Cultura organizationala - studiu de caz

CULTURA ORGANIZATIONALA

STUDIU DE CAZ

Valurile euforiei post aderare fiind calmate, ne propunem sa incercam o evaluare, cu cat mai putine elemente specifice noului limbaj de lemn european, a nou infiintatului serviciu de recuperare a creantelor.

Constituit pe "scheletul" unui pseudo serviciu care functiona in virtutea inertiei specifice anumitor institutii publice, fara un cadru legal de functionare bine definit si, ale carui prevederi erau aplicate in mod secvential, cu o infrastructura mediocra si resurse umane insuficiente si prost manageriate, noul serviciu trebuia sa "preia din mers" activitatea specifica.

Incercand sa articuleze intr-un mod coerent necesitatea desfasurarii activitatii in litera si spiritul legilor ce reglementeaza activitatea , organizatia este supusa si unei duble presiuni venite, pe de o parte dinspre conducerea institutiei din care face parte, in sensul maririi procentelor de recuperare a creantelor, iar pe de alta parte dinspre cerintele cetatenilor privind celeritatea si calitatea serviciilor prestate.

Cu toate bunele intentii, suportul neconditionat, dar incorsetat de restrangerile birocratice si buna credinta a noilor angajati, prin concurs, dar neinitiati in toate activitatile specifice fisei postului, in scurt timp s-a constatat ca riscul repetarii acelorasi greseli devenea tot mai evident. Inevitabil, acest fapt ducea spre concluzia ca definirea punctului de plecare ( posibila cultura curenta) - in momentul in care s-a luat decizia de infiintare a noului serviciu - si cel de sosire ( sa fie cultura ideala ?!) a scapat evaluarii initiale.

Proveniti din medii profesionale diferite si cu un back ground cultural divers, noii angajati se confruntau cu o dilema (cel putin) in sensul de a defini ceea ce se asteapta de la ei sau cum pot ei influenta ( intr-un mod pozitiv evident) buna si performanta functionare a organizatiei, la a carei definire si dezvoltare contribuiau, fara ca fostele reguli sa le fie comune sau impartasite.

Diagnoza organizationala !

Poate nu era o idee rea, avand in vedere mediul multicultural creat prin angajarea a 33 de persoane care sa-si desfasoare activitatea sub alte auspicii, atat institutionale cat si legale, fata de mediul in care-si desfasurau, inainte de reorganizare, activitatea cele 4-6 persoane, din care doar 2 aveau contracte de munca, celelalte avand contracte de colaborare, raportul angajat/angajator fiind total diferit.

Se pune problema asupra modului in care procedam astfel incat factorii cauzali, care determina/influenteaza adaptarea noilor angajati/colegi la cerintele specifice postului, sa fie transformati in parghii prin care un grup eterogen sa fie transformat intr-o echipa performanta profesional dar si unita afectiv.

In acest moment, cred ca s-a ajuns in stadiul in care trebuie sa supunem atentiei problema modului in care se manifesta organizatia influenteaza sau poate fi influentat. Inevitabil , pe langa alte elemente care se pot manifesta in acest cadru, trebuie sa ne concentram, pentru moment, atentia asupra managementului (stilului de conducere) organizatiei.

Publica sau privata, pentru ca o organizatie sa se impuna in mediul in care se desfasoara, managementul culturii organizationale este important ca parte a crearii si consolidarii organizationale.

Serviciul nou creat, pe o structura relativ disfuncsionala, in care dintre toate criteriile posibile de evaluare era luat in calcul numai cel al valorii creantelor recuperate, noul management este pus in fata unei situatii dificile. Creat cu mult efort si sustinere, asteptarile celor care "au pus umarul" la crearea sa sunt ridicate, managementul organizatiei fiind supus unei presiuni multidirectionale.

Pe de o parte presiunea succesului, previzionat/asteptat de catre cei care au sustinut infiintarea serviciului, iar pe de alta parte o echipa eterogena care trebuie motivata si facuta sa functioneze ca un mecanism de ceas elvetian.

Proaspat numit in functie, tanar, cu un bun management al relatiilor intra si extra profesionale, noul sef al serviciului trebuie sa gaseasca echilibrul intre "Turnul Babel" reprezentat de noii angajati si cerintele/obiectivele serviciului. Situatia fiind creata, o atitudine manageriala este necesara, necunoscuta fiind stilul pe care-l va adopta.

Plecand, in mod natural, de la premisa ca noii angajati sunt dispusi sa-si asume raspunderea, apeland doar cand este nevoie la expertiza sefului de serviciu. Initial seful serviciului este tentat sa adopte un stil constructiv, fara a acorda o importanta prea mare precaritatii initiale a infrastructurii si a suportului logistic pus la dispozitia angajatilor, pentru ca in urmatoarea perioada sa alterneze cu atitudinile pasiv/defensive sau agresiv/defensive.

Cu toate ezitarile initiale, specifice varstei si experientei profesionale, seful serviciului a avut inteligenta de a gasi un echilibru intre nemultumirile noii echipe si tentativele (pe alocuri reusite) de imbunatatire a infrastructurii si suportului tehnico-material.

Fara a trece toate aspectele in revista pentru majoritatea membrilor organizatiei un rol important il reprezinta simbolistica organizatiei. Avand in vedere unele aspecte mai sus mentionate, unele simboluri care sa manifeste identitatea specifica organizatiei ar fi mai mult decat binevenite.

Problema vine insa din mediul socio-economico-juridic in care se manifesta activitatea organizatiei, pentru ca autoironii gen "Traim in Romania si asta ne ocupa tot timpul", dincolo de faptul ca nu sunt constructive, reflecta o dura si trista realitate: exista o disolutie a autoritatii institutiilor care, din pacate,oricat simt civic, al respectului fata de lege, ar exista in mentalul colectiv, face dificila construirea unei institutii care sa fie perceputa, asa cum ar fi normal, ca fiind corecta, puternica si care are aceeasi atitudine fata de toti cetatenii, indiferent de sexul, religia, pozitia sociala sau conturile bacare ale acestora, precum binecunoscutul I.R.S.

Dincolo de aspectele teoretice ale caror importanta nu o putem neglija, trebuie sa acordam atentie si aspectelor pragmatice- avem o problema; cum o rezolvam?!

Acordand atentie in cadrul acestui studiu, in mod particular doar celor doua teme supuse analizei, respectiv managementul organizational si identitatea organizatiei, este momentul sa abordam si unele idei, posibile solutii pentru imbunatatirea activitatii organizatiei supuse evaluarii noastre, cum ar fi:

l        in domeniul public sau privat, birocratia este necesara, ramanand ca managementul organizatiei sa foloseasca birocratia "buna", in folosul/interesul membrilor organizatiei a caror activitate imbunatatita se va reflecta intr-un mod pozitiv asupra calitatii serviciilor oferite publicului.

l        In conditiile in care acceptam criticile intemeiate ale cetatenilor, referitoare la calitatea servicilor publice, este necesara o actiune de implementare in mentalul colectiv a faptului ca pe langa drepturi, ca locuitor al cetatii, exista si obligatii ce decurg din legile si normele legale, care nu se negociaza. Poate ca ar fi momentul ca sa avem si un comportament european nu doar pretentii europene. Ramane de rezolvat problema delicata a modului in care se poate realiza aceasta schimbare de atitudine, avand in vedere aspectele politice ale problemei si impactul lor asupra votului cetateanului.

l        continuarea dezvoltarii infrastructurii si a suportului logistic trebuie sa conduca la rezolvarea cu celeritate a solicitarilor venite din partea cetatenilor

l        institutionalizarea unui patern comportamental bine definit de cadrul legislativ va favoriza luarea unor masuri mai putin placute debitorilor pentru recuperarea  creantelor fara ca impactul negativ sa fie prea mare. Ne referim in mod special popririi asupra conturilor bancare, a veniturilor banesti, de orice forma, sau cazul extrem al sechestrului. Consideram ca luate cu buna credinta si dupa ce au fost epuizate toate variantele amiabile de stingere a debitelor, efectele pozitive ar putea exista.

l        in limitele cadrului legal ce reglementeaza activitatea organizatiei, managementul relatiilor personale poate fi mult mai bine "exploatat" in folosul organizatiei.

l        mediatizarea activitatilor, cu reusitele si problemele cu care se confrunta, ar putea sensibiliza comunitatea careia i se adreseaza.

Concluzionand, consideram ca este necesara dezvoltarea si consolidarea identitatii serviciului ca o organizatie cu o atitudine deschisa spre cetatenii a caror simt civic se manifesta in mod firesc in relatia cu institutia publica, dar si cu o atitudine ferma fata de cei care neaga obligatiile ce-i revin ca locuitor al cetatii sau ca urmare a greselilor pe care le-a facut si care, binenteles, trebuie platite.

Ramane,doar, ca aspectele politico-administrative sa se manifeste ca parghii de sustinere a acestui demers si, nu ca obstacole in calea acestuia.

DAN OPRIS