognoza

Variabile dependente

Sunt acele variabile care tin de organizatie. Membrii organizatiei au incercat sa-l ajute pe Axinte. In plus, lui Axinte i s-au transmis pe cale formala mai multe avertismente. Aceste actiuni nu au avut efectul scontat si conduita sa a continuat.

Variabile independente

Circumstantele exterioare organizatiei nu intretin problema, dar nici nu ajuta la rezolvarea problemei (sunt neutre).

Din analiza variabilelor se poate prognoza ca problema va avea o evolutie nefericita si ca Axinte va continua sa intarzie.

1.3. Definirea solutiilor alternative

Solutiile alternative sunt dupa cum urmeaza: 1) concedierea domnului Axinte; 2) emiterea unui ultimatum fara comentarii ulterioare; 3) avertizarea domnului Axinte si aducerea la cunostinta lui ca problema sa este cunoscuta in organizatie; 4) discutarea cu domnul Axinte pentru a vedea daca este dispus sa analizeze problema. Daca este dispus sa analizeze problema ii este dat un ultim avertisment si i se sugereaza o solutie: participarea la un program de suport al persoanelor cu problema sa; 5) discutarea cu domnul Axinte pentru a vedea daca este dispus sa analizeze problema. Daca nu este dispus, atunci sa fie informat ca o absenta succesiva il va costa postul.

1.4. Analiza solutiilor alternative

Costurile asociate instruirii unui angajat pe postul lui Axinte sunt mari. Alternativa 1 nu ia in calcul costul sau alte criterii. Alternativele 2 si 3 nu sunt in concordanta cu politica organizatiei, politica care se bazeaza pe un comportament de sustinere. Alternativa 4 este in avantajul lui Axinte si in avantajul organizatiei. Alternativa permite salvarea un angajat care se poate dovedi util organizatiei. In acelasi timp alternativa va intari in randul angajatilor ideea ca organizatiei ii pasa de angajatii ei, fapt ce va avea un efect pozitiv asupra motivarii angajatilor. Solutia 5 este in avantajul organizatiei, dar nu si in avantajul angajatului in cauza. Un ultimatum poate genera o motivatie suplimentara care sa-l faca pe domnul Axinte sa renunte. Astfel concedierea poate fi evitata.

1. Faza decizionala

Solutia 4 este cea mai buna dintre toate, cu conditia ca Axinte sa recunoasca problema si sa accepte sprijinul. Din fericire problema este recunoscuta si solutia 4 este aleasa.

Faza post-decizionala

Aplicarea solutiei. Axinte a gasit ajutorul de care avea nevoie. Solutia a fost evaluata prin prisma rezultatelor obtinute: angajatul nu a mai intarziat si continua sa vina la timp. Organizatia a evitat costurile cu instruirea unui alt angajat, dar poate mai important decat atat a fost transmis un semnal important: organizatiei ii pasa de angajatii ei.

2. Analizati urmatoarea situatie si precizati care este gradul de descentralizare al organizatiei. Ce puteti spune de proportia centralizare-descentralizare in organizatie ? Este acest raport bine ales?

Un director de departament nemultumit scrie intr-un raport:

"Directorul general al firmei a fost plecat in strainatate si s-a intors impresionat de sistemul informatic utilizat intr-o firma pe care a vizitat-o. A decis sa instaleze un sistem informatic si in firma sa. Responsabilitatea implementarii acestui sistem i-a apartinut Directorului tehnic. In departamentul meu introducerea acestui sistem a produs nemultumiri si ingrijorare in randul angajatilor. Am incercat sa port o discutie cu membrii departamentului pentru a vedea cum vad ei solutionarea problemei si care sunt cauzele problemei. Am ajuns impreuna la concluzia ca sistemul era complicat si ca angajatii nu erau obisnuiti sa lucreze cu el. In plus, si-au exprimat nemultumirea ca nici macar nu au fost intrebati si consultati atunci cand a fost introdus sistemul. Am incercat sa ridic problema in fata Directorului tehnic care nu a vrut sa ma asculte spunandu-mi ca nu este loc de discutii, ca a primit niste instructiuni si ca trebuie sa le execute. Mi-a spus incercand sa se justifice ca nici macar el nu a fost consultat de Directorul general cand s-a luat decizia de implementare a sistemului informatic.

Introducerea unei noi tehnologii este o decizie riscanta. Daca personalul nu este capabil sa utilizeze tehnologia, eficacitatea organizatiei va fi mai mica. Astfel desi obiectivul este cresterea acestei eficacitati, prin aducerea unei noi tehnologii se poate obtine contrarul a ceea ce ne-am dorit. Implicarea angajatilor in procesul de luare a deciziilor, delegarea autoritatii si puterii in organizatie trebuie facuta astfel incat sa fie luata decizia cea mai buna si astfel incat aceasta decizie sa fie aplicata in mod eficient in organizatie.

Din exemplul prezentat se poate observa o centralizare puternica a deciziei. Responsabilitatea pentru implementarea sistemului apartine doar Directorului tehnic, prin urmare si autoritatea nu este delegata, ea fiind puternic centralizata. Decizia a fost luata doar de Directorul general, el nu s-a consultat nici macar cu Directorul tehnic. Directorul tehnic a fost nemultumit de faptul ca are responsabilitatea de a implementa sistemul, dar ca nu a avut dreptul sa participe la luarea deciziei. Personalul nu a fost implicat in luarea deciziei. Interesant de observat este ca la nivelul departamentului de care am vorbit persoanele au fost implicate in discutii si li s-a cerut parerea. Din pacate, directorul departamentului nu avea autoritatea de a lua o decizie. Cu toate acestea, au fost identificate o serie de probleme care ar fi iesit la suprafata daca Directorul general nu ar fi optat pentru o centralizare atat de puternica a deciziei.

Cand trebuie ca decizia sa fie centralizata si cand este preferabil sa existe un grad mai mare de descentralizare ?

In cazul introducerii unei noi tehnologii, tehnologie cu care membrii organizatiei nu sunt familiarizati, se manifesta o puternica reactie negativa la schimbare. Gestionarea schimbarii cere o descentralizare a procesului decizional si o implicare a angajatilor in discutiile legate de noua tehnologie si in procesul de luare a deciziilor. Cat de ampla trebuie sa fie delegarea responsabilitatii? Autoritatea trebuie sa apartina fiecarui director de departament, trebuie cumva sa fie si mai ampla?

Aceste decizii trebuie luate in functie de organizatie, de caracteristicile organizatiei, de tipul de decizie. In cazul exemplului dat se observa ca procesul de luare a deciziei a fost mult prea centralizat. Directorul general ar fi trebuit sa fi luat in calcul rezistenta angajatilor la schimbare si ar fi trebuit sa implice mai mult membrii organizatiei in luarea deciziei. Implicarea membrilor in luarea deciziei si consultarea lor ar fi oferit informatii utile. Aceste informatii ar fi permis luarea in buna cunostinta de cauza a deciziei de implementare a sistemului si evaluarea dificultatilor asociate acestei implementari. In plus Directorul tehnic a fost pus in situatia ingrata de a fi responsabil pentru implementarea sistemului fara sa fi participat la procesul de luare a deciziei.

3. Imaginati-va ca sunteti manager. Din cele cinci variante de actiuni prezentate (competitia, cooperarea etc.), alcatuiti strategia optima de motivare pentru organizatia din care faceti parte.

Felul in care unii dintre managerii din Romania vad lucrurile cu privire la strategiile practice de motivare a muncii este, din pacate, mult in urma fata de modalitatea in care se procedeaza in tarile occidentale. Marea majoritate a organizatiilor din Romania pun accentul doar pe obtinerea profitului cat mai rapid, neglijand aspectul uman al problemei, acest lucru petrecandu-se chiar si la companii mari cu afaceri de zeci si sute de milioane de dolari.

Dezinteresul fata de subordonati se manifesta in diferite moduri. O importanta companie de presa realiza in cursul anului trecut un reportaj despre munca la negru. Erau prezentate interviuri cu diverse persoane care declarau ca lucreaza fara carte de munca si ca nu au indraznit niciodata sa ceara reglementarea acestei situatii, temandu-se sa nu-si piarda postul.

Reportajul, bine realizat de altfel, era difuzat insa de o televiziune care facea parte dintr-o companie de media unde mai mult de jumatate din angajati lucrau fara a fi incadrati cu carte de munca, desi solicitasera acest lucru in repetate randuri, pentru simplul motiv ca institutia respectiva ar fi trebuit sa plateasca impozite mai mari catre stat.

Un alt aspect al politicii duse de unele companii din Romania este acela de a angaja tineri, studenti, absolventi de facultate dornici de afirmare, carora li se acorda, insa, salarii foarte mici, contandu-se pe elanul lor tineresc si pe dorinta de a iesi la rampa. De asemenea, putine organizatii din tara stiu sa-si motiveze angajatii, in sensul de a le oferi conditii bune de munca si salarii pe masura efortului si pregatirii lor. Aceste lipsuri duc la ceea ce in ultimii zece ani a fost numit "exodul de creiere'.

Rationamentul unui individ calificat, dispus la efort si care vrea sa realizeze ceva este foarte simplu. De ce sa fac aici o munca pe bani putini, cand daca plec in strainatate, pentru acelasi efort sunt platit de 5-10 ori mai mult?

Intrebarea care se pune in aceasta situatie este daca patronii realizeaza ceea ce se intampla sau hotarasc in mod deliberat sa-si schimbe angajatii periodic pentru a economisi niste sume de bani, neluand in calcul pregatirea si formarea acestora de care ar fi beneficia pentru dezvoltarea ulterioara a companiei.

Revenind la intrebarea temei de referat sunt de parere ca un manager ar trebui in primul rand sa stabileasca niste sarcini precise pentru fiecare angajat. Angajatul trebuie sa presteze o singura munca si nu mai multe pentru ca in acest fel i-ar scadea concentrarea si capacitatea de munca. Fiecare angajat trebuie instruit pana si pentru cea mai simpla munca si indiferent de simplitatea acesteia el nu trebuie pus sa faca altceva in plus.

Am asistat, de exemplu, intr-o manufactura din Anglia, cum unii dintre muncitori pe toata durata programului nu faceau altceva decat sa numere suruburi si sa le introduca in pungi de plastic, fiind platiti cu patru lire pe ora. Ideea era foarte simpla: in loc sa

indeplineasca o sarcina sau mai multe cu rezultate mediocre, angajatul facea o singura treaba de la cap la coada, cu maximum de eficacitate. La fiecare doua saptamani muncitorii erau inlocuiti pentru ca, in timp, sa poata face fata in orice colt al institutiei, fireste in functie de pregatirea lor. Pauzele stabilite de conducere, doua de cate 15 minute si una de o ora pentru pranz, ii scoteau din monotonie pe muncitori. In plus, acestia aveau la dispozitie o sala unde se puteau relaxa sau citi presa, precum si dozatoare cu bauturi racoritoare sau supe instant, care se consumau gratuit.

In aparenta aceste amanunte pot parea banale, insa la nivelul muncitorilor lucrurile stateau cu totul diferit. Ei remarcau atentia cu care erau tratati de conducere si faceau comparatii cu alte locuri in care lucrasera in trecut.

Concluzia lor era simpla: "Le pasa de noi!' Cu alte cuvinte, conducerea fabricii respective isi trata angajatii ca pe oameni si nu ca pe niste roboti.

In alte institutii unde munca era de natura intelectuala preocuparea pentru bunastarea angajatilor se manifesta intr-un mod asemanator. Lucratorii aveau acces la restaurantul institutiei unde preturile erau cu doua treimi mai scazute decat in oras, transport gratuit de la locul de munca pana in anumite puncte din oras, precum si alte facilitati care nu faceau altceva decat sa sporeasca entuziasmul oamenilor si, automat, sa mareasca productivitatea muncii. Oamenii se simteau bagati in seama si deveneau mai motivati, ca urmare a atentiei care li se acorda.

Un alt exemplu privitor la relatia manager-angajati, il reprezinta atitudinea conducerii cotidianului XXX (cazul este real - n.n.) fata de personalul ziarului. La fiecare sfarsit de an se contabilizeaza cate deplasari externe a avut fiecare angajat, iar cei care nu au avut deloc ocazia sa plece in strainatate primesc o vacanta de doua saptamani, platita de ziar, intr-o zona turistica de mare atractie.

In afara celor doua aspecte exemplificate mai sus - impartirea stricta a sarcinilor si motivarea personalului - un alt aspect al unei bune strategii manageriale ar fi acela al incurajarii angajatilor care au capacitati ce pot fi dezvoltate, dar care nu au suficienta incredere in ei pentru a se exprima la nivelul posibilitatilor.

Incurajarea acestui tip de angajat printr-un dialog constant si, eventual, prin premierea sa atunci cand este cazul, ar fi evident benefica pentru ambele parti. De asemenea, stimularea competitiei in cadrul organizatiei este un lucru de care trebuie tinut seama, insa aceasta competitie trebuie atent conceputa pentru ca intre angajati sa nu se nasca adversitati.

In fine, un ultim aspect important, ar fi acela al dezvoltarii aprecierilor pozitive fata de munca. Omul trebuie orientat in asa fel incat ceea ce face sa faca cu placere, pentru ca numai dintr-o munca facuta cu pasiune poate iesi ceva de soi.

Concluzionand, se poate spune ca principalele aspecte ale unei bune strategii manageriale ar fi: impartirea stricta a muncii, motivarea personalului, incurajarea angajatilor care au potential dar care din diverse motive nu-si pun in evidenta toate capacitatile, stimularea competitiei si orientarea angajatilor, in asa fel incat sa-si faca treaba cu placere.

Test psihosociologic

Stiluri de performanta

Stilul autonom: sunt indivizi orientati concret spre activitate, cu personalitate puternica, le place confruntarea in planul ideilor si atitudinilor. Au un stil de lucru sustinmut si agreeaza schimbarile dar nu le place sa fie supravegheati. Atunci cand sunt lideri adopta un stil de conducere autoritar. In schimb, in situatiile de stres nu sunt eficienti.

Sunt: pragmatici, independenti, nerabdatori, hotarati, gandesc rapid, directi

Discuta despre: rezultate, scopuri, eficienta, program, responsabilitate, provocare, decizie

Stilul analitic: sunt indivizi interiorizati de regula, constiinciosi si perseverenti, dar ezitanti in relatii si circumspecti. Sunt cautati de cei din jur pentru ca sunt linistiti si receptivi (buni ascultatori). Uneori, din cauza seriozitatii excesive si a lipsei de umor, par aroganti. Recomandari: sa-si cenzureze tendinta critica excesiva.

Sunt: sistematici, meticulosi, logici, rationali, prevazatori

Discuta despre: fapte, proceduri, testare, proces, analiza, dovezi

Stilul social: sunt indivizi prietenosi si intelegatori, pentru care ambitia nu este importanta. In general, lasa celorlalti initiativa pentru ca sunt preocupati de cooperare si de relatiile interumane. Ei asi dedica mult timp pentru a-i face pe colegii lor sa se simta bine, de aceea isi supravegheaza si reactiile neplacute. Defecte: au nevoie de planuri concepute de altii in prealabil si pierd prea multa energie in relatii.

Sunt: spontani, subiectivi, emotionabili, sensibilli

Discuta despre: oameni, nevoi, motivatie, sensibilitate, cooperare, convietuire, valori

Stilul expresiv: sun tindivizi plini de energie si atractiv, "gandesc cu voce tare". Au un stil de lucru dinamic si sustinut, se implica puternic in situatii instabile. Defecte: sunt neatenti la detalii si inconsecventi.

Sunt: inventivi, egocentrici, nerealisti, plini de idei, provocatori, greu de inteles, inspirati

Discuta despre: idei, innoiri, posibilitati, conceptie, metode noi, capacitati, valoare.

Pentru a vedea in care din stilurile de performanta se incadreaza angajatii dvs., se aplica urmatorul test (fara a le explica in prealabil care sunt stilurile sau ce urmariti prin test). Dupa ce obtineti rezultatele, incercati sa determinati care sunt factorii motivatori care functioneaza cel mai bine pentru fiecare in parte.

Va rugam alegeti din cadrul fiecarei perechi de propozitii pe cea care va descrie cel mai bine personalitatea. Incercati sa faceti alegerea cat mai spontan. Nici un raspuns nu este bun sau rau.

Imi place actiunea.

Rezolv problemele din aproape in aproape.

Cred ca munca in echipa este mult mai eficienta decat munca independenta.

Imi place schimbarea.

Ma intereseaza mai mult viitorul decat trecutul

Imi place sa lucrez impreuna cu alti oameni.

Imi place sa frecventez intalniri in grup bine organizate.

Termenele limita sunt foarte importante pentru mine.

9. Nu-mi place sa aman lucrurile.

10.Cred ca noile idei trebuie testate inainte de a fi puse in practica.

11. Ma simt stimulat de munca in comun.

12. Sunt mereu in cautare de noi idei.

13. Imi place sa-mi ating propriile scopuri.

14. Odata ce am inceput un lucru imi place sa-l termin.

15. Oricand este posibil incerc sa inteleg sentimentele celorlalti.

16. Ii provoc pe oamenii din jurul meu.

17. Ma nelinisteste sa revin asupra a tot ceea ce fac.

18. Dupa parerea mea abordarea pas cu pas este foarte eficienta.

19. Cred ca ma pricep la oameni.

20. Imi place sa-mi rezolv problemele creativ.

21. Caut mereu sa inteleg lucrurile intr-un context mai larg si sa estimez consecintele.

22. Sunt receptiv la nevoile altor oameni.

23. Planificarea este cheia succesului.

24. Devin nelinistit cand se discuta prea mult despre o problema fara sa se intreprinda nimic.

25. Lucrez bine in conditii de stres.

26. Pretuiesc in mod deosebit experienta.

27. Sunt receptiv la precizarile celorlalti.

28. Ceilalti spun despre mine ca gandesc rapid.

29. In filosofia mea de viata cooperarea este centrala.

30. Aplic metode logice pentru a testa alternativele.

31. Imi place sa fac lucruri diferite in acelasi timp.

32. Intotdeauna m-am intrebat daca e bine ceea ce fac.

33. Invat facand.

34. Cred ca gandirea imi conduce sentimentele.

35. Nu pot sa anticipez reactiile celorlalti.

36. Nu-mi place sa ma ocup de detalii.

37. Analiza trebuie sa preceada actiunea

38. Pot evalua atmosfera dintr-un grup.

39. Am tendinta de a incepe lucrurile fara a le termina.

40. Ma consider un om cu o vointa puternica.

41. Imi plac provocarile

42. Am incredere in observatii si date.

43. Imi pot exprima liber sentimentele.

44. Imi place sa realizez noi proiecte.

45. Imi place foarte mult sa citesc.

46. Cred ca pot indeparta obstacolele.

47. Vreau sa-mi concentrez atentia asupra unui singur subiect.

48. Doresc sa reusesc in ceea ce fac.

49. Imi place sa invat de la ceilalti oameni.

50. Imi place foarte mult varietatea.

51. Faptele vorbesc prin ele insele.

52. Incerc sa-mi folosesc imaginatia cat mai mult posibil.

53. Devin nelinistit cand sunt confruntat cu sarcini de lucru care iau mult timp.

Ma gandesc in permanenta la cate o problema.

55. Deciziile hotaratoare trebuie luate cu atentie.

Sunt convins ca oamenii au nevoie unul de celalalt pentru a-si indeplini munca.

57. In general iau deciziile repede.

In general emotiile produc probleme.

59. Imi place sa fiu agreat.

Pot pricepe lucrurile foarte repede.

61. Imi testez noile idei pe alti oameni.

Cred in abordarea stiintifica.

63.Nu maine ci acum.

64. Este esential sa ai relatii bune cu ceilalti

65. Sunt impulsiv (a)

66. Accept ca ceilalti oameni sunt altfel decat mine.

67. Comunicarea cu ceilalti oameni este un scop in sine.

68. Imi place sa fiu stimulat intelectual.

69. Imi place sa organizez.

70. De obicei lucrez la mai multe lucruri odata.

71. A vorbi si a lucra cu ceilalti este o activitate creativa.

72. Implinirea mea este pentru mine un cuvant cheie.

73. Imi place jocul cu ideile.

74. Nu-mi place sa-mi pierd timpul.

75. Imi place sa fac lucruri la care ma pricep.

76. Invat din asocierea cu alti oameni.

77. Cred ca abstractiile sunt interesante si amuzante.

78. Devin nelinistit atunci cand intervin detalii.

79. Imi plac explicatiile scurte si adecvate.

80. Am incredere in mine.

Solutia testului: Incercuiti numerele propozitiilor pe care le-ati ales si apoi adunati-le. Scorul maxim pentru fiecare stil de performanta este 20. Totalul punctajelor stilurilor trebuie sa fie 40. Daca va ies doua scoruri maxime sau la diferenta de un punct sunteti o combinatie de stiluri.

Stilul 1: 1-8-9-13-17-24-26-31-33-40-41-48-50-53-57-63-65-70-74-79

Stilul 2: 2-7-10-14-18-23-25-30-34- 37-42- 47-51-55-58-62-69-75-78

Stilul 3: 3-6-11-.15-19- 22-27-29-35-38-43-46-49-56-59-64-67-71-76-80

Stilul 4:4-5-12-16-20-21-28-32-36-39-44-45-52-54-60-61-68-72-73-77

Teme pentru aplicatii

1. Stabiliti avantajele si dezavantajele centralizarii /descentralizarii organizationale avand in vedere elementele de cultura si mentalitate specifice spatiului romanesc.

2. In organizatia din care faceti parte, cu ce tip de autoritate sunteti investit?

Caracterizati in cateva propozitii modul in care ceilalti membri ai organizatiei privesc problema responsabilitatii. De asemenea, realizati corelatii intre tipul de autoritate si tipul de comunicare.

3. Pe exemplul de organizatie adoptat, cum se constituie echilibrul intre motivatorii extrinseci si cei intrinseci? Trasati o strategie de mentinere/atingere a unui echilibru optim.

4. Care este rolul comunicarii ca instrument managerial? Dezvoltati aspectele de comunicare sesizate in cazul fiecarui stil de conducere, subliniind avantajele si dezavantajele pentru fiecare situatie.

Grila de autoevaluare

1. Responsabilitatea in organizatii semnifica:

a)     natura relatiei dintre subordonat si conducator;

b)     datoria indeplinirii sarcinilor;

c)     procedura delegarii autoritatii.

Indicati singurul raspuns corect.

2. Avantajele centralizarii in organizatii sunt:

a)     incurajeaza participarea membrilor organizatiei conferind acestora siguranta;

b)     faciliteaza comunicarea, datorita cadrului organizat;

c)     distribuie responsabilitatea.

Indicati raspunsurile incorecte.

3. Corelatia dintre motivatie si performanta este reprezentata de faptul ca:

a)     motivatia intrinseca determina performante mai mari si mai stabile in timp;

b)     motivatiile extrinseci pozitive nu sunt mai eficiente decat cele extrinseci negative;

c)     optimul motivational are doar o dimensiune grupala.