CULTURA ORGANIZATIONALA

Aplicatii rezolvate

Analizati cazul unei firme care evolueaza intr-un mediu instabil. Ce fel de cultura ar trebui sa aiba aceasta organizatie? Realizati un profil al acestei culturi pe baza celor sase dimensiuni propuse de Hofstede.

Firma "Netpace" nu ar fi rezistat pe o piata competitiva si in continua schimbare ca cea a produselor IT daca ar fi avut o cultura care incurajeaza rigiditatea si stabilitatea. Firma Netspace avea nevoie de angajati capabili sa ofere produse noi si performante. Secretul succesului firmei pe o piata competitiva a fost reprezentat de cultura organizationala care a favorizat si incurajat creativitatea, schimbul de idei, invatarea si adaptarea la schimbare. Directorul general stia ca nu avea nevoie de oameni care doar sa se prezinte la lucru, ci de oameni capabili sa genereze noi idei si sa fie performanti. Angajatii firmei sunt liberi sa vina si sa plece de la lucru atunci cand vor; sunt liberi sa lucreze daca vor si la ei acasa. Independenta si responsabilitatea sunt semne distinctive ale culturii organizatiei. Pentru a-i tine pe angajati sincronizati intre ei, se organizeaza intalniri lunare in care directorul general prezinta rezultatele la care s-au ajuns si noutatile legate de organizatie. Grupul care se ocupa de dezvoltarea produselor tine si el intalniri saptamanale deschise tuturor angajatilor in care se discuta stadiul in care se afla proiectele. Aceste intalniri ajuta sa se genereze un sens de apropiere intre angajati si le permite angajatilor sa fie implicati in organizatie si in activitatea desfasurata de colegii lor. Toti membrii sunt incurajati sa-si exprime parerile, egalitatea este o valoare centrala a firmei. Toti membrii, inclusiv directorul general, lucreaza in spatiu deschis. Firma incurajeaza participarea angajatilor la programe de pregatire, angajatii sunt incurajati sa impartaseasca noile idei cu ceilalti angajati. Poate mai mult decat orice, angajatii nu sunt "pedepsiti" pentru ideile care se dovedesc a nu avea succes. Directorii de la Netpace sunt constienti de faptul ca eroarea este un element central al invatarii si ca perceptia angajatului fata de eroare este vitala pentru a se genera idei noi, revolutionare in firma.

Dupa cum afirma Hofstede cultura depinde pe de o parte de istoria organizatiei (factorii naturali) iar pe de alta parte de natura organizatiei - tipul de productie, modul de organizare, piata economica (factorii structurali). Prin urmare cultura "arata" asa cum "arata" si organizatia si asa cum "arata" trecutul organizatiei. Organizatiile au nevoie de o cultura puternica pentru ca ea intareste strategia si structura de care organizatia are nevoie pentru a fi performanta in mediul in care evolueaza. Cultura organizatiei este forta de adancime care confera putere organizatiei. Managerii influenteaza performanta organizatiei prin optimizarea proceselor, prin imbunatatirea coordonarii intre departamente si intre angajati, prin alegerea unor strategii potrivite. In acelasi timp managerii au o arma "secreta" cu care influenteaza performanta organizatiei. Ea nu este vizibila in bilantul contabil, dar influenteaza cu siguranta performanta organizatiei si a angajatilor sai; este vorba de cultura organizatiei.

Directorul general de la Netpace stia ca are nevoie de oameni inovativi si performanti pentru a rezista pe o piata puternic competitiva. Cu siguranta ca el a optimizat activitatea departamentului de resurse umane pentru a atrage in organizatie oamenii cei mai competenti. Cu siguranta ca a fost interesat de activitatea departamentului de marketing pentru a putea asigura eficienta procesului de atragere si satisfactie a clientilor. Directorul stie insa ca aceasta eficienta nu este suficienta pe termen lung si ca organizatia trebuie sa aiba o cultura puternica pentru a putea sa-si pastreze membrii si sa genereze valori si modele de comportament care sa sprijine inovatia si creativitatea in organizatie. Analiza criteriilor prezentate de Hofstede permite realizarea unor profile care sa identifice tipul de cultura din organizatiei. Profilul ajuta sa se raspunda la intrebari ca: "Cultura organizatiei vine in sprijinul rigiditatii sau a flexibilitatii structurii organizatiei?",,Cultura organizatiei vine in sprijinul inovatiei si acceptarii erorii sau a stabilitatii ?".

Analizam fiecare criteriu pentru organizatia prezentata. In cazul primului criteriu centrare pe rezultate (accentuarea realizarii obiectivelor) versus centrare pe proces (accentuarea dinamicii muncii) se observa ca angajatii organizatiei trebuie sa fie inovativi si sa genereze idei noi. In acest context cultura organizationala sprijina acceptarea erorii si generarea unui climat de munca relaxat in care angajatii sa se bucure de conditiile necesare pentru a genera idei. De aceea, se poate vorbi de o centrare pe proces (accentuarea dinamicii muncii). In ceea ce priveste cel de-al doilea criteriu centrare pe angajat versus centrare pe structura (in acceptiunea considerata deja la capitolul "stiluri de conducere") se observa structura deosebit de flexibila a organizatiei. Angajatii nu au un program rigid de lucru, ei pot, daca doresc, sa lucreze si acasa. De aceea se poate vorbi de o centrare pe angajat. In ceea ce priveste cel de-al treilea criteriu sistem limitat (angajarea si promovarea la locul de munca direct relationate de background-ul social si familia ) versus sistem profesional (viata profesionala separata de viata privata, competenta ca variabila centrala) se poate observa ca firma se centreaza pe competentele angajatului. Flexibilitatea structurii organizatiei sugera oricum ca firma se centreaza pe competentele angajatilor. Calificarea angajatilor, capacitatea lor de a genera idei viabile este fundamentala pentru succesul organizatiei. De aceea, se poate vorbi de un sistem profesional (viata profesionala separata de viata privata, competenta ca variabila centrala). In ceea ce priveste cel de-al patrulea criteriu, sistem inchis versus sistem deschis (termenii "inchis" si "deschis" se refera aici la componenta comunicationala) se poate vedea modul in care se desfasoara intalnirile organizatiei. Firma incurajeaza participarea activa a membrilor organizatiei la intalniri care sunt deschise tuturor membrilor organizatiei si in care toti sunt incurajati sa-si exprime pozitia. De aceea se poate vorbi de un sistem deschis al organizatiei. In ceea ce priveste cel de-al cincilea criteriu, control slab versus control strict din partea nivelelor ierarhice superioare, se poate vedea ca organizatia se sprijina pe valori ca egalitatea. In plus sistemul de lucru cu un orar extrem de flexibil, bazat pe intalniri si discutii, permisivitatea fata de eroare trimit la ideea unui control slab din partea nivelelor ierarhice superioare. In ceea ce priveste diferenta dintre normativism versus pragmatism - cu referire la raportarea fata de produs si de comercializare ( Normativismul presupune respectarea standardelor etice si a procedurile organizationale, pragmatismul insemnand satisfacerea clientului cu orice pret); este din ce in ce mai greu sa se faca o distinctie clara intre cele doua criterii. A devenit din ce in ce mai greu de acceptat lipsa de baza etica a organizatiei. Este vizibil si din afara organizatiilor ca nu mai este permis cel putin acceptarea declarativa a unei lipse de etica in afaceri. Daca centram normativismul in special pe respectarea regulilor organizatiei, fara sa implicam dimensiunea etica, putem afirma ca organizatiile care doresc sa genereze inovatie si care actioneaza intr-un mediu instabil au nevoie de flexibilitate. In acest caz regulile sunt mult mai permisive si centrarea este pe client. Acesta este si cazul organizatiei analizate si de aceea putem vorbi de o centrare pe client. Intrebarea vitala pe care trebuie sa ne-o punem este "La ce ne foloseste (exact) modelul lui Hofstede, ce realitati ale organizatiei ne ajuta sa vedem criteriile folosite?". Modelul ne ajuta sa identificam, in functie de profilul firmei, daca cultura organizatiei este calibrata pe acest profil. Avem cazul unei organizatii care urmareste ca angajatii ei sa fie inovativi. Trebuie sa ne punem intrebarea daca cultura organizatiei sprijina centrarea pe obiective sau pe procese, daca centrarea este pe angajat sau pe structura, daca controlul din partea nivelelor ierarhice superioare este slab sau puternic.

Criteriile ne permit sa realizam o analiza care sa urmareasca mai fidel profilul organizatiei. De exemplu, organizatia are nevoie de o centrare pe proces deoarece activitatea este puternic inovativa si este greu sa stabilim obiective viabile si sa ne centram pe atingerea obiectivelor in aceste conditii. In acelasi timp, trebuie sa luam in calcul si profilul fortei de munca, forta de munca "poate fi inclinata" sa considere aceasta centrare pe proces ca o posibila "relaxare", noi nu trebuie sa ne facem griji, oricum nu ni s-au impus obiective pe care trebuie sa le atingem. Din aceasta cauza este necesar un control mai strict din partea nivelelor ierarhice superioare pentru a contrabalansa lipsa de centrare pe obiective. Se poate vedea astfel ca forta modelului vine din combinarea criteriilor, combinare care permite o calibrare intre profilul organizatiei si cultura sa.

2. Identificati si analizati elementele culturii organizationale intr-o organizatie reala. aplicatie realizata de catre Beatrice Veronica Varca (anul II, studii postuniversitare, 2001-2002).

Exemplul concret propus de lucrarea de fata este o organizatie ce functioneaza in domeniul firmelor de consultanta financiara si juridica. Firma CFJ (i.e. Consultanta Financiara si Juridica), a rezultat in urma unei fuziuni dintre doua firme de rezonanta internationala. Fiecare a venit cu propria cultura organizationala, diferita una de cealalta, provenind din Anglia, respectiv Franta. Este lesne de inteles faptul ca cele doua firme nu au fuzionat doar din perspectiva financiara si juridica; eforturi imense, psihologice si financiare, au fost facute pentru crearea unei culturi organizationale unice si nicidecum divizate, cu valori, norme si simboluri comune. Managementul de varf al organizatiei a hotarat ce anume din cultura vechilor organizatii trebuie pastrat si ce anume eliminat; de asemenea, unde ar fi trebuit sa se introduca lucruri noi si care din punctele comune trebuiau schimbate.

Pornind de la ideea ca orice valoare a unei organizatii si individualitatea ei se bazeaza pe o componenta mitica, in acest caz existand doua companii diferite, nu s-a putut renunta la istoria, miturile, eroii si povestirile ce trimiteau separat la fiecare companie supusa fuziunii, dar s-a facut evident un compromis. Miturile, legendele si istoria nu pot fi create sintetic, si nici nu se pot dezvolta intr-o luna; ele cer timp. Elemente cum ar fi sloganurile, motto-urile, siglele, si simbolurile au fost create pornind de la zero; partea mitica insa, a fost unita, sudata atent pentru ca miturile unei companii sa trimita atat la compania generatoare cat si la compania cu care aceasta a fuzionat, si astfel nimic sa nu se piarda.

Chiar daca in lucrarea de fata ne propunem sa analizam aparitia organizatiei, nu putem sa nu amintim aici cateva elemente ce tin de structura ei. CFJ este o companie de tip utilitar-normativ, prezenta la nivel global in 90% din tarile lumii, adica in zonele Europa Centrala si de Est, America de Sud si de Nord, Asia si zona Pacificului. La nivel international este cotata ca facand parte dintre primele cinci mari companii de consultanta din punct de vedere al numarului clientilor si a cifrei de afaceri. Filiala romaneasca a organizatiei a fost infiintata in 1991 (o companie fuzionata a fost infiintata in 1991, iar cealalta in 1993) fuziunea avand loc in vara anului 1998, la 1 iulie, prilej de organizare de intalniri si receptii pentru celebrarea acestui eveniment.

La nivel global, organizatia numara 135.000 de angajati, pe care ii numeste prietenos "colaboratori", iar in Romania numara circa 600 de membri, personal care isi desfasoara activitatea in patru mari orase ale tarii: Bucuresti, Constanta, Cluj si Timisoara. Printre domeniile de activitate ale companiei se numara: servicii de consultanta juridica si financiara, audit financiar, resurse umane, afaceri imobiliare, managementul taxelor si impozitelor, servicii de management al lichidarilor, privatizarilor si infiintarii de noi companii.

Povestea marcii

In iulie 1998 managementul de varf al firmei rezultate din fuziune a incredintat sarcinile legate de identitatea vizuala a CFJ unui grup de actiune numit Echipa de Management al Marcii Globale (Global Brand Management Team), care a creat si transmis toate conceptele ce tin de elementele vizuale fundamentale ale corporatiei: logo, monograma, culori reprezentative, portretistica, imagini reprezentative, designul brosurilor si al buletinelor informative, forma si marimea caracterelor, modul de asezare a textului in pagina, chiar si stilul scriiturii.

Toate aceste elemente sunt prezentate si detaliate intr-un Indreptar folosit de liderii organizatiei din toate tarile pentru a incorpora imaginea organizatiei in modurile de lucru ale diverselor filiale si pentru a conferi firmei o personalitate unitara la nivel global.

Iata textul cu care se deschide cartea intitulata Povestea Marcii ("the Brand Story") si care evoca credinta fundamentala a corporatiei: "Prezentul marcheaza un nou inceput pentru oamenii si clientii nostri. Fuziunea care a creat CFJ aduce un colectiv de 135.000 de colaboratori intr-o lume noua cu o noua identitate si o noua marca. Am dublat cunoasterea colectivului nostru si am castigat diversitate culturala si profesionala, lucru care promite un potential ce depaseste imaginatia. Nu exista limite in ceea ce putem realiza. Incepand de azi, realizarea acestui potential este o provocare pentru noi toti" .

Se doreste deci crearea unei noi identitati intr-o noua lume ce asteapta realizarea unui potential neasteptat care va purta amprenta unei noi marci. In consecinta orice marca, si cu atat mai mult o noua marca, are nevoie, pentru a se individualiza, de simboluri puternice si rezonante. Povestea marcii este povestea crearii si impunerii simbolurilor si valorilor corporatiei, care, impreuna, au creat un produs unic, numit CFJ.

Elemente materiale: simboluri vizuale

Companiile puternice nu se bazeaza exclusiv pe instrumentele rationale ale managementului stiintific pentru a realiza o productivitate superioara. Ele folosesc cultura - convingeri profunde, valori comune si eroi care le intruchipeaza, diverse ritualuri, simboluri si

ceremonii - pentru a-si formula si sustine majoritatea politicilor, deciziilor si activitatilor. Cultura are, in acest fel, un efect major asupra succesului afacerilor[2].

Intr-o companie cu o cultura puternica - spun Deal si Kennedy - conducatorii stiu ca oamenii sunt aceia care fac afacerile sa mearga si ca mediul de zi cu zi din organizatie are un efect puternic asupra vietii oamenilor. Companiile cu o cultura slaba pun accentul pe produse; companiile cu o cultura puternica pun accent pe indivizii a caror munca culmineaza in aceste produse. Managerii trebuie sa construiasca si sa conduca o cultura care reflecta misiunea companiei si o ajuta sa se ajusteze locului ei pe piata. Companiile care au acordat atentia cuvenita culturii (IBM, Procter & Gamble, Johnson & Johnson) au obtinut consecvent valori ridicate[3].

Printre elementele responsabile de formarea unei culturi sunt si simbolurile.

Simbolul central al corporatiei discutate in lucrare este potirul vazut ca vas receptacul. El simbolizeaza punctul de intalnire a trei elemente fundamentale:

oameni;

cunoastere;

universuri de referinta.

Cele trei elemente dau inteles marcii. Puterea acesteia atinge potentialul maxim numai cand aceste trei elemente se intalnesc.

Potirele simbolizeaza creatia si impartasirea cunoasterii prin interactiunea oamenilor. Forma acestor potire este formata din profilurile a doi oameni. Obiectul solid definit de cele doua profiluri este modelat sau turnat in diferite materiale de diferite culori (portelan, lut alb, lut rosu, marmura, etc.).

Portretele sunt un alt simbol vizual al marcii, dar nu orice portrete ci numai acele fotografii care infatiseaza oameni ale caror trasaturi sugereaza personalitati puternice. Portretistica celebreaza individualitatea si caracterul colaboratorilor corporatiei, contributia pe care o au in organizatie si diversitatea lumilor in care traiesc.

Portretele reprezinta o distantare considerabila de imagistica adesea conventionala adoptata de firmele specializate in prestarea de servicii profesionale si scopul lansarii, este identificarea lor ca ingredient de comunicare puternic atat la nivel intern cat si la nivel extern.

Al treilea element vizual personalizat sunt imaginile lumii. Fotografiile infatiseaza diversele aspecte ale lumii, ilustreaza diversitatea universurilor in care corporatia isi desfasoara activitatea; nu se iau doar repere care evoca asezari geografice ci si cele care evoca lumea tehnicii, artei, stiintei, divertismentului, istoriei, medicinei, economiei, productiei sau a viitorului.

Aceste imagini ale lumii sugereaza realizarile extraordinare - atat cele care tin de creatia unica a naturii si a universului cat si cele iesite din mana omului. Astfel imaginile alese sugereaza concepte selectate de organizatie ca fiind reprezentative pentru identitatea ei: pricepere, atentie pentru detaliu, grija, simplitate, unitate, asociere, indemanare, precizie, putere, continuitate in timp, asumarea riscurilor, spirit competitiv, armonie, modelare, pasiune in munca, camaraderie, spirit de echipa, etc.

Pe langa portretistica, standardele vizuale care modeleaza personalitatea firmei cuprind si fotografia-reportaj, dar si aici, nu orice fel de fotografii, ci doar acelea care ilustreaza o anumita idee de text. Exemple ale unor astfel de fotografii ar fi imagini din birouri, oameni muncind, sau fotografia unei persoane care da un interviu. Fotografiile-

reportaj sugereaza spontaneitate, optimism, onestitate, voie-buna, camaraderie, profesionalism intr-un cuvant, aspecte pozitive si afirmative legate de viata de zi cu zi.

Un alt aspect care tine de individualitatea vizuala a corporatiei este reprezentat de culori care, si ele, reflecta diversitatea universurilor de referinta in care traiesc si isi desfasoara activitatea colaboratorii si clientii firmei. Reproducerea fidela si consecventa acestor culori este vitala pentru crearea si mentinerea unei identitati vizuale puternice. Astfel, culorile care se vor regasi pe orice material (coperti de carte, pixuri, umbrele, tricouri, pliante, etc.) purtand sigla companiei, vor fi urmatoarele: bordo, albastru marin, olive, nisipiu, caramiziu stins, pamantiu si indigo. Pornind de la aceste culori de baza sunt admise variatii in limita a zece nuante. Toate aceste culori impreuna cu nuantele lor adiacente sunt culori stinse care denota seriozitate, profesionalism, stabilitate si decenta, valori pe care corporatia doreste sa le intruchipeze.

Valorile - elemente creatoare ale unei directii comune

Oamenii cu un sistem puternic de valori au directie si tel in viata. Comportamentul lor este usor de inteles pentru ca valorile patrund in aproape tot ceea ce fac. Loialitatea se poate recunoaste usor in comportamentul unei persoane care se conduce dupa aceasta valoare.

Companiile beneficiind de culturi puternice reflecta cu multa hotarare valorile dupa care se conduc. Este de la sine inteles ca ele vizeaza ceva anume. In consecinta este una dintre obligatiile managerilor este sa dea atentie comunicarii si intaririi acestor valori, la toate nivelurile companiei.

Valorile corporatiei luate in discutie sunt foarte noi; compania doreste sa si le insuseasca, sa le invete si astfel, acestea sa se reflecte in majoritatea politicilor si deciziilor firmei. Ele trebuie sa fie comunicate angajatilor prin toate activitatile zilnice si prin comportamentul managerilor. Aflandu-se la inceput de drum, noua companie rezultata in urma fuziunii a facut cunoscute aceste valori (simbolizate pe larg de elementele vizuale discutate anterior) prin reteaua informala Internet numita simbolic "Bridge" (pod/punte de trecere intre angajati - angajati, angajati - clienti, angajati - conducere, etc.) si printr-o serie de publicatii, cum ar fi asa-numita Strategie de Intreprindere.

Trei la numar, valorile vizate sunt urmatoarele: excelenta, lucrul in echipa si spirit de conducere. Iata cum se deschide Ghidul corporatiei la capitolul despre valori: "Pentru a reusi trebuie sa ne dezvoltam ca indivizi si ca afacere, iar valorile noastre ne ajuta sa ne atingem maretia".

Excelenta. "Oferim intotdeauna ceea ce am promis, iar calitatea serviciilor noastre depaseste asteptarile". Perfectiunea presupune urmatoarele subvalori:

Inovatie. "Formulam solutii creative si le traducem in fapte concrete".

Invatare. "Ne dezvoltam in mod continuu cunostintele in domeniul afacerilor".

Agilitate. "Ne indreptam cu repeziciune spre schimbare si ne acceleram miscarile cu flexibilitate si hotarare".

Lucrul in echipa. "Obtinem cele mai bune solutii lucrand in echipa - impreuna cu clientii si colegii nostri". Subvalori:

Relatii. "Construim relatii productive si de lunga durata cu clientii si colaboratorii nostri".

Respect. "Imbratisam diversitatea culturilor, comunitatilor si punctelor de vedere".

Impartasirea de cunostinte. "Impartasim cu generozitate clientilor si colaboratorilor nostri din cunostintele, experienta, resursele si oportunitatile noastre".

Spirit de conducere. "Suntem lideri de piata prin clienti, oameni si gandire". Subvalorile enumerate mai jos compun aceasta valoare care intruchipeaza una dintre ambitiile firmei.

Curaj. "Suntem indrazneti. Luam mereu initiativa si nu fugim de responsabilitate".

Clarviziune. "Stim exact incotro ne indreptam, lucru care ii inspira si ii motiveaza pe cei care merg cu noi".

Integritate. "Suntem demni de respect, iar reputatia ne este fara pata".

Ca orice corporatie care se respecta, cea luata in discutie si-a creat un traseu pe care vrea sa-l urmeze in activitate. Pentru aceasta si-a impus o serie de norme sau principii profesionale, a caror punere in practica are darul de a individualiza compania si de a o face sa se detaseze de concurenta. Iata ambitiile si principiile de realizare a acestora. CFJ isi propune sa fie:

1. Lider global in domeniul serviciilor profesionale.

Valori:

a.   Reputatie

b.   Generozitate: CFJ este angajatorul de cea mai inalta clasa care atrage si intretine indivizii cei mai instruiti de pe piata de munca.

c. Inteligenta.

2. Furnizori de solutii pentru probleme complexe.

a.   Profunzime (in gandire, in servicii, in expertiza);

b.   Munca de echipa;

c.   Comunicare perfecta.

3. Detinatorul celor mai productivi clienti la nivel global, national si local.

a.   Clienti de talie inalta: CFJ lucreaza numai pentru clienti impreuna cu care poate crea capital intelectual si financiar;

b.   Viziune globala (aplicata la nivel local);

c.   Lider: prin clienti, servicii mutuale, angajati, etc.

"YOUR WORLDS, OUR PEOPLE". Acesta este sloganul corporatiei, care nu face decat sa cuprinda in patru cuvinte esenta tuturor principiilor profesionale si spirituale ale firmei, sau, asa cum le numeste cartea intitulata Strategia Corporatiei, imperativele strategice ale firmei:

Corporatia noii cunoasteri

Cel mai bun loc de munca

Arhitectul viitorul nostru

Lider pe pietele de referinta

Mereu mai bun decat concurenta

Am efectuat astfel o mica incursiune in ceea ce numim elementele esentiale ale strategiei corporatiei CFJ. Elementele analizate reprezinta ghidul pentru ascensiunea pe care firma si-o propune. Toate aceste valori, daca sunt bine aplicate, ne indeamna sa ne unim cu organizatia si sa devenim fie clienti, fie colaboratori: "Veniti cu noi. Impreuna putem schimba lumea".

Teme pentru aplicatii

Identificati elemente vizibile ("materiale") ale culturii organizationale (simboluri, motto-uri, ritualuri, uniforme, embleme etc.), precum si elemente non-materiale (valori, norme).

Identificati tipul de cultura predominant in organizatia de apartenenta (tip Putere, tip Rol, tip Sarcina, tip Persoana).

Care sunt elementele strategiei de comunicare prin care s-ar putea schimba cultura unei organizatii? Dezvoltati aplicatia pe o organizatie concreta.

Grila de autoevaluare

Normele unei organizatii cuprind:

a) mituri;

b) ritualuri;

c) regulamente interne.

Indicati singurul raspuns corect.

Cultura tip Sarcina are urmatoarele caracteristici:

a) este specifica organizatiei birocratice;

b) se exprima prin reguli si proceduri de lucru extrem de explicite;

c) pentru indivizi, pozitia ierarhica este principala sursa de putere.

Indicati raspunsurile incorecte.

Cultura tip Persoana se caracterizeaza prin faptul ca:

a) individul reprezinta un punct central;

b) relatiile interpersonale de amicitie sunt dominante;

c) in fruntea organizatiei se afla o singura persoana.

Indicati singurul raspuns corect.